ВСЕРОССИЙСКИЙ ЗАОЧНЫЙ ФИНАНСОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

ФИЛИАЛ В Г.УФЕ

РЕГИОНАЛЬНАЯ КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА И МАРКЕТИНГА

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине «Управление персоналом»

на тему: «Карьера работника»

Вариант №  8

                                                          Выполнил:

                                                                                                        Курс, поток, специальность, группа

                                                                                    № зачетной книжки

                                                                Ф.И.О. 

                                                          Проверил:

                                                                                                           Должность

                                                                                                            Ф.И.О.

Уфа, 2008 г.

Содержание

1. Понятие «карьера работника» ……………………………………………3

1.1 Типы и этапы карьеры ………………………………………………… ..3

1.2 Выбор карьеры ……………………………………………………………5

1.3 Планирование карьеры …………………………………………………..7

1.4 Условия карьеры …………………………………………………………9

1.5 Факторы, влияющие на карьеру  ………………………………………10

1.6 Пример «Несостоявшаяся карьера» ………………………………… ..12

2. Практические задания ……………………………………………………15

2.1 Тест 1 ……………………………………………………………………..15

2.2 Тест 2 ……………………………………………………………………..15

2.3 Тест 3 ……………………………………………………………………..16

2.4 Тест 4 ……………………………………………………………………..16

2.5 Задача ……………………………………………………………………..18

3. Список использованной литературы ……………………………………..19

1. Понятие «карьера работника»

1.1 Типы и этапы карьеры

Современный рынок труда характеризуется жесткими условиями функционирования: высокой интенсивностью информационных потоков, наличием множества работодателей, сильной конкуренцией рабочей силы на занятие «выгодных» должностей и рабочих мест. Достижение карьерных целей каким-либо менеджером, специалистом, работником невозможно без поиска рыночной ниши с применением своих профессиональных способностей, своевременной разработки стратегического плана, проявления преимуществ при подборе деятельности [4, с.80].

Карьера – это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом.

Карьеру – траекторию своего движения – человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутри- и внеорганизационной реальности и главное – со своими собственными целями, желаниями и установками.

Можно выделить несколько принципиальных траекторий движения человека в рамках профессии или организации, которые приведут к разным типам карьеры.

Профессиональная карьера – рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может идти по линии специализации (углубление в одной, выбранной в начале профессионального пути, линии движения) или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное, скорее, с расширением инструментария и областей деятельности).

Внутриорганизационная карьера – связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии:

·        вертикальной карьеры – должностной рост;

·        горизонтальной карьеры – продвижение внутри организации, например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии;

·        центростремительной карьеры – продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.

Встречаясь с новым сотрудником, менеджер по персоналу должен учитывать этап карьеры, который он проходит в данный момент. Это может помочь уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и главное – специфику индивидуальной мотивации. Представим краткое описание этапов карьеры (табл. 1):

                                                                                   Таблица № 1 [2, с.281]

Этапы карьеры

Для оценки особенностей личности, оптимизация выбора сферы профессиональной деятельности в начале профессионального пути важно учитывать тип личности человека, выбирающего область деятельности. Наиболее операциональной для данной цели считается типология личностей Дж. Голланда (табл. 2):

                                                                                   Таблица № 2 [1, с.247]

Типология личности Дж. Голланда

1.2 Выбор карьеры

Хотя по концепции Голланда один из типов всегда доминирует, человек может приспосабливаться к условиям, используя стратегии двух и более типов.

Чем ближе ориентации (секторы в круге) доминирующей и второй (третьей) ориентации, тем ближе типы личности. Учитывая содержание доминирующих и недоминирующих ориентаций, можно выбирать те виды деятельности, которые ближе человеку и в которых он будет более успешен. Если доминирующая и следующие ориентации далеки друг от друга, карьеру выбирать сложнее.

Другой типологией, которая может быть использована в целях выбора карьеры, является типология Е.А. Климова. Все виды деятельности разделены по предметам труда:

Тип П – «человек – природа», если главный, ведущий предмет труда – растения, животные, микроорганизмы.

Тип Т – «человек – техника», если главный, ведущий предмет труда – технические системы, вещественные объекты, материалы, виды энергии.

Тип Ч – «человек – человек», если главный, ведущий предмет труда – люди, группы, коллективы, общности людей.

Тип З – «человек – знак», если главный, ведущий предмет труда – условные знаки, цифры, коды, естественные или искусственные языки.

Тип Х – «человек – художественный образ», если главный, ведущий предмет труда – художественные образы, условия их построения.

