Рисунок  1  Иерархия потребностей по Маслоу

          Попытка считать последний уровень в пирамиде Маслоу как соответствующий духовным потребностям, на наш взгляд, лишена оснований. Дело в том, что самовыражение или самоактуализация может иметь самые различные формы и иногда даже бесполезные для социума. Такие типы самовыражения не могут претендовать на высший уровень потребностей и относятся ко вторичным потребностям (например, самовыражение как самоутверждение в каком-то кругу людей).

      Подведем критический итог: пирамида потребностей человека по А. Маслоу не отражает культурный надиндивидуальный уровень развития потребностей (т.е. духовных устремлений).  Ко второму недостатку следует отнести неоднородность слоев по степени абстрактно-конкретности (или родовидовых отношений). Так, социальные потребности включают в себя и потребность в уважении и многие другие, а в пирамиде А. Маслоу по непонятным основаниям, потребность человека в уважении его другими выделена в особый слой. [3].

   б) С развитием экономических отношений и совершенствованием управления  значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид МакКлелланд. Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии  сложных  решений  и  нести  за них  персональную ответственность. Стремление к власти должно не только говорить  о честолюбии,  но  и показывать  умение человека  успешно работать на разных уровнях управления в организациях, а стремление к признанию  -  его  способность  быть  неформальным  лидером, иметь свое  собственное мнение  и уметь  убеждать окружающих  в его правильности.

      Согласно теории МакКлелланда, люди, стремящиеся к власти, должны удовлетворить эту свою  потребность и  могут это сделать при занятии определенных должностей в организации.

      в) Теория  мотивации Ф. Герцберга появилась в связи с растущей необходимостью выяснить  влияние материальных  и  нематериальных  факторов на  мотивацию человека.                                                          

    Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой.

          Первая группа  факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражением  личности,  ее  внутренними  потребностями, а также  с  окружающей средой,  в которой  осуществляется сама работа. Вторая  группа факторов  мотивации связана  с характером  и  сущностью  самой  работы.

          Разница  в  рассмотренных  теориях  следующая:  Маслоу,  рассматривал гигиенические факторы, как нечто, что вызывает ту или иную линию поведения, т.е. после  мотивации  рабочий обязательно начинает лучше работать. Герцберг же, напротив, считает, что рабочий начнет обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда сочтет их реализацию неадекватной или несправедливой[4].

          Таким  образом,  содержательные  теории   мотивации  базируются  на  исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей.

Процессуальные теории мотивации. Поведение людей зависит от того, какие потребности заставляют их действовать, к чему они стремятся, что хотят получить и какие у них для этого есть возможности. Существует целый ряд теорий, которые говорят о том, как строится процесс мотивации и как можно осуществлять мотивирование людей на достижение желаемых результатов. Человек осознав задачу и возможное вознаграждение за их решение соотносит эту информацию со своими потребностями, мотивационной структурой и возможностями, настраивает себя на определенное поведение, вырабатывает определенное расположение и осуществляет действия, приводящие к конкретному результату, характеризующимся определенными качествами и количественными характеристиками. Сюда относят следующие теории мотивации:

1. Теория ожиданий В. Врума. Согласно теории ожиданий, не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.

Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением:

—      руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;

—      сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;

—      сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение;

—      сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенных потребностей.

Исходя из теории ожиданий можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника.

2. Теория справедливости. Согласно этой теории эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении. Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников.

3. Теория мотивации Р. Портера – Э. Лоулера. Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

Р. Портер – Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным или усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться.

       2. Требования к тактическим планам. Тактические примеры управления временем, пространством и обязанностями.                                          

Стратегическое планирование связано с решением кардинальных вопросов в деятельности организации, разработки стратегии для достижения цели организации.

Существует два вида планирования: долгосрочное (стратегическое) и краткосрочное планирование (реализация стратегии).

