1.2. Этапы разработки стратегии маркетинга

         Разработка маркетинговых стратегий – это непрерывный, циклический процесс, предусматривающий обратную связь (рис.2), основная задача которого – достижение намеченных целей предприятия. Этот процесс универсален, независимо от обстоятельств, сложившихся на предприятии и вокруг него.

Рис.2 – Цикличность разработки маркетинговых стратегий    

На рисунке 3 показана методология разработки маркетинговых стратегий.

Рис.3 – Этапы разработки маркетинговых стратегий

Как видно из рисунка, основными этапами разработки маркетинговых стратегий являются формирование целей предприятия, проведение ситуационного анализа и SWOT – анализа, формирование маркетинговых целей и формулировка маркетинговых стратегий и программ.

Под целями предприятия обычно понимается конкретизация потребностей общества применительно к данному предприятию.

Цели предприятия должны:

- быть сформулированы руководством предприятия на основе анализа рынка;

- учитывать и реагировать на изменения окружающей среды;

- следовать общим тенденциям социально-экономического развития;

- быть адекватными внешним условиям среды;

- быть соотнесены с бюджетными возможностями. 

Ситуационный анализ проводится с целью выяснения положения предприятия в данный период во взаимосвязи с факторами окружающей среды и определения, в какой степени маркетинг необходим для достижения поставленных целей, при этом анализируется внутренняя и внешняя среда организации.

Внутренняя среда предприятия объединяет его структурные подразделения, решающие собственные функциональные задачи, но подчиненные единым целям. Такие элементы поддаются непосредственному управляющему воздействию со стороны руководства предприятия, что позволяет рассматривать их как единую взаимосвязанную совокупность[6].

Элементы внутренней среды многочисленны и разнообразны, как разнообразны функции и направления их деятельности. Сюда включены подразделения, осуществляющие научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки, производящие товары и занимающиеся маркетинговой деятельностью, обеспечивающие производственный процесс, выполняющие административно-управленческие функции и т.д.

Внешняя среда предприятия слагается из микро- и макроокружения. Микроокружающая маркетинговая среда включает три группы элементов. К элементам первой группы принято относить различные виды рынков, на каждом из которых формируется своеобразный контингент потребителей услуг.

Ко второй группе элементов микроокружающей среды можно отнести:

-         поставщиков предприятия;

-         его конкурентов;

-         маркетинговых посредников.

В состав третьей группы элементов микроокружающей среды входят любые контактные аудитории, проявляющие реальный или потенциальный интерес к предприятию и оказывающие влияние на его способность к достижению поставленной цели (финансовые структуры, общественные организации, контактные аудитории и др.).

Макроокружающую маркетинговую среду предприятия образуют элементы, практически не испытывающие влияние с его стороны (экономические и социальные условия, демографическая ситуация, научно-технический прогресс, культурное и историческое окружение, политическая и законодательная стабильность, природно-климатические факторы).

Совокупность факторов микросреды, учитываемая при разработке концепции и стратегии маркетинга, может быть различна. Она обусловлена в первую очередь функциональной принадлежностью предприятия.

На этапе ситуационного анализа должны быть проведены маркетинговые исследования, которые включают в себя два направления: изучение товара и изучение рынка. 

Следующий этап – установление маркетинговых целей. Существуют следующие определения  маркетинговых целей:

- цели, которые непосредственно обусловлены глобальными целями предприятия и связаны с маркетинговым комплексом (продукт, каналы продвижения, цены и т.д.);

- цели, которые формируются на основании выявленного противоречия между существующим (будущим) спросом на рынке и возможностями предприятия по его удовлетворению.

Маркетинговые цели делятся на долгосрочные и краткосрочные и ранжируются по степени приоритетности.

Представители высшего уровня управления разрабатывают долгосрочные цели, на других уровнях управления формируются более конкретные цели, рассчитанные на короткий период времени, например:

- довести информацию о новом продукте до конкретного рынка;

- изменить отношение потребителя к тому или иному продукту;

- увеличить объем продаж конкретного товара;

- выйти на определенный уровень прибыли к конкретному сроку и т.п.

Цели маркетинга составляют основу для разработки стратегии маркетинга.

Маркетинговые стратегии позволяют определить основные направления маркетинга и основные маркетинговые программы. Маркетинговые стратегии должны быть выполнимыми, то есть соотнесенными и взаимоувязанными с имеющимися ресурсами (бюджетными средствами, производственными мощностями, научными и техническими возможностями, кадровым персоналом, инвестициями). 

Требования, предъявляемые к маркетинговым стратегиям:

- четко сформулированы, конкретны, непротиворечивы;

- избирательны в связи  с ограниченностью ресурсов;

-  проранжированы и разделены на краткосрочные и долгосрочные;

- сформулированы на основе знаний о рынке.

Рассмотрим более подробно основные этапы формирования маркетинговой стратегии.

1.2.1 Анализ внешней и внутренней среды

При формировании маркетинговой стратегии фирма должна анализировать следующие группы факторов, относящиеся к ее внешней и внутренней среде[7]:

1.     Тенденции развития спроса и внешней среды организации (рыночный спрос, запросы потребителей, правовое регулирование, состояние и особенности конкурентной борьбы на рынке и т.д.)

2.     Управленческие ресурсы и возможности самой фирмы (производственный, торговый, финансовый, кадровый потенциал).

