Содержание
Введение………………………………………………………………………...2
1
Эффективность делегирования управленческих
полномочий.
1.1
Факторы, обусловливающие появление и развитие
практики делегирования
полномочий………………………………………...4
1.2 Техника
распределения ответственности. Мониторинг и
контроль. “Механические системы” распределения. Их
преимущества
и недостатки…………………………………………………....7
2.
Совершенствование системы управления
предприятием
на примере ЗАО «ТРИЕРА»
2.1. Общая
характеристика предприятия………………….……………….….14
2.2.
Внешняя среда организации…………………………………………….....18
2.3. Миссия и цели
предприятия…………………………………………….....21
2.4. Методы
управления……………………………………………………..….22
2.5. Организационная структура
управления………………………………….24
2.6 Характеристика структурного подразделения………………………...…..26
2.7 Анализ функций
управления……………………………………………......27
2.8 Схема функциональных взаимосвязей
подразделения………………...….32
2.9 Информационная система структурного
подразделения……………...….33
2.1 Регламенты управления………………………………………………….….35
2.11. Оценка уровня организации системы
управления……………..…….….37
Заключение…………………………………………………………………...39
Список
литературы………………………………………………………………40
Введение
Тема
данной разработки сформулирована исходя из реальной практической потребности.
Вопросы распределения полномочий и ответственности вызваны внутренними
противоречиями, когда с одной стороны, руководство осуществляется традиционными
методами, с другой, в практику управления привносится нечто новое, вызванное
активным становлением экономических взаимоотношений нового уровня. Однако
большее внимание уделено все-таки проблеме ответственности, причем с точки
зрения ее распределения, а не контроля, что является предшествующим этапом.
Вообще,
логично отталкиваться от утверждения, что для реализации планов определенного
масштаба и степени сложности необходима работа некоторого количества людей. По
окончании периода планирования должен быть осуществлен переход к
непосредственному выполнению разработанных планов, работе по достижению
установленных целей.
Для эффективного выполнения плана необходимо
проведение предварительных работ, определяемых в дисциплине менеджмента как
“организация”. И чем выше степень сложности плана и крупнее его размер, тем
сложнее и тщательнее должна выстраиваться организация. Согласно определению,
приводимому в “Основах менеджмента” М. Месокна, “организация — это процесс
создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно
работать вместе для достижения целей”.
Таким
образом мы определим одну из составляющих пространства существования перераспределения полномочий и
ответственности. Однако, следует понимать, что границы определения предмета
управления весьма обширны, и под процесс управления могут попасть и сами функции
управления. Так, определены и существуют методические разработки например, по
организации планирования, организации контроля и так далее, где делегирование
также активно применяется. (Следует отметить, что поскольку перераспределение
полномочий инициируется в подавляющем большинстве случаев более высоким
руководством по отношению к низшему, и поскольку решения о перераспределении
принимаются только “сверху - вниз”, синонимом понятия “перераспределение” мы
можем считать понятие “делегирование” и употреблять их на взаимозаменяемой
основе.) В общем случае делегирование ставит своей целью закрепление различных
участков (под участком имеется в виду и участок работ, объединенный по
функциональному признаку; и обособленное структурное подразделение, и
подразделения, обособленные по территориальному признаку) за различными людьми
(должностями), которые управляют их работой и организуют ее на достижение
результатов, поставленных перед участком.
При
выполнении данной курсовой разработки примерно в равных долях были использованы
источники, включающие в себя классическую литературу по менеджменту, опыт
работы, современные направления в практике менеджмента и собственные
измышления.
Цель
работы – изучить делегирование управленческих полномочий и сделать выводы об ее
целесообразности.
Для
этого решим следующие задачи:
-
рассмотреть факторы, которые вызвали необходимость
перераспределения полномочий;
-
изучить технику делегирования, ее преимущества и недостатки.
-
дать характеристику системы управления предприятием;
-
оценить уровень организации системы управления.
1 Эффективность делегирования управленческих полномочий.
1.1
Факторы, обусловливающие появление и развитие практики делегирования
полномочий.
Менеджмент
— социальный процесс, включающий в себя ответственность за эффективное и
экономически рациональное планирование и регулирование деятельности
организации, направленной на достижение
поставленных целей.
Бесспорно,
исторически управление предприятием
осуществлялось хозяином (владельцем) этого предприятия. Им выполнялись
все основные функции управления: планирование, организация, мотивация и
контроль; он осуществлял исследования, нанимал и обучал персонал; более того,
владелец бизнеса зачастую сам
непосредственно участвовал в операционной деятельности предприятия, выполняя и
функции управленца, и функции линейного специалиста. Другими словами,
первоначально составляющими деятельности предприятия являлись капитал и труд.
Владелец, который предоставлял физические и материальные ресурсы для
промышленной и коммерческой деятельности предприятия также являлся и управленцем,
определяющим политику предприятия, управляющим физическими и трудовыми
ресурсами, осуществляющим контроль и ведущим предприятие к достижению
устанавливаемых им самим целей. Процветание или неудача его предприятия
зависели от его управленческих способностей и опыта.
Позднее,
впервой половине XIX века, произошел новый виток развития промышленности,
торговли, что в целом являлось переходом от буржуазного
общественно-экономического строя к капиталистическому с его рыночной
экономикой. Именно этот переход послужил причиной появления объективных
факторов, повлекших революционные изменения на микроэкономическом уровне:
возникновение института привлеченного управления, основанного на дисциплине
перераспределения полномочий и ответственности. В общем виде это привело к
образованию третьей составляющей деятельности — управления и изменением
структуры на трехуровневую: капитал — управление — труд.
В
этой структуре владелец не вовлечен в непосредственный процесс управления
предприятием; его функции постепенно ограничиваются только предоставлением
ресурсов, необходимых для работы предприятия, и осуществлением периодического
контроля результатов. Практическая реализация данной структуры невозможна без
образования принципиально нового участника деятельности — управленца. Следует
понимать, что в данном случае речь идет не об отдельном человеке, обладающем
набором качеств и способностей, а о функциональном месте управленца в
деятельности предприятия. Наполнение этого места имеет множество вариантов и
представляет собой, как уже говорилось, отдельную дисциплину. Итак,
предоставление ресурсов “в управление” привлеченному менеджеру и есть
принципиальное исторически обособленное появление делегирования. В этом
процессе отражено принципиальное понятие, впоследствии ставшее мировой
практикой.
