Содержание

Введение. 3

I. Теоретическая часть. 4

1. Повышение квалификации: сущность, содержание. 4

2. Этапы и процессы повышения квалификации. 6

II. Организация процесса повышения квалификации на ООО «Предприятие «Ивакон». 18

III. Рекомендации по совершенствованию процесса повышения квалификации персонала. 22

Заключение. 25

Список литературы.. 27

 

Введение

Вопросы подготовки, переподготовки и повышения квалификации рабочих кадров в условиях рыночных отношений приобретают особую актуальность. Важное значение решения этой проблемы имеет на уровне предприятия, положение которого в условиях рыночной экономики коренным способом изменилось. Становясь объектом товарно-денежных отношений, обладающим экономической самостоятельностью и полностью отвечающим за результаты своей деятельности, на предприятии должна быть, сформирована также система подготовки, переподготовки и повышения квалификации рабочих кадров, которая обеспечила бы ему высокую эффективность работы, конкурентную способность и устойчивость положения на рынке. В настоящее время перед профессиональным обучением рабочих кадров встал целый ряд принципиально важных задач, обусловленных потребностями адаптации предприятий к рынку, проведением модернизации и перепрофилирования производств, реструктуризацией занятости и изменением требований к качеству рабочей силы. Современное производство предъявляет высокие требования к рабочим кадрам и системе подготовки, переподготовки и повышения квалификации в условиях рыночных отношений. В ходе научно-технического прогресса одни профессии отмирают, другие появляются, третьи модифицируются. Уплотняется трудовой ритм, меняются технические средства. Всё это порождает необходимость в новых формах подготовки, переподготовки и повышения квалификации рабочих кадров. В настоящее время встают вопросы: как в этих условиях организовать обучение, по каким профессиям вести подготовку и переподготовку, каким должно быть учебно-методическое обеспечение, где найти источники финансирования, какова роль государства в поддержке обучения и его регулировании. Необходимость решения этих вопросов ощущается всё острее и предприятиями и службами занятости.

Цель контрольной работы состоит в оценке организации подготовки, переподготовки и повышения квалификации

I. Теоретическая часть

1. Повышение квалификации: сущность, содержание

Важнейшим направлением классификации персонала, пред­приятия есть его разделение по профессиям и специальностям.

Профессия - вид трудовой деятельности, осуществление ко­торой требует соответствия комплекса специальных знаний и практических навыков.

Специальность - более или менее узкая разновидность тру­довой деятельности в пределах профессии.

Профессиональный состав персонала предприятия зависит от специфики отрасли деятельности, характера продукции или услуг, которые предоставляются, уровня технического развития.

Каждая отрасль имеет свойственные только ей профессии и специальности. С тоже время существуют общие профессия работ­ников и служащих, Классификация работников за квалификацион­ным уровнем базируется на их возможностях выполнять работы той или иной сложности,

Квалификация - совокупность специальных знаний и прак­тических навыков, которые определяют степень подготовленности работника к выполнению профессиональных функций обусловлен­ной сложности.

Уровень квалификации руководителей, специалистов и слу­жащих характеризуется уровнем образования, опытом работы на той или иной должности.

Различают специалистов наивысшей квалификации (работ­ники, которые имеют научные степени и звания), специалисты высшей квалификации (работники с высшим специальным обра­зованием и большим практическим опытом), специалисты средней квалификации (со средним образованием и некоторым практическим опытом), специалисты-практики (работники, которые зани­мают соответствующие должности - инженерные, экономические, но не имеют специального образования).

Разделение труда осуществляется по функциональному, технологическому и профессионально-квалификационному призна­кам.

К производственному персоналу относятся специалисты и служащие, выполняющие инженерные и технические функции и не исполняющие административных обязанностей по общему или функциональному руководству. Это работники, занятые кон­струированием, разработкой технической документации, прогрес­сивных норм и нормативов.

