Министерство образования Российской Федерации

Хабаровский государственный технический университет

Контрольная работа

Дисциплина: «Менеджмент»

Вариант №13.

Тема: 1. Мотивация, ее содержательные и процессуальные теории.

2. Требования к тактическим планам. Тактические приемы управления временем, пространством и обязанности

Выполнил студент     курса   

№ зачетной книжки

Фамилия

Имя

Отчество

Проверил:

Хабаровск 2004 г.

Содержание

1. Мотивация, ее содержательная и процессуальная теории................................ 3

2. Требования к тактическим планам. Тактические приемы управления временем, пространством и обязанности.............................................................................. 14

Список литературы............................................................................................... 21

 

1. Мотивация, ее содержательная и процессуальная теории

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно или же неосознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакцию на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием.

Принимая во внимание сказанное, можно попытаться дать более Детализированное определение мотивации.

Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.

Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие. В частности, если мотив вызывает действия по устранению потребности, то у различных людей эти действия могут быть совершенно отличны, даже если они испытывают одинаковую потребность. Мотивы поддаются осознанию. Человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя их из своей мотивационной совокупности.

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека. Поэтому мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления им определенных действий. Мотивационная структура человека обладает определенной стабильностью. Однако она может меняться, в частности, сознательно в процессе воспитания человека, его образования.

Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в  нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования.

В зависимости от того, что преследует мотивирование, какие задачи оно решает, можно выделить два основных типа мотивирования.

Первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату. При данном типе мотивирования надо хорошо знать то, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям, и то, как вызывать эти мотивы. Этот тип мотивирования во многом напоминает вариант торговой сделки: «Я даю тебе, что ты хочешь, а ты даешь мне, что я хочу». Если у двух сторон не оказывается точек взаимодействия, то и процесс мотивирования не сможет состояться.

Второй тип мотивирования своей основной задачей имеет формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта мотивирования мотивы действий человека, и наоборот, ослабить те мотивы, которые мешают эффективному управлению человеком. Этот тип мотивирования носит характер воспитательной и образовательной работы и часто не связан с какими-то конкретными действиями или результатами, которые ожидается получить от человека в виде итога его деятельности. Второй тип мотивирования требует гораздо больших усилий, знаний и способностей для его осуществления. Однако и его результаты в целом существенно превосходят результаты первого типа мотивирования. Организации, освоившие его и использующие в своей практике, могут гораздо успешнее и результативнее управлять своими членами.

Первый и второй типы мотивирования не следует противопоставлять, так как в современной практике управления прогрессивно управляемые организации стремятся сочетать оба эти типа мотивирования.

Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде шести следующих одна за другой стадий. Естественно, такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет столь четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации. Однако для уяснения того, как разворачивается процесс мотивации, какова его логика и составные части, может быть приемлема и полезна ниже приводимая модель.

Первая стадия - возникновение потребностей.

Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает «требовать» от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения. Потребности могут быть самыми различными. Условно их можно разбить на три группы:

-         физиологические;

-         психологические;

-         социальные.

Вторая стадия - поиск путей устранения потребности.

Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.

Третья стадия - определение целей (направления) действия.

Человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов:

-         что я должен получить, чтобы устранить потребность;

-         что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;

-         в какой мере я могу добиться того, чего желаю;

-         насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.

Четвертая стадия - осуществление действия.

На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые в конечном счете должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей.

Пятая стадия - получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

Шестая стадия - устранение потребности.

В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

Теории содержания мотивации анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. В значительной мере фокус этих теорий сконцентрирован на анализе потребностей и их влиянии на мотивацию. Эти теории описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности. В данных теориях делается попытка дать ответ на вопрос о том, что внутри человека побуждает его к деятельности. Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются:

1)    теория иерархии потребностей, разработанная Маслоу;

2)    теория ЕКС, разработанная Альдерфером;

3)    теория приобретенных потребностей МакКлелланда,

4)    теория двух факторов Герцберга.

