Государственная корпорация “Агентство по реструктуризации кредитных организаций" (АРКО) является специализированной государственной структурой, созданной для финансового оздоровления социально значимых банков и защиты интересов их кредиторов. АРКО действует на основании Федерального закона “О реструктуризации кредитных организаций”, в котором определены критерии социально значимых банков, а также полномочия и механизмы работы Агентства.

Сравнивая положения законов "О реструктуризации кредитных организаций" и "О несостоятельности (банкротстве) кредитных организаций" в отношении предмета деятельности Агентства, можно говорить о специальных процедурах досудебной санации банков, т.е. о мероприятиях по финансовому оздоровлению кредитных организаций до момента отзыва у них лицензий на осуществление банковских операций.

Их особенность в том, что они могут применяться в отношении лишь ограниченной группы банков, немедленная ликвидация которых может привести к значительным социальным и экономическим издержкам для общества. Их проведение также связано с обязательным переходом банка под управление Агентства, возникающим из того факта, что АРКО становится основным акционером банка. Агентство в силу закона осуществляет мероприятия по реструктуризации кредитной организации на основе специального плана, срок реализации которого установлен в три года с момента перехода банка под управление Агентства и может быть продлен не более чем на 12 месяцев по согласованию с Банком России.

Для эффективного восстановления банков Агентству предоставлен ряд дополнительных полномочий, отличающихся от стандартной банковской практики. Например, право выходить в арбитражный суд с заявлением о признании недействительными сделок, совершенных кредитной организацией в течение 3-х лет до дня принятия Агентством решения о переходе кредитной организации под его управление по основаниям, предусмотренным гражданским законодательством РФ, либо в случае, если условия сделки с аффилированным лицом предусматривают получение им значительного преимущества по сравнению с аналогичными сделками, заключенными в соответствии с существовавшими на момент заключения обычаями делового оборота.[1]

Это дает возможность Агентству более эффективно проводить работу по возврату активов банка. Характерный пример - деятельность АРКО в отношении проблемных активов и сомнительных сделок, совершенных АКБ “СбС-АГРО”. В настоящее время судами удовлетворены исковые заявления Агентства по АКБ “СбС-АГРО” на общую сумму 292,6 млн руб., в том числе более 100 млн руб. уже возвращено на баланс банка. Сейчас в судах, в т.ч. и в Арбитражном суде г. Москвы, находится еще ряд заявлений Агентства о признании сделок кредитных организаций недействительными на общую сумму 724,4 млн руб., и по более чем двадцати сделкам (на сумму свыше 1 млрд руб.) проводится работа по сбору необходимых документов.

Помимо полномочий по финансовому оздоровлению законом установлено право Агентства (ст. 22) принимать решение о ликвидации кредитной организации, находящейся под управлением, если достаточно оснований считать невозможным дальнейшее осуществление мероприятий по финансовому оздоровлению кредитной организации. При этом обязанности по ликвидации возлагаются на Агентство. Однако на практике реально применение этого права до настоящего времени не осуществлено.

Стратегия деятельности Агентства по организации антикризисного управления банком и его финансовому оздоровлению заключается в последовательном проведении работ по трем направлениям:

- реструктуризация обязательств перед кредиторами. Задачей этого этапа является организация справедливых и прозрачных расчетов для всех групп кредиторов, определение совместно с кредиторами порядка и условий погашения долга в зависимости от наличия у банка активов, их стоимости и ликвидности. Как правило, для комплексного урегулирования задолженности перед кредиторами применяется институт мировых соглашений законодательства о банкротстве, что предусмотрено законом о реструктуризации кредитных организаций;

- после выработки согласованной политики в вопросе погашения долгов осуществляется рекапитализация банка. На этапе перехода банка под управление АРКО уставный капитал списывался до реального значения собственных средств (при отрицательном значении капитала - до символической величины в 1 рубль). При принципиальном решении вопроса о дальнейших направлениях оздоровления банка его уставный капитал увеличивается до величины, необходимой для осуществления нормальной банковской деятельности (как правило, не менее 1 млн евро). Первые два этапа относятся к так называемой финансовой реструктуризации банка;

- операционная реструктуризация подразумевает комплекс мер по реорганизации бизнеса банка, систем его управления, повышение качества корпоративного управления.

