Глава 1. Теоретические основы деловой оценки персонала

1.1 Место деловой оценки персонала в системе управления организацией

Прежде всего, дадим традиционное понимание терминологии, связанной с деловой оценкой персонала.[1]

Деловая оценка персонала – это функция управления персоналом, направленная на установление соответствия работника занимаемой должности.

Согласно другому автору, деловая оценка персонала – это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места[2].

На основании степени указанного соответствия решаются главным образом следующие задачи[3]: выбор места в организационной структуре и установлении функциональной роли оцениваемого сотрудника; разработка возможных путей совершенствования деловых или личностных качеств сотрудника; определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины.

Кроме того, деловая оценка персонала может помочь в решении ряда дополнительных задач: установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам; удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

Деловая оценка является важнейшей составляющей процесса отбора и развития персонала. Различают два основных вида деловой оценки: оценку кандидатов на вакантную должность; текущую периодическую оценку сотрудников организации.

Оба вида оценки позволяют решать в основном аналогичные (из приведенных выше) задачи, поэтому в их формулировке под словом 'сотрудник' следует понимать также 'кандидат на должность'.

Отечественная и зарубежная практика деловой оценки кандидатов на вакантную должность позволяет говорить о четырех основных этапах, определяющих содержание процесса оценки данного вида. К этим типовым этапам можно отнести: анализ анкетных данных; наведение справок об испытуемом работнике (по месту прежней работы или учебы) ; проверочные испытания; собеседование.

Структурная схема терминов

Кратко описав основную терминологию, перейдем собственно к раскрытию вопроса о месте деловой оценки персонала в системе управления организацией.

Среди комплекса проблем менеджмента особую роль играет проблема совершенствования управления персоналом фирмы. Управление персоналом – это целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом. Задачей этой области управления является повышение эффективности производства за счет всестороннего развития и разумного применения творческих сил человека, повышение его квалификации, ответственности, компетентности, инициативы.

Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления. Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а также стимулирование и мотивация работников. Технология управления персоналом организации охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров. Это – наем, отбор и прием персонала, деловая оценка при приеме, аттестации, подборе; профориентация и трудовая адаптация; мотивация трудовой деятельности персонала и его использование и т.д. Все вышеперечисленные задачи невозможно решить без грамотно организованной деловой оценки персонала[4].

В конце ХХ века в мире возобладала точка зрения, что персонал – самый сложный объект управления в организации, поскольку в отличие от вещественных факторов производства, является «одушевленным», обладает возможностью самостоятельно решать, критически оцениватьпредъявляемые к нему требования, действовать, имеет субъективные интересы, чрезвычайно чувствителен к управленческому воздействию, реакция на которое в достаточной степени неопределенна. Превращение человека в главный стратегический ресурс компании, в основное ее достояние в конкурентной борьбе связано с его способностью к творчеству, которая становится решающим условием успеха в любой деятельности.

Людей стали рассматривать не как кадры, а как «человеческие ресурсы», и их ценность как фактора успеха непрерывно возрастает и по сей день. В результате в крупных фирмах сложилась система управления человеческими ресурсами, заменяющая систему управления кадрами. Она призвана сыграть решающую роль в обеспечении условий конкурентоспособности и долгосрочного развития организации на основе регулирования отношений между ней и работникам в рамках стратегии бизнеса.

Раскроем место деловой оценки персонала, если можно так выразиться, в ретроспективном рассмотрении развития практики управления персоналом.

Сначала отделы управления персоналом отвечали лишь за набор сотрудников, их обучение, учет и заключение коллективных договоров[5]. В последнее время отделы управления человеческими ресурсами во многих компаниях стали играть ведущую роль, помогая организации приспосабливаться к изменчивой среде, выживать в жестокой конкурентной борьбе, что было вызвано следующими факторами:

·                    Необходимость приспособления к нуждам сотрудников организации. Служба управления персоналом играет важную роль в установлении правил, уменьшающих трения между компанией и ее сотрудниками, старается объединить цели сотрудников с задачами компании.

·                    Усложнение задач менеджмента. Управление организацией все более и более усложняется из-за развития технологий, конкуренции, быстрых перемен на рынке. Как следствие, руководству компании требуется помощь службы управления персоналом в вопросах набора персонала, оценки работы, вознаграждений и дисциплины.