С
другой стороны, фактором образования такой дисциплины явился повсеместный, и в
том числе на уровне микроэкономики, экономические рост. Увеличивалось
количество контрагентов, номенклатура товаров; развитие технологий вызывали
зарождение новых отраслей. Все эти изменения обусловливали рост количества
необходимых для работы предприятия функций, и, следовательно, количество
персонала предприятия. В таких условиях всеобъемлющий контроль и координация
становятся затрудненными из-за слишком большого количества объектов управления;
практическое осуществление этих функций становится малоэффективным. Этот
процесс вынудил владельца предприятия отказываться от непосредственного
управления частью процессов и доверения их управленцам (как показано выше,
позже в сферу деятельности привлеченных управленцев попала вся деятельность
предприятия), оставляя у себя такую часть, которая поддавалась бы управлению.
Впоследствии в науке управления количество подобных процессов было названо
нормой управляемости и получило границы численной оценки. Значение данной
величины не может быть точно определено, потому что оно достаточно сильно
варьируется в зависимости от нескольких факторов. К последним относятся стили и
схемы управления, предметы управления, технологии работы, личные способности
руководителя, в том числе психологические и так далее. Классиками тем не менее
называются цифры 7-9.
1.2
Техника распределения ответственности. Мониторинг и контроль. “Механические
системы” распределения. Их преимущества и недостатки.
В теории и практике управления существует
достаточно много подходов к техникам распределения полномочий и
ответственности. Причем данная дисциплина определена обширными границами: от
технократических зарегулированных систем до творческих сетевых моделей, и в
последних имеет место именно перераспределение, а не делегирование. Я предлагаю
рассмотреть техники перераспределения на примерах нескольких принципиально
различных способах организации деятельности (именно деятельности, а не
предприятия, так как даже в рамках одного предприятия разные участки могут
использовать разные организационные схемы). К техникам перераспределения
предъявляется, помимо способности обхватывать вся полноту работ и должностей,
ряд других требований. Весьма важной является схема контроля, позволяющая
быстро и точно осуществлять контроль деятельности организации. И для выполнения
этого условия, для получения этой схемы необходима ее плотная координация со
схемами перераспределения полномочий и ответственности. Кроме этого, в условиях
быстро изменяющейся среды существования организации необходим механизм быстрого
и точного реагирования. Перестраивание технологии деятельности предприятия,
бесспорно, несет за собой перемены в схемах полномочий и ответственности. Таким
образом, механизм отслеживания изменений и внесения, ситуационных корректив во
все схемы деятельности компании — механизм мониторинга — необходим наравне со
схемой контроля.
Начнем с традиционной модели. Она подразумевает
такие выделенные виды организаций, как линейная и функциональная. Несмотря на
их некоторое внешнее различие, принципиально они одинаковы с той точки зрения,
что имеют один образующий перераспределение фактор: в линейной организации это
линейная организационная структура, а в функциональной — функция. В линейной
структуре основным элементом является вертикальная ветвь — департамент, отдел,
бюро и так далее; каждый менеджер на каждом уровне обладает полномочиями в
отношении нижестоящих уровней и несет ответственность за их работу перед
менеджером, стоящим на один уровень выше. В этой структуре выполняется принцип
единоначалия, обусловливающий невозможность существования любых перекрестных
полномочий. Как установлено, где нет полномочий, там и нет ответственности,
поэтому линейный руководитель не несет ответственности за деятельность других
подразделений. Следует отметить, что в этой структуре наследуются не все
полномочия. Нельзя сказать, что менеджер каждого последующего уровня (при
движении в сторону понижения) наследует всю полноту полномочий от вышестоящих
руководителей. Часть полномочий остается на передающем уровне, не переходя к
последующему. Так, во многих компаниях вопросы найма и увольнения персонала
делегируются только до какого-то определенного уровня в структуре менеджмента,
например, до директора департамента. В этом случае начальник отдела уже не
вправе уволить или нанять сотрудника без
ведома и согласия своего руководителя. Также очень редко делегируется право
распоряжения денежными средствами компании, а также некоторые другие функции.
В
функциональных организациях принцип сохраняется, при том, что место
структурного деления занимает деление функциональное, а линейный менеджер
превращается в функционального.
Что
же касается штабной формы организации, где существует выделенный из общей
структуры компании штаб, то и здесь увидеть четкую структуру разделения
полномочий и ответственности не составляет труда. Для этого необходимо помнить,
что полномочия не ограничиваются наличием исполнительной власти, а понятие
ответственности несколько выходит за рамки понятия подотчетности. В штабной
структуре имеет место разделение видов решений на принципиальные
(стратегические или штабные) и операционные (линейные). И в отношении групп
должностей, отвечающих за их принятие, применяются те же самые принципы.
Отличие состоит в том, что как правило, штабная группа не обладает правом
исполнительной власти, действуя в качестве советников, в линейные менеджеры
такой властью наделены. Однако несмотря на это отличие, и те, и другие наделены
полномочиями и несут ответственность. Линейные менеджеры полномочны управлять
своими подразделениями и ответственны за результаты их работы, как было описано
выше, а штабные деятели полномочны выполнять свои исследовательские,
аналитические и проектные функции и несут ответственность за эффективность их
внедрения.
Сетевая организация относится к организационным
схемам высших поколений и пока что не получила широкого практического
применения. Основными элементами этого вида являются информационный экран,
информационные каналы и формирующие единицы. Деятельность организуется
формирующими единицами, связанными между собой только посредством
информационного экрана, когда при определении на экране цели деятельности
формирующая единица включается в ее достижение путем выполнения каких-либо
функций, информируя об этом остальные формирующие единицы передачей по
информационным каналам данных о своей работе на экран. Подобное заявление
автоматически означает захват полномочий, необходимых для выполнения принятой
функции и принятие ответственности за ее выполнение и связь с другими функциями
посредством информационного экрана. Данный вид организации диаметрально
противоположен технократическим и относится к так называемым “творческим”
видам. По состоянию на настоящий момент, конкретные процедуры и методики,
необходимые для реализации сетевой организационной схемы не разработаны; она
существует скорее как некая философская концепция, представление о будущем
методов организации деятельности. Тем не менее, на принципиальном уровне она
понятна, и место дисциплины распределения полномочий и ответственности в этой
схеме более или менее определено.