3.     Миссия и цели деятельности фирмы.

Анализ внешней среды – рассмотрение информации об экономике в целом и об экономическом положении данного предприятия. Он предполагает изучение следующих факторов: экономики и политики страны, технологий, законодательства, конкурентов, каналов сбыта, покупателей, науки, культуры, поставщиков, инфраструктуры.

Наиболее типичными вопросами при проведении внешнего ситуационного анализа являются:

q  Сможем ли мы удовлетворить потребности рынка без кардинальной реорганизации предприятия?

q  Есть ли у наших конкурентов то, чего нет у нас?

q  Существует ли угроза деятельности предприятия со стороны законодательной системы?

Таким образом, внешний ситуационный анализ – это рассмотрение информации о состоянии экономики в целом и об экономическом положении данного конкретного предприятия, конкуренции, рынках сбыта, наличии необходимых транспортных путей, политической и экологической обстановке в стране, законодательного и правового пространства.

Анализ внутренней среды предполагает оценку ресурсов предприятия по отношению к внешней среде и ресурсам основных конкурентов. Предполагает изучение таких факторов как товары и услуги, место предприятия на рынке, персонал, ценовая политика, каналы продвижения на рынок. Речь идет о переменных, которые относятся к маркетинговому комплексу и полностью находятся под контролем предприятия.

Цель анализа внутренней среды – оценка ресурсов предприятия по отношению к  окружающей среде и ресурсам основных конкурентов. Суть анализа в изучении ситуации, сложившейся к данному моменту на рынке, и всесторонний анализ продукта, предлагаемого на конкретный рынок. Основное внимание должно уделяться тому, что предприятие может предложить потребителю, то есть тем факторам, которые связаны со сбытом и прибыльностью продукции, ее достоинствами и недостатками, возможностями в продвижении товаров.

Для выявления возможностей  и слабых сторон организации в конкретных условиях производственно-хозяйственной деятельности используются самые различные методы и способы: SWOT- анализ, анализ жизненного цикла товаров, матричный анализ и другие. Кратко рассмотрим эти методы.

В процессе проведения  SWOT- анализа рассматриваются: сильные и слабые стороны деятельности предприятия; анализируются возможности; вскрываются причины эффективности (неэффективности) работы; анализируется соотношение достоинств и недостатков предприятия и конкурентов; определяется степень восприимчивости к внешним факторам.

SWOT- анализ может быть проведен по предприятию в целом, товарной линии или конкретному товару. Он объективно напоминает о существующих возможностях и ограничениях предприятия, которые важно иметь в виду для формирования маркетинговой стратегии фирмы. При этом возможности на рынке выявляются в связи с разработкой нового товара или планируемыми продажами существующего. Например, есть ли на рынке возможности для формирования концепции нового товара? нового типа упаковки? самых эффективных каналов распределения? нового подхода к рекламе? мощной идеи стимулирования сбыта? есть ли способ получить преимущества в каналах паблик рилейшнз? Эти и другие возможности стремятся выявить в каждой функциональной области маркетинга. Выявляют также угрозы существующей или желаемой позиции предприятия на рынке.

Они могут исходить от рыночного окружения, конкурентов, в связи с внедрением новой технологии, законов, каких-либо других существующих или возможных проблем, которые могут препятствовать достижению поставленных целей. Выявление угроз дает возможность своевременно принять необходимые меры защиты. Иногда слабые стороны могут быть превращены в сильные, например, лишние мощности могут рассматриваться как слабость, но если есть планы расширения предприятия, то это может рассматриваться и как сила.

На основе данных SWOT – анализа составляется матрица SWOT. Слева выделяются два раздела – сильные и слабые стороны, в верхней части матрицы выделяют два раздела – возможности и угрозы.

На пересечение разделов образуются четыре поля, для которых следует рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии предприятия:

- «СИВ» - сила и возможности. Для таких пар следует прорабатывать стратегию по использованию сильны сторон предприятия,  для того чтобы  для того чтобы получить результат от возможностей, выявленных во внешней среде;

- «СИУ» - сила и угрозы. Стратегия должна предполагать использование сильных сторон предприятия для устранения угроз;

- «СЛВ» - слабость и возможности. Стратегия должна быть построена таким образом, чтобы предприятие могло использовать появившиеся возможности для преодоления имеющихся слабостей;

- «СЛУ» - слабость и угрозы. Стратегия должна быть построена таким образом, чтобы предприятие избавилось от слабостей и преодолело имеющуюся угрозу.

Матрица SWOT[8]

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей. Аналогичная матрица составляется для оценки угроз.

В целом, SWOT-анализ обеспечивает объективный контекст для определения маркетинговой стратегии предприятия.

Жизненный цикл товаров (ЖЦТ) – это время существования товара на рынке, концепция ЖЦТ исходит из того, что любой товар рано или поздно вытесняется с рынка другим, более совершенным или дешёвым товаром. Могут быть товары – долгожители, но вечного товара нет[9]. Концепция ЖЦТ может применяться в отношении вида продукции, конкретной модели и торговой марки. Тип и особенно конкретная модель продукции обычно более чётко следуют традиционному жизненному циклу, чем вид продукции или торговая марка.

Рассмотрим, какие маркетинговые стратегии применяются на различных этапах жизненного цикла товара.