Качество корпоративного управления имеет принципиальное значение для нормального развития практически любого банка, для заблаговременной профилактики кризисных явлений и является отнюдь не внутренним делом самих банкиров. Банки, выполняя ряд публичных функций в экономике, действуют на стыке интересов общества и частного бизнеса. В результате повышенные требования к уровню банковского менеджмента предъявляются с двух сторон: с одной стороны, внутренние требования самих банкиров к корпоративному управлению как ключевому элементу предпринимательской культуры, стратегии развития и выживания банка на рынке, с другой - внешние требования общества, основанные на защите интересов клиентов и повышении открытости банковской системы.

Уроки кризиса и выявленные ошибки в подходах к корпоративному управлению находят свое отражение и на законодательном уровне. В мае Государственной Думой принят пакет поправок в банковское законодательство, направленных на повышение ответственности управляющих банками и обеспечение прозрачности банковской деятельности. Несомненно, они будут содействовать восстановлению доверия к банковской системе. В частности, помогут бороться с ситуациями, когда бизнес строится лишь в интересах отдельных акционеров или менеджеров в ущерб клиентам банка. Указанное касается запрета для руководителей исполнительных органов банка совмещать должности в других финансовых организациях и аффилированных с банком структурах.

Практически во всех банках, перешедших под управление Агентства, выявляются типовые проблемы:

- ошибки в управлении ликвидностью и диверсификации активов;

- иммобилизация значительных средств в объекты недвижимости;

- высокие расходы на содержание филиальной сети и управленческий аппарат;

- неудовлетворительное качество плановой и аналитической работы.

Анализ ситуации показал, что во многом эти проблемы берут начало именно с неадекватной системы управления бизнесом. В результате Агентство вынуждено осуществлять тот комплекс работ, которые должны делаться менеджерами еще несколько лет назад. Так, на этапе операционной реструктуризации для возвращения докризисных позиций каждому банку подбирается рыночная ниша, пересматриваются технологии продвижения банковских продуктов, выстраивается система бюджетных заданий и лимитов на финансовые операции. Вносятся изменения в организационную структуру и кадровую политику.

 Полномочия Агентства в отношении кредитной организации, находящейся под управлением Агентства[2]

1. Агентство вправе в отношении кредитной организации, находящейся под его управлением:

1) принимать решения об осуществлении мер по финансовому оздоровлению кредитной организации, предусмотренных Федеральным законом "О несостоятельности (банкротстве) кредитных организаций";

2) увеличивать и уменьшать уставный капитал кредитной организации;

3) принимать решения о реорганизации кредитной организации;

4) продавать или иным образом передавать права на акции (доли) кредитной организации, принадлежащие Агентству, третьим лицам;

5) в соответствии со статьей 17 Федерального закона" О реструктуризации кредитных организаций"  обращаться в суд с требованием о признании сделок, совершенных кредитной организацией в течение трех лет до момента перехода кредитной организации под управление Агентства, недействительными;

6) предоставлять займы, размещать депозиты, предоставлять обеспечение, оказывать иные виды финансового содействия кредитной организации;

7) осуществлять иные меры и мероприятия в целях восстановления финансового положения кредитной организации;

8) осуществлять процедуры ликвидации кредитной организации.

2. Агентство реализует указанные в пункте 1 настоящей статьи меры через органы управления кредитной организации в порядке, установленном федеральными законами и принятыми в соответствии с ними учредительными документами кредитной организации. Агентство вправе осуществлять указанные полномочия от своего имени, если это вытекает из существа правоотношений, связанных с реструктуризацией кредитных организаций.

3. При осуществлении мероприятий по реструктуризации кредитной организации Агентство удовлетворяет требования кредиторов в порядке и очередности, которые предусмотрены гражданским законодательством Российской Федерации.

