Содержание

Введение…………………………………………………………………………2

1 ТЕОРИЯ ВНУТРИФИРМЕННОГО    ПЛАНИРОВАНИЯ.

   1.1 Основные принципы планирования……………………………………...3

   1.2. Виды стратегического планирования……………………………………7

   1.3 Требования к стратегическому плану……………………………………10

   1.4 Издержки планирования и масштабы деятельности фирмы…………...12

2. АНАЛИЗ ПЛАНИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НА ПРЕДПРИЯТИИ

   2.1 Общая характеристика……………………………………………………15

 2.2 Миссия и цели предприятия……………………………………………..17

   2.3 Анализ внешней среды организации…………………………………….18

   2.4 Внутренняя среда организации…………………………………………..21

2.5 Анализ эффективности рыночной стратегии предприятия…………….24

3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ………………26

Заключение………………………………………………………………………30

Литература……………………………………………………………………….31

Введение.

Становление рыночных отношений и нового экономического мышления предполагает развитие предпринимательской деятельности, необходимой для подъема производства, увеличения выпуска товаров народного потребления, услуг населению. В условиях молодого еще российского рынка, хронического дефицита при огромных ресурсах и неиспользованных резервах производства, предприятия всех форм собственности должны уделять первостепенное внимание стратегическому менеджменту и внутрифирменному планированию. Стратегическое планирование —  это существенный компонент менеджмента. Это непрерывный процесс анализа и прогнозирования производственной деятельности любой, даже самой малюсенькой фирмы. Это система пяти взаимообусловленных стадий:

   а) постановка целей;

   б) оценка текущего состояния организации;

   в) определение стратегии;

   г) разработка долгосрочного плана;

   д) коррекция плана.

 Именно умелое планирование гарантирует успех в бизнесе.

“Планирование — это осмысление, а затем детальное осмысление того, что Вы собираетесь делать в будущем и как собираетесь этого достичь” (Д.Е.Н. Диксон).

Сбалансированный внутрифирменный план представляет фирме вполне ощутимые блага: четкую мгновенную программу производственной деятельности, эффективную обратную связь, апробированную стратегию совершенствования производства, высокую трудовую мораль работников и работниц, всеобщую устремленность персонала фирмы к инновациям, сокращение издержек производства.

1 ТЕОРИЯ ВНУТРИФИРМЕННОГО    ПЛАНИРОВАНИЯ.

1.1 Основные принципы планирования.

        Планирование производства является решающим фактором эффективного ведения хозяйства в условиях его интенсификации. Оно основывается на объективных экономических законах, и прежде всего законе планомерного, пропорционального развития народного хозяйства. Необходимость планирования обусловлена высоким уровнем концентрации производства, общественной собственностью на средства производства.

        Принцип единства народнохозяйственного планирования проявляется в координации планов всех отраслей промышленности, сельского хозяйства и других сфер общественной деятельности.

        Непрерывность планирования основывается на непрерывности самого процесса производства. Она выражается в тесной взаимосвязи перспективного, текущего и оперативного планирования, в определении плановых заданий на сопряженные плановые периоды, в бесперебойном обеспечении процесса производства всеми необходимыми ресурсами.

        В условиях возрастающих темпов развития народного хозяйства и ускорения научно-технического прогресса особое значение приобретает принцип оптимальности планирования. Он связан с применением многовариантных расчетов и выбором из них наиболее эффективных. Оптимальность планирования — это достижение наиболее полного использования производственных ресурсов в целях повышения эффективности производства, его интенсификации, улучшения конечных показателей производственно-хозяйственной деятельности планируемого объекта.

        Стабильность планирования означает существенное сокращение возможных изменений в утвержденных планах, соблюдение порядка и сроков внесения уточнений в планы отраслей, научно-производственных и промышленно-производственных объединений, отдельных предприятий.     

Содержание внутрифирменного планирования как функции управления крупной промышленной фирмой состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период;  определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

Таким образом, назначение планирования как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятий, входящих в фирму. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всей фирмой. Поэтому планирование призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями фирмы, включающими всю технологическую цепочку: научные исследования и разработки, производство и сбыт. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры. Отсюда вытекает необходимость увязки планирования с маркетингом и контролем  с целью постоянной корректировки показателей производства и сбыта вслед за изменениями спроса на рынке. Чем выше степень монополизации рынка, тем точнее ТНК могут определить его размеры и воздействовать на его развитие.

Планирование предполагает: обоснованный выбор целей; определение политики; разработку мер и мероприятий; методы достижения целей; обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных решений.