Таблица 1

Маркетинговые стратегии на различных этапах жизненного цикла товара

Необходимо отметить, что выживание многих организаций зависит от способности создавать и успешно продвигать на рынке новые товары, контролируя их в течение всего жизненного цикла.

Матрица «роста – рыночной доли» разработана Бостонской консультационной группой из штата Массачусетс. Она позволяет предприятию классифицировать каждый из своих товаров по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпов роста продаж. Товары, занимающие в матрице схожее исходное стратегическое положение, объединяются в однородные совокупности. Для них можно определить базисные образцы действий, или так называемые нормативные стратегии.

Матрица образована двумя показателями:

1) рост объема продаж, который рассчитывается как индекс физического объема продаж товаров всех фирм работающих на рынке;

2) относительная доля рынка, занимаемая фирмой, исчисляется как отношение ее объема продажи к общему объему. Чаще всего применяется относительная оценка отношения доли, занимаемой фирмой, к доле наиболее крупного конкурента. Если это отношение больше единицы, то доля фирмы считается высокой, если меньше то низкой.

              Типичный путь развития товара

               Основные направления эффективных финансовых потоков

Рис.4 - Матрица Бостонской группы

         «Дойные коровы» - товар, имеющий большую долю на медленно развивающемся рынке. Это основной источник дохода от производства и реализации, которые можно использовать для поддержки других товаров.

         «Звезды» - товары, занимающие значительную долю рынка, а спрос на них растет высокими темпами. Они требуют затрат для обеспечения дальнейшего роста и в будущем обещают стать «дойными коровами»

         «Дикие кошки» - незначительно воздействуют на рынок (маленькая доля рынка) в развивающейся отрасли (быстрый рост). В перспективе могут стать «звездами» или исчезнуть с рынка.

         «Собаки» - товары с ограниченным объемом сбыта в зрелой или сокращающейся отрасли. От данной группы товаров необходимо избавляться, так как поддержка их на рынке чрезвычайно убыточна.

После определения места товаров в системе координат необходимо выбирать стратегию для каждой из товарных групп. В маркетинговой практике известны три вида стратегий в зависимости от занимаемой доли на рынке.

Стратегия атакующая предлагает активную, агрессивную позицию фирмы на рынке и преследует цель завоевать и расширить рыночную долю. Оборонительная стратегия предполагает сохранение фирмой своей рыночной доли и удержание своих позиций на рынке. Стратегия отступления является, как правило, вынужденной. В ряде случаев по определенным товарам фирма осознанно идет на снижение рыночной доли.

Матрица БКГ дает возможность наглядного представления позиций на рынке, пригодна в качестве модели для генерирования маркетинговых стратегий и проста в использовании.[10]

Таким образом, применение в стратегическом планировании маркетинга современных методов анализа позволяет эффективно управлять продуктовым портфелем предприятия, вырабатывать соответствующие маркетинговые стратегии для достижения целей организации в целом.

1.2.2. Сегментация рынка и позиционирование товара

Промежуточным этапом, следующим за анализом внешней и внутренней среды и определением маркетинговых целей организации и предшествующим этапу составления маркетинговых планов и программ, является сегментирование рынка и позиционирование товара (рис.3).

Как правило, главными целями предприятия являются: получение прибыли и решение социальных проблем путем своевременной и выгодной реализации изготовленного товара или услуги. Для достижения этих целей предприятию приходится устанавливать и реализовывать свои конкурентные преимущества, производить конкурентоспособную продукцию и определять свою нишу на рынке, конкретную группу потребителей.

Работа по определению группы потребителей по целевым сегментам рынка, количества, цен и сроков поставки товаров и технологий удовлетворения потребностей называется сегментацией рынка. Стратегические вопросы сегментации рассматриваются при стратегическом планировании.

На стадии стратегического планирования формируется стратегия фирмы, прогнозируются нормативы конкурентоспособности товаров, определяется стратегия охвата базового рынка. На стадии реализации этой стратегии для потребительских товаров проводится микросегментация по следующим этапам:

- разбиение рынков товара на однородные сегменты с точки зрения желательных достоинств товара и отличные от других сегментов;

- выбор целевых сегментов, исходя из задач фирмы и ее специфических возможностей, позиций конкурентов;

- позиционирование товара в каждом целевом рынке;

- разработка целевой маркетинговой программы.

Первый этап - разбиение рынков товара на однородные сегменты - может выполняться следующими способами:

- на основе социально-демографических характеристик потребителей (социально-демографическая, или описательная сегментация);

- на основе выгод, которые ищут в товаре потенциальные потребители (сегментация по выгодам);

- на основе стиля жизни, описанного в терминах активности, интересов и мнений (социально-культурная сегментация);

- на основе характеристик поведения при покупке (поведенческая сегментация).

Каждый из этих методов сегментации имеет свои достоинства и недостатки[11]:

Социально-демографическая сегментация - это косвенный метод сегментации, базирующийся на гипотезе, что различия социально-демографических профилей определяют различия в искомых достоинствах и в предпочтениях покупателей.

Наиболее употребительными переменными социально-демографической сегментации являются местоположение, пол, возраст, доход, общественный класс.

В последние годы в промышленно развитых странах произошли существенные социально-демографические изменения, к которым можно отнести: снижение уровня рождаемости, рост продолжительности жизни, увеличение числа работающих женщин, более поздние браки, рост числа разводов, рост числа неполных семей с одним родителем. Эти изменения оказывают прямое воздействие на стиль жизни и формы потребления. Они создают новые сегменты рынка и одновременно обусловливают изменения требований в существующих сегментах.