Задачи стратегического планирования заключаются в способах реализации стратегического плана организации.

Процесс реализации стратегии заключается в следующем:

1)    на основе определенной стратегии необходимо разработать систему оперативного планирования (краткосрочные планы);

2)           разработать программы действий в рамках выработанной стратегии;

3)          осуществить планирование по целям;

4)      провести оценку планов – сравнить результаты, достигнутые фирмой, с заданными целями; оценка может осуществляться как в процессе планирования, чтобы скорректировать действия, так и в завершающем этапе стратегического планирования для оценки всех этапов плана.

Успешная реализация плана требует долгосрочных и краткосрочных программ, политики, процедур и правил.

Обоснованные цели является  важнейшим компонентом эффективного планирования,  но они не обеспечивают полностью адекватных ориентиров для принятия решении        и поведения. Каким образом будет цель достигнута  рассматривается только в общем смысле, а именно каким бизнесом  занимается организация. Такой подход дает огромную свободу действий, что в ходе работы может фактически не обеспечить достижение цели.   Чтобы избежать  подобной дезориентации и неправильного толкования, руководство должно разрабатывать дополнительные планы  и конкретные указания по обеспечению целей и наладить процесс реализации стратегического плана. Основными компонентами формального планирования будут тактика, политика, процедуры и правила.

Подобно тому, как руководство вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными и облегчающие их достижение, оно также часто должно разрабатывать краткосрочные планы, согласующиеся с его общими долгосрочными планами. Такие краткосрочные стратегии называют тактикой.

Некоторые из характеристик тактических планов:

1.     Тактику разрабатывают в развитие стратегии

2.     В то время как стратегия почти всегда разрабатывается на высших уровнях руководства, тактика часто вырабатываться на уровне руководства среднего звена.

3.     Тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, чем стратегия.

4.     В то время как результаты стратегии не могут быть полностью обнаружены в течении нескольких лет, тактические результаты, как правило, проявляются очень быстро и  легко соотносятся с конкретными действиями.

Этап «реализации» позволяет ответить на вопрос: при помощи каких ресурсов, кем, когда и каким образом могут быть выполнены цели организации? Для этого предполагается осуществить распределение финансово-экономических ресурсов, а также согласовать по срокам и исполнителям основные мероприятия. Характер действий, обеспечивающих эффективность достижения заданных целевых параметров, зависит от особенностей управления того или иного предприятия и может тем или иным образом варьироваться. В данном алгоритме предлагается следующая последовательность реализации стратегии: разработка планов, проведение структурных изменений, формирование бюджетов.

Система планов экономической организации является своеобразной формой материализации плановой деятельности, потому как составление планов предполагает их тщательное технико-экономическое обоснование.

В литературе можно встретить разнохарактерные концептуальные схемы планов, которые рекомендуются разрабатывать тем или иным организациям. Представим систему планов, соответствующую комплексному подходу предлагаемого нами алгоритма (см. рис.2)[5].

На схеме представлены четыре группы взаимосвязанных планов:

1) базовый стратегический план. Он служит ориентиром для всех прочих планов. Одновременно являясь ограничением при принятии решений СБЕ касающихся основных направлений деятельности с тем, чтобы не допустить противопоставления целей отдельных подразделений общим целям развития предприятия;

2) тактические планы развития конкретных направлений бизнеса отдельных СБЕ. Их главным содержанием являются деловые стратегии, направленные на рост, сохранения стабильности и усиления конкурентоспособности, а также ликвидацию отдельных неперспективных областей хозяйствования. Та кие планы составляются на срок от 1 года до 3 (5) лет и оформляются, как правило, в форме бизнес-планов;

3) оперативные планы. Они регламентируют текущую деятельность отделов и служб по достижению корпоративной стратегии предприятия в целом и деловой стратегии СБЕ, в состав которой эти отделы входят. Для более эффективного контроля и оценки исполнения такие планы составляются сроком от 1 месяца до года;