Менеджер по персоналу, как правило, сталкивается с уже определившимся профессионалом, однако важно знать, как человек сделал свой выбор. Можно выделить следующие основные ситуации выбора профессии (табл. 3)

                                                                             Таблица № 3 [2, с.283-284]

Ситуации выбора профессии

Этап карьеры (как точка на временной оси) не всегда связан с этапом профессионального развития. Человек, находящийся на этапе продвижения, в рамках другой профессии может не быть еще высоким профессионалом. Поэтому важно разделять этап карьеры – временной период развития личности и фазы развития профессионала – периоды овладения деятельностью.

В соответствии с фазами развития профессионала различают:

оптант (фаза оптации). Человек озабочен вопросами выбора или вынужденной перемены профессии и делает этот выбор. Точных хронологических границ здесь, как и в отношении других фаз, быть не может, поскольку возрастные особенности задаются не только физиологическими, но и многоаспектными условиями культуры;

адепт (фаза адепта). Это человек, уже вставший на путь приверженности профессии и осваивающий ее. В зависимости от профессии это может быть и многолетний, и совсем кратковременный процесс (например простой инструктаж);

адаптант (фаза адаптации, привыкания молодого специалиста к работе). Как бы ни был налажен процесс подготовки того или иного профессионала в учебном заведении, он никогда не подходит «как ключ к замку» производственной работе;

интернал (фаза интернала). Опытный работник, который любит свое дело и может вполне самостоятельно, все более надежно и успешно справляться с основными профессиональными функциями, что признают товарищи по работе, по профессии;

мастер (продолжающаяся фаза мастерства). Работник может решать и простые, и самые трудные профессиональные задачи, которые, быть может, не всем коллегам по плечу;

авторитет (фаза авторитета, как и фаза мастерства, суммируется также с последующей). Мастер своего дела, уже хорошо известный в профессиональном кругу или даже за его пределами (в отрасли, в стране). В зависимости от принятых в данной профессии форм аттестации работников он имеет те или иные высокие формальные показатели квалификации;

наставник (фаза наставничества). Авторитетный мастер своего дела, в любой профессии «обрастает» единомышленниками, перенимателями опыта, учениками [5, с.305 – 306].

1.3 Планирование карьеры

Планирование карьеры – одно из направлений кадровой работы в  организации, ориентированной на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов.

Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека, с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.

Перечень профессиональных и должностных позиций в организации (и вне ее), фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации, представляет собой карьерограмму, формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.

Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования, представлены ниже (табл.4):

                                                                          Таблица № 4 [1, с.260 – 261]

Мероприятия по планированию карьеры

1.4 Условия карьеры

Продвижение по службе определяется не только личными качествами работника (образование, квалификация, отношение к работе, система внутренних мотиваций), но и объективными, в частности:

Среди объективных условий карьеры:

·        высшая точка карьеры – высший пост, существующий в конкретной рассматриваемой организации;

·        длина карьеры – количество позиций на пути от первой позиции, занимаемой индивидуумом в организации, до высшей точки;

·        показатель уровня позиции – отношение числа лиц, занятых на следующем иерархическом уровне, к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум в данный момент своей карьеры;

·        показатель потенциальной мобильности – отношение (в некоторый определенный период времени) числа вакансий на следующем иерархическом уровне к числу лиц, занятых на том иерархическом уровне, где находится индивидуум.

В зависимости от объективных условий внутриорганизационная карьера может быть перспективной или тупиковой – у сотрудника может быть либо длинная карьерная линия, либо очень короткая. Менеджер по персоналу уже при приеме кандидата должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации. Одна и та же карьерная линия для разных сотрудников может быть и привлекательной, и неинтересной, что существенным образом скажется на эффективности их дальнейшей деятельности [4, с.80 – 90].

1.5 Факторы, влияющие на карьеру

Успешность карьеры определяется внутренней удовлетворенностью человека своим трудом, ощущением значимости собственных профессиональных достижений, степенью реализации личного интеллектуального, творческого потенциала и профессиональным признанием.

Карьера является результатом взаимодействия трех групп факторов:

1) личности самого человека;

2) профессиональной среды, в которой человек работает и развивается;

3) внерабочей среды, в которой он живет и отдыхает.

Личность работающего

Каждый человек уникален в сочетании своих профессиональных и личностных качеств. Уровень профессиональной компетенции определяется способностями человека, приобретенными знаниями, умениями и опытом, которые необходимы для выполнения определенного вида деятельности, а также личностными качествами. Среди личностных качеств наиболее важны темперамент, характер, эмоционально-волевая сфера, установки. От личностных качеств во многом зависит стиль поведения человека в процессе работы – как он принимает решения, взаимодействует с руководством и коллегами, распределяет время и др. Не нужно недооценивать и той роли, которую в карьере человека играет здоровье (это хорошо знают люди, которые из-за слабого здоровья не смогли себя полностью реализовать).