К этому методу обращаются наиболее часто, в основном по причине легкости измерения социально-демографических переменных, доступности необходимой информации.

Сегментация по выгодам фокусируется на различиях в системе ценностей людей, а не их социально-демографических профилей. Два человека, идентичные в терминах социально-демографического профиля, могут иметь совершенно различные системы ценностей. Более того, один и тот же человек может приписывать различную ценность товарам в зависимости от их типа.

При сегментации по выгодам покупатели чаще всего отдают предпочтение одной из трех ценностей: качеству, цене или символике (престиж, дизайн, эмоциональность).

Главная трудность применения сегментации по выгодам, особенно для рынка потребительских товаров, заключается в отборе атрибутов для анализа. Если аналитик просто спрашивает у потребителей, какие выгоды они ищут в товаре, у него мало шансов узнать что-то новое, поскольку потребители не склонны к самоанализу в отношении потребления. К тому же сбор первичной информации - дорогостоящая операция.

Поведенческая сегментация основана на использовании следующих критериев: статус пользователя, уровень пользования товаром, уровень лояльности потребителей, чувствительность к факторам маркетинга.

Статус пользователя - предполагает разграничение между потенциальными пользователями, непользователями, впервые ставшими пользователями, регулярными и нерегулярными пользователями. Для всех этих категорий могут быть разработаны различные стратегии коммуникации.

Потребители повторно закупаемых товаров могут быть разделены на безусловно лояльных, умеренно лояльных и нелояльных. Могут быть предприняты действия по продвижению товаров и по коммуникации с целью поддержания лояльности, например, путем создания благоприятных условий для эксклюзивности. Обеспечить лояльность клиентов - это задача маркетинга взаимоотношений.

Социально-культурная сегментация, как и сегментация по выгодам, исходит из идеи о том, что лица, сильно различающиеся в социально-демографических терминах, могут демонстрировать весьма схожее поведение, и наоборот. Задача заключается в создании более человеческого образа покупателей, который не исчерпывается только их социально-демографическим профилем, но несет также информацию об их системе ценностей, активности, интересах и мнениях. Сегментация по стилю жизни, называемая также психографической, пытается идти еще дальше, в область мотиваций и индивидуальности. Стиль жизни используется как индикатор индивидуальности.

Описательная сегментация опирается на описательные критерии профиля промышленного клиента: географическое положение, размер и имидж фирмы, состав акционеров, объем продаж и др.

Поведенческая сегментация осуществляется по следующим критериям:

- среда (сектор промышленности, размер фирмы, географическое положение);

- рабочие характеристики (применяемая технология, использование данного товара, технические и финансовые ресурсы);

- метод совершения закупки (наличие центра закупки, иерархическая структура, отношения покупатель-продавец, общая политика закупок, критерии закупки);

- ситуационные факторы (срочность выполнения заказа, применение товара, размер заказа);

- личные качества покупателя.

После выбора критериев сегментации необходимо выбрать один из методов сегментации рынка. Существует множество методов сегментации рынка из которых наиболее часто употребим метод логической сегментации (семишаговый):

Шаг 1 – необходимо указать широкий рынок товаров. Шаг 2 – выявить потребности потенциальных покупателей. Шаг 3 – выделить однородные субрынки (узкие рынки) товаров. Шаг 4 – выявить ключевые параметры рынков. Шаг 5 – дать названия возможным рынкам товаров. Шаг 6 – уточнить возможное поведение потребителей и откорректировать выделенные сегменты. Шаг 7 – оценить размер каждого сегмента (или общем продаж).

После проведения сегментации рынка и анализа полученных результатов необходимо перейти к определению целевых сегментов рынка. Вначале нужно определить количество этих целевых сегментов. Существует 3 подхода к производству и сбыту товаров, от чего непосредственно зависит количество и размеры целевых сегментов рынка:

- недифференцированного маркетинга, когда не учитываются различия между сегментами рынка, он рассматривается как единое целое. Унифицированный для всего рынка товар дает экономию на цене за счет эффекта масштаба. Чтобы удержать позиции на рынке требуется выпуск высококачественного товара;

- дифференцированного маркетинга, нацеленного на полный охват рынка, но адаптированного к каждому сегменту (для каждого "кошелька, назначения и личности");

- концентрированного, или сфокусированного маркетинга, нацеленного на удовлетворение потребностей одного или нескольких сегментов.

После выбора целевых сегментов фирма проводит позиционирование товаров в каждом сегменте. Под позиционированием товара понимают обеспечение товару не вызывающего сомнений, четко отличного от других товаров, желательного места на рынке и в сознании целевых покупателей.

Стратегия позиционирования – это маркетинговая деятельность по выбору целевых сегментов, задающих области конкуренции, и выбор отличительных преимуществ, определяющих методы конкурентной борьбы.[12]

 На данной стадии возникают следующие типичные вопросы[13]:

1. Каковы отличительные свойства и/или выгоды, действительные или воспринимаемые, на которые благоприятно реагируют покупатели?;

2. Как воспринимаются позиции конкурирующих марок и фирм в отношении этих свойств или выгод?;

3. Какую позицию лучше всего занять в данном сегменте с учетом ожиданий потенциальных покупателей и позиций, уже занятых конкурентами?;

4. Какие маркетинговые средства лучше всего подходят для того, чтобы занять и защитить выбранную позицию?

