Содержание
Введение 3
1. Смена ценностей в области менеджмента и корпоративная культура 4
2.Коммуникации как связующие процессы реализации упрощенных функций 8
Заключение
15
Список использованной литературы 16
Введение
Значение корпоративной культуры,
которая формирует ценности работников, их настрой по отношению к работе,
фирменного стиля, который является лицом предприятия, особенно возрастает в
условиях рыночной экономики. А так как
большинство предприятий достаточно молоды, а те, которые существуют
достаточно давно, фактически своего стиля не имели, то проблема формирования
организационной культуры и смена корпоративных ценностей чрезвычайно актуальна для российских компаний.
Каждая компания имеет свой, только ей
присущий организационный стиль. У каждой фирмы существуют своя философия и
принципы, особые методы разрешения проблем и принятия решений, своя деловая
практика, свой кодекс ценностей, имеющих наибольшее значение для данной
компании, а также особая система внутренних взаимоотношений Вышеперечисленные
компоненты образуют понятие "организационная культура".
Почти невозможно
переоценивать важность коммуникаций в управлении. Едва ли не все, что делают руководители, чтобы
облегчить организации достижение ее целей, требует эффективного обмена
информацией. Если люди не смогут обмениваться информацией, ясно, что они не
сумеют работать вместе, формулировать цели и достигать их.
Коммуникация пронизывает все виды
деятельности в организации, это важный рабочий инструмент для обеспечения
восприятия индивидами своих организационных ролей и для интеграции
организационных подразделений. Коммуникация представляет средства для выработки
и исполнения решений, осуществления обратной связи и корректировки целей и
процедур деятельности организации в соответствии с требованиями ситуации.
Коммуникации – это связующие нити, объединяющие взаимозависимые части
организации при процессе управления: реализации упрощенных функций, таких как
планирование, организация, мотивация и контроль.
1. Смена ценностей в области менеджмента
и корпоративная культура
У каждой фирмы существуют своя философия и принципы, особые методы
разрешения проблем и принятия решений, своя деловая практика, свой кодекс
ценностей, имеющих наибольшее значение для данной компании, а также особая система
внутренних взаимоотношений Вышеперечисленные компоненты и образуют понятие
"корпоративная культура".
Термин ''корпоративная культура'' имеет
множество трактовок, от самых узких до широких. Большинство из этих трактовок сводится
к тому, что корпоративная культура - это набор наиболее важных предположений,
принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых
организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти
ценностные ориентации передаются индивидом через ''символические'' средства
духовного и материального внутриорганизационного окружения[1].
Основой организационной культуры
являются убеждения и философия компании, определяющая, как ей вести дела, с
обоснованием причин, почему это должно выполняться именно таким образом, а не
иначе.
Корпоративная культура проявляется
в системе ценностей и принципах ведения дела, определяемых руководством
компании, в этических нормах и официальной политике (особенно по отношению к
работникам, профсоюзам, акционерам, покупателям), в традициях организации, в
межличностных отношениях, практике контроля за работой персонала, в четких
установках и кредо компании, отношении к работникам компании и в особой
внутренней среде фирмы. Все это социальные силы, действие некоторых из них
совсем незаметно, но, тем не менее, они объединяют в себе и определяют понятие
"культура организации".
Сильная корпоративная культура, основанная на этических принципах
и общепринятых ценностях, является действительно катализирующей силой на пути к
успеху. Многие менеджеры убеждены, что компания должна заботиться о том, как
ведет свои дела, иначе она подвергает риску свою репутацию, а в конечном итоге
и выполнение поставленных задач. Кодекс этических норм компании имеет целью не
пустить пыль в глаза окружающим, а создать среду с четко выраженными
ценностями и убеждениями и сделать этичное поведение нормой жизни.
Положительные ценности и этические нормы дают позитивный импульс всей
корпоративной культуре.
Компании устанавливают
систему ценностей и этических норм различными способами. Фирмы с давними
традициями и богатым фольклором полагаются на устное внушение и силу своих
традиций. Но существует множество компаний, которые в письменной форме закрепляют
провозглашаемые ценности.
Преимущество подобных кодексов
заключается в том, что они объясняют, что ожидается от сотрудника, и служат
своего рода отправными точками для оценки поведения работника и компании в
целом. Они четко определяют позицию компании. Система ценностей является
краеугольным камнем в построении корпоративной культуры, кодекс поведения — в
создании корпоративной чести[2].