Очевидно, что поведение человека зависит от того, какие потребности заставляют его действовать, к чему он стремится, что хочет получить и какие у него для этого есть возможности. Однако даже если предположить, что все это хорошо известно (хотя это явно утопическое предположение), все равно нет гарантии того, что удастся совершенно точно понять мотивацию человека. И, очевидно, это тем более трудно сделать в ситуации, когда всего узнать о потребностях и устремлениях человека невозможно. Тем не менее из этого никак не следует, что мотивационный процесс не может быть осознан и управляем. Существует целый ряд теорий, которые говорят о том, как строится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов. Теории данного типа составляют группу теорий процесса мотивации. Самая общая концепция мотивации сводится к следующим положениям. Человек, осознав задачи и возможное вознаграждение за их решение, соотносит эту информацию со своими потребностями, мотивационной структурой и возможностями, настраивает себя на определенное поведение, вырабатывает определенное расположение и осуществляет действия, приводящие к конкретному результату, характеризующемуся определенными качественными и количественными характеристиками.

Данная схема очень общая, так как она не раскрывает ни механизма вознаграждения, ни собственно содержания вознаграждения, сущности и содержания оценки, ни превращения оценки в решение. В современной управленческой мысли и практике существует ряд теорий, которые достаточно подробно и на операционном уровне описывают процесс мотивации. В данном параграфе мы рассмотрим четыре таких теории. Это теория ожидания, теория постановки целей, теория равенства и теория партисипативного управления.

Теория ожидания.

Поведение человека постоянно связано с выбором из двух или нескольких альтернатив. От того, чему человек отдает то или иное предпочтение, зависит что и как он делает, как он себя ведет и каких результатов он добивается. Теория ожидания разработана для того, чтобы дать ответ на вопрос, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими альтернативами, и насколько он смотивирован добиваться результата в соответствии со сделанным выбором. В самом обобщенном виде теорию ожидания можно сформулировать как учение, описывающее зависимость мотивации от двух моментов: как много человек хотел бы получить и насколько возможно для него получить то, что он хотел бы получить, в частности, как много усилий он готов затрачивать для этого. Например, начинающий бизнесмен из провинции приезжает на переговоры о начале совместного бизнеса с представителями крупных фирм, расположенных в городе, являющемся признанным центром деловой активности. Для поддержания своего реноме он не будет останавливаться в гостинице, имеющей репутацию второсортной, хотя и являющейся дешевой. В то же время у него нет средств, чтобы остановиться в шикарной гостинице. Поэтому, по-видимому, он остановится в такой гостинице, которая является достаточно престижной и на проживание в которой у него хватит средств.

Теория ожидания своими корнями уходит в тридцатые годы и связана в значительной мере с разработками Курта Левина. Основными же разработчиками собственно концепций ожидания применительно к мотивации и поведению человека в организации можно назван. В. Врума, а также Л. Портера и Э. Лоулера.

Процесс мотивации по теории ожидания складывается как бы из взаимодействия трех блоков:

1)    усилия,

2)    исполнение;

3)    результат.

Теория ожидания изучает и описывает взаимодействие этих трех блоков. При этом усилия рассматриваются как следствие и даже результат мотивации. Исполнение рассматривается - как следствие взаимодействия усилий, личных возможностей и состояния среды, а результат, как функция, зависящая от исполнения и от степени желания получить результаты определенного типа.

Теория ожидания объясняет то, как строится процесс мотивации человека к деятельности, исходя из увязки в единое целое представлений человека о необходимых для выполнения работы усилиях, ее практическом исполнении и результатах, ожидаемых в ответ на выполненную работу. При этом ключевыми точками концентрации внимания теории являются:

1)    ожидания по цепочке «усилия - исполнение»;

2)    ожидания по цепочке «исполнение - результаты второго уровня»,

3)    валентность результатов.

В соответствии с теорией ожидания, мотивация человека к исполнению работы зависит от того, насколько он заинтересован или не заинтересован выполнять ее, насколько работа привлекательна для него. Принимая решение по поводу того, что делать и какие усилия затрачивать, человек обычно отвечает самому себе на вопрос, касающийся того, насколько нужно ему это делать. То есть при выборе альтернативы человек думает о том, если он поведет себя соответствующим образом, будет соответствующим образом исполнять работу, приведет ли это к определенному результату первого уровня. В этом случае у него формируется ожидание результата первого уровня. Кроме этого, человек отвечает на вопрос о том, что он получит в результате успешного выполнения работы (рис. 1).