 

1.2.3. Разработка комплекса маркетинга

После сегментации рынка, выбора стратегии позиционирования, организация может перейти к детальному планированию маркетингового комплекса.

Маркетинговый комплекс – одно из ключевых понятий современного маркетинга. Его можно определить как совокупность поддающихся контролю маркетинговых инструментов, используемых вместе для получения желаемой реакции целевого рынка. Маркетинговый комплекс включает в себя все, что способна сделать компания, чтобы повлиять на спрос а свой товар. Многочисленные возможности можно разделить на четыре группы переменных: товар, цена, методы распространения, продвижение товара (рис.5).

 

Рис.5 – Модель «4-Р»[14]

В центре модели размещен потребитель, носитель спроса, в качестве которого могут выступать индивидуумы, их группы, предприятия и организации, а также общество в целом.

Для удовлетворения потребительского спроса в концепции маркетинга последовательно реализуются четыре совокупности действий (политик):

-         товарная (или продуктовая);

-         ценовая;

-         сбытовая;

-         коммуникативная.

Эти функциональные элементы образуют единую систему, получившую в правленческой практике наименование маркетинг-микс.

Исключительно важна последовательность реализации усилий в рамках данной системы. Следует начать с разработки товарной политики, которая обеспечивает достижение полного соответствия товара количественным и качественным характеристикам спроса. Стремление к такому соответствию является фундаментальным принципом маркетинга, формирующим условия для достижения максимального экономического эффекта и рационального использования ресурсного потенциала производителя.

Разработки в области товарной политики носят комплексный характер и включают действия по формированию товарного ассортимента и инновационных предложений.

Следующий этап состоит в обосновании ценовой политики, учитывающей ряд маркетинговых принципов. В частности, следует отметить в виду, что ценовая политика:

-         есть элемент единой маркетинговой политики;

-         является одним из инструментов адаптации к условиям рынка;

-         предусматривает многовариантность ценовых решений и необходимость поиска оптимального из них в конкретных условиях рыночной среды.

В рамах сбытовой политики разрабатываются эффективные схемы и системы сбыта, учитывающие специфику маркетингового подхода. При этом необходимо иметь в виду, что данная политика выступает в качестве подсистемы комплексного маркетинга и должна осуществляться только в условиях совпадения целей маркетинга и сбытовой деятельности.

 Завершает последовательность функциональных элементов маркетинга коммуникативная политика, использующая ряд методов и приемов, обеспечивающих успешное продвижение товара по цепочке «производитель – потребитель». Такая политика охватывает разработку стратегии и тактики рекламной деятельности, формирование фирменного стиля и его составляющих, участие в выставках и использование ряда других методов коммуникативного воздействия.

Ф. Котлер представляет такую модель маркетингового комплекса (рис.6).

Рис.6 – «Четыре Р» маркетингового комплекса

Следует принять во внимание, что «четыре Р» представляют точку зрения продавцов о маркетинговых средствах воздействия на покупателя. С точки зрения потребителя любое маркетинговое мероприятие разрабатывается для обеспечения покупателю определенных преимуществ. Один из экспертов по маркетингу, как отмечает Ф. Котлер, предлагает рассматривать «четыре Р» с точки зрения «четырех С» покупателя[15]:

-         нужды и потребности покупателя (Customer needs and wants);

-         затраты покупателя (Cost to the customer);

-         удобство (Сonvenience);

-         обмен информацией (Communication).

Таким образом, преуспевать будут те компании, которые смогут удовлетворить потребности покупателя экономно, удобно и при хорошем взаимопонимании.

2. Анализ маркетинговой среды компании «Джонсон-и-Джонсон» в России

2.1. Анализ дерева целей компании «Джонсон-и-Джонсон»

«Джонсон-и-Джонсон» является одной из старейших корпораций в мире, основана была в 1886г. в городе New Brunswick (США). В настоящее время это одна из ведущих международных корпораций в мире по объему продаж, лидер среди международных компаний в области здравоохранения, одно из крупнейших открытых акционерных обществ по количеству акционеров. Акции корпорации котируются на Нью-Йоркской фондовой бирже с 1944 года.

Корпорация состоит из 198 компаний, расположенных в 51 стране. Ее продукция продается в 175 странах. В организации работает свыше 100 тыс. сотрудников

Ежегодные инвестиции в научные исследования и разработки ежегодно составляют более 2 млрд. долл. США. На рисунке 7 представлена структура деятельности «Джонсон-и-Джонсон» (основные сектора).

Рис.7 – Основные сектора деятельности корпорации «Джонсон-и-Джонсон»

Начало освоения потребительского рынка компанией ознаменовало появление следующих товаров:

Ø детской присыпки Johnson’s baby (1893 год);

Ø пластырей Band-Aid (1921 год);

Ø детского шампуня без слез Johnson’s baby (начало пятидесятых годов);

Ø тампонов o.b. (1950 год).

В настоящее время «Джонсон-и-Джонсон» имеет лидирующие позиции на рынке изделий по уходу за детьми (Johnson’s baby, Penaten), женской гигиене (Carefree, o.b.), по уходу за кожей (Johnson’s pH5.5, Clean & Clear, Neutrogena, RoC, Aveeno), гигиене полости рта (REACH), абсолютный лидер среди пластырей (Band-Aid).