Механические
системы на мой взгляд, лучше всего иллюстрируют три разновидности:
функциональное управление, методология SADT и распространенная командная организация.
Командная
работа. В этой сравнительно новой разновидности организации содержится
принципиальное отличие от традиционной системы. Оно заключается в том, что
любая команда является носителем одной строго определенной технологии деятельности.
По ее принципу, она создается как инструмент решения конкретной задачи и
заключает в себе какой-либо эффективный способ ее решения. Такой способ
тщательно отработан, все действия и функции строго определены и закреплены за
конкретным исполнителем. В данной системе организации нет места вариациям, не
отрегулированным до начала работы. Зачастую работа команды определяется
сложными видами планирования и координации, такими как сетевой график,
координация осуществляется централизованно и является отдельной функцией. В
данной разновидности организации в полномочиях по регулированию операционной
деятельности не возникает нужды, так как все процедуры предопределены.
Ответственность каждого участника принципиально одинакова и заключается в
надлежащем и своевременном выполнении им своей роли. Подразумевается, что
команда формируется из высокопрофессиональных специалистов, способных выполнить
свое предназначение в рамках данной технологии с качеством, близком к
идеальному. Именно поэтому график деятельности команды отличается от
аналогичного графика других форм организации заложенным в него динамизмом и
слаженностью действий участников. В качестве небольшого отступления от теории к
практике замечу, что команды чаще всего привлекаются к решению каких-либо экстраординарных
задач, требующих от исполнителей быстроты выполнения и гарантии успеха, таких
как, например, санация банка, оперативное хирургической вмешательство,
ликвидация последствий стихийного бедствия. Во всех этих примерах от работы
команды зависти многое и к таким действиям привлекаются только команды, имеющую
хорошую историю, послужной список. Вот здесь и применяется момент
ответственности члена такой команды — ответственность за достижение отличного
результата, выполнение поставленной задачи.
Методология
SADT (Structure Analysis and
Design Technique) была разработана в 70-х годах
нашего столетия силовыми структурами США в оборонных целях. Она относится к
числу наиболее ярких “механических” систем моделирования деятельности и
создавалась непосредственно для создания описаний деятельности крупных сложных
систем, состоящих из множества взаимосвязанных компонентов, и построения
управления ими на основе этих описаний. В своей основе она состоит из
утверждений, что деятельность состоит из функций, каждая из которых, имея
аргументы трех основных видов, позволяет получить желаемый результат.
Помимо прочего, очень важным и полезным моментом
данной технологии является многоуровневая структура получаемой модели,
позволяющая рассматривать ее с различной степенью детализации. Так, практически
любая функция может быть рассмотрена несколько подробнее, в виде составляющих
ее функций, при этом остается возможным четко видеть, как она вписывается в ее
окружение.
В
данной методологии под “входом” подразумевается нечто, что преображается в
процессе выполнения функции, для которой оно является входом, материал для
образования “выхода”. В общем виде “управление” есть закон или принцип,
согласно которому происходит выполнение функции и согласно которому изменяется
“вход”. И наконец, “механизм” означает объект, осуществляющий выполнение
функции: инструмент или специалист. Таким образом, объект ответственности в
данной системе — “механизм”. Если не выполнена какая-либо из определенных
моделью функций (при условии, что деятельность осуществляется строго по
модели), то искать виновного нет необходимости, достаточно один раз взглянуть
на схему. Прелесть SADT
заключается в изумительной простоте функционального контроля, настроенного на
конструктивное решение возникающих отклонений. Здесь играет роль и сам вид
модели — она сразу создается в графической, удобной для понимания и наглядной
форме, и, как говорилось выше, всегда может быть детализирована на один уровень
ниже. Мы всегда можем определить тот механизм, который послужил причиной
невыполнения какой-либо функции. Для этого может понадобиться выйти за пределы
невыполненной функции, так как ее невыполнение может быть вызвано отсутствием
одного или нескольких из аргументов. В этом случае необходимо обратить внимание
на те предваряющие невыполненную функции, выход которых служит не поступившим
аргументом. Когда такая функция найдена, то, при условии, что необходимые для
ее выполнения аргументы поступили, определить ее “механизм” как причину
неполадки. Что же касается полномочий, то они определяются количеством и
составом функций, выполняемых одним и тем же механизмом.
Итак,
мы видим, что данная “механическая” системы распределения обладает набором
очень сильных решений в области распределения полномочий и ответственности, а
также контроля. Однако, к огромному сожалению, мы не можем назвать ее
идеальной. Дело в том, что в ней невозможно учесть несколько важных моментов,
порой являющихся ключевыми. Эта система описывает состав деятельности,
последовательность действий, существующие связи между ними и их характер, но не
позволяет учитывать объем деятельности, существующие условные зависимости и
продолжительность, т.е. фактор времени. Некоторые из этих проблем можно решить
разработкой дополнительного инструментария технологии, некоторые выходят за
рамки идеологии, на которой она построена. В любом случае, по состоянию на
настоящий момент нельзя остановиться только на данной технологии, для
эффективного использования нужно помнить, что она является только частью общей
картины и что она должна быть дополнена другими методами. В частности, ей на
помощь могут прийти техники планирования, которые, будучи правильно применены,
позволят учесть временной фактор в деятельности. Также, на первый взгляд,
некоторые моменты, использованные в понятии блок-схем, могут быть полезными и
заполнить часть пробелов.
Как
бы то ни было, мне кажется, что в условиях стабильности и неизменности
технологии деятельности “механические” методы распределения полномочий и
ответственности выгодно отличаются от остальных; с другой стороны, они гораздо
менее чувствительны к изменениям, чем “творческие” системы и требуют
постоянного мониторинга и корректировки.
2. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ
НА ПРИМЕРЕ ЗАО «ТРИЕРА»
2.1.
Общая характеристика предприятия.
Для
анализа выбрана фирма «ТРИЕРА» деятельность, которой заключается в
проектировании и установке рекламных щитов по заказу клиентов
Организационно-правовая
форма предприятия – Закрытое акционерное общество.
География
деятельности – комсомольский район. Емкость рынка составляет примерно 4 тысячи
потенциальных клиентов.