Убеждения компании и ее деловая практика,
лежащие в основе организационной культуры, могут формироваться на основе самых
различных источников. Это могут быть отдельные личности, рабочие группы,
отделы или подразделения компании от самого низа до вершины иерархической
пирамиды. Достаточно часто основные компоненты организационной культуры ассоциируются
с именем основателя компании или первых руководителей, которые возвели их в
ранг философии компании, установили набор принципов, которым организация
должна следовать, разработали политику, стратегию и видение компании.
С течением времени менеджеры и
работники компании также начинают придерживаться этих основных принципов, а
вновь пришедшие на работу вынуждены адаптироваться к ним и следовать их
профессиональным ценностям и опыту. Корпоративная культура, таким образом,
является продуктом внутренних социальных сил; она представляет собой
взаимозависимую систему ценностей и норм поведения, превалирующих в данной
компании.
Когда этические нормы и
ценности определены, они должны быть утверждены и включены в
корпоративную политику, практику и поведение.
Внедрение нового кодекса поведения и системы ценностей
предполагает проведение ряда мероприятий[3]:
- Включение новых ценностей и этических норм в
программу обучения и повышения квалификации персонала.
- При найме персонала уделяется особое
внимания соответствию кандидатов новым ценностям и отказ тем из них, кто не
обладает требуемыми качествами.
- Доведение этических норм и содержания
ценностей до сведения всех сотрудников и объяснение процедуры их принятия.
- Разрешение проблем и
устранение недостатков на всех уровнях управления, начиная с исполнительного
директора и кончая менеджерами низового звена. Сильная поддержка начинаний со
стороны исполнительного директора. Устное распространение новых идей.
Но в то же время корпоративная культура не
является статичной, раз и навсегда установленной формой взаимоотношений в
компании. Кризисы и перемены, происходящие в экономике, нередко приводят к
поискам новых методов ведения дел, новых поведенческих стандартов.
Смена лидеров и руководства
компании также может привести к возникновению новых ценностных ориентиров и
практики, которая изменит культуру фирмы. Причиной изменений в концепции
корпоративной культуры часто является внедрение компании в новую сферу бизнеса,
завоевание новых рынков и ее быстрый рост, сопровождающийся увеличением
численности персонала.
Несмотря на то, что понятие
"корпоративная культура" обычно рассматривают как единое целое, на
фирмах существуют и так называемые субкультуры.
Основные ценности компании,
принципы, методы ведения бизнеса могут значительно изменяться в зависимости от
отдела, географического расположения, подразделения компании или хозяйственной
единицы. Причем упомянутые субкультуры могут вступать в противоречия друг с
другом в случае, если стили менеджмента, философия бизнеса и принципы ведения
хозяйственной деятельности в отдельных подразделениях компании слишком
различны.
Корпоративная культура имеет
множество аспектов, формирующих ее. Принято рассматривать организационную
культуру на основе десяти характеристик[4]:
1) осознание себя и своего места в организации -
проявление или сокрытие своего внутреннего настроения, сотрудничество или
индивидуализм;
2) коммуникационная система и язык общения -
использование устной, письменной, невербальной коммуникации;
3) внешний вид, одежда и представление себя на работе
- наличие униформы или спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика и
т.д.;
4) что и как едят люди, привычки и традиции в этой
области - наличие или отсутствие на предприятии мест питания работников, едят
ли работники разных уровней вместе и т.д.;
5) осознание времени, отношения к нему и его
использование - соблюдение временного распорядка и поощрение этого, степень
точности и т.д.;
6) взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу,
опыту и знаниям, степень формализации отношений, пути разрешения конфликтов)
7) ценности (набор ориентиров человека) и нормы (
предположения и ожидания в отношении определенного типа поведения) - что люди
ценят в своей организационной жизни, и как эти ценности сохраняются;
8) вера во что-то и отношение или расположение к
чему-то - вера в руководство, отношение к коллегам, влияние религии и морали;
9) процесс развития работника и научение
- бездумное или осознанное отношение к работе, процедур информирования
работников, подходы к объяснению причин;
10) трудовая
этика и мотивирование - чистота рабочего места, привычки по работе,
продвижение, разделение или замещение работы, ответственность по работе.