        Планирование направлено на оптимальное использование возможностей фирмы, в том числе наилучшее использование всех видов ресурсов и предотвращение ошибочных действий, могущих привести к снижению эффективности деятельности фирмы.

        Планирование включает в себя определение:

— конечных и промежуточных целей;

— задач, решение которых необходимо для достижения целей.;

— средств и способов их решения;

— требуемых ресурсов, их источников и способа и распределения.

Планирование как система волевых, сознательно принимаемых решений вытесняет рынок во внутренней деятельности фирмы это происходит из - за того, что  ограниченные размеры фирмы позволяют контролировать действия, происходящие внутри ее, и таким образом сводить к минимуму неопределенность рыночной среды и ее негативные последствия. Также применяя планирование, фирма устраняет те издержки, которые она могла бы иметь, если бы все действия внутри фирмы совершались на основе купли – продажи. Ведь во всякой торговой сделке сопутствуют так называемые трансакционные издержки: затраты на поиски покупателя и / или продавца, проведение переговоров о предмете сделки, оплата услуг консультантов. Отменяя отношение купли продажи, предприятие устраняет  дополнительные затраты.

Планирование деловых отношений предполагает сознательное согласование, координацию деятельности хозяйственных субъектов. Планирование становится возможным тогда, когда отношения между фирмами  перерастают характер случайных, одноразовых рыночных сделок и приобретают более устойчивый и долговременный характер. Если рассматривать деловые отношения в рамках двух вариантов –сотрудничества и конкуренции, то планирование совместной деятельности возможно в рамках первого из них –сотрудничества. Планирование совместной деятельности в процессе сотрудничества не является самостоятельными хозяйствующими субъектами, а, значит, их экономические интересы и действия во – многом не совпадают. Уровень планирования деловых отношений определяется несколькими основными критериями, в том числе временем сотрудничества и интенсивностью сотрудничества.

1.2. Виды стратегического планирования

Пла­ни­ро­ва­ние не­об­хо­ди­мо для дос­ти­же­ния  фир­мой  сле­дую­щих це­лей:

·        по­вы­ше­ние кон­тро­ли­руе­мой до­ли рын­ка

·        пред­ви­де­ние тре­бо­ва­ний по­тре­би­те­ля

·        вы­пуск про­дук­ции бо­лее вы­со­ко­го ка­че­ст­ва

·        обес­пе­че­ние со­гла­со­ван­ных сро­ков по­ста­вок

·        ус­та­нов­ле­ние уров­ня цен с уче­том ус­ло­вий кон­ку­рен­ции

·        поддержание ре­пу­та­ции фир­мы у по­тре­би­те­лей.

За­да­чи пла­ни­ро­ва­ния оп­ре­де­ля­ют­ся  ка­ж­дой  фир­мой  са­мо­стоя­тель­но в за­виси­мо­сти от дея­тель­но­сти,  ко­то­рой она за­ни­ма­ет­ся. В це­лом же за­да­чи стра­те­ги­че­ско­го пла­ни­ро­ва­ния лю­бой фир­мы сво­дят­ся к сле­дую­ще­му:

1. Пла­ни­ро­ва­ние рос­та при­бы­ли.

2. Пла­ни­ро­ва­ние из­дер­жек пред­при­ятия,  и, как след­ст­вие, их уменьшение.

3. Уве­ли­че­ние до­ли рын­ка, уве­ли­че­ние до­ли про­даж.

4. Улуч­ше­ние со­ци­аль­ной по­ли­ти­ки фир­мы.

Та­ким образом, ос­нов­ной за­да­чей пла­ни­ро­ва­ния яв­ля­ет­ся  по­лу­че­ние мак­си­маль­ной  при­бы­ли  как  ре­зуль­та­та дея­тель­но­сти и осу­ще­ст­в­ле­ния его важ­ней­ших функ­ций:  пла­ни­ро­ва­ние мар­ке­тин­га, про­из­во­ди­тель­но­сти, ин­но­ва­ций и дру­го­го.