Потребителями
продукции ЗАО «ТРИЕРА» являются предприятия и организации города, которым
необходимо прорекламировать свою деятельность широкой аудитории, тем более это
актуально с появлением жесточайшей конкуренции на рынке и борьбы за
потенциальными потребителями. Поставки комплектующих материалов (рекламные щиты
изготовляются из дерева и крепятся к несущим металлическим профилям)
осуществляются местными предприятиями по мере надобности. Собственного склада
ЗАО «ТРИЕРА» не имеет и следовательно не несет связанных с ним расходов.
Основными конкурентами анализируемого
предприятия являются следующие фирмы: «Реклайм компани», «Жук», «Парма» и
«Квест». Существует значительная конкуренция между перечисленными фирмами и ЗАО
«ТРИЕРА», что связано со спецификой работы организации, специализацией на
рекламе.
Исследуемая
организация находится на этапе роста,
о чем свидетельствует постоянно растущие экономические показатели и доля рынка.
Спрос на продукцию сейчас высок и продолжает расти, что дает возможность фирме
завоевывать лучшее положение на рынке.
Место организации на жизненном цикле представлено на рисунке 2.1.1
1 2 3 4
1-
Стадия рождения
2-
Стадия роста
3-
Стадия зрелости
4-
Стадия упадка
Рис.
2.1.1
Основные
технико-экономические показатели работы фирмы.
Из
таблицы видно, что фирмы имеет постоянную тенденцию к росту и последовательно
укрепляет свое положение на рынке. Это является положительным моментом, которая
говорит о правильной политике руководства организацией.
Таблица 2.1.1 Основные технико-экономические показатели ЗАО «ТРИЕРА»
|
Наименование
показателя
|
2001 год
|
2002 год
|
2003 год
|
|
Выручка от продаж
|
9300 тыс. руб.
|
9800 тыс. руб.
|
10500 тыс.руб
|
|
Чистая прибыль
|
94 тыс. руб.
|
107 тыс.руб.
|
115 тыс. руб.
|
|
Рентабельность
|
21%
|
28%
|
32%
|
|
Норма прибыльности
|
17%
|
18%
|
19%
|
|
Численность работающих
|
14 чел.
|
16 чел.
|
17 чел.
|
|
Доля рынка
|
11%
|
16%
|
22%
|
Анализ
персонала ЗАО «ТРИЕРА» дан в таблице 2.2
Таблица 2.1.2 Персонал ЗАО «ТРИЕРА»
|
Наименование
показателя
|
2001
год
|
2002
год
|
2003
год
|
Изменения
|
|
абсолют
|
относит
|
|
Пол:
мужской
|
10
|
11
|
12
|
1
|
9
|
|
женский
|
4
|
5
|
5
|
0
|
0
|
|
Образование: высшее
|
4
|
6
|
8
|
2
|
33
|
|
средне-специальное
|
9
|
9
|
8
|
-1
|
-11
|
|
среднее
|
1
|
1
|
1
|
0
|
0
|
|
Стаж работы : до 3 лет
|
2
|
2
|
1
|
-1
|
-50
|
|
от 3 до 5 лет
|
6
|
6
|
8
|
2
|
33
|
|
от 5 до 12 лет
|
4
|
5
|
5
|
0
|
0
|
|
более 12
|
2
|
3
|
3
|
0
|
0
|
|
Возраст:
до 20 лет
|
3
|
2
|
2
|
0
|
0
|
|
от 20 до 30 лет
|
7
|
6
|
7
|
1
|
16
|
|
более 30 лет
|
4
|
5
|
5
|
0
|
0
|
|
Всего
|
14
|
16
|
17
|
1
|
6
|
Из таблицы видно, что большинство сотрудников фирмы
– мужчины, средний возраст работников от 20 до 30 лет, образование почти у всех
выше среднего и имеется стаж работы.
Движение
кадров на анализируемом предприятии следующее
Рассмотрим
графики динамики по персоналу за последние три года.
Рисунок
2.1.2 График динамики персонала по полу
Рисунок
2.1.3 График динамики персонала по образованию
Рисунок
2.1.4 график динамики персонала по стажу
Таким образом, фирма уверенно держится в данном
бизнесе на рынке, деятельность ведется успешно, хотя и существуют отдельные
недоработки.
2.2.
Внешняя среда организации
Фирма
функционирует рамках макросреды сил,
которые либо открывают новые возможности, либо грозят фирме новыми опасностями.
Эти силы представляют собой те самые «не поддающиеся контролю» факторы, за
которыми фирма внимательно следит и на которые должна реагировать. Макросреда
слагается из шести основных сил, представленных на рисунке.
Рисунок
2.4 Факторы макросреды
2.2.1 Демографический фактор
Демография-наука, изучающая население с
точки зрения его численности, плотности и так далее. Для ЗАО «ТРИЕРА»
демографическая среда представляет большой интерес, поскольку рынки состоят из
людей.
В рамках краткосрочных и
среднесрочных периодов демографические тенденции являются исключительно
надежными факторами изменения рынка (развития).
Фирма может взять
перечень основных демографических тенденций и точно определить, какое значение
будет иметь для нее каждая из них. Изучение окружающих условий позволяет
выявить как имеющиеся возможности, так и трудности для предприятия.
Рост численности населения сопровождается
и ростом человеческих нужд, которые бизнесу необходимо удовлетворить. А это
означает рост рынков при наличии достаточной покупательной способности. Однако
если покупательная способность окажется недостаточной, наступит спад и
произойдет сужение рынков. Это влияет
на необходимость увеличения рекламы и наоборот.
2.2.2 Научно-технический фактор.
Ускорение
научно-технического прогресса. Многих из привычных сегодня товаров
какие-нибудь сто лет назад еще не существовало вообще.
Элвин Тоффлер в своей книге «Шок будущего» предвидит ускорение темпов
создания, внедрения и широкого распространения научно-технических новинок.
Разрабатывается больше новых идей; временной разрыв между появлением идеи и
успешным воплощением ее в практику быстро сокращается.
Значительно сокращается и
время от внедрения идеи до достижения на ее основе максимально возможного
уровня производства. Девяносто процентов всех, когда-либо живших на Земле
ученых - наши современники. Научно-техническая мысль питает сама себя.
Повышение
внимания к внедрению небольших усовершенствований в уже существующие товары.