1.      Реорганизация коммерческого банка

Реорганизация  коммерческого банка осуществляется по требованию ЦБ РФ в форме слияния или  присоединения  

При  получении  требования  ЦБ  РФ о реорганизации  организации  ее  руководитель  обязан  (в  течение  пяти  дней  с  момента  получения)  обратиться  в  органы  управления  организации  с  ходатайством  о  необходимости реорганизации  

Органы  управления обязаны в срок (не позднее 10 дней с момента получения требования ЦБ РФ) известить ЦБ РФ о принятом решении 

Прежде чем приступить к рассмотрению возможности слияния, любой компании необходимо иметь четкое представление о своих общих целях. Слияния представляют собой отличное средство для достижения определенных целей - например, увеличения акционерного капитала и фондов, доли рынка или географического сектора - однако часто они не имеют конкретного измеряемого результата в достижении других целей, например, улучшении качества обслуживания. Следует тщательно оценить слияния компаний с точки зрения финансовых показателей, так как они могут оказаться явно непродуктивными для достижения других целей финансово-хозяйственной деятельности, например, они зачастую отнимают время у руководителей, которого у них и так немного, и которое может им понадобиться для другой деятельности, приносящей дополнительную пользу компании.

Процесс слияния и приобретения можно представить в виде трех этапов[3]:

= проведение оценки до объявления о слиянии компании;

= процесс слияния компаний до завершения операции;

= интеграция после слияния компаний.

1. Этап проведения оценки

Первый этап процесса слияния компаний заключается в поиске и нахождении потенциальных партнеров для слияния в соответствии со стратегическими задачами компании. Совершенно ясно, что потенциальные партнеры должны быть подходящими в коммерческом плане. Однако они должны быть совместимыми и в культурном плане. Например, слияние компании, которая находится в частном владении и управлении, с компанией, акции которой свободно продаются на рынке, может оказаться очень трудным, так как зачастую у партнеров разные стили и методы управления. Однако нет необходимости включать в предполагаемое слияние все составные части организации. Часто потенциальные партнеры могут иметь направления деятельности или клиентов, которые не являются центральными для стратегии слияния. В подобных случаях следует обсудить закрытие такого подразделения, прежде чем приступать к осуществлению слияния. Еще один метод состоит в том, чтобы найти партнера, который хочет купить эти филиалы или предприятия, не соответствующие вашей стратегии.

На данном этапе наиболее важно определить текущую стоимость вашего банка, потенциальную стоимость банка после слияния и предполагаемую экономическую выгоду слияния для акционеров и участников. Стоимость оценивается на основании процесса проверки финансовой благонадежности.

Проведение оценки - изменения в характере процедур проверки благонадежности предприятия

Сам термин "проверка благонадежности" исторически связан с законодательным требованием к руководству акционерных обществ предпринимать крупные операции лишь после проверки "благонадежности" предприятия, чтобы не подвергать излишнему риску акционерный капитал. Данный термин используется в связи с рядом операций, включая выпуск акций, продажу компаний, а также приобретение и слияние компаний.

Совершенно очевидно, что в связи с этим возникает проблема выбора между предоставлением необходимых сведений постороннему лицу и сохранением коммерческой тайны и конфиденциальности клиентской информации.

Степень и объем процедур по проверке благонадежности предприятия могут значительно варьироваться. На Западе было принято проводить большое число процедур аудиторского характера для проверки исходной финансовой информации. Однако данный метод требует очень много времени и в основном направлен на проверку первоначальной информации.

2. Процесс слияния компаний - договор о слиянии

Затем можно приступить к предварительной оценке взносов каждой стороны и составлению с ее учетом договора, а также определить юридические этапы процесса слияния компаний, права и обязанности сторон. На данном этапе было бы уместно воспользоваться услугами бухгалтеров, так как в противном случае позже нередко возникают сложные проблемы в связи с тем что юристы могут оставить нерешенными некоторые серьезные бухгалтерские вопросы, имеющие неоднозначное толкование.

Договоры по слиянию компаний во многих случаях составляются очень быстро, причем юристами, которые не вполне знакомы со сложными аспектами коммерческой деятельности сторон и которые, возможно, даже не присутствовали на переговорах. Ввиду невозможности выявления всех фактов, необходимых для успешного выполнения договора во время его подписания, каждый такой документ обычно содержит большое количество заявлений каждой стороны, например, о том, что другая сторона информирована обо всех судебных разбирательствах.