Лю­бая ком­па­ния долж­на при­ме­нять как  дол­го­сроч­ное,  так и краткосрочное пла­ни­ро­ва­ние.  На­при­мер, при пла­ни­ро­ва­нии про­из­вод­ст­ва про­дук­та как од­но­го  из  важ­ней­ших эле­мен­тов  ры­ноч­ной стра­те­гии це­ле­со­об­раз­но при­ме­нять дол­го­сроч­ное и опе­ра­тив­ное пла­ни­ро­ва­ние в со­во­куп­но­сти,  так как пла­ни­ро­ва­ние про­из­вод­ст­ва про­дук­та име­ет свои спе­ци­фи­че­ские чер­ты и оп­ре­де­ля­ет­ся по­став­лен­ной це­лью,  сро­ка­ми ее дос­ти­же­ния, ви­дом то­ва­ра и так да­лее

Дол­го­сроч­ный план обыч­но ох­ва­ты­ва­ет трех­лет­ний или пя­ти­лет­ний перио­ды.  Он ско­рее но­сит опи­са­тель­ный ха­рак­тер и оп­ре­де­ля­ет об­щую стратегию ком­па­нии,  по­сколь­ку труд­но пре­ду­га­дать все воз­мож­ные рас­че­ты на та­кой дли­тель­ный срок. Дол­го­сроч­ный план вы­ра­ба­ты­ва­ет­ся ру­ко­во­дством ком­па­нии и со­дер­жит глав­ные стра­те­ги­че­ски це­ли пред­при­ятия на пер­спектив.

Крат­ко­сроч­ное пла­ни­ро­ва­ние  мо­жет  быть рас­счи­та­но  на год, пол­го­да, ме­сяц,  и так да­лее. Крат­ко­сроч­ный план на год вклю­ча­ет объ­ем про­из­вод­ст­ва, пла­ни­ро­ва­ние при­бы­ли и дру­гое. Крат­ко­сроч­ное пла­ни­ро­ва­ние тес­но свя­зы­ва­ет пла­ны раз­лич­ных парт­не­ров и по­став­щи­ков, и по­это­му эти пла­ны мо­гут ли­бо со­гла­со­вы­вать­ся,  ли­бо от­дель­ные мо­мен­ты пла­на яв­ля­ют­ся об­щи­ми для ком­па­нии -  про­из­во­ди­те­ля и ее парт­не­ров.

Стратегическое планирование  представляет  собой на­бор действий и решений,  предпринятых руководством, кото­рые ведут  к разработке специфических стратегий, предназна­ченных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс стратегического  планирования  является  ин­струментом, помогающим в принятии управленческих реше­ний.  Его задача обеспечить нововведения и изменения в ор­ганизации в достаточной степени. Можно выделить четыре основных вида управленческой деятельности в рамках про­цесса стратегического планирования:

·        адаптация к внешней среде

·        внутренняя координация

·        организационное стратегическое предвидение

Адаптация к внешней среде:

Адаптация охватывает все действия стратегического ха­рактера, которые улучшают отношения предприятия с ее окружением. Предприятиям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасно­стям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эф­фективное приспособление стратегии к окружающим усло­виям.

Внутренняя координация:

Включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон предприятия с целью достижения эффективной интеграции внутренних опера­ций. Обеспечение эффективных внутренних операций на пред­приятии является неотъемлемой частью управленческой дея­тельности.

Осознание организационных стратегий:

Это деятельность предусматривает осуществление систе­матического развития мышления менеджеров путем формиро­вания организации предприятия, которое

может учится на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность предприятию правильно скорректи­ровать свое стратегическое направление и повысить профес­сионализм в области стратегического управления. Роль руко­водителя высшего звена заключается в большем, чем простое инициирование процесса стратегического планирования, она также связана с осуществлением, объединением и оценкой этого процесса

1.3 Требования к стратегическому плану.

Несколько основных тезисов, относящихся к стратегии, должны быть поняты и, что более важно, приняты высшим руководством. Прежде всего, стратегия большей частью фор­мулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управле­ния. Стратегический план должен обосновываться обшир­ными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эф­фективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса пред­приятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах.

Стратегический план придает предприятию определен­ность, индивидуальность, что позволяет ему привлекать опре­деленные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для предприятия, которое направляет его сотрудников, при­влекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.

Наконец, стратегические планы должны быть разрабо­таны так,  чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибки­ми, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направ­ляет деятельность фирмы в течение продолжительного перио­да времени, давая себе отчет о том, что конфликтная и посто­янно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план.  Он должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации,  а не конкретного индивида. Редко когда основатель фирмы может себе  позволить  сочетать  личные планы со стратегий организации.  Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал  фирмы и ее производственно-сбытовые нужды. Стратегический план должен обосновываться обширными  исследованиями и фактическими данными.  Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества  информации об  отраслях народного хозяйства,  рынке,  конкуренции и т.п. Кроме того,  стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определенные типы работников и помогают продавать изделия или  услуги. Стратегические планы должны быть разработаны таким  образом, чтобы  они оставались не только целостными в течении длительного времени,  но и сохраняли гибкость. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного  периода  времени, с учетом  постоянных  корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой.