Сфера профессиональной деятельности

Сфера профессиональной деятельности должна, прежде всего, обеспечивать материальные потребности человека. В странах с развитой экономикой, как отмечает МакКлелланд, у большинства населения потребности низшего уровня удовлетворены. В странах с переходной экономикой удовлетворение материальных потребностей все еще остается актуальным, но определенные сдвиги в этом направлении тоже есть. С другой стороны, именно профессиональная деятельность открывает для работающих широкие возможности для реализации их потребностей высшего уровня.

Внерабочая сфера

Человек живет не только работой. Напротив, для многих работа – это средство получать деньги, которые необходимы для обеспечения семьи, интересного отдыха, поддержки здоровья и вообще всего того, что приносит человеку радость и удовлетворение вне сферы работы – путешествий, встреч с друзьями, увлечений.

Часто среди факторов этой группы наибольшую значимость имеют семейные отношения (особенно для женщин). Варианты влияния семьи на развитие карьеры могут быть прямо противоположными – от полного отказа делать собственную карьеру ради блага ближних до отказа создавать семью, если семейные обязанности угрожают карьерному росту [6, с.33 – 35].

1.6 Пример «Несостоявшаяся карьера»

В июне 2002 г. в нескольких калининградских газетах появилась информация об объявлении конкурса на должность «начальника отдела информационных технологий» в крупную российскую торгово-промышленную компанию «Орион» (организационная структура ЗАО «Орион» представлена на рис. 1, 2). Заявку с указанием основных требований к кандидату в отдел кадров принес технический директор «Ориона» Александр Иванович Павлов и ушел в отпуск.

Через две недели к начальнику отдела кадров Самсоновой Надежде Петровне подошел заместитель Павлова по информационным технологиям Валентин Климов, который был единственным штатным специалистом компании в сфере АСУ и, естественно, рассчитывал на вакантное место. При этом он был очень взволнован…

В компании Валентин работал 7 месяцев. Знания и предыдущий накопленный опыт позволяли ему до последнего времени в основном справляться с обязанностями.

У Валентина с Павловым сложились хорошие деловые отношения, доверие и полное взаимопонимание. После одного из производственных совещаний по обсуждению проблем АСУ было принято решение об усилении подразделения рядовыми специалистами, имеющими опыт работы в сфере информационных технологий. Валентин принес в ОК заявку на подбор кандидатов. Отделу кадров не составило труда подобрать около десяти специалистов. Но окончательного решения по их отбору не принималось, Валентин просил продолжить накапливать информацию. Прошло более трех месяцев…

…И вот Валентин интересуется у начальника ОК, под чью заявку объявлен новый конкурс. Он с явным недоверием отнесся к ответу, что публикация вышла на основании заявки Александра Ивановича Павлова. Через несколько дней Валентин вновь появился в ОК, заявив при этом, что, по словам Павлова, никакой информации в ОК он не подавал, и попросил показать сам текст заявки. Ознакомившись с заявкой за подписью своего непосредственного руководителя, Валентин расстроился. Надежда Петровна пояснила Климову, что у него нет достаточного опыта в сфере информационных технологий и опыта руководящей работы. Валентин выслушал ее доводы и ушел очень подавленным.

До июня 2002 г. проблемами создания и обеспечения функционирования АСУ компании успешно занималась местная специализированная компьютерная фирма. Но компания ЗАО «Орион» развивалась так динамично, и объемы работы увеличились настолько, что к деятельности компьютерной фирмы стали предъявляться повышенные требования и появилось значительно больше претензий, поскольку она перестала обеспечивать возросшие потребности заказчика. Стоимость же оказываемых услуг при этом росла в геометрической прогрессии. Состояние дел в компьютерной фирме требовало экспертной оценки сложившейся ситуации. В результате всестороннего анализа было высказано предложение о необходимости решения проблемы посредством создания собственной службы информационных технологий. И такое решение было принято исполнительным директором «Ориона».

Рис. 1. Организационная структура ЗАО «Орион»

Рис. 2. Организационная структура ЗАО «Орион»

Специалисты отдела

Конкурс на должность начальника отдела информационных технологий состоялся, отбором занимался лично исполнительный директор. При таком развитии событий, естественно, ни Александра Ивановича, ни тем более его подчиненных, к участию в отборе не привлекали. После принятия решения Павлов поинтересовался в ОК, кто же теперь возглавит новый отдел, на что получил ответ, что это бывший руководитель крупной фирмы, занимающейся информационными технологиями, Василий Петрович Смирнов. Вскоре на еженедельной планерке, где присутствовали все топ-менеджеры компании «Орион», в  том числе и Павлов, состоялось и формальное представление нового руководителя.