Вместо того чтобы рисковать, предлагая крупные новшества, многие компании
занимаются незначительными усовершенствованиями уже существующих товаров.
В этих условиях рекламная деятельность
просто необходима для широкого освещения потенциальным покупателям новых или
улучшенных товаров, при этом важно не отстать от своих конкурентов.
2.2.3 Экономический фактор.
Помимо самих людей, для рынков важна еще и их покупательная способность.
Общий уровень покупательной способности зависит от уровня текущих доходов,
цен, сбережений и доступности кредита. На покупательной способности сказываются
экономические спады, высокий уровень безработицы, растущая стоимость получения
кредитов.
Деятели рынка – торговые предприятия
должны обращать внимание и на характер распределения доходов. А распределение
доходов в Российской Федерации до сих пор носит крайне неравномерный характер.
Лидируют потребители, принадлежащие к высшему классу, на характере затрат
которых никоим образом не сказались последние события в экономике и которые
остаются основным рынком сбыта предметов роскоши.
Если потенциальные клиенты ЗАО «ТРИЕРА»
будут мало продавать и предлагать на рынок, то ни о какой рекламе так же не
сможет идти речь и наоборот.
2..2.4 Политический фактор
Законодательство
по регулированию предпринимательской деятельности. С течением времени
растет число законодательных актов, регулирующих предпринимательскую
деятельность. Появились они в силу самых разных причин. Первая
причина-необходимость защитить фирмы друг от друга. Вторая причина
государственного регулирования - необходимость защиты потребителей от
недобросовестной деловой практики.
Руководитель анализируемого предприятия
должен хорошо знать федеральные законы, охраняющие добросовестность
конкуренции, интересы потребителей и высшие интересы общества, а также законы
субъектов РФ и местные законы, под действие которых подпадает его деятельность в данном районе.
2.3. Миссия и цели предприятия
В
узком смысле миссия «ТРИЕРА» состоит в оказании помощи различным фирмам,
организациям в становлении и развитии их бизнеса за счет рекламы их деятельности широкому кругу
потребителей.
По оценкам специалистов-маркетологов, рекламные
щиты являются одним из самых действенных способов рекламного воздействия.
«Дерево целей» фирмы представлено на рисунке 2.5.
Рис. 2.5 «Дерево целей» фирмы «ТРИЕРА»
Из
данных таблицы видно, что главной целью фирмы является завоевание большей доли
рынка. Поэтому цены на предоставляемые услуги значительно меньше цен
конкурентов.
2.4.
Методы управления.
На анализируемом предприятии используется ряд
различных методов управления сведенных в общем итоге в таблицу 2.3
Таблица 2.3 Методы управления в ЗАО «ТРИЕРА»
|
Организационно-административные
методы
|
Экономические методы
|
Социально-психологические методы
|
|
приказы
|
премии
|
публичная похвала
|
|
распоряжения
|
единовременные выплаты
|
-
|
|
должностные инструкции
|
ценные подарки
|
-
|
Теперь
рассмотрим каждый из представленных методов более подробно
1)
приказы и распоряжения
Выдаются исполнителям в письменной или
устной форме начальниками отделов или директором и несут категоричные заявления
о характере работ, ходе выполнения работ, методе выполнения. Разрабатываются и
выдаются руководителями предприятия конкретно к каждому рабочему моменту. То
есть здесь говорится о том, что должно быть сделано, как должно быть сделано и
в какие сроки.
Невыполнение приказа или распоряжения
несет за собой штрафные санкции, вплоть до увольнения с места работы. Приказы и
распоряжения не обсуждается и их выполнение носит обязательный характер.
2) должностные инструкции
Разрабатываются управленческим персоналом
специально для каждой рабочей профессии отдельно. Здесь дается подробное
перечисление того, что должен сделать работник той или иной профессии, то есть
его функциональные обязанности. Не имеют привязки к конкретной работе, но
является основным документом и поводом для начала работ для сотрудников.
3) премии и ценные подарки.
ЗАО «ТРИЕРА» выплачивает премии в размере
до половины оклада особо отличившимся работникам по результатам работы за
период – квартал, год. Применяется для материальной мотивации персонала на
выполнение работ быстро и качественно. Работники стремятся повысить свое
благосостояние и поэтому работают лучше, принося своей фирме большую прибыль и
укрепляя ее. Ценные подарки служат роль отличительного знака для работника и
побуждают его «биться» за него, кроме того – это престиж и материальное
поощрение.
4) единовременные выплаты
Даются работникам в дни юбилеев и дней
рождений с целью показать единство коллектива.
5) публичная похвала
Применяется для нематериального
стимулирования работников управленческим персоналом организации. Цель –
показать, что за работником наблюдают, радуются его успехам и выделяют среди
остального персонала.
Таким образом на фирме представлены все
методы управления, но в недостаточном объеме. Особенно это касается
социально-психологических методов.
2.5. Организационная структура
управления.
Структура
управления производством – это соподчиненность управленческих связей между
управляющей и управляемой подсистемами системы управления. Она характеризуется
составом и информационными взаимосвязями самостоятельных подразделений или
отдельных исполнителей, расположенных в последовательной соподчиненности и
наделенных определенными правами и обязанностями.
Число
звеньев в структуре определяет ее
уровни. Структуры могут быть одноуровневыми и многоуровневыми. В зависимости от
их характера связей они подразделяются на линейные , функциональные и комбинированные.
Каждое структурное подразделение характеризуется количественными и
качественными параметрами.
Организационная структура управления представлена
на рисунке 2.6..
Рисунок
2.6 Структура управления ЗАО «ТРИЕРА»
При
линейной структуре во главе производственного звена любого уровня стоит
руководитель – единоначальник, который осуществляет все функции управления и
подчиняется по всем вопросам вышестоящему начальнику. Так складывается
соподчиненность руководителей различных уровней по вертикали, которые
одновременно осуществляют административное и функциональное управление.
Эта структура имеет ряд преимуществ, что
позволяет оперативно и эффективно управлять. Она наиболее простая: имеет один
канал связи (по вертикали), каждый подчиненный имеет только одного начальника.