Стратегическое планирование  само  по себе не гарантирует успеха, и организация,  создающая стратегические планы,  может потерпеть неудачу  из-за  ошибок  в  организации,  мотивации и контроле.  Тем не менее формальное планирование может  создать ряд  существенных  благоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет достичь,  помогает  уточнить  наиболее  подходящие пути действия.  Принимая обоснованные и систематизированные плановые  решения, руководство  снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях  организации или о внешней ситуации.  Т.о. планирование помогает создать единство общей цели внутри организации.

1.4 Издержки планирования и масштабы деятельности фирмы.

Предел планирования определен и величенной издержек, затрачиваемых на организацию и осуществление планирования.

Одним из наиболее существенных недостатков плановой деятельности является необходимость дополнительных затрат на:

·         исследования;

·        организацию подразделения планирования;

·        привлечение дополнительного персонала.

Речь идет о тех дефицитных средствах, которые могли бы быть использованы для решения других важных экономических задач. Если говорить о не денежных издержках, планирования требует еще одной важнейшей категории – затрат времени  – также дефицитного и весьма ограниченного ресурса.

Минимальным результатом планирования является недопущения грубых ошибок в экономической деятельности, то есть приобретение способностей предвидеть неприятные обстоятельства будущего и устранять их. Если средства, которые затрачены на планирование, привели к такому результату, - этого уже почти достаточно. Любые дополнительные средства должны быть затрачены только в том случае, если они создадут положительный дополнительный эффект.

Минимальными затратами на планирования являются такие которые обеспечивают выживание экономической организации, а любые дополнительные затраты должны обеспечивать ее развитие.

Трудность при определение оптимальных затрат заключена в том, что доход, полученный от планирования, не может быть измерен точно при помощи количественных методов. Эффект плановой деятельности опытный менеджер может определить, используя качественные и субъективные методы оценки.

Масштабы деятельности фирмы ограничивают или, наоборот, расширяют возможности планирования в организации.

Преимущества планирования принадлежат крупным фирмам, потому что они обладают необходимым потенциалом, для того чтобы предвидеть свое будущие:

·        у них выше финансовые возможности;

·        они в своем большинстве занимаются серьезными научными и проектными разработками;

·        они обладают высококвалифицированным персоналом и в состоянии привлекать таких же высококвалифицированных специалистов со стороны и т.д.

Крупные фирмы, как правило, имеют в своем составе специальные плановые подразделения. Вместе с тем даже солидные экономические организации для определения плановых стратегий зачастую обращаются к внешним консультантам, специализирующимся на вопросах планирования. В связи с быстрым распространением в последние десятилетия стратегического планирования некоторые консультационные фирмы сделали его своей исключительной областью. Такие фирмы иногда называют “салонами стратегии”.

Небольшим экономическим организациям сложно проводить широко масштабную плановую работу, в особенности дорогостоящие стратегическое планирование.

Однако они могут:

·        использовать некоторые формы планирования, особенно оперативного планирования;

·        применять уже готовые модели стратегий, созданные известными компаниями  и исследовательскими фирмами, и стремиться к определению собственных стратегий по мере роста организации.

Несмотря на трудности осуществления планирования в небольшой организации, оно необходимо ей, пожалуй, еще в большей мере, чем крупной. Внешняя среда у такой организации менее поддается контролю и более агрессивна, чем у крупной фирмы, следовательно, будущие мелкой фирмы более неопределенно и не предсказуемо.

Но в тоже время у небольшой фирмы есть свои преимущества в организации планирования. Главное из них –внутренняя среда такой организации более проста, а поэтому более обозрима и предсказуема. Помимо этого в маленькой организации легче создать особый психологический и социальный климат, позволяющий сплотить людей вокруг интересов организации, ее целей.

2. АНАЛИЗ ПЛАНИРОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НА ПРЕДПРИЯТИИ

Проведем анализ обоснования стратегического плана  предприятия, как составной части внутрифирменного планирования.

2.1 Общая характеристика

Для анализа выбрана фирма «АВС» деятельность, которой заключается в проектировании и установке рекламных щитов по заказу клиентов

Организационно-правовая форма предприятия – Закрытое акционерное общество.

География деятельности – г.Хабаровск. Емкость рынка составляет примерно 4 тысячи потенциальных клиентов.