Целевое начало в деятельности организации возникает как отражение целей и интересов различных групп людей, так или иначе связанных с деятельностью организации и вовлеченных в процесс ее функционирования.

Стратегическое видение и миссию для «Джонсон-и-Джонсон» можно определить следующим образом.

Стратегическое видение: лидерство на международном фармацевтическом, медицинском и потребительском рынках.

Миссия: выпуск качественной продукции за счет высокоэффективных производственных мощностей; удовлетворение потребностей потребителя; создание благоприятных условий для своих работников и повышение творческого потенциала.

Исходя из принятых на предприятии видения и миссии, можно сформулировать главную цель организации, сущность которой состоит в занятии лидирующих позиций на международном рынке.

В Приложении 1 представлено основное Кредо компании «Джонсон-и-Джонсон». Произведем его анализ, на результатах которого построим «дерево целей» для данной компании.

Кредо компании состоит из четырех блоков, которые начинаются со слов:

1)    «мы несем ответственность перед врачами, медсестрами и пациентами, перед матерями и отцами и вообще перед всеми, кто пользуется нашими изделиями и услугами…»;

2)    «мы несем ответственность перед нашими служащими, мужчинами и женщинами, которые сотрудничают с нами во всем мире…»;

3)    «мы несем ответственность перед обществом, в котором живем и работаем, а также перед народами всего мира…»;

4)    «мы несем ответственность перед нашими акционерами…».

Следовательно, компания имеет четыре основные цели помимо главной цели:

-         наиболее полное и качественное удовлетворение нужд и потребностей потребителей;

-         создание благоприятных условий жизнедеятельности для работников компании;

-         общественная и благотворительная деятельность;

-         максимизация прибыли и развитие компании.

Это цели второго уровня. Цели третьего уровня представляют собой детализацию целей второго уровня.

Для удовлетворения нужд потребителей компания «Джонсон-и-Джонсон» стремится постоянно улучшать качество своей продукции и услуг, обслуживания, стремится к снижению себестоимости, чтобы удерживать цены на приемлемом уровне и делать товары доступными для различных групп потребителей. В целях непрерывного улучшения качества продукции компания поставила задачу постоянного повышения эффективности системы менеджмента качества. Снижение себестоимости компания стремится обеспечить за счет горизонтальной и вертикальной интеграции (с поставщиками и посредниками в целях снижения издержек обращения), экономии на масштабе и рационального использования ресурсов.

В целях создания благоприятных условий жизнедеятельности для своих работников «Джонсон-и-Джонсон» поставила задачи обеспечения для них достойных условий труда, достойного уровня оплаты труда, возможности обучения, развития карьеры каждого сотрудника.

 

Общественные задачи компании – честная уплата налогов, развитие образования и здравоохранения, улучшение экологической обстановки.

Для максимизации прибыли и развития компания настроена на создание интегральных структур, внедрение инноваций, инвестиций в разработки, создание новых предприятия в различных странах мира.

Таким образом, цели второго и третьего уровня направлены на достижение вышестоящей, стратегической цели. Цели одного уровня не противоречат друг другу. Следовательно, достигается равновесие или баланс интересов: общего, выражаемого критериями достижения главной стратегической цели, особенных, представленных критериями целей-программ и целей-планов.

2.2. Анализ внешней среды компании «Джонсон-и-Джонсон»

2003 год является переломным для деятельности компании в России в связи с созданием российского предприятия ООО «Джонсон-и-Джонсон». Это способствовало:

§  появлению новых перспектив по увеличению объема продаж, доли рынка товаров компании;

§  планированию запуска производства новых товаров и новых торговых марок;

§  расширению маркетинговой поддержки продаж;

§  обеспечению корпоративного стандарта обслуживания партнеров;

§  завоеванию большего количества постоянных потребителей продукции компании «Джонсон-и-Джонсон».

Основными секторами деятельности «Джонсон-и-Джонсон»,  как было уже указано, являются: фармацевтический, медицинский и потребительский (косметических средств и средств личной гигиены) рынок.

Проанализируем состояние и тенденции развития этих рынков в России.

Основную долю в структуре деятельности компании «Джонсон-и-Джонсон» составляет производство и реализация фармацевтических средств (47%, рис.7). В частности, в эту долю входит разработка и продвижение на рынке широкого спектра рецептурных и безрецептурных препаратов предприятиями “Janssen-Cilag” и “McNeil” в таких областях как:

-         гастроэнтерология: IMODIUM, MOTILIUM, PARIET;

-         лерматология: NIZORAL, ORUNGAL;

-         психиатрия: RISPOLEPT;

-         онкология: EPREX, DURAGESIC;

-         анальгетики: TYLENOL;

-         гематология: PROCRIT/ EPREX.

В 1998-2003гг. потребление лекарственных препаратов в количественном выражении изменилось меньше, чем в качественном. Население России исключило из своего потребления «комфортные» препараты (например, витамины), но не препараты, применяемые по жизненным показаниям. Там, где была возможна замена на более дешевые препараты (в том числе, и российского производства), это произошло. В итоге отечественные препараты стали явно преобладать, например, среди кровезаменителей, а импортные продолжают удерживать позиции среди противоопухолевых и гормональных.