Это способствует четкому и оперативному управлению, повышению ответственности
руководителя за эффективность работы возглавляемого им звена. Эта структура
характерна для малых предприятий, где круг решаемых вопросов незначителен и
производственных связей не много. Следовательно ЗАО «ТРИЕРА» имеет подходящую
организационную структуру, за исключением, пожалуй тог, что стремясь достигнуть
своей цели предприятие заметно растет и скоро у директора возникнет недостаток времени
и энергии курировать все вопросы.
Так структура управления имеет линейный
тип выделить функциональные уровни не представляется возможным.
2.6 Характеристика структурного
подразделения.
Анализ будет производиться по отделу
продаж, основной деятельностью которого является поиск клиентов и заключение с
ними договоров на изготовление рекламы.
Отдел занимает второй уровень в иерархии
организации и в своей повседневной деятельности подчиняется начальнику отдела
и, естественно, директору предприятия. Последнему – и в вопросах носящих
стратегический характер.
Основные функции управления следующие:
-
краткосрочное планирование продаж на срок не более 2-х
месяцев;
-
организация деятельности предприятия путем
предоставления ему заказов от клиентов;
-
мотивация сотрудников отдела, в том числе и
материальная (сотрудники заключившие большее количество контрактов получат и
большую премию);
-
контроль за деятельностью сотрудников и выполнение ими
ежедневных заданий.
В число отдела продаж входят: начальник
отдела, имеющий высшее торговое образование и стаж работы 8 лет в том числе 5
на анализируемом предприятии и менеджеры по продажам – 3 сотрудника, имеющие
средне специальное образование по специальности и стаж работы до 4 лет.
Таким образом, отдел функционирует нормально и
с поставленными перед ним задачами справляется достаточно хорошо.
2.7 Анализ функций управления
Все менеджеры анализируемого предприятия имеют свои
функции, различающиеся не только в своих масштабах, но и в специфике.
Рассмотрим их более подробно.
Директор предприятия ведет общее управление
деятельность. В его компетенцию входят вопросы оперативного и
стратегического планирования
деятельности, заключающиеся в выборе направления работы, поставщиков
комплектующих изделий и материалов, планирование всех экономических показателей
производства в краткосрочном и среднесрочном периодах. Мотивация деятельности
затрагивается директором лишь по вопросу выбора схемы поощрения сотрудников
(сроки и размер премий, единовременных выплат, ценных подарков). Директор ЗАО
«Ардисс» организует деятельность компании, упорядочивает ее техническую,
организационную и экономико-социальную подсистемы. Кроме того, он согласует все
вопросы, касающиеся поставок сырья, проектирования компьютерной техники и их
продажи между отделами (однако здесь следует оговориться – это касается лишь
крупных заказов на изготовление компьютерных центров их последующей установки).
Фирме необходим постоянный контроль в общем
виде осуществляемый директором предприятия. Так он ведает вопросами
качества готовой продукции, уровнем продажного обслуживания.
Начальник отдела продаж планирует деятельность
своего отдела на ближайший месяц исходя из данных продаж последних месяцев
работы и тенденции роста либо спада активности потенциальных покупателей. Кроме
того он сверяется с ценами конкурентов и делает предложения по изменению цены
на конкретный заказ в зависимости от сроков и объема работы. Мотивация
деятельности сводится к вынесению на рассмотрение директора кандидатур
заслуживающих поощрение и организацией массовых мероприятий (совместных выездов
на природу, празднований дней рождений). Кроме того он ежедневно выдает задания
своим работникам и в течении всего рабочего дня контролирует его выполнение.
Таблица 2.4 Классификатор
основных функций управления
|
№ п/п
|
Наименование и содержание
функций управления
|
Наименование и содержание
подфункций управления
|
Наименование и содержание
задач
|
|
1
|
планирование
|
оперативное
|
план работы по заказ
|
|
расчет экономических
показателей
|
|
стратегическое
|
выбор направления работы
|
|
2
|
организация
|
общая
|
упорядочение технической,
организационной и экономико-социальной подсистемы
|
|
частная
|
выдача ежедневных заданий
|
|
3
|
мотивация
|
экономическая
|
выдача премий
|
|
моральная
|
публичная похвала
|
|
благодарность
|
|
4
|
контроль
|
общий
|
сверка согласно плану
|
|
наблюдение
|
проверка выполнения
дневногозадания
|
|
5
|
координация
|
прямая
|
согласование заданий
и деятельности
|
|
косвенная
|
документальная сверка
|
Таким образом, стратегические вопросы находятся в
ведении исключительно директора предприятия. Вопросами оперативного плана
ведают все руководителем каждый в своей сфере. В результате складывается
перевес должностных обязанностей на стороне директора предприятия. Что
отрицательно сказывается на ведении бизнеса.
Для того чтобы провести организационные изменения,
необходимо дать первоначальную оценку уровня данной системы
Определим коэффициент качества выполнения
управленческих функций
Ккфу
= (К1+К2+К3+К4) / 4 (2.1)
К1 – коэффициент использования технических
средств при выполнения функции;
К1 = Тф
/Тр
(2.2)
Где Тф – суммарное фактическое время
использования технических средств при выполнении функции в год, час.;
Тр – суммарное расчетное время использования технических средств при
выполнении функции в год, час.;
К1 = 300 / 340 = 0,88
К2 – коэффициент организации рабочих мест
исполнителей функции;
К2 = Ктп /
Ко
(2.3)
Где Ктп – количество рабочих мест, отвечающих
современным требованиям;
Ко – общее количество рабочих мест.
К2 = 4 / 4 =1
К3 – коэффициент регламентации функций
управления.
К3 = Кр /
Ко
(2.4)
Где Кр – количество функций, обеспеченных
регламентирующей документацией;
Ко – общее количество функций.
К3 = 4 / 5 = 0,8
К4- коэффициент дублирования функций
управления.
К4 = Кд /
Ко
(2.5)
Где Кд – количество функций, дублируемых
подразделением аппарата управления;
К4
= 3 / 5 = 0,6
Таким образом Ккфу будет равно (0,88 + 1
+ 0,8 +0,6) / 4 = 0,82
Коэффициент ритмичности работы аппарата
управления рассчитаем по формуле:
Кру = 1 – П1
/ П2 (2.6)
Где П1 – количество зафиксированных
задержек выполнения управленческих функций за анализируемый период;
П2 – количество своевременно выполненных функций за тот же период.