К управленческому персоналу относятся руководители, осу­ществляющие общее руководство, непосредственные исполнители, выполняющие функции организации, планирования, координации и контроля производственно-хозяйственной деятельности объек­тов управления.

Обучение невозможно без знания принципов обучения, т.е. основных положений, на которых базируется успешно организованная теория образования и обучения и успешно организованный учебно-производственный процесс.

 


По видам    обучения


 

По формам обучения

 



По целевому назначению

 



Вне зависимости от места обучения

 



Рис.  Классификация обучающих функций [1]

 

2. Этапы и процессы повышения квалификации

Развитие рабочих кадров является важнейшим условием успешного функционирования любого предприятия. Это особенно справедливо в современных условиях, когда ускорение научно-технического прогресса значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков.

Важнейшим средством профессионального развития рабочих кадров является профессиональное обучение – процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний рабочим предприятия.

На современных предприятиях профессиональное повышение квалификации представляет собой комплексный непрерывный процесс, включающий в себе несколько этапов.

 





Рис. Процесс повышения квалификации[2]

Охарактеризуем некоторые этапы профессионального повышения квалификации.

Процесс повышения квалификации начинается с определения потребностей. Потребности, связанные с выполнением производственных обязанностей, определяется на основе заявок руководителей подразделений и самих работников, путём проведения опросов руководителей и специалистов, анализа результатов работы предприятия, тестирования рабочих. Ещё один источник информации о потребностях профессионального обучения – индивидуальные планы развития, подготавливаемые рабочими в момент аттестации, а также заявки и пожелания самих рабочих, направляемые в отдел подготовки кадров.

На основании анализа выявленных потребностей отдел подготовки кадров должен сформулировать специфические цели каждой программы обучение, а также оценить экономическую эффективность этих программ. Всё чаще затраты на профессиональное обучение рассматриваются как капиталовложения в развитие рабочих кадров предприятия. Эти капиталовложения должны принести отдачу в виде повышения эффективности деятельности предприятия.

Подготовка новых рабочих – это профессиональное первоначальное обучение лиц, ранее не имевших рабочей специальности.

  Подготовка квалифицированных рабочих осуществляется в профессионально-технических училищах, а также в учебных комбинатах и непосредственно на производстве.

  Подготовка новых рабочих осуществляется на предприятии по индивидуальной, групповой и курсовой формам обучения, включающих не только производственное обучение, но и изучение теоретического курса в объеме, обеспечивающем освоение профессиональных навыков начальной квалификации, необходимых в условиях механизированного и автоматизированного производства. Сроки такого обучения составляют 3 месяца в зависимости от сложности профессии и специальности. Заканчивается обучение сдачей квалификационного экзамена и присвоением рабочему определенного тарифного разряда.

  При индивидуальной форме подготовки каждый обучающийся прикрепляется к высококвалифицированному рабочему, мастеру или другому специалисту  либо включается в состав бригады, где его производственным обучением руководит бригадир или другой член бригады. Теоретический курс индивидуальной подготовки изучается обучающимся самостоятельно.

  При групповой форме обучающиеся объединяются в учебные бригады и выполняют работу согласно учебной программе под руководством бригадиров-инструкторов. Численный состав учебных групп устанавливается в зависимости от сложности овладеваемой профессии и производственных условий.

  Курсовая форма подготовки используется для обучения рабочих особо сложным профессиям, требующим значительного объема теоретических знаний различного вида работ, которыми невозможно овладеть не рабочем месте. Теоретическое обучение при этом производится в учебно-курсовых комбинатах, на постоянно действующих курсах, создаваемых отраслевыми министерствами, а также в вечерних отделениях ПТУ (по договорам за счет средств предприятия).

  Сроки подготовки новых рабочих определяются нормативными документами и не подлежат сокращению, за исключением лиц, имеющих техническое образование. Теоретические занятия и производственное обучение проводится в пределах продолжительности рабочего дня.