Тем не менее, импортные препараты будут доминировать и сохранять устойчивое положение в тех сегментах рынка препаратов, назначаемых по жизненным показаниям, где российское производство имеет слабые позиции.

Российский фармацевтический рынок после кризиса 1998 г. вновь начал расти и в 2003г. достиг уровня 1997г.

В 2003 году структура фармацевтического рынка сложилась следующим образом (рис.9):  47% - отечественные производители, включая западные компании, работающие в России (к последним относится ООО «Джонсон-и-Джонсон»); 30% - западные производители (включая Восточную Германию и бывшую Югославию); 17% - восточно-европейские производители; 1% - производители стран СНГ.

Рис.9 – Структура фармацевтического рынка России в 2003 году

По сравнению с 2002 годом (рис.10) структура рынка значительно не изменилась.

Рис.10 – Структура фармацевтического рынка России в 2002 году

Доля основных конкурентов для отечественных производителей – западных производителей не изменилась. Доля отечественных производителей в свою очередь увеличилась на 1% и составила 46%. Это увеличение произошло за счет снижения доли производителей стран СНГ.

Итак, основными конкурентами ООО «Джонсон-и-Джонсон» являются западные производители. Хотя сама компания была создана именно в США, предприятие, которое рассматривается в настоящей работе (ООО «Джонсон-и-Джонсон») расположено на территории Российской Федерации, поэтому относится к категории отечественных производителей.

Если рассматривать структуру импорта (рис.11) фармацевтических продуктов в России, то видим, что основную конкуренцию на протяжении последних трех лет создают компании Западной Европы, США и Канады, а также компании Восточной Европы.

Рис.11 – Структура импорта фармацевтического рынка России

Анализ различных групп лекарственных средств и их перспектив на российском фармацевтическом представлен в таблице 2.

Таблица 2

Анализ рынка лекарственных средств России по товарным группам

Наименование товарной группы	Доля рынка, %	Характеристика	Позиция	Прогноз
Оригинальные препараты	Около 5	Постоянные покупатели	Стабильная	Стабильное будущее
Дженерики, имеющие торговые марки	20-25	Имеют высокое доверие у покупателя	Отечественные производители только осваивают их производство	Перспективное будущее
МНН	25-30	Дешевые, замещающие импорт	Относительно стабильная	Уровень сбыта снизится
Безрецептурные препараты	40-50	Две категории: дорогие, дешевые безрецептурные	Относительно стабильная	Стабильное будущее

Список использованной литературы

 

Амблер Т. Практический маркетинг. – Спб.: Питер, 1999, 317 с.

Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг. – М.: Экономика, 1999, 311 с.

Берман Б., Эванс Дж. Р., Маркетинг – М., Экономика – 1999, 425с.

Гладина Е. А., Медведев М. И., Муртазалиев М. М. Альбом наглядных пособий по маркетингу: Учеб. Пособие – М., 1993, 150 с.

Голубков Е.П. О некоторых аспектах концепции маркетинга и его терминологии. – // Маркетинг в России и за рубежом, 1999. №6, с.15-18.

Дихтль Е., Хершген Х. Практический маркетинг. – М., Высш. шк.: Инфра-М – 1996, 400с.

Котлер Ф., Основы маркетинга – СПб., Питер – 2000, 805с. 

Котлер Ф Маркетинг – менеджмент – С.-Пб., Питер –1999, 792с.

Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. Пер. с французского. – Спб., Наука – 1996, 589 с.

Морозов Ю.П., Гаврилов А.И. Стратегический менеджмент. Учебник для ВУЗов. – М.: Юнити, 2002, 472 с.

Новицкий Н.В. Менеджмент организации. Учебное пособие. – М.: Дело, 2000, 376 с.

Панов А.И. Товарная стратегия. – Новгород, Издательство Новгородского госуниверситета, 2001, 218 с.

Песоцкая Е.В. Маркетинг услуг. – Спб.: Питер, 2000, 305 с.

Романов Ю.Ю., Корялогов А.Н., Красильников С.А., Маркетинг: Учебник – М.,  ЮНИТИ – 1998, 560 с.

Семенов К.Д. Современный маркетинг. – М.: Инфра-М, 2002, 308 с.

Томилов В.В., Песоцкая Е.В. Маркетинг в системе предпринимательства. – СПб: Геликон, 2000, 213 с.

Эриашвили Н.Д., Маркетинг – М., ЮНИТИ – 2000, 345с.

http://smarketing.boom.ru

http://www.marketing.spb.ru

www.sostav.ru

1.     Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 248с.

2.     Ансофф И. Стратегическое управление. – М. Экономика, 1989.

3.     Кныш М.И., Перекатов Б.А., Тютиков Ю.П. Стратегическое планирование инвестиционной деятельности. –Санкт-Петербург: Издательский дом «Бизнес-пресса», 1998. –310 с.

4.     Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М.: ИНФРА – М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 1999. – 288с.

5.     Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. – М.: ИНФРА – М. 2000.  480с.

6.     Ансофф И. Стратегическое управление. – М. Экономика, 1989.

7.     Кныш М.И., Перекатов Б.А., Тютиков Ю.П. Стратегическое планирование инвестиционной деятельности. –Санкт-Петербург: Издательский дом «Бизнес-пресса», 1998. –310 с.

8.     Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М.: ИНФРА – М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 1999. – 288с.

9.     Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. – М.: ИНФРА – М. 2000.  480с.