Потребителями продукции ЗАО «АВС» являются предприятия и организации города, которым необходимо прорекламировать свою деятельность широкой аудитории, тем более это актуально с появлением жесточайшей конкуренции на рынке и борьбы за потенциальными потребителями. Поставки комплектующих материалов (рекламные щиты изготовляются из дерева и крепятся к несущим металлическим профилям) осуществляются местными предприятиями по мере надобности. Собственного склада ЗАО «АВС» не имеет и следовательно не несет связанных с ним расходов.

 Основными конкурентами анализируемого предприятия являются следующие фирмы: «Реклайм компани», «Жук», «Парма» и «Квест». Существует значительная конкуренция между перечисленными фирмами и ЗАО «АВС», что связано со спецификой работы организации, специализацией на рекламе.

Исследуемая организация находится на  этапе роста о чем свидетельствует постоянно растущие экономические показатели и доля рынка. Спрос на продукцию сейчас высок и продолжает расти, что дает возможность фирме завоевывать лучшее положение на рынке.

Основные технико-экономические показатели работы фирмы.

Таблица 2.1 Основные технико-экономические показатели ЗАО «АВС»

Наименование показателя	2000 год	2001 год	2002 год
Выручка от продаж	9300 тыс. руб.	9800 тыс. руб.	10500 тыс.руб
Чистая прибыль	94 тыс. руб.	107 тыс.руб.	115 тыс. руб.
Рентабельность	21%	28%	32%
Норма прибыльности	17%	18%	19%
Численность работающих	14 чел.	16 чел.	17 чел.
Доля рынка	11%	16%	22%

Из таблицы видно, что фирмы имеет постоянную тенденцию к росту и последовательно укрепляет свое положение на рынке. Это является положительным моментом, который говорит о правильной политике руководства организацией.

2.2 Миссия и цели предприятия

В узком смысле миссия «АВС» состоит в оказании помощи различным фирмам, организациям в становлении и развитии их бизнеса за счет  рекламы их деятельности широкому кругу потребителей.

По оценкам специалистов-маркетологов, рекламные щиты являются одним из самых действенных способов рекламного воздействия. «Дерево целей» фирмы представлено на рисунке 2.2.

Из данных таблицы видно, что главной целью фирмы является завоевание большей доли рынка. Поэтому цены на предоставляемые услуги значительно меньше цен конкурентов.

 

Рис. 2.2 «Дерево целей» фирмы «АВС»

2.3 Анализ внешней среды организации

Фирма функционирует  рамках макросреды сил, которые либо открывают новые возможности, либо грозят фирме новыми опасностями. Эти силы представляют собой те самые «не поддающиеся контролю» фак­торы, за которыми фирма внимательно следит и на которые должна реагировать.

Рисунок 2.3 Факторы макросреды

Демографический фактор

Демография-наука, изучающая население с точки зрения его численности, плотности и так далее. Для ЗАО «АВС» демографическая среда представляет большой интерес, поскольку рынки состоят из людей.

В рамках краткосрочных и среднесрочных периодов демографические тенденции являются исключительно надежными факторами изменения рынка (развития).

Фирма может взять перечень основных демографических тенденций и точно определить, какое значение будет иметь для нее каждая из них. Изучение окружающих условий позволяет выявить как имеющиеся возможности, так и трудности для предприятия.

Рост численности населения сопровождается и ростом человече­ских нужд, которые бизнесу необходимо удовлетворить. А это означает рост рынков при наличии достаточной покупательной способности. Однако если покупательная способность окажется недостаточной, наступит спад и произойдет сужение рынков.   Это влияет на необходимость увеличения рекламы и наоборот.

Научно-технический фактор.

Ускорение научно-технического прогресса. Мно­гих из привычных сегодня товаров какие-нибудь сто лет назад еще не существовало вообще.

Элвин Тоффлер в своей книге «Шок будущего» предвидит ускорение темпов создания, внедрения и широкого распространения научно-технических новинок. Разрабатывается больше новых идей; временной разрыв между появлением идеи и успешным воплоще­нием ее в практику быстро сокращается.

 Значительно сокращается и время от внедрения идеи до достижения на ее основе максимально возможного уровня производства. Девяносто процентов всех, когда-либо живших на Земле ученых - наши современники. Научно-техническая мысль питает сама себя.

Повышение внимания к внедрению небольших усовершенствований в уже существующие товары. Вместо того чтобы рисковать, предлагая крупные новшества, мно­гие компании занимаются незначительными усовершенствованиями уже существующих товаров.