В компании должны быть разработаны меры по усилению
этических норм и правил поведения, а также предотвращению возможных
противоречий. Соответствующие усилия должны быть предприняты в компании
повсеместно, проникая в каждую ее структурную единицу. Каждый работник должен
пройти соответствующую подготовку. Непосредственные руководители на каждом из
уровней управления должны уделять серьезное и постоянное внимание объяснению
работникам того, как ценности и кодексы поведения применяются в их сфере
деятельности. В основном учет ценностей и внедрение этических норм должен
рассматриваться как непрерывный процесс построения корпоративной культуры. Так
или иначе, успех действий по построению корпоративной культуры зависит в основном
от того, насколько хорошо корпоративные ценности и этические стандарты
интегрированы в политику компании, управленческую практику и процедуры на всех
уровнях иерархии.
2. Коммуникации как связующие процессы
реализации упрощенных функций
Управление следует рассматривать как
процесс взаимосвязанных непрерывных действий по формированию и использованию
ресурсов организации для достижения ею своих целей. Эти действия называются
управленческими функциями. Функции управления — это относительно
самостоятельные, специализированные и обособленные виды управленческой
деятельности.
Все виды управленческой деятельности
можно подразделить на четыре основные упрощенные функции управления[5]:
- планирование (выбор целей и план действий
по их достижении);
- организация (распределение задач между
подразделениями или работниками и установление взаимодействия между ними);
- мотивация (стимулирование исполнителей к
осуществлению запланированных действий и достижению поставленных целей);
- контроль
(соотнесение реально достигаемых или достигнутых результатов с
запланированными).
Эти четыре основные функции
управления объединены связующими процессами коммуникации и принятия решений.
Для выполнения всех функций управления
необходимы принятие решений, а также обмен информацией для выработки правильных
решений, понятных для всех членов организации.
Основу процесса управления
составляют взаимодействие между элементами управленческой структуры –
подразделениями, должностями, отдельными лицами, осуществляемое с помощью
соединяющих их коммуникационных каналов, создаваемых в процессе личных
контактов, обмена документами, функционирования электронных средств связи и т. п. По содержанию такое взаимодействие
может быть информационным, административным или техническим.
В рамках информационного взаимодействия
субъекты управленческой деятельности обмениваются сведениями, необходимыми для
принятия решений. Эти сведения бывают официальными, закрепленными юридически, и
неофициальными, не обладающими никаким правовым статусом, но помогающим
ориентироваться в ситуации.
В процессе административного
взаимодействия вышестоящие звенья управленческой структуры передают нижестоящим
управленческие полномочия и ответственность, различные распоряжения,
инструкции, рекомендации, получают от них отчеты, осуществляют процесс
контроля.
По своему назначению
административное взаимодействие бывает координационным и интеграционным. С
помощью первого, которые осуществляют межфункциональные
органы – комитеты, социальная группа, стратегические хозяйствующие центры и т.
п., обеспечивается добровольное согласование интересов в отдельных звеньев
управленческой структуры и поддерживается единство их автономных действий. С
помощью вторых происходит объединение элементов управленческой структуры в
единое целое и их подчинение руководящему центру организации -–совету
директоров, правлению, штаб-квартире[6].
Техническое взаимодействие между
субъектами управленческой структуры
реализуется в процессе их участия в практической деятельности, например,
в подготовке проведения совещаний, переговоров, обмене опытом, ведение
делопроизводства, сборе, фиксации,
хранения, выдаче различного рода документов и пр.
По характеру взаимодействие в
организации может быть прямым и
косвенным. Прямое основывается на контактах сторон. Косвенное подразумевает,
что одна из сторон создает условия, при которых другая, несмотря на отсутствие
каких бы то ни было команд, выполняет
требующиеся от нее действия.
Если при контактах между элементами управленческой
структуры отсутствует промежуточное звено, говорят о непосредственном взаимодействии. Однако сегодня в крупных
организациях оно возможно в ограниченных
масштабах, и в большинстве случаев субъекты взаимодействуют опосредованно, то
есть через кого-то, скажем, через заместителей или руководителей низового
уровня.
Совокупность каналов, с помощью
которых осуществляется взаимодействие субъектов управления, образует его
коммуникационную структуру, которая может быть глобальной, когда охватывает
организацию в целом, и локальной, если относится только к одной ее части, например,
подразделению.
Осуществление взаимодействия только
через одно какое-то центральное звено означает, что коммуникационные структуры
является централизованной, а само это звено выступает в качестве не только
посредника, но и источника и контролера коммуникаций, имеющих в основном форму
вертикальных связей.
В то же время структура
коммуникаций может быть полицентричной,
предполагающей наличие нескольких равноправных субъектов, осуществляющих
концентрацию и перераспределение информации, или децентрализованной, когда
большая ее часть (обычно по содержанию
второстепенная) минует центральное звено.