 

Ожидания результатов

второго уровня

Валентность

результата

Ожидания результатов

Вознаграждение Наказание (удовлетворенность)

второго уровня

Валентность

результата

Рис. 1. Схематическое отображение теории ожидания

Теория постановки целей.

Теория постановки целей исходит из того, что поведение человека определяется теми целями, которые он ставит перед собой, так как именно ради достижения поставленных перед собой целей он осуществляет определенные действия. При этом предполагается, что постановка целей - это сознательный процесс, а осознанные цели и намерения - это то, что лежит в основе определения поведения человека. Корни этой теории в определенном смысле уходят в разработки Ф. Тейлора, однако ведущим разработчиком данной теории является Эдвин Лок. Считается, что направленное распространение данной теории началось после завершения им в 1966 г. диссертационной работы. Первым основополагающим трудом по теории постановки целей считается опубликованная в 1968 г. Эдвином Локом статья «О теории мотивирования и стимулирования целями». Значительный вклад в разработку этой теории внес Т. Райен, а также коллега Лока Г. Латэм. Говоря об истории становления теории постановки целей, необходимо отметить, что до Лока в 50-е гг. ряд положений управления с помощью целей был выдвинут в трудах Дракера и МакГрегора в рамках теории управления с помощью целей.

В общем виде базисная модель, описывающая процесс постановки целей, выглядит следующим образом. Человек с учетом эмоциональной реакции осознает и оценивает события, происходящие в окружении. На основе этого он определяет для себя цели, к достижению которых он намерен стремиться, и, исходя из поставленных целей, осуществляет определенные действия, выполняет определенную работу. То есть ведет себя определенным обрядом, достигает определенного результата и получает от этого удовлетворение (рис. 2).

В теории постановки целей при рассмотрении зависимости исполнения от целей подчеркивается, что качество исполнения зависит не только от определяемых целью усилий работника, но и от двух групп факторов:

1)    организационные факторы,

2)    способности работника.

При этом данные группы факторов могут влиять не только на качество и содержание исполнения, но и на цели, оказывая тем самым опосредованное влияние на мотивацию и, следовательно, дополнительное влияние на исполнение. Так, например, если в работе слабо присутствует обратная связь от результатов труда, то это может снижать степень влияния цели на усилия работника по выполнению работы.

 

Рис. 2. Схема модели процесса мотивации посредством постановки целей

Последним шагом процесса мотивации в теории постановки цели является удовлетворенность работника результатом. Особое значение данного шага состоит в том, что он не только завершает цепочку процесса мотивации, но и является исходным для осуществления следующего цикла мотивации.

В теории констатируется, что если в результате действий получен позитивный для субъекта результат, то он получает удовлетворение, цели утверждает, что удовлетворенность или же неудовлетворенность определяется двумя процессами: внутренним по отношению к человеку процессом и внешним.

Внутренние процессы, приводящие к удовлетворенности, в основном связаны с тем, как человек оценивает полученный им результат с точки зрения соотнесения его с поставленной целью. Если цель достигнута, выполнена взятая на себя задача, то человек испытывает чувство удовлетворенности. Если же нет, то это вызывает неудовлетворенность. Данное обстоятельство порождает определенное противоречие в постановке цели. Как уже говорилось, чем выше и сложнее цель, тем выше уровень исполнения. В то же время высокая цель может с большей вероятностью привести к тому, что она не будет достигнута, а следовательно, человек будет ощущать чувство неудовлетворенности, расстройства. Это в свою очередь может привести к стремлению брать более низкие цели, отказываться от постановки или принятия сложных целей. Поэтому важно на стадии постановки цели очень серьезно подходить к данной проблеме.

Внешними процессами, влияющими на удовлетворенность или же неудовлетворенность человека достигнутыми результатами, являются процессы реакции на результаты труда со стороны окружения, оценка окружением исполнения. Если окружение позитивно реагирует (благодарность руководства, продвижение по службе, повышение оплаты, похвала коллег и т. п.), то это вызывает удовлетворение, если нет, то приводит к неудовлетворенности.

Теория равенства.