Кру = 1 – 54 / 692 = 0,92
Коэффициент охвата функций управления
автоматизацией рассчитаем по формуле:
Кфа = Nза / Nа
(2.7)
Где Nза – количество задач управления, решаемых автоматизированным
способом фактически;
Nа – количество
задач управления, которые могут быть автоматизированы.
Кфа = 5 / 7 =0,71
Коэффициент характеризующий степень
полноты принимаемых решений определяем по формуле:
Кср = К1 /
К2
(2.8)
Где К1 – количество решений, своевременно
реализованных на предприятии за период;
К2 – общее количество решений, намеченных для реализации за период.
Кср = 845 / 860 = 0,98
Таким образом, уровень организации
системы управления отдела продаж, исходя из полученных значений коэффициентов является
удовлетворительным. Но при этом необходимо автоматизировать выполнение задач
управления и уменьшить «дублируемость» функций аппарата управления.
2.8 Схема функциональных взаимосвязей
подразделения.
На основе проведенного анализа деятельности
отдела продаж разработаем схему функциональных взаимосвязей подразделения с
другими отделами и должностными лицами.
Таблица 2.5 Схема функциональных
взаимосвязей подразделения
|
№ п/п
|
Наименование и содержание функций управления
|
Наименование и содержание подфункций управления
|
Наименование и содержание задач
|
Директор
|
начальник отдела продаж
|
начальник сборочного цеха
|
начальник отдела поставок
|
|
1
|
планирование
|
оперативное
|
план работы по заказ
|
У
|
О,Р
|
У
|
У
|
|
расчет экономических показателей
|
С
|
О,Р
|
О,Р
|
О,Р
|
|
стратегическое
|
выбор направления работы
|
О
|
П
|
У
|
У
|
|
2
|
организация
|
общая
|
упорядочение технической, организационной
и экономико-социальной подсистемы
|
Р
|
О
|
О
|
О
|
|
частная
|
выдача ежедневных заданий
|
_
|
О,Р
|
О,Р
|
О,Р
|
|
3
|
мотивация
|
экономическая
|
выдача премий
|
О
|
П
|
П
|
П
|
|
моральная
|
публичная похвала
|
_
|
О
|
О
|
О
|
|
благодарность
|
_
|
О
|
О
|
О
|
|
4
|
контроль
|
общий
|
сверка согласно плану
|
Р
|
О
|
У
|
_
|
|
наблюдение
|
проверка выполнения дневногозадания
|
У
|
О
|
О
|
О
|
|
5
|
координация
|
прямая
|
согласование заданий и деятельности
|
О,Р
|
У
|
У
|
У
|
|
косвенная
|
документальная сверка
|
_
|
О
|
О
|
У
|
2.9 Информационная система структурного
подразделения
На основе проведенного анализа выявим
основные виды документов, используемые в деятельности подразделения
Таблица 2.6 Документооборот начальника
отдела продаж
|
№ п/п
|
Наименование и содержание функций управления
|
Наименование и содержание подфункций управления
|
Наименование и содержание операций
|
Получает документацию
|
Разрабатывает документацию
|
Передает документацию
|
примечания
|
|
1
|
планирование
|
оперативное
|
план работы по заказу
|
Бланк заказа
|
|
Бланк заказа
|
В цех на изготовл.
|
|
расчет экономических показателей
|
|
Сводная таблица ТЭПов
|
|
|
|
стратегическое
|
выбор направления работы
|
|
|
|
|
|
2
|
организация
|
общая
|
упорядочение технической, организационной
и экономико-социальной подсистемы
|
|
Должностные инструкции
|
|
|
|
частная
|
выдача ежедневных заданий
|
Распоряжения
|
Письменные приказы
|
|
|
|
3
|
мотивация
|
экономическая
|
выдача премий
|
ведомость
|
|
ведомость
|
Директору
|
|
моральная
|
публичная похвала
|
|
|
|
устная
|
|
благодарность
|
|
Письмо
|
|
|
|
4
|
контроль
|
общий
|
сверка согласно плану
|
План работ
|
|
Отчет о работе
|
|
|
наблюдение
|
проверка выполнения дневногозадания
|
|
Учетная карта
|
|
|
|
5
|
координация
|
прямая
|
согласование заданий и деятельности
|
|
|
|
Устная
|
|
косвенная
|
документальная сверка
|
Бухгалтерские приложения
|
Докладная записка
|
|
|
Уровень делопроизводства в отделе
определим по формуле:
Код =
(К1+К2+К3) / 3
(2.9)
К1 – уровень оперативности работы с
документами и другими источниками информации.
К1 = Д1 /
Д2 (2.10)
Где Д1 – количество входящей информации
правильно переданной для исполнения;
Д2 – общее количество входящей информации.
К1 = 354 / 402 = 0,88
К2 – уровень оперативности размножения
документов
К2 = Д3 /
Д4
(2.11)
Где Д3 – количество своевременно
размноженных документов;
Д4 – общее количество документов для размножения.
К2 = 210 / 245 = 0,86
К3 – уровень оперативности работы с
письмами
К3 = Д5 /
Д6
(2.12)
Где Д5 – количество вовремя дошедших
писем;
Д6 – общее количество отправленных писем.
К3 = 38 / 49 = 0,78
Тогда уровень делопроизводство в отделе
продаж будет равен (0,88 + 0,86 + 0,78) / 3 = 0,85
Данная цифра свидетельствует об
удовлетворительном состоянии информационной системы анализируемого
подразделения. Потребность в дополнительном информационном потоке отсутствует,
система отлажена четка и совершенствовать ее нет необходимости.
2.10 Регламенты управления.