В этих условиях рекламная деятельность просто необходима для широкого освещения потенциальным покупателям новых или улучшенных товаров, при этом важно не отстать от своих конкурентов.

Экономический фактор.

Помимо самих людей, для рынков важна еще и их покупатель­ная способность. Общий уровень покупательной способности зави­сит от уровня текущих доходов, цен, сбережений и доступности кредита. На покупательной способности сказываются экономиче­ские спады, высокий уровень безработицы, растущая стоимость получения кредитов.

Деятели рынка – торговые предприятия должны обращать внимание и на характер распределения доходов. А распределение доходов в Российской Федерации до сих пор носит крайне неравномерный характер. Лиди­руют потребители, принадлежащие к высшему классу, на характере затрат которых никоим образом не сказались последние события в экономике и которые остаются основным рынком сбыта предметов роскоши.

Если потенциальные клиенты ЗАО «АВС» будут мало продавать и предлагать на рынок, то ни о какой рекламе так же не сможет идти речь и наоборот.

Политический фактор

Законодательство по регулированию предприни­мательской деятельности. С течением времени растет число законодательных актов, регулирующих предприниматель­скую деятельность. Появились они в силу самых разных причин. Первая причина-необходимость защитить фирмы друг от друга. Вторая причина государственного регулирования - необходи­мость защиты потребителей от недобросовестной деловой прак­тики.

Руководитель анализируемого предприятия должен хорошо знать федеральные законы, охраняющие добросовестность конкуренции, интересы по­требителей и высшие интересы общества, а также законы субъектов РФ и местные законы, под действие которых подпадает его  деятельность в данном районе.

2.4 Внутренняя среда организации

Внутренняя среда организации — это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; наем, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и содержание отношений между работниками и т.п.

Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связан с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации. Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной структуры для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.

Структура управления производством – это соподчиненность управленческих связей между управляющей и управляемой подсистемами системы управления. Она характеризуется составом и информационными взаимосвязями самостоятельных подразделений или отдельных исполнителей, расположенных в последовательной соподчиненности и наделенных определенными правами и обязанностями.

Число звеньев в структуре определяет  ее уровни. Структуры могут быть одноуровневыми и многоуровневыми. В зависимости от их характера связей они подразделяются на линейные, функциональные и комбинированные. Каждое структурное подразделение характеризуется количественными и качественными параметрами.

Организационная структура управления представлена на рисунке 2.4.

Директор

бухгалтерия

секретарь

 

 

Рисунок 2.4 Структура управления ЗАО «АВС»

При линейной структуре во главе производственного звена любого уровня стоит руководитель – единоначальник, который осуществляет все функции управления и подчиняется по всем вопросам вышестоящему начальнику. Так складывается соподчиненность руководителей различных уровней по вертикали, которые одновременно осуществляют административное и функциональное управление.

Эта структура имеет ряд преимуществ, что позволяет оперативно и эффективно управлять. Она наиболее простая: имеет один канал связи (по вертикали), каждый подчиненный имеет только одного начальника. Это способствует четкому и оперативному управлению, повышению ответственности руководителя за эффективность работы возглавляемого им звена. Эта структура характерна для малых предприятий, где круг решаемых вопросов незначителен и производственных связей не много. Следовательно ЗАО «АВС» имеет подходящую организационную структуру, за исключением, пожалуй тог, что стремясь достигнуть своей цели предприятие заметно растет и скоро у директора возникнет недостаток времени и энергии курировать все вопросы.

Так структура управления имеет линейный тип выделить функциональные уровни не представляется возможным.

2.5            Анализ эффективности рыночной стратегии предприятия.

Директор ЗАО «АВС» ведет общее управление деятельностью. В его компетенцию входят вопросы и стратегического  планирования деятельности, заключающиеся в выборе направления работы, поставщиков комплектующих изделий и материалов, планирование всех экономических показателей производства в краткосрочном и среднесрочном периодах. Мотивация деятельности затрагивается директором лишь по вопросу выбора схемы поощрения сотрудников (сроки и размер премий, единовременных выплат, ценных подарков).

Директор ЗАО организует деятельность компании, упорядочивает ее техническую, организационную и экономико-социальную подсистемы. Фирме необходим постоянный контроль в общем  виде осуществляемый директором предприятия. Так он ведает вопросами качества готовой продукции, уровнем продажного обслуживания. Таким образом, директор анализируемого предприятия обладает ценными деловыми качествами руководителя такими как: умение планировать деятельность возглавляемой фирмы, умение организовывать работу всех ее подразделений, экономическое предвидение, значительные знания в области применения рекламных технологий, целеустремленность, стремление, во что бы то ни стало добиться своих целей.