Наличие в коммуникационной
структуре параллельных и пересекающихся каналов свидетельствующих о ее
сложности, дающей гарантии того, что желаемое взаимодействие состоится даже в
условиях тех или иных сбоев и неполадок
в ней. В то же время в сложной структуре заложена потенциальная возможность
искажения обмениваемой информации.
Рассмотрим теперь более подробно
сами коммуникационные каналы, связывающие отдельные элементы управленческой структуры, которые выступают в
роли источников, получателей, посредников, контролеров управленческой
информации.
Прежде всего эти каналы различаются техническими
возможностями, например, пропускной способностью, то есть реальной величиной
информации, которая может проходить через них за единицу времени, скоростью ее
движения и возможными потерями.
Другой характеристикой каналов
является направленность коммуникации. Она может быть односторонней, когда,
например, управленческая информация движется только в одном направлении – от
источника к получателю (доска приказов в организации), или двусторонней, скажем
при беседе, в процессе которой имеет место обратная связь и получатель
информации может должным образом доводить свою реакцию до сведения отправителя.
Коммуникационные каналы внутри
организации могут быть формальными и неформальными. Первые связывают между
собой должности или подразделения, а вторые – частных лиц. По формальным
каналам осуществляются передача только официальной информации; по неофициальным
– как официальной, так и личной.
Если коммуникационные каналы
связывают элементы управленческой структуры, принадлежащие к различным ее
уровням, они являются вертикальными, а если к одному – горизонтальными. Каналы,
связывающие элементы, относящиеся не только к разным уровням, но и к различным
частям структуры могут быть названы
диагональными. Обычно они предназначены для осуществления не
административных, а в основном информационных
и технических связей между участниками различного рода комитетов,
комиссий, специальных групп. Большинство горизонтальных и диагональных каналов
сегодня еще относятся к разряду неофициальных или полуофициальных.
По вертикальным каналам сверху вниз
передаются команды и инструкции, а в обратном направлении – отчеты о
проделанной работе и, если позволяет сложившийся стиль управления – советы и
рекомендации руководству. Поскольку работники разных уровней не всегда понимают
и представляют себе работу друг друга, при обмене информацией между ними имеют
место ее значительные потери. Исследования показывают, что в крупных
организациях и переходе от одного уровня к другому теряется до 30% информации,
а в целом по цепочке при движении сверху вниз ее потери достигают 80%, а снизу
вверх – 90%.
Горизонтальные каналы
непосредственно связывают разные по положению или статусу элементы организации,
обеспечивают наиболее эффективное решение общих проблем за счет повышения
оперативности этого процесса, возможности действовать инициативно и
самостоятельно с учетом конкретной ситуации. Поскольку сотрудники одного
уровня, даже работающие в разных подразделениях лучше знают и понимают проблемы
друг друга (не в последнюю очередь благодаря неформальным контактам), потери
информации здесь не столь велики – обычно не более 10%[7].
Коммуникационный процесс – это
обмен информацией между двумя или более людьми.
Основная цель коммуникационного
процесса – обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена, то
есть сообщения. Однако сам факт обмена информацией не гарантирует эффективности
общения участвовавших в обмене людей.
В процессе обмена информацией можно
выделить четыре базовых элемента:
1. Отправитель, лицо, генерирующее идеи или собирающее
информацию и передающее ее.
2.Сообщение, собственно информация, закодированная с
помощью символов.
3.Получатель, лицо, которому предназначена информация
и которое интерпретирует ее. При обмене информацией отправитель и получатель
проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача – составить сообщение и
использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе его стороны поняли
и разделили исходную идею. Это трудно, ибо каждый этап является одновременно
точкой, в которой сигнал может быть искажен или полностью утрачен.
Процесс коммуникации состоит из
следующих этапов:
1. Зарождение
идеи.
2. Кодирование
и выбор канала.
3. Передача.
4. Декодирование.
На этапе отправления отправитель проектирует
и кодирует информацию, предназначенную для передачи участникам процесса, т. е.
он определяет себя как индивида («кто я такой») и формирует смысл того, что он
хочет передать.
Далее
информация, предназначенная для передачи, кодируется. Сначала выбираются
носители информации (звук, свет, температура, запах, вкус, физические
действия), которые затем организуются в определенную форму (речь, текст,
рисунок, поступок и т. д.). Таким
образом, формируется послание. При этом отправитель рассчитывает, что оно
должно быть воспринято адекватно закодированному в нем значению.