Самсонова обратилась к Павлову с просьбой выделить на две-три недели рабочее место Смирнову (заканчивалось строительство нового офиса). Однако Александр Иванович заявил, что Василий Петрович – не его подчиненный и не его забота. Без энтузиазма воспринял приход своего нового начальника и Валентин. Однажды на вопрос начальника отдела кадров, где можно сегодня увидеть его руководителя, ответил: «А он сегодня вообще не появлялся». Отношение к работе у Климова в последнее время резко изменилось, пропали куда-то былые уверенность, увлеченность…

Начальник ОК сообщила исполнительному директору о сложившейся ситуации и попросила держать ее под контролем с тем, чтобы обеспечить нормальное вхождение в должность нового начальника отдела и его продуктивное сотрудничество с техническим директором и его бывшим заместителем. На лице Надежды Петровны сквозила плохо скрываемая тревога…[3, с.42 – 44]

2. Практические задания

2.1 Тест 1

Ориентация на расширение профиля специалистов характерна для кадрового менеджмента

А. Японии.

Б. США.

В. Западной Европы.

Г. России.

Ответ: Г. России.

Ориентация на расширение профиля специалистов характерна для кадрового менеджмента России.

2.2 Тест 2

Косвенным показателем эффективности работы службы управления персоналом является

А. Компетентности персонала.

Б. Текучести персонала.

В. Стабильности коллектива.

Г. Оборачиваемости.

Ответ: Б. Текучести персонала.

1) Собственно экономическая эффективность:

- показатели эффективности;

- стоимость оцениваемой программы на одного работника.

2) Показатели степени соответствия.

3) Степень удовлетворенности работников:

- компенсацией;

- собственно работой.

4) Косвенные показатели эффективности работы служащих:

- текучесть персонала;

- отсутствие – количество самовольных невыходов на работу;

- брак;

- частота заявок о переводе на другие работы;

- количество жалоб;

- безопасность труда и количество несчастных случаев;

- прочие показатели качества труда.

2.3 Тест 3

Какова должна быть численность работников служб управления персоналом (в % от численности персонала) по зарубежным данным?

А. 0,5% - 1%

Б. 1% - 1,5%

В. 1,5% - 2%

Г. 2% - 2,5%

Ответ: Б. 1% - 1,5%.

По данным зарубежной литературы и оценкам специалистов, общая численность сотрудников службы управления персоналом составляет примерно 1 – 1,5% от общей численности коллектива (на японских предприятиях – от 2 до 5%).

2.4 Тест 4

Определите, какие функции управления персоналом являются ведущими при стратегии управления персоналом, направленной на приобретение готовых специалистов:

А. Планирование.

Б. Набор.

В. Оценка.

Г. Подбор.

Д. Стимулирование.

Е. Повышение квалификации.

Ж. Управление карьерой, перемещение.

Ответ: В. Оценка.

В практике западного менеджмента (например, США и стран Западной Европы) к числу основных задач системы управления персоналом относят:

·        обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными работниками;

·        совершенствование мотивационных систем персонала;

·        повышение уровня удовлетворенности трудом всех категорий персонала;

·        развитие и поддержание на высоком уровне системы повышения квалификации персонала и профессионального образования;

·        сохранение благоприятного морального климата;

·        управление внутриорганизационным движением персонала к взаимной выгоде работников и администрации;

·        планирование карьеры – продвижение по службе;

·        творческую активность персонала, помощь в реализации инновационных планов фирмы;

·        совершенствование методов оценки деятельности персонала и аттестации управленческого персонала.

2.5 Задача

Число рабочих в цехе – 440 чел., норма управляемости для мастеров – 40 чел., для старших мастеров – 120 чел., для начальников участков – 220 чел. Определите численность линейных специалистов в цехе.

Решение:

1) 440 : 40 = 11 (чел.) – норма управляемости для мастеров.

2) 440 : 120 ≈ 4 (чел.) – норма управляемости для старших мастеров.

3) 440 : 220 = 2 (чел. ) – норма управляемости для начальников участ.

4) 11 + 4 + 2  ≈ 17 (чел.) – численность линейных специалистов в цехе.

Ответ: численность линейных специалистов в цехе составляет ≈ 17 человек.                                                                                                                

3. Список использованной литературы

1. Шинкаренко О.Н. Управление персоналом организации при внедрении стандартов серии ISO 9000:2000. – Москва: Дело и Сервис, 2007. – 368 с.

2. Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин. Управление персоналом: Учебник для вузов. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 423 с.

3. Мордовин С.К. Управление персоналом: современная российская практика. - 2-е издание. – СПб.: Питер, 2005. – 304 с.

4. Арсеньев Ю.Н. Управление персоналом. Модели управления: Учебное пособие для студентов вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 287 с.

5. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 447 с.

6. Н. Сытник. Мотивационный подход к оценке карьеры // Управление персоналом. – 2008. - № 6. – с. 33-37.