·                    Законность. Законы в отношении персонала становятся все более сложными и жесткими. Если организация не выполняет эти законы, то возможны значительные убытки.

·                    Согласованность. Если менеджер принимает решение о вознаграждении, не обсудив свои действия со службой управления персоналом , структура зарплат может быть нарушена и стать неравной и даже некорректной, что приведет к отрицательным для компании в целом последствиям (уменьшение заинтересованности работников, лояльности к компании и т.п.). С ростом компаний и усложнением их структуры роль службы управления персоналомв наблюдении за согласованностью во внутренней политике компании становится все более важной.

·                    Экспертные оценки. Появляются все более сложные методы работы с персоналом, требующие специализированного изучения, являющегося функцией службы управления персоналом.

·                    Рост значения издержек на человеческие ресурсы. Издержки на персонал в большинстве компаний являются наибольшей величиной во всех производственных издержках. Следовательно, их регулирование является одной из самых важных функция менеджмента.

Исходя из выше перечисленных факторов, управление персоналом ставит и соответствующие задачи, которые следует решать для достижения базисных целей организации.

К главным задачам управления персоналом сегодня относят[6]:

·                    Обеспечение организации квалифицированными кадрами.

·                    Создание необходимых условий для эффективного использования знаний, навыков и опыта работников.

·                    Совершенствование систем оплаты труда и мотивации.

·                    Повышение удовлетворенности трудом всех категорий персонала.

·                    Предоставление работникам возможностей для развития, повышения квалификации и профессионального роста; стимулирование творческой активности.

·                    Формирование и сохранение благоприятного морально-психологического климата.

·                    Совершенствование методов оценки персонала; управление внутренними перемещениями и карьерой сотрудников.

·                    Участие в разработке организационной стратегии.

Руководители и специалисты подразделений управления персоналом при формировании самой системы управления должны руководствоваться определенными правилами, теоретическими положениями и нормами. Эти правила и нормы функционируют как принципы построения системы управления персоналом. Сами принципы объективны так же как объективны экономические законы. Принципы построения системы управления персоналом следует отличать от методов построения системы управления персоналом. Принципы постоянны и носят обязательный характер, а совокупность методов может меняться в зависимости от изменений условий при сохранении принципов. Принципы позволяют формировать систему методов и каждый метод в отдельности. А метод не имеет такого воздействия на принцип, так как последний объективен.

В современной экономической литературе выделяют следующие принципы построения современной системы управления персонала:

·                    эффективность подбора и расстановки сотрудников;

·                    справедливость оплаты труда и мотивации, вознаграждение не только за индивидуальные, но и коллективные достижения;

·                    продвижение работников в соответствии с результатами труда, квалификацией, способностями, личными интересами, потребностями организации;

·                    быстрое и эффективное решение личных проблем.

Службы персонала не участвуют напрямую в управлении основной деятельностью персонала, но принимают активное участие в решении практически всех вопросов, связанных с персоналом. Поэтому на практике важно оптимальное сочетание прав линейных руководителей и специалистов по персоналу. На практике очень часто приходится сталкиваться с тем, что к неэффективному функционированию предприятия или фирмы приводит отнюдь не жесткая конкуренция со стороны внешней среды. Разрушительным фактором оказывается несоответствие персонала выбранной фирмой стратегии развития и производства. Проблема «человек – место» возникает, к сожалению, очень часто. И задачей современного менеджмента является решение подобного рода вопросов наиболее подходящими методами.

Во многих случаях службы персонала возглавляются вице-президентами, занимающими вторые места в управленческой иерархии, и без их участия не принимается ни одно серьезное решение.

Менеджер по персоналу выступает в нескольких ролях. Во-первых, защитником интересов работников перед другими управляющими; во-вторых, советником для сотрудников организации по проблемам отношений как с начальством так и с подчиненными; в-третьих, координатором взаимодействия персонала, профсоюзов и администрации и их консультантом.

Здесь-то как раз и выступает на первый план важность деловой оценки персонала.