Таблица 2.7 Положение об отделе продаж
|
№ п/п
|
наименование раздела
|
содержание раздела
|
|
1
|
Общая часть
|
1. Цель
деятельности - поиск клиентов
|
|
2. Подчинен
директору предприятия, функции: организации, мотивации, планирования,
контроля
|
|
3. Реорганизуется
по решению совета акционеров
|
|
4. Начальник
отдела - 1 чел.; менеджеры по продажам - 3 чел.
|
|
5. Менеджеры по
продажам подчинены начальнику отдела
|
|
6. Должностные
инструкции, устав
|
|
2
|
Функции и задачи
|
Планирование: план
работы по заказу, расчет экономических показателей, выбор направлений работы;
организация:
упорядочение рабочих подсистем, выдача ежедневных заданий;
мотивация: премии,
публичная похвала, благодарность, контроль: сверка по плану, проверка дневного
задания; координация: согласование заданий, документарная сверка.
|
|
3
|
Права
|
На медицинское
обслуживание, 8-и часовой рабочий день, обеденный перерыв, дополнительную
информацию, на оклад
|
|
4
|
Ответственность
|
За невыполнение
приказов, прогулы, нарушение дисциплины - в зависимости от степени тяжести
проступка
|
|
5
|
Поощрения
|
1.Количество
обслуженных клиентов за квартал
|
|
2. Премия, 13-я
зарплата, публичная похвала.
|
Рассмотрим должностную инструкцию
Начальник отдела продаж
1) Основные
положения
-осуществление руководства отделом,
осуществление контроля над персоналом, организация взаимодействия с другими
отделами, мотивация и планирование деятельности на период;
-
должностная инструкция, Устав;
-
подчинен директору;
-
смещение с должности – по решению совета акционеров.
-
Оклад + премия
-
8-часовой рабочий день.
2)
Обязанности
- Планирование:
план работы по заказу, расчет экономических показателей, выбор направлений
работы;
- организация: упорядочение рабочих
подсистем, выдача ежедневных заданий;
-
мотивация: премии, публичная похвала, благодарность,
-
контроль: сверка по плану, проверка дневного задания;
-
координация: согласование заданий,
документарная сверка.
3) Права
– решение всех
оперативных вопросов без предварительного согласования;
-
визирование внутренних документов;
-
получать информацию из внешнего источника;
-
контролировать работу внутри отдела
4) Ответственность
-
за невыполнение должностных обязанностей;
-
за халатность;
-
за недисциплинированность;
-
проверка результатов по данным бухгалтерского анализа,
бланки отчетности
5) Взаимосвязи
-
директор;
-
начальники отделов;
-
бухгалтер;
-
секретарь.
2.11. Оценка уровня организации системы
управления
Уровень организации системы
управления структурным подразделением
или предприятием в целом, характеризуется значением показателей состояния
системы управления в тот или иной период ее функционирования.
Уровень организации системы
управления - Косу – равен следующей
величине: (0,82 + 0,92 + 0,71 + 0,98 + 0,85) / 5 = 0,87
В целом можно сделать общий вывод, что
организация системы управления в организации достаточно эффективно, но в то же
время имеют место некоторые недостатки, которые следует устранить.
Для
совершенствования схемы распределения функциональных обязанностей я предлагаю
следующее:
1) ввести должность заместителя директора,
структура управления, таким образом, станет линейно-функциональной
Данный шаг позволит несколько разгрузить директора
предприятия, оставив ему в ведение вопросы стратегического и частично
оперативного характера и сделает систему управления более эффективной, так как
многие никакие вопросы теперь не будут выпадать из поля зрения и функции
управления будут реализовываться более своевременно;
2) предать
функции мотивации персонала непосредственно в руки начальников отделов
Это позволит самим начальникам отделам решать,
когда и сколько должен получить каждый отличившийся работник премиальных так
как они лучше знают своих работников и могут создать эффективную систему
мотивации. Благодаря этому работоспособность сотрудников значительно возрастет
и предприятие станет работать с большей отдачей;
3) ввести в функциональные обязанности начальника
отдела продаж маркетинговую деятельность
На предприятии вопросы анализа рынка и места в нем фирмы незаслуженно обойдены
стороной, хотя, по мнению многих специалистов, это помогает избежать многих
серьезных ошибок в ходе деятельности. Во-первых, необходимо отслеживать своих
конкурентов, во-вторых, следить за состоянием спроса на продукцию и, в-третьих,
получать информацию о предпочтениях потенциальных клиентов.
Заключение
Размышления
о перспективах развития дисциплины перераспределения полномочий и
ответственности наводят на мысль двух направлениях в таком развитии: появления
новых техник, определяемых внутри существующих организационных схем и ставящих
своей целью устранение сложившихся недостатков в перераспределении полномочий и
ответственности и связанных с ним моментов: контроле и координации; и
образованием принципиально новых поколений оргструктур, содержащих техники в
усовершенствованном по сравнению с современным состоянием виде.
В краткосрочной же
перспективе мне представляется логичным уточнение и усовершенствование
некоторых существующих техник, обладающих явными преимуществами в обсуждаемом
мною вопросе перед другими и более точное и ясное определение их места в общих
системах управления. Кроме того, вполне вероятным представляется разделение
используемых техник по разным уровням деятельности. Так, на операционном уровне
большое применение должны найти “механические” техники, описывающие
операционные модули, которые будут применяться в рамках более крупных систем.
Например, должен быть разработан модуль “кассовая деятельность”, который будет
вписан в систему “ведение бухгалтерского учета” и содержать готовую технологию,
организационную схему, схему распределения ответственности и полномочий. Еще
пример: модуль “отель”, вписанный о общую схему курортного хозяйства. Я вижу
большие перспективы за этим направлением. Следует отметить, что движения в этом
направлении начинают осуществляться уже сейчас, в связи с развитием дисциплины
“бизнес-инжиниринг”.
Список литературы.
1.
Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - М.: Деловой мир, 2001
2.
Басовский А.Я. Менеджмент. - М.: Дело, 2002
3.
Веснин Р.В. Практический менеджмент персонала. – М.: Юрист, 1998.
4.
Виханский В.С. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2000
5.
Гупалов В.К. Управлениепредприятием. – М.: Финансы и статистика, 1998.
6.
Доблаев В.Л. Теория организации. -
М.: Экономика, 2001
7. Красовский Ю.Д.Анализ хозяйственной деятельности. – М.:
ЮНИТИ, 1999.
8. Молл Е.Г. Менеджмент. Анализ хозяйственной деятельности. –
М.: Финансы и статистика, 1999
9. Ромашов О.В. Социалогия труда. Учебное пособие. – М.:
Гардарика, 1999.
10.Русинов Ф.М.
Менеджмент в системе рыночных отношений. - М.: Дело, 2000
11.Смолкин
А.М. Менеджмент. Основы организации. – М.: ИНФРА-М, 1999
12.
Травин В.В. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело, 1998
13.
Удальцов М.В. Теория управления. – М.: ИНФРА-М, 2002
14.
Уткин З.А. Курс менеджмента. -
М.:Дрофа, 2000