В настоящее время анализируемое предприятие в полной мере проводит так называемую стратегию горизонтальной диверсификации. То есть, следуя своей цели ЗАО «АВС» ведет поиск возможности роста на хабаровском рынке за счет новой продукции, которая отличается от уже производимой.

Речь идет о рекламных плакатах и буклетах. Проводя данную стратегию в жизнь, фирма ориентируется на производстве технологических абсолютно не связанных продуктов (соответственно щитов и буклетов), но в то же время используются уже имеющиеся возможности фирмы в области поставок комплектующих и поиске клиентов. Рекламные плакаты и буклеты ориентированы на потребителей основного продукта и по своим качествам являются сопутствующими производимому продукту – рекламным щитам.. Предварительно ЗАО «АВС» произвела оценку собственной компетенции  в производстве такого нового продукта и приняло решение о его выпуске.

Фирмой были сформулированы основные факторы, обусловившие выбор стратегии горизонтальной диверсификации:

-                   новый товар может вызвать синергетический эффект, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий и сырья;

-                   могут быть сокращены потери от налогов;

-                   могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же использован потенциал имеющихся менеджеров;

-                   текущий бизнес дает превышение потребности поступления денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса.

Таким образом, используемая на анализируемом предприятии стратегия горизонтальной диверсификации полностью оправдана и стала проводится в жизнь только после детального глубокого анализа положения дел на рынке. Вместе с тем нужно отметить, что такой анализ должен проводится не периодически, а постоянно. Однако фирма не имеет для этого возможностей – отдел маркетинга в структуре отсутствует. Роль «маркетолога» выполняет начальник отдела продаж, но при общей своей загруженности полностью справиться с решением этой задачи он не может. В результате приходится обращаться к специализированной фирме, которая занимается подобного рода вопросами, что означает дополнительные затраты и немалые. В целом же ЗАО «АВС», по моему мнению, использует верную стратегию

3.     СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ.

Уровень организации системы стратегического управления  структурным подразделением или предприятием в целом, характеризуется значением показателей состояния системы управления в тот или иной период ее функционирования.

В целом можно сделать общий вывод, что организация системы стратегического управления в организации достаточно эффективно, но в то же время имеют место некоторые недостатки, которые следует устранить.

 Для совершенствования схемы распределения функциональных обязанностей я предлагаю следующее:

1) ввести должность заместителя директора, структура управления, таким образом, станет линейно-функциональной

Данный шаг позволит несколько разгрузить директора предприятия, оставив ему в ведение вопросы стратегического и частично оперативного характера и сделает систему управления более эффективной,

Как мне кажется, это поспособствует разгрузке директора от части вопросов оперативного характера и, следовательно, нацелит его на решение стратегических задач, которые будут решаться более успешно, так как  никакие вопросы теперь не будут выпадать из поля зрения и функции управления будут реализовываться более своевременно;

 Тем самым будет обеспечиваться успех фирмы в будущем. Кроме того, заместитель директора будет решать вопросы координации между подразделениями на высшем уровне, что даст возможность устранить ряд недостатков работы предприятия связанных с качеством продукции и времени ее изготовления.

Тем самый резко увеличится оперативность реагирования предприятия в целом на изменения, происходящие на рынке, даст возможность увеличить конкурентоспособность предприятия, то есть продукция предприятия будет больше соответствовать общественным потребностям.

2)  предать функции мотивации персонала непосредственно в руки начальников отделов

Это позволит самим начальникам отделам решать, когда и сколько должен получить каждый отличившийся работник премиальных так как они лучше знают своих работников и могут создать эффективную систему мотивации. Благодаря этому работоспособность сотрудников значительно возрастет и предприятие станет работать с большей отдачей;

3)                     ввести на предприятии службу маркетинга.

Я считаю, что на фирме недостаточно быстро и в полном объеме проходят маркетинговые исследования. В конечном итоге это может привести к потери ориентации на рынке, потере части потенциальных потребителей, и как результату – банкротству предприятия. На ЗАО маркетинговой деятельностью ведает отдел продаж, но его действия в конечном счете сводятся к анкетному опросу клиентов, да и то проводящемуся крайне не регулярно. Создание в структуре предприятия нового подразделения поспособствует проведению маркетинговых работ в полной мере.