В вопросах взаимодействия менеджмента (администрации) и персонала администрация, обычно, может последовать совету управляющего персоналом, изменить его рекомендации или отклонить их[7]. Однако в последнее время служба управления персоналом получает все большие права. Это выражается, например, в ограничениях, накладываемых на возможности администрации уволить сотрудника.

Оценка касается всех категорий работников, хотя значимость ее для отдельных категорий далеко не одинакова. Естественно, что оценка деловых и личных качеств человека при подборе директора предприятия, главных специалистов - несравненно более сложная задача, чем, например, подбор рабочих для освоения профессий даже квалифицированного труда. То же относится и к оценке результатов труда: у рабочих этот результат легко выражается количественно, в то время как оценка результатов труда руководителей и специалистов представляет собой сложную методологическую проблему. Поэтому оценка персонала как важный вид работ в составе управления персоналом прежде всего касается руководителей, специалистов и служащих.

Таким образом, задача деловой оценки работника состоит в выявлении его трудового потенциала, степени использования этого потенциала, соответствия работника занимаемой должности или его готовности занять конкретную должность, в том, чтобы охарактеризовать эффективность его трудовой деятельности, а следовательно, и ценность работника для предприятия (фирмы).

Важная задача деловой оценки - обеспечить обратную связь: работник должен знать, как оцениваются результаты его деятельности, его стремление к качественному выполнению своей работы со стороны руководства.

Вполне оправданной представляется позиция западных специалистов в области менеджмента в отношении деловой оценки работника: она должна рассматриваться как возможность открытого обсуждения прогресса в деятельности работника, выбора путей улучшения этой деятельности. Необходимо, чтобы работник понимал, какие ошибки он совершает, какие из них связаны с его личностью, как наиболее полно реализовать свой потенциал.

Деловая оценка имеет непосредственное отношение к повышению эффективности производства, поскольку по результатам оценки появляется возможность:

·                    совершенствовать расстановку кадров путем подбора наиболее подходящих кандидатур на ту или иную должность;

·                    улучшать использование кадров, осуществлять их служебно-квалификационное продвижение;

·                    выявлять направленность повышения квалификации работников;

·                    стимулировать их трудовую деятельность за счет обеспечения более тесной увязки оплаты труда с результатами труда;

·                    совершенствовать формы и методы работы руководителей;

·                    формировать положительное отношение к труду, обеспе­чивать удовлетворенность работой и др.

На результатах деловой оценки кадров базируется решение следующих управленческих проблем[8]:

1.                Подбор кадров

o        оценка личных качеств претендентов;

o        оценка квалификации претендентов.

2.                Определение степени соответствия занимаемой должности

o        переаттестация работников;

o        анализ рациональности расстановки работников;

o        оценка полноты и четкости исполнения должностных обязанностей;

o        оценка работника после завершения испытательного срока, после завершения стажировки.

3.                Улучшение использования кадров

o        определение степени загрузки работников, использование по квалификации;

o        совершенствование организации управленческого труда.

4.                Выяснение вклада работников в результаты работы

o        организация поощрения работников (усиление материальных и моральных стимулов, обеспечение взаимосвязи оплаты и результатов труда, организация премирования);

o        установление меры взыскания.

5.                Продвижение работников, необходимость повышения квалификации

o        прогнозирование продвижения по службе работников;

o        формирование резерва на выдвижение;

o        отбор для выполнения ответственных заданий, направление на стажировку как поощрение;

o        необходимость повышения квалификации и ее направленность;

o        разработка программ повышения квалификации работников управления;

o        оценка эффективности учебы на курсах и в институтах повышения квалификации.

6.                Улучшение структуры аппарата управления

o        обоснование численности аппарата управления, специалистов и служащих в подразделении;

o        проверка нормативов численности;

o        обоснование структуры кадров по должностям, уровню квалификации;

o        разработка и уточнение должностных инструкций.

7.                Совершенствование управления

o        совершенствование стиля и методов управления (усиление демократических начал, борьба с бюрократизмом и т.п.);

o        повышение ответственности работников;

o        укрепление взаимосвязи руководителей и подчиненных.

Именно деловая оценка и будет центральным пунктом исследования в работе, так как только такая оценка позволяет наиболее достоверно выявить преимущества и недостатки работника.