10.           Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. – М.: ИНФРА-М. – 2000.

1.     Дойл П. Менеджмент: стратегия и тактика/ под ред. Ю.Н. Кантуревского. – СПб.: Питер,1999. – 560с.

2.     Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учебное пособие в 2-х частях. Часть 1. Стратегическое планирование. – Минск: ООО «Новое знание», 2000. – 450с.

3.     Матанцев А.Н. Стратегия, тактика и практика маркетинга. – М.: Изд-во «Финпресс», 2002. – 413с.

4.     Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. Курс лекций. – М-Новосибирск.: Инфра-М – Сибирское соглашение, 2001. – 282с.

5.     Титова В.А. Маркетинг:Учебное пособие. – Ростов н/Д: Феникс, 2001. – 448с.

6.     Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации: Учебник для вузов. – М.: Изд. Дом «Инфра-М», 2000. – 411с.

7.     Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: Учебник для вузов. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2000. – 640с.

Приложение 1

КРЕДО

Компании «Джонсон-и-Джонсон»

Прежде всего, мы несем ответственность перед врачами, медсестрами и пациентами, перед матерями и отцами и вообще перед всеми, кто пользуется нашими изделиями и услугами. Все, что мы делаем для удовлетворения их нужд и потребностей, должно быть высшего качества.

Мы постоянно стремимся к снижению себестоимости нашей продукции, что позволяет удерживать цены на приемлемом уровне.

Заказы покупателей должны выполняться быстро и точно. Наши поставщики и агенты системы сбыта должны получать честно заработанную ими прибыль.

 

Мы несем ответственность перед нашими служащими, мужчинами и женщинами, которые сотрудничают с нами во всем мире.

К любому из них следует относиться как полноценной личности, уважать их достоинство и отмечать их заслуги. Наши служащие должны чувствовать себя уверенно на своей работе. Вознаграждение надлежит сделать справедливым и соразмерным, а на рабочих местах обеспечивать чистоту, порядок и безопасность.

Мы должны приложить все усилия, чтобы помочь сотрудникам выполнять их семейные обязательства.

Служащие должны иметь возможность свободно выступать с предложениями и жалобами.

Для всех, кто это заслужил – равные возможности получения работы, повышения квалификации и продвижения по службе для тех, кто это заслужил. Мы обязаны следить за тем, чтобы руководители были компетентными профессионалами, а их решения – справедливыми и этичными.

 

Мы несем ответственность перед обществом, в котором живем и работаем, а также перед народами всего мира. И поэтому обязаны быть примерными гражданами – способствовать добрым начинаниям, заниматься благотворительной деятельностью, честно платить положенные налоги.

Наш долг – поощрять общественную инициативу, стремиться к улучшению системы народного здравоохранения и образования. Мы обязаны содержать в образцовом порядке наше имущество, заботиться об охране окружающей среды и природных ресурсов.

 

И, наконец, мы несем ответственность перед нашими акционерами.

Бизнес должен приносить ощутимую прибыль,

 следовательно, необходимо стремиться к внедрению новых идей. Следует всемерно поддерживать и развивать научно-исследовательскую деятельность, развивать передовую технологию и исправлять допущенные ошибки.

 Нельзя забывать и о приобретении новейшего оборудования, строительстве новых предприятий и выпуске новых изделий. На случай неблагоприятных обстоятельств надлежит заранее создавать резервы.

Если следовать всем перечисленным пунктам, наши акционеры всегда будут получать соответствующий доход со своих капиталовложений

---

[1] Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учебник / А.И. Ильин. – Мн.: Новое знание, 2003. – 4-е изд., стереотип. – С.136

[2] Морозов Ю.П., Гаврилов А.И. Стратегический менеджмент. Учебник для ВУЗов. – М.: Юнити, 2002, с. 154.

[3] Котлер Ф., Основы маркетинга – М.: Бизнес-книга  – 2000, с 549. 

[4] Голубков Е.П. О некоторых аспектах концепции маркетинга и его терминологии. – // Маркетинг в России и за рубежом, 1999. №6, с.15-18.

[5] Котлер Ф Маркетинг – менеджмент – С.-Пб., Питер –1999, 792с.

[6] Менеджмент. Учебник / Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт-Издат, 2003. – С.405

[7] Панов А.И., Коробейников И.О. Стратегический менеджмент – М.: Юнити-Дана, 2004. – Стр. 205.

[8] Михалева Е.П. Маркетинг. – М.: Юрайт-Издат, 2004. – Стр. 178.

[9] Панов А.И. Товарная стратегия. – Новгород, Издательство Новгородского госуниверситета, 2001. – 114 с.

[10] Федько В.П. Маркетинг. Ростовн/Д: Феникс. 2002. – Стр. 182.

[11] Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг. – М.: Экономика, 1999. – 198-202 с.

[12] Филиппова Т.А., Чернов С.С. Основы стратегического маркетинга энергетических компаний и предприятий. – Новосибирск: Изд-во НГТу, 2003. – Стр. 71. 

[13] Амблер Т. Практический маркетинг. – Спб.: Питер, 1999. –  Стр. 108.

[14] Менеджмент. Учебник / Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт-Издат, 2003. – С.399

[15] Котлер Ф. и др. Основы маркетинга / Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Д., Вонг В.: пер. с англ. – 2-е изд. – М.; СПб.; К.; Изд. дом «Вильямс», 2003. – С.125