Послание посредством передатчика
(человека, технического средства, химического или физического состояния)
поступает в передающий канал, доводящий его до адресата. Как только передача
послания или сигнала началась, в этот момент заканчивается этап отправления и
начинается этап получения передаваемой информации. Канал выводит послание на
приемник, который фиксирует получение данного послания. Тот, кому было
адресовано послание, называется получателем. Он осуществляет фиксацию
полученного послания и раскодирование его в понятное значение. Под
раскодированием подразумеваются восприятие послания, его интерпретация и
оценка. В основном послания бывают искаженными. Это связано с наличием в
процессе коммуникации шума. Его источниками могут быть как средства
коммуникационного процесса, так и организационные составляющие (многоуровневость, масштаб управляемости и т. д.). Последним
этапом коммуникационного процесса является обратная связь при обмене участников
процесса ролями. Весь цикл повторяется, но в другом направлении. Обратная
связь—это ответ получателя на послание. Она дает возможность отправителю
узнать, дошло ли послание до адресата и в каком значении. Обратная связь может
быть выражена и в иной кодовой системе, чем полученное послание.
Заключение
Как
показывает сегодняшняя действительность, в практике управления на российских
предприятиях все более возрастает значение такого понятия, как организационная
(корпоративная) культура, которая представляет собой систему материальных и
духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной
корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в
социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии,
восприятии себя и окружающей среды.
К
основным составляющим оргкультуры можно отнести
ценности (как позитивные, так и негативные), установки, приоритеты работников,
связанные с их работой в данной организации, систему отношений, определяющую
восприятие работниками своей работы и организации, в которой они работают,
поведенческие нормы, определяющие действия и поведение работников, и действия и
поведение работников в конкретных ситуациях.
Но
в то же время корпоративная культура не является статичной, раз и навсегда
установленной формой взаимоотношений в компании. Кризисы и перемены,
происходящие в экономике, нередко приводят к поискам новых методов ведения
дел, новых поведенческих стандартов.
Так же в заключении хотелось отметить, что
коммуникация является жизненно важной системой организации: если каким-то
образом ликвидировать потоки сообщений в организации, она прекратит свое
существование. Коммуникации – это связующие нити, объединяющие взаимозависимые
части организации. Коммуникация представляет средства для выработки и
исполнения решений, осуществления обратной связи и корректировки целей и
процедур деятельности организации в соответствии с требованиями ситуации. Так
же можно отметить, что коммуникации осуществляются в сильно регламентированных
условиях, когда на процесс коммуникации воздействует организационная структура.
Список использованной литературы
1. Багриновский К.А. Корпоративная культура в современной экономике России // Экономика
России 21в .2004г., №2.
2. Виханский
О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. - М.:
Изд-во МГУ, 1995.
3.
Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент – М.:
Гардарика, 1998.
4.
Веснин О.С. Основы менеджмента. – М.: Пресс, 1996.
5.
Джи Б. Имидж фирмы. Планирование, формирование, продвижение. - СПб.:
Питер, 2000.
6.
Дубинина М.В. Корпоративная этика как инструмент социального менеджмента // журнал
Менеджмент в России и за рубежом 2002г., № 3.
7. М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури.
Основы менеджмента. – М.: Дело, 1992.
8. Семенов
А.К, Маслова Е.Л. Психология и этика менеджмента и бизнеса. - М.:
''Маркетинг'', 1999.
9. Томпсон А.А. и др. Стратегический
менеджмент. – М., 1998 г.
10. Яхонтова
Е.С. Управление ценностями как элемент управления человеческими ресурсами
компании // Менеджмент в России и за рубежом.2003г., № 4.
Обзор периодики.
Отметим наиболее
интересные замечания периодической
печати по интересующей нас теме.
В статье «Корпоративная культура в
современной экономике России» (журнал «Экономика России 21в».2004г., №2) Багриновский К.А. ставит вопрос: « Как понимать термин
«корпоративная культура»?
В основе
успехов и неудач предприятия часто лежат причины, прямо или косвенно
относящиеся к его корпоративной культуре. Стиль руководства, психологический
климат в коллективе (в communuty — по американской
терминологии), сложившийся имидж предприятия влияют на производительность труда
и, в конечном итоге, на конкурентоспособность продукции, на объём прибыли и
т.д. Следовательно, менеджер должен предвидеть последствия своих решений для
внутриорганизационных взаимоотношений и для репутации предприятия. В передовых
корпорациях управление технической подготовкой производства, самим
производством, снабжением, качеством удачно сочетается с претворением в
жизнь кодекса поведения своих сотрудников, отражающего базовые цели корпорации
и этические ценности.