1.2 Виды, задачи и критерии деловой оценки персонала

Различают два основных вида деловой оценки персонала: отбор персонала и аттестацию персонала[9]. Подробнее опишем их.

Первичный отбор (преселекция; скрипинг) – процесс селекции кандидатов, обладающих минимальными требованиями для занятия определенной должности. Первичный отбор служит основой отбора персонала на индивидуальной основе. Профессиональный отбор – процедура дифференциации кандидатов по степени их соответствия определенному виду деятельности и принятия решения о пригодности или непригодности кандидатов. Профессиональный отбор осуществляется путем установления:

·   медицинских и психофизиологических противопоказаний для работы в конкретной области деятельности; и

·   соответствия индивидуальных антропометрических данных кандидата требованиям, предъявляемым к работнику эксплуатационными характеристиками обслуживаемых механизмов и оборудования[10].

Основной задачей отбора персонала является оценка кандидатов на вакантную должность как вид деловой оценки персонала, который принято называть процессом отбора персонала. В процессе отбора персонала могут участвовать как внешние по отношению к организации работодателю кандидаты на должность, так и собственные сотрудники. В процессе данного вида оценки проверяется соот­ветствие кандидата требованиям должнос­ти или рабочего места. Сложившаяся в мировой практике технология проведения отбора персонала имеет несколько основ­ных этапов: анализ анкетных данных, наведение спра­вок проверочные испытания, собеседование, формирование экспертно­го заключения оценочной комиссии.

Аттестация персонала как оценка результативности труда представляет из себя направление деловой оценки персонала организации. При аттестации определяется уро­вень эффективности выполнения работы оцениваемым сотрудником. Аттестация связа­на с выделением и определением конкрет­ных значений показателей оценки. Эти показатели можно разделить на следую­щие группы: показатели непосредствен­ных результатов труда; показатели условий достижения результатов труда; пока­затели профессионального поведения; по­казатели, характеризующие личностные качества. Показатели непосредственных результатов труда определяются требованиями к должности или рабочему месту, а также возможностью оцениваемого сотрудника влиять на финансовые, произ­водственные и иные показатели деятельности организации в целом или какого-либо из ее подразделений. Качество вы­полнения требований к должности, а так­же уровень или динамика показателей деятельности организации (подразделе­ния) могут быть выбраны показателями непосредственных результатов труда. Под показателями условий достижения результатов труда понимаются главным образом способности или желание к выполнению общих функций управления как по отношению к объектам воздействия, так и по отношению к самому себе: планирование, стимулирование, организация, регулирование, анализ, учет и контроль хода ра­боты. Данные показатели характеризуют степень осознания работником своей функциональной роли. Показатели про­фессионального поведения охватывают следующие стороны деятельности: сотруд­ничество и коллективизм в работе, само­стоятельность в решении тех или иных задач, готовность к принятию дополни­тельной ответственности или дополни­тельной нагрузки и т.п. При оценке лич­ностных качеств следует обратить внима­ние на общую эрудицию, внешний вид, общительность, честность, принципиаль­ность и т.п[11].

Задача деловой оценки персонала состоит в том, чтобы выявить потенциальные возможности работника, степень использования его потенциала, его соответствие занимаемой должности и готовность занять конкретную должность, оценить результаты его труда.

Деловая оценка служит трем главным целям:

·                    административной – повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора; в данном случае оценка проводится для принятия административного решения;

·                    информационной – в результате оценки появляется возможность информировать работников об уровне их работы, их сильных и слабых сторонах, в каком направлении они могут совершенствоваться;

·                    мотивационной – результат оценки представляет собой важное средство мотивации поведения людей; оценка стимулирует их трудовую деятельность, позволяет увязать оплату с результатами труда.

Деловая оценка работников выполнит поставленные цели только в том случае, если будет проводиться с соблюдением следующих требований:

·                    объективность;

·                    использование достаточно полной системы показателей для характеристики работника, результатов его деятельности, поведения; использование достоверной информации; охват достаточно длительного периода работы и учет динамики результатов деятельности на протяжении этого периода;

·                    оперативность – своевременность и быстрота оценки, регулярность ее проведения;

·                    гласность – ознакомление работников с методикой проведения оценки, доведение ее результатов до всех заинтересованных лиц;

·                    демократизм – участие общественности, привлечение к оценке коллег и подчиненных;

·                    единство требований оценки для всех лиц однородной должности;

·                    простота, четкость и доступность процедуры оценки;

·                    результативность – обязательное оперативное принятие действенных мер по результатам оценки;

·                    максимально возможная механизация и автоматизация процедуры оценки.