Одним из постоянных стремлений людей является желание получать справедливую оценку своим действиям. Люди, хотя и не в одинаковой степени, желают, чтобы к ним относились справедливо. При этом справедливость связывается с равенством, в сравнении с отношением к другим и оценке их действий. Если человек считает, что к нему подходят так же, как к другим, без дискриминации, оценивают его действия с тех же позиций, что и действия других, то он ощущает справедливость отношения к себе и чувствует себя удовлетворенным. Если же равенство нарушается, если отдельные члены организации получают незаслуженно высокую оценку и вознаграждение, то человек чувствует себя обиженным, и это приводит к расстройству и неудовлетворенности. При этом неудовлетворенность может наступить даже тогда, когда человек получает высокое по отношению к затратам его труда вознаграждение. Влияние данного момента на взаимоотношение человека с организацией положено в основу одной из теорий мотивационного процесса - теории равенства.

Основателем теории равенства является Стейси Адамс, который на основе исследований, проведенных им в компании «Дженерал Электрик», сформулировал положения этой теории. Основная идея теории равенства состоит в том, что в процессе работы человек сравнивает то, как были оценены его действия, с тем, как были оценены действия других. И на основе этого сравнения в зависимости от того, удовлетворен ли он своей сравнительной оценкой или нет, человек модифицирует свое поведение.

Теория равенства исходит из того, что в процессе сравнения, хотя и используется объективная информация, например, величина заработной платы, сравнение осуществляется человеком на основе его личного восприятия и своих действий, и действий людей, с которыми он проводит сравнение. Теория равенства оперирует следующими основными категориями. Индивид - человек, который рассматривает оценку организацией его действий с позиций справедливости и несправедливости. Сравниваемые лица - отдельные люди и группы людей, по отношению к которым индивид проводит сравнение оценки своих действий. Воспринятое вознаграждение индивида - объединенная сумма вознаграждения, полученная индивидом за отдельные результаты деятельности. Данная величина носит субъективный характер, является результатом восприятия индивидом вознаграждения своих действий и может включать такие отдельные «вознаграждения», о которых организация не имеет представления. Воспринятое вознаграждение других - сумма всех вознаграждений, которые в представлении индивида получили сравниваемые лица. Эта оценка также носит субъективный характер, так как базируется на информации отдельных данных, а иногда и слухах, которые получил индивид.

Воспринятые затраты индивида - восприятие человеком того, что он внес со своей стороны для осуществления действий и получения результата. В данную категорию включаются не только непосредственные затраты трудовых усилий и другие непосредственные вложения со стороны индивида, но и такие персональные характеристики, как квалификационный уровень, продолжительность работы в организации, возраст, социальный статус и т. п. При этом человек сам формирует набор составляющих своего вклада независимо от того, считают ли другие, что отдельные составляющие этого набора внесли вклад в получение конечного результата. Воспринятые затраты других - представление индивидом о совокупной величине затрат, вклада, осуществленного сравниваемыми лицами. Норма - отношение воспринятых затрат к воспринятому вознаграждению. Выделяется два типа норм. Норма первого типа отражает соотношение воспринятого вознаграждения индивида к воспринятым затратам индивида. Норма второго типа отражает отношение воспринятого вознаграждения других к воспринятым затратам других.

Теория равенства говорит, что для человека очень важно то, как соотносится его норма с нормой других. Если нормы равны, то человек, даже и при меньшем вознаграждении, ощущает справедливость, так как в данном случае имеется равенство. Если его норма ниже, то он считает, что его вознаграждают недостаточно. Если же его норма выше, то он считает, что его излишне вознаграждают.

Имеющее место в управленческой практике представление, что неравенство подталкивает людей на увеличение исполнительских результатов, что состояние равенства демотивирует людей добиваться больших результатов, в принципе неверно. Как утверждается в теории равенства на основе проведенных эмпирических исследований, человек испытывает чувство удовлетворенности, если соблюдается равенство. Поэтому он стремится к поддержанию этого состояния. Равенство плохо тогда, когда общий уровень исполнения низок. В этом случае равенство будет приводить к сохранению этого уровня. Если же общий уровень исполнения высок, равенство является важным мотивирующим фактором успешной работы членов организации.