В понимании
сути и в представлении о том, что такое и какой должна быть корпоративная
культура, много субъективного. Понятие корпоративной культуры, её принципы и
признаки описываются как «среда, атмосфера, в которой мы пребываем, всё, что
нас окружает, с чем (и кем) мы имеем дело на работе». Если следовать такому
пониманию, то корпоративная культура — система материальных и духовных
ценностей, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации,
отражающих её индивидуальность и проявляющихся в поведении, взаимодействии,
восприятии себя и окружающей среды.
Современный
подход к культуре предпринимательства базируется на моделях стран с развитой
рыночной экономикой, где основное внимание уделяется факторам духовной
культуры, что связано с высоким уровнем обеспечения материальными элементами
культуры. Но такой взгляд не вполне адекватен российской действительности, где
сильны различия в экономических, политических, правовых и других условиях
существования предпринимательства, внутренней и внешней среды предприятий».
Дубинина
М.В. в своей статье «Корпоративная этика как инструмент
социального менеджмента» (журнал Менеджмент в России и за рубежом 2002г., № 3)
приводит пример различия между корпоративной культурой и ценностями в
менеджменте различных стран: «Культура и этика корпорации не являются
изолированным феноменом. В последнее время объектом пристального внимания стали
межстрановые различия в характере трудовых отношений
и корпоративной этике. Особенно успешной следует признать японскую практику. В
США и европейских странах даже возник особый феномен, прозванный «японизацией (тойотизацией)
менеджмента». И трудно найти такую развитую западную страну, где бы не пытались
внедрить японские «кружки качества». Мода на японский стиль управления не
прошла и по сей день. Но наступил период некоторого отрезвления, выявилась
ограниченность механического перенесения форм организации трудовых отношений на
инородную почву. Это в полной мере касается и России, имеющей свои цивилизационные особенности».
Как отмечает Яхонтова
Е.С. в статье «Управление ценностями как
элемент управления человеческими ресурсами компании» (журнал «Менеджмент в России
за рубежом» 2003г, № 4): «Современная организация представляет собой открытую
систему, залогом выживания и развития которой является способность успешно
адаптироваться к постоянным изменениям политико-правовых,
социально-экономических и технических условий. Умения менеджмента вычленять и
использовать те общечеловеческие ценности, которые повышают адаптивные
способности и создают конкурентные преимущества компании при взаимодействии с
клиентами и потребителями, заказчиками и поставщиками, партнерами и инвесторами.
Это позволяет менеджменту в условиях диалога апеллировать к общим
ценностям, что определяет создание благоприятной атмосферы сотрудничества на
основе общности интересов. Так, призыв одной из российских пивоваренных
компаний поддержать российскую сборную по футболу находит душевный отклик
многомиллионной армии футбольных болельщиков, что помогает ей продвигать свою
продукцию на рынках в условиях жесткой конкуренции.
Еще больше
преимуществ получает менеджмент при использовании общих, организационных
ценностей в управлении персоналом. Культивирование и использование общих
ценностей в кадровой политике способствует интеграции всех категорий работников
на основе приверженности стратегии, правил и норм компании».
Яхонтова
Е.С. делает вывод: «Управление ценностями как элемент управления человеческими
ресурсами включает в себя
выявление, формирование и культивирование ценностей, которые, с одной
стороны, соответствуют стратегии компании, с другой стороны, разделяются теми,
кто представляет собой человеческий ресурс реализации выбранной
стратегии. Управление ценностями ориентировано на внешнюю среду и
на внутреннюю среду компании».
[1] Веснин О.С. Основы менеджмента. – М.: Пресс, 1996., с. 78
[2] Джи Б. Имидж фирмы. Планирование, формирование, продвижение. - СПб.:
Питер, 2000.
[3] Семенов А.К, Маслова Е.Л. Психология и этика
менеджмента и бизнеса. - М.: ''Маркетинг'', 1999., с. 94
[4] Джи Б. Имидж фирмы. Планирование, формирование, продвижение. - СПб.:
Питер, 2000.
[5] Виханский
О. С., Наумов А. И. Менеджмент – М.: Гардарика, 1998,
с. 67
[6] Веснин О.С. Основы менеджмента. – М.: Пресс, 1996., с. 124
[7] Виханский
О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. - М.:
Изд-во МГУ, 1995., с. 132