Деловая оценка кадров – очень сложная в организационном и методическом плане работа. Единой универсальной методики, пригодной для решения всех задач оценки кадров, не существует и вряд ли она возможна. Поэтому предприятие самостоятельно разрабатывает программу оценки, ее методику, используя типовые рекомендации и опыт других предприятий. Эта работа включает три этапа[12]:

·                    определение содержания оценки;

·                    выбор методов оценки;

·                    разработка процедур оценки.

Содержанием оценки являются личные качества работника, его труд и результаты труда. Главным содержанием оценки является выбор критериев оценки (показатели, по которым оценивается работник). Для оценки труда используются показатели[13]:

·                    сложность труда, которая зависит от характера работы, разнообразия, самостоятельности выполнения работ, масштаба и сложности руководства, дополнительной ответственности;

·                    эффективность системы оплаты и стимулирования;

·                    условия труда;

·                    уровень организации труда;

·                    уровень технической вооруженности.

Результаты труда оцениваются критериями:

·                    объем работы;

·                    качество работы;

·                    поведение работника (отношение к работе, средствам производства, их использование, ответственность; самостоятельность и сотрудничество и т.п.).

Основными критериями при оценке личностных качеств работника являются:

·                    профессиональные знания и умения;

·                    производственный опыт;

·                    здоровье, работоспособность;

·                    деловые и нравственные качества;

·                    психологические свойства;

·                    уровень общей культуры и т.п.

Каким критериям отдать предпочтение? Это зависит от конкретных задач самой оценки. Если задача оценки – повышение результативности труда на рабочем месте, то критерии должны относиться непосредственно к результативности труда. Если для данной работы нужны навыки общения и личные качества – необходимо делать упор именно на них. Если цель – возможность продвижения по службе, то необходимо выяснить возможности личного развития работника. Выбор критериев – наиболее сложная часть оценки.

На процесс оценки персонала влияют такие критерии, как:

·                    предпосылки производительности (знания, интеллектуальные способности, выносливость, готовность нести ответственность);

·                    производительность сотрудников (количество выполненной работы, качество, темп работы);

·                    поведение сотрудника (способность к сотрудничеству, самостоятельность);

·                    способность к развитию;

·                    определение вознаграждения работнику и др.

Отличительными чертами современных подходов к оценке являются:

·                    ориентация на выполнение (создать условие, чтобы работники понимали, какие ошибки они совершают);

·                    концентрация на целях (пробудить в них тот потенциал, который необходимо будет реализовать);

·                    установка общих целей. Эта идея должна формулироваться, как попытка сосредоточится на достижении цели.

В настоящее время выделяют примерно 25-30 параметров при оценке персонала. Так, оцениваются следующие качества: способность и желание профессионально развиваться, степень понимания проблемы качества, восприятия чужих мнений, умение искать слабые места и альтернативные решения в сложных ситуациях, переносимость условий неопределенности, сопротивляемость стрессу, способность "отсрочить немедленное вознаграждение", планирование своей работы и т.п.

1.3 Методы и процедуры деловой оценки персонала

Все современные методы оценки персонала строятся в согласии со следующими принципами[14]:

1.                Оценка персонала объективна, т.е. одно частное мнение или суждение не оказывает значительного влияния на процесс оценки;

2.                Оценка персонала надежна, т.е. выносится относительно независимо от влияния ситуативных факторов, таких как настроение, погода, прошлые успехи или неудачи;

3.                Оценка персонала достоверна в отношении деятельности. т.е. оценивается реальный уровень владения навыками (как хорошо выполняет человек свою работу);

4.                Оценка персонала строится, как правило, прогнозно, т.е. полученные данные свидетельствуют о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен работать потенциально;

5.                Оценка персонала комплексна, т.е. оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;

6.                Оценка персонала доступна - процесс оценки и критерии оценки понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым. Проведение оценочных мероприятий в идеале не только не должно нарушать работу организации, но и включаться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать её развитию и совершенствованию.