2. Требования к тактическим планам. Тактические приемы управления временем, пространством и обязанности

Тактическое планирование представлено краткосрочными и оперативными планами.

Краткосрочные планы.

Они охватывают годовой период и в них конкретизируются задания перспективных планов на соответствующий год с распределением по кварталам с вовлечением дополнительных резервов.

Годовые планы разрабатываются на основе изучения рыночной ситуации (конъюнктура, цены, характер конкуренции) и прогноза сбыта, исходящего из поступивших заказов, сведений о величине продаж за истекший период, результатов маркетинговых исследований.

Прогноз сбыта определяет объем производства, потребности в оборудовании, производственных мощностях, сырье, материалах, рабочей силе. Поскольку производственные мощности постоянны, речь идет прежде всего о планировании материально-технического обеспечения, производства и численности занятых. Элементами годового плана обычно являются:

-         производственная программа;

-         план развития предприятия (внедрение новой техники, изменение технологии, снятие с производства отдельных видов продукции);

-         план маркетинга и сбыта;

-         план по себестоимости и рентабельности;

-         план по материально-техническому снабжению;

-         план по труду и кадрам;

-         финансовый план.

Рассмотрим некоторые из этих планов подробнее.

План сбыта является основой других планов предприятия.

Он составляется на основе прогнозов сбыта, информации о требованиях заказчика по ассортименту и качеству, заключенных договоров, ценах, плановых и фактических показателях за ряд лет в разрезе регионов, товаров, групп показателей, частоты заказов, каналов сбыта, данных о величине оборота и стоимости продаж и т. п. Годовой план по сбыту детализируется по месяцам и неделям. Он основывается на данных об обороте и стоимости продаж.

План производства состоит из двух частей: производственной программы и расчета использования производственных мощностей.

При формировании производственной программы определяются:

-         номенклатура (ассортимент) продукции и услуг;

-         объем услуг, оказываемых другим организациям;

-         увеличение или уменьшение незавершенного производства;

-         группы продукции (основная, экспортная, новая, государственный или специальный заказ, изделия из материала заказчика, прочая продукция, работы промышленного характера и услуги на сторону);

-         товарная продукция (товары, полуфабрикаты, промышленные работы);

-         объем реализованной продукции (валовая продукция - внутренний оборот). В целом производственная программа определяет: перечень, объем, сроки выпуска продукции, величину НЭП и загрузку оборудования.

Производственная программа должна соответствовать возможностям предприятия, поэтому ее разработка сопровождается расчетом производственных мощностей.

При наличии рынка сбыта и достаточных производственных мощностях объем производства обычно максимизируется; при недостатке мощностей рассматривается вопрос их расширения и оптимизации объемов производство. В случае отсутствия рынков сбыта планируется реорганизация или ликвидация производства.

При планировании производства применяются следующие стратегии:

1)    постоянный объем производства при постоянной численности рабочей силы. Производство не зависит от спроса. Разница компенсируется запасами или работой с клиентами. Используется в капиталоемких производствах;

2)    переменный объем производства при постоянной численности рабочей силы. Объем выпуска меняется в зависимости от спроса. Численность рабочей силы регулируется путем организации сверхурочных работ, предоставления отгулов, передачи части работы субподрядчикам;

3)    переменный объем выпуска и переменная численность рабочей силы. Найм и увольнение происходят в соответствии с изменениями объема производства. Применяется в трудоемких отраслях, не требующих квалифицированного труда, и на взаимосвязанных работах.

Финансовый план включает такие показатели, как:

-         прогнозный объем продаж, баланс доходов и расходов;

-         издержки производства и обращения;

-         использование собственных и заемных средств;

-         общий объем инвестиций и сроки их окупаемости;

-         срок выплаты и величина дивидендов;

-         расчет потребности в собственных оборотных средствах и определение источников их покрытия;

-         сводный баланс активов и пассивов;

-         график достижения безубыточности.

В плане по прибыли и рентабельности отражаются:

-         постоянные издержки (основные, сезонные и разовые), балансовая (алгебраическая сумма прибылей и убытков) и чистая прибыль (разница между балансовой прибылью и налогами);

-         расчетная рентабельность (отношение чистой прибыли к активам);

-         динамика выручки от продажи (помесячно и поквартально);

-         себестоимость; данные о расходе и возмещении авансированного капитала (займы, приобретение оборудования, убытки).