Проведение маркетинговых исследований отечественными фирмами в настоящее время является редкостью. Причины этого кроются, во-первых, в неустойчивости и непредсказуемости развития экономической и политической ситуации в стране и, как следствие этого, нацеленностью большинства фирм на обеспечение текущей прибыли, а, во-вторых, в отсутствии положительного опыта проведения таких исследований и недооценки отечественными предпринимателями их полезности. Тем не менее, такая необходимость назрела и с моей точки зрения введение в организационную структуру отдела маркетинга  увеличит эффективность производства в целом по предприятию.    

4)                     создание на анализируемом предприятии транспортного отдела.

Действительно, вопросы транспортировки комплектующих, готовых изделий, оборудования в настоящее время находятся в ведении отдела продаж. В данном случае наблюдается перегруженность отдела не свойственными ему функциями транспортировки, кроме того, для доставки комплектующих и оборудования отделы поставок и сборки вынуждены согласовывать временные и иные характеристики с отделом продаж. Это уменьшает быстродействие, тормозит выполнение планов и уменьшает в целом эффективность производства в целом по предприятию.

Введение же транспортного отдела позволяет снять разногласия, высвободить отдел продаж, который теперь может заниматься своими прямыми обязанностями и позволяет увеличить скорость выполнения производственных заданий за счет сокращения времени на перевозку, обеспечиваемую согласованностью действий всех отделов.

 К ключевым факторам успеха можно отнести следующее:

-   низкий уровень цен, объясняющийся целью фирмы потеснить на рынке своих конкурентов и сделаться монополистом;

-   использование более качественных полимерных материалов при изготовлении щитов, обладающих большей прочностью и долговечностью;

-   высокое качество дизайнерских услуг, заключающееся в проектировки рекламных щитов, создании макета, авторских подходах к дизайну;

-   широкая рекламная деятельность в СМИ и выставочных рекламных щитах.

Анализ сильных и слабых сторон организации, а также ее деловой активности проведен с использованием SWOT-таблицы.

Сильные стороны	Возможности
1. Современные материалы	Рост продаж за счет более высоких потребительских свойств
2. Владение патентами, в том числе и международными	Рост продаж за счет укрепления доверия к фирме
3. Современные дизайнерские разработки	Привлечение большего числа клиентов по сравнению с конкурентами
4. Низкие цены на изделия при высоком качестве	Рост продаж рекламных щитов
5. Высокий спрос на продукцию	Расширение фирмы
Слабые стороны	Угрозы
1. Наличие конкурентов	Возможность снижения числа клиентов
2. Отсутствие маркетинга на фирме	Невозможность отслеживания рынка
3. Отсутствие хорошего морального стимулирования	Текучесть кадров

Таблица 3.1  SWOT-таблица

Потребители на настоящий момент диктуют свои условия из-за небольшой конкуренции в данной области. Что же касается поставщиков комплектующих, то покупки осуществляются оптом и поэтому фирмам поставщикам не захочется терять, в сущности, достаточно хорошего клиента, кроме того, налажены деловые контакты с несколькими поставщиками, с которыми ЗАО «АБС» работает уже несколько лет, то есть объективной угрозы диктования условий со стороны поставщиков – нет.

Заключение

Стратегическое планирование - это одна из  функций управления,  которая  представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.  Стратегическое планирование обеспечивает  основу для всех управленческих решений, функции организации,  мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования,  организации в целом и отдельные люди  будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия.

Процесс  стратегического планирования  обеспечивает  основу для  управления членами организации.  Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране,  можно отметить, что стратегическое планирование становится все  более актуальным для российских предприятий,  которые  вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями. Некоторые организации и предприятия могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не обеспечивает успеха. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организа­ции.

Литература

1.     Акофф Р. - Планирование будущего корпорации. - М.: Прогресс, 1999.

2.     Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб: Издательство "Питер", 1999. 

3.     Ансофф И. - Стратегическое управление - М.: Экономика, 2000.

4.     Вачугов Д.Д., Березкина Т.Е., Кислякова Н.А.- Основы менеджмента.- М.: Высш. Школа,2002.

5.     Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - М.: Гардарики, 2003.

6.     Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - М.: Изд-во МГУ, 1998.

7.     Гапоненко А.Л., Панкрухина А.П. – Теория управления.- М.: РАГС,2003.

8.     Гренев Н.Н. Стратегическое Управление: ПРИОР,2000.

9.     Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - Учебник.- Минск,1996.

10.                       Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: Учебник. - М.:ИНФРА-М,1997.

11.                       Круглов М.И. Стратегическое управление компанией: -М.: Русская деловая литература, 2002.