Необходимо отметить, что практики, специализирующиеся на оценке персонала определяют надежность (достоверность) оценки как подверженность систематическим ошибкам при измерениях, т.е. её состоятельность в различных условиях, свободу от погрешностей. Она определяется как воспроизводимость результатов с помощью критерия-предиктора. Так, например, надёжность теста выражается, во-первых, в устойчивости и стабильности результатов при повторном тестировании, во-вторых, в степени эквивалентности с другими параллельными тестами, одинаковыми по форме и цели[15].

На практике достоверность при вынесении суждений устанавливается тремя методами.

1.                "тестирование - повторное тестирование". Этот метод состоит в проверке группы с последующим повторным её тестированием аналогичным тестом. Сравнение схожести результатов двух или более аналогичных тестов, проведенных в разные дни, позволяет судить об их надежности.

2.                "параллельные формы". Метод состоит в сравнении результатов нескольких альтернативных методов отбора. Если результаты одинаковые или сходные, можно считать метод достоверным.

3.                "разбиение на половины". Метод состоит в разделении теста на две части с целью определить сходство или различия их результатов. И снова степень этого сходства демонстрирует нам уровень надежности.

Также такая характеристика, как валидность (обоснованность) оценки, определяется практиками, как степень точности, с которой  данный результат, метод, или критерий предсказывает действительную будущую результативность тестированного человека, измеряя навыки, опыт и способность выполнять данную работу. То есть валидность есть не что иное, как точность, с которой критерий-предиктор прогнозирует успешность работы. Термин "валидность" относится к выводам, сделанным на основе той или иной процедуры, а не к самой процедуре. Смысл этого сравнения таков: метод отбора сам по себе может быть достоверным, но не соответствовать конкретной задаче, измеряя не то, что требуется в данном случае Можно провести аналогию валидности с обычным коэффициентом корреляции, т.е. выяснение статистической взаимосвязи между двумя группами данных[16].

Оценка персонала происходит, как правило, в трёх ситуациях: при найме, при продвижении на работе и при увольнении, когда предприятие вынуждено сокращать персонал. В этих случаях возникает необходимость решения следующих задач, комбинации их:

·                    отбор кандидатов на работу в организацию;

·                    определение эффективности деятельности работника, например, соответствие занимаемой должности,

·                    выявление потенциальных возможностей работников с точки зрения их дальнейшей карьеры;

·                    оценка результативности труда;

·                    выявление направлений развития работников и разработка программ обучения.

Последняя ситуация (увольнение работника) является следствием предшествующей и регулируется она соответствующим законодательством, которое предусматривает определённые критерии и правила увольнения работников в зависимости от объективных и субъективных факторов.

При найме задача оценки - пополнение кадрового потенциала из внешних по отношению к предприятию источников, т.е. на внешних рынках труда В этой ситуации методы оценки менее разработаны по сравнению с оценкой уже действующего персонала, но логика действий принципиально не меняется: определение требований, оценка , сравнение ее результатов с требованиями - кадровое решение, включая дополнительные меры развития.

Как правило, все виды оценки персонала служат трём целям, административной, информационной и мотивационной. Так, при оценке результативности труда под административной целью понимаются результаты оценки: повышение по службе, понижение, перевод, высвобождение. Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет ей заполнять вакансии работниками, которые уже проявили свои способности. Оно помогает и работникам, т.к. удовлетворят их профессиональные амбиции. Продвижение по службе - эффективный способ признания достижений в работе, однако, при принятии таких решений руководство должно повышать только тех, кто имеет необходимые способности для требуемого исполнения обязанностей на новой должности.

Перевод используется в целях расширения опыта работника, а также в тех случаях, когда для руководства, очевидно, что человек будет работать более эффективно на новой должности. В ряде случаев перевод используется, когда человек работает неудовлетворительно, но в связи с его большим стажем или прошлыми заслугами руководство считает неэтичным прекращение с ним трудового договора. В такой ситуации перевод представляет собой понижение в должности. Человек ещё способен приносить какую-то пользу, но не должен блокировать карьеру более способному работнику или фактически препятствовать реализации целей организации[17].