Процесс слияния компаний - оформление сделки

Юридическое, финансовое и бюджетное оформление в основном зависит от законодательных требований, которыми руководствуются стороны. В соответствии с российским законодательством существуют только два способа слияния компаний, когда одна компания закрывается и ее активы и пассивы переходят к другой компании и когда обе компании закрываются и передают свои активы и пассивы новой компании.

Во многих странах возможность списания гудвила, или амортизационных отчислений, уменьшающих налогооблагаемую базу, делает одну схему предпочтительнее другой. Для российского банка, налоговые льготы при наличии крупного дочернего предприятия могут быть перевешены необходимостью иметь как можно больше капитала в российской отчетности материнской компании в целях соблюдения требования к достаточности капитала.

Банки, представляющие финансовую отчетность в соответствии с Международными стандартами бухгалтерского учета (МСБУ), должны также учитывать воздействие этой операции на финансовую отчетность по МСБУ. В зависимости от типа операции может возникнуть необходимость впервые подготовить консолидированную финансовую отчетность. Существуют также некоторые необычные аспекты финансовой отчетности по МСБУ, однако в связи с их крайней сложностью, возможно, они станут темой следующей статьи в информационном бюллетене.

В процессе осуществления слияния необходимо составить план комплексного слияния компаний, в котором будет подробно изложено, каким образом взаимодействие партнеров объединения должно повысить эффективность деятельности. План должен включать подробный перечень приоритетных направлений интеграции, планы информирования служащих и инвестора, а также процесс отслеживания выполнения плана.

3. Этап интеграции - отчетность на дату закрытия компании

Обычно в процессе слияния компаний входит подготовка отчетности на дату закрытия компании. В ней может просто отражаться позиция на дату закрытия конкретной компании, участвующей в слиянии. Однако если активы и пассивы, перенесенные во вновь созданную компанию, не соответствуют данным на дату закрытия компании - участника слияния, в дальнейшем финансовая отчетность готовится по позиции на начало деятельности компании, образованной в результате слияния.

Указанная отчетность часто проверяется на соответствие требованиям общего и налогового законодательства. Партнеры по слиянию часто считают полезным проведение аудита отчетности на дату закрытия компании-участника, поскольку стоимость акционерного капитала в основном базируется на данных суммах. Ввиду того, что корректировки по данной отчетности часто напрямую воздействуют на экономическую привлекательность для акционеров (стоимость акционерного капитала), аудиторская проверка отчетности на дату закрытия компании часто оказывается намного подробнее, чем обычный аудит.

Оплата указанных подробных процедур, однако, является выгодным капиталовложением, так как после проведения аудита отчетности на дату закрытия компании, результаты часто значительно отличаются от ожиданий. Отчетность на дату закрытия компании представляется сторонам в виде проекта отчетности, и часто длительные обсуждения приводят к соглашению о дальнейших корректировках оценки долей участия.

Одной из причин слияния компаний является возможность сокращения издержек во вновь образованной при слиянии компании. Например, более крупный банк может иметь доступ к денежным средствам по пониженным процентным ставкам, а накладные расходы могут быть уменьшены за счет сокращения корреспондентских счетов и персонала.

Однако необходимо тщательно продумать подобную интеграцию с целью достижения ее эффективности. Применение указанной интеграции часто требует временного участия персонала на различных уровнях. Для управления этим процессом рекомендуется назначить старшего менеджера, который, в частности, сравнивал бы конкретный результат с преимуществами, ожидавшимися в начале процесса.

Кроме того, указанная интеграция также требует от высшего руководства обеих компаний-участников приверженности успешному осуществлению слияния. В одном из примеров операция по слиянию компаний потеряла ориентацию из-за отсутствия надлежащего руководства. В данном случае слиянием с обеих сторон руководили сильные личности. Главный менеджер одной из сторон покинул организацию вскоре после завершения операции, чтобы присоединиться к более крупной компании, а главный менеджер другой стороны покинул свою компанию, чтобы основать конкурирующую фирму. В результате образовавшееся после слияния предприятие осталось без управления на длительное время, пока шли поиски нового главного менеджера. В течение этого периода было сделано очень немного в плане интеграции и, разумеется, не было достигнуто никаких преимуществ.