В финансовый план целесообразно также включать показатели финансовой устойчивости, платежеспособности и рентабельности.

Инвестиционный план содержит следующие показатели:

-         ввод в действие производственных мощностей за счет нового строительства или расширения действующих объектов;

-         прирост мощностей за счет технической реконструкции и перевооружения;

-         ввод в действие объектов непроизводственного назначения;

-         объем незавершенного строительства, объем капитальных вложений на год.

В последний включаются:

-         стоимость всех видов строительно-монтажных работ,

-         стоимость работ по монтажу оборудования,

-         стоимость инструмента и оснастки, относящихся к основным фондам;

-         стоимость технологического, энергетического, подъемно-транспортного оборудования,

-         затраты на проектно-изыскательские работы.

Разделами плана технического развития являются:

-         создание и освоение новых, повышение качества выпускаемых видов продукции;

-         внедрение прогрессивной технологии;

-         механизация и автоматизация;

-         совершенствование управления, планирования и организации производства;

-         внедрение НОТ;

-         капитальный ремонт и модернизация оборудования;

-         мероприятия по экономии топлива, материалов, энергии;

-         НИР и ОКР;

-         основные показатели технико-экономического уровня выпускаемой продукции;

-         результаты мероприятий по техническому развитию и совершенствованию продукции.

Производственные программы могут корректироваться при отклонении спроса или объема производства от запланированного уровня (например, в результате поломок оборудования, сбоев в поставках и т. п.). В разрезе производственных программ формируются текущие сметы расхода ресурсов с учетом их резервов, ожидаемых поставок, запасов готовой продукции, возможности маневра персоналом.

Производственные программы содержат решения о том, как эксплуатировать технологическую систему организации в зависимости от меняющегося рыночного спроса и обеспечить производство необходимой продукции и услуг с минимальными затратами.

Подразделения на основе касающейся их части производственной программы предприятия осуществляют процесс оперативного планирования, формируя собственные производственные программы и задания участкам и бригадам с учетом возможности их выполнения на каждом рабочем месте. В них входят: оперативно-календарные планы запуска-выпуска изделий и сменно-суточные задания, имеющие узкую направленность, высокую степень конкретности и детализации.

Оперативные планы.

Они посвящены решению конкретных вопросов деятельности предприятия в краткосрочном периоде, например, отражают движение материальных потоков. Такие планы имеют узкую направленность и всегда детализированы.

Оперативно-календарный план в зависимости от характера выпускаемой продукции определяет последовательность и сроки запуска, обработки и выпуска изделий и их партий по дням недели - маршрутизацию, находящую воплощение в маршрутной технологической карте, загрузку технологических линий и отдельных единиц оборудования, потребность в инструментах и т. п. Степень детализации оперативно-календарного плана зависит от типа производства.

Для индивидуальных и мелкосерийных технологий план составляется в форме циклических графиков на каждую деталь, узел или изделие. Это требует большого объема информации об оборудовании, особенностях его переналадки, необходимых затратах машинного времени и т. п. Для массового производства составляется временной график (суточный, сменный, часовой) работы оборудования.

Оперативно-календарный план используется часто как основной документ для разработки сменно-суточных заданий. В них перечисляются конкретная номенклатура и количество изделий, необходимые для нормального осуществления производственного процесса в данном цехе и смежных с ним. Поскольку при этом на основе сведений оперативного учета и контроля корректируется технологический процесс, разработка сменного задания служит одновременно и задаче регулирования производственной деятельности.

Сменно-суточные задания могут дополняться планом-графиком движения изделий и их отдельных частей в рамках технологического процесса.

Список литературы

1.     Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: ПРИОР, 2000.

2.     Виханский Н.С. Менеджмент. – М.: Юристъ, 2001.

3.     Мескон М. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1998.

4.     Основы менеджмента / Под ред. Казанцева. – М.: М.: Инфра-М, 2001.

5.     Менеджмент / Под ред. Максимовой. – М.: ПРИОР, 1999.