Под информационной целью оценки результатов понимается информирование работников об относительном уровне их работы. При нормальной реализации этого принципа работник своевременно узнает о качестве своей деятельности, сильных и слабых сторонах и возможных направлениях совершенствования своих профессиональных знаний.

Под мотивационной целью оценки результатов понимается процесс, посредством которого руководство может необходимым образом вознаградить сильных работников материально или морально, а систематическое поощрение поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, должно вести к аналогичному поведению и в будущем.

Для сотрудника процесс оценки имеет следующие цели[18]:

1. Поощрение правильного поведения и коррекция неправильного.

2. Удовлетворение любопытства сотрудников по поводу того, насколько хорошо они работают. Как правило, наиболее сильно такое любопытство развито у новых сотрудников, в дальнейшем оно снижается, и задача менеджера - поддерживать постоянный интерес к тому, как помочь компании достичь ее целей и тем самым повысить свою заработную плату, статус в компании.

3. Аргументирование основания карьерного решения в отношении данного сотрудника.

С точки зрения компании, оценка сотрудников может представлять следующие цели[19]:

1. Компенсационные изменения

Поставив перед собой такую цель, компания может выбрать одну из двух существующих процедур проведения оценки, которые оказывают прямое влияние на стиль и результаты оценки:

«Американская» процедура оценки

оценка проводится для определения соответствия сотрудника своему рабочему месту, определения тех изменений в его работе, которые произошли со времени проведения последней оценки. Результаты оценки влияют на статус в компании, оплату труда.

«Европейская» процедура оценки

акцент делается на получение обратной связи от сотрудника для планирования развития карьеры, индивидуального развития, планирования обучения. Сама процедура должна быть максимально неформальной, открытой, не приводящей к серьезным изменениям финансового и карьерного положения сотрудника.

Несомненно, для сотрудника более приемлемой формой оценки является вторая - европейская. Она более «человечная», мягкая. Но для организации необходимо четко определить цели и задачи аттестации, и уже исходя из этого необходимо выбрать тот или иной способ оценки.

2. Консультирование, развитие карьеры.

Процедура оценки сотрудника в данном случае ориентирована на удержание сотрудников в компании, развитие его потенциала.

3. Обучение и организационное развитие.

4. Продвижение.

Продвижение требует высокой формализации процедуры. Сотрудники, не получившие повышения, должны получить аргументированные доказательства превосходства других сотрудников. В этом случае рекомендуется [1], чтобы одного сотрудника оценивали, например, три независимых эксперта. В таком случае субъективизм нивелируется.

5. Понижение, сокращение.

6. НR-планирование.

Планирование НR-мероприятий по результатам оценки: обучение, изменение организационной структуры. дополнительный найм сотрудников, планирование карьеры и т.д.

7. Валидизация техники отбора.

Для достижения этой цели используется сравнение оценок, проведенных различными способами по различным критериям. Очень важно, чтобы набор сотрудников осуществлялся по тем критериям, по которым в дальнейшем будет осуществляться их оценка. На практике в идеальном случае должна применяться теория компетенций: набор сотрудников происходит по определенным компетенциям. именно эти компетенции развиваются в дальнейшем процессе обучения, по ним оценивается эффективность работника, за них компания выплачивает деньги.

Процент использования различных целей аттестации

1.                компенсационные изменения 85,6%

2.                консультирование, развитие карьеры 65,1%

3.                обучение и организационное развитие 64,3%

4.                продвижение 45,3%

5.                НR-планирование 43,1%

6.                понижение, сокращение 30,3%

7.                валидизация техники отбора 17,2%

Основные этапы разработки критериев оценки рассмотрим на примере банка "Чейз Манхеттен".[20]

Выбор показателей оценки проходит в четыре этапа:

I этап – устанавливается перечень главных обязанностей работника (регулярно повторяющиеся и разовые функции на планируемый период – год, квартал).

II этап – устанавливается форма ответственности, которая показывает влияние выполненных функций на конечные результаты (например, прибыль, сроки, качество и др.).

III этап – устанавливается и ведется измерение показателей (%, дни, $) и результаты деятельности работника по сравнению с прошлым годом.

IV этап – устанавливается по каждому показателю "стандарты исполнения" (величина показателя, принимаемая за исходные для сопоставления с фактически доступной). Они должны учитывать все возможности работника, но исходить из реальных предпосылок. В "Чейз Манхеттен" по каждому показателю устанавливают двойной стандарт: первый характеризует "хорошее " исполнение, а второй "выдающееся" исполнение.

На этом разработка показателей заканчивается. Оценка результатов труда работников состоит в соотношении фактических результатов с "двойным" стандартом.

Для оценки используется пятибалльная система:

·                    "выдающиеся" результаты – 1 балл;

·                    "неудовлетворительные" – 5 баллов.

Итоговая оценка по каждой функции определяется как среднее арифметическое баллов по всем показателям данной функции. Общая итоговая оценка работников определяется как среднее арифметическое функции, выполняемой работником. Например:

I этап. Функция: Управление коммерческими операциями.

II этап. Сфера ответственности:

·                    объем предоставляемых кредитов;

·                    рентабельность;

·                    привлечение новых клиентов;

·                    качество кредитных операций.

III этап. Установление показателей оценки и результаты и измерений.

Таблица 1.

IV этап. Установление стандартов и оценка.

Таблица 2.

Средний бал по функции

Методы оценки персонала выбираются в зависимости от цели оценки. Это могут быть:

·                    анализ кадровых данных;

·                    собеседование;

·                    анкетирование (самооценка);

·                    социологический опрос;

·                    наблюдение;

·                    тестирование;

·                    экспертная оценка;

·                    деловые игры, анализ конкретных ситуаций;

·                    экзамен;

·                    комплексная оценка труда;

·                    комплексная аттестация.

Процедура деловой оценки включает опыт решения вопросов о месте и частоте проведения оценки; о людях, проводящих ее; о том, какой период работы охватывать для ее работы; какие понадобятся технические средства для сбора и обработки данных, как будут оформлены и использованы результаты оценки и др.

Процедура оценки результативности труда работника включает:

·                    установление "стандартов" результативности труда для каждого рабочего места;

·                    установление процедуры оценки;

·                    побуждение лиц, проводящих оценку на то, чтобы собрать информацию результативности труда работников;

·                    обсуждение результатов оценки с работником;

·                    принятие решений документирования оценки.

Результаты оценки сообщаются работнику в беседе с ним. Чаще всего оценку труда дает непосредственный руководитель, поэтому он должен уметь в беседе довести эту оценку до подчиненного.

Цель такой беседы – добиться повышения результативности в будущем. Она должна быть эффективной.

Основные направления повышения эффективности беседы по оценке результативности труда:

1.     И руководитель, и оцениваемый работник, должны быть готовы обсуждать прошлую результативность на фоне задач этого периода.

2.     Руководитель должен дать возможность работнику расслабиться и подчеркнуть, что данная бесед не является дисциплинарным мероприятием, а встречей с целью обсуждения прежней работы для того, чтобы повысить результативность работника в будущем.

3.     Время беседы следует планировать таким образом, чтобы половина его осталась для обсуждения оценки и будущей работы с самим работником.

4.     Начинать беседу надо с положительных достижений работника. Изложение недостатков следует размещать между двумя положительными результатами. Во время одной беседы не следует упоминать более чем 1-2 недостатка. Сосредоточить внимание следует не на критике личных качеств, а на результатах труда. Следует подчеркнуть, что целью обсуждения является ликвидация недостатков в будущем, а не критика прошлых недостатков.

5.     Критика не является эффективным способом информирования подчиненных о недостатках их работы. Она часто вызывает защитную реакцию поведения, подчиненный более озабочен тем, чтобы защитить себя, а не способами улучшения работы. Поэтому руководитель должен создать спокойную обстановку, в которой можно открыто обсудить проблему.

6.     Руководитель должен четко понимать различие между критикой и оценкой. Критика – общение в одном направлении. Оценка – общение с обратной связью, она учитывает мнение самого работника.

7.     Беседа должна проводиться наедине. Должны быть соблюдены правила "корректирующего поведения".

8.     В конце беседы необходимо обсудить будущие задачи и возможную помощь руководителя.