При выборе методов обучения предприятие должно, прежде всего, руководствоваться эффективностью их воздействия на конкретную группу обучающихся. При этом необходимо учитывать принципы обучения взрослых людей, а именно: актуальность, участие, повторение, обратная связь. Существует огромное количество методов развития профессиональных знаний и навыков. Все они могут быть разделены на две большие группы – обучение непосредственно на рабочем месте и обучение вне рабочего места (в учебном классе). Основными методами обучения на рабочем месте являются: инструктаж, ротация, ученичество и наставничество.

Инструктаж представляет собой разъяснение и демонстрацию приёмов работы непосредственно на рабочем месте и может проводиться как сотрудником, давно выполняющим данные функции, так и специально подготовленным инструктором. Инструктаж является, как правило, непродолжительным, ориентированным на освоение конкретных операций или процедур, входящих в круг профессиональных обязанностей обучающегося. Инструктаж на рабочем месте является недорогим и эффективным средством развития простых технических навыков, поэтому он широко используется на всех уровнях современных предприятий.

Ротация представляет собой метод самостоятельного обучения, при котором рабочий временно перемещается на другое место работы с целью приобретения новых навыков. Ротация широко применяется предприятиями, требующими от работников поливалентной квалификации, то есть владения несколькими профессиями. Помимо чисто обучающего эффекта ротация оказывает положительное влияние на мотивацию сотрудника, помогает преодолевать стресс, вызываемый однообразным производительным трудом.

Но ротация обладает одним серьёзным недостатком, который необходимо учитывать при планировании профессионального обучения – высокими издержками, связанными с потерей производительности при перемещении работника с одной производственной операции на другую.

Ученичество и наставничество являются традиционными методами профессионального обучения ремесленников – с древних времён, работая рядом с мастером, молодые рабочие изучают профессию. Этот метод широко распространён и сегодня, особенно там, где практический опыт играет исключительную роль в подготовке специалистов.

Наставничество требует особой подготовки и склада характера от наставника, которым практически невозможно стать по распоряжению сверху.

Важной формой развития трудового потенциала является профессиональное продвижение – планомерное предоставление рабочим более сложной и ответственной работы по мере повышения их квалификации и общего образования. Потребность в продвижении на производстве как способе самовыражения личности, в чёткой и гласной перспективе роста на каждом рабочем месте, обусловленной личными успехами в труде и повышении квалификации, имеет особое значение для молодых кадров.

До сих пор, чаще всего, продвижение их в разряде происходит в значительной степени автоматически, по мере роста стажа работы. Средний профессиональный стаж рабочих 4-го разряда составляет 11 лет, а низших – ниже 1,5. При этом средний стаж работы у молодых (20-29 лет) и пожилых (50-59 лет) станочников и слесарей различается на 12 лет (10 и 22 года), хотя разница в среднем возрасте превышает 30 лет (25 и 50 лет). Это свидетельствует о том, что современные молодые рабочие раньше достигают профессиональной зрелости.

Существуют факторы, определяющие скорость роста квалификации рабочих. К их числу относится срок профессионального обучения (в зависимости от этого фактора время получения очередного разряда различается на 20 %), формы повышения квалификации (30 %), длительная работа с наставником (12 %), образование (35 %), характер профессиональной подготовки (выпускники ВПУ получали очередной разряд через 14 месяцев, а прошедшие индивидуальное обучение – через 3 года).

Система профессионального продвижения – важный момент политики подготовки кадров и в развитых капиталистических странах, в частности в Японии. Служебная ротация всех категорий наёмных работников является составной частью формирования «корпоративной личности». Так, начав работу на небольшом токарном станке, японский рабочий переходит на средние и крупные токарные станки, потом – на фрезерный или шлифовальный, затем – на установку и наладку станков. Участие в деятельности «Кружков качества» даёт ему навыки управления. Таким образом, все наёмные работники приобретаю опыт различного рода, понимая отношения между разными рабочими местами и представления об интересах компании в целом. Японские менеджеры убеждены, что, несмотря на высокие затраты для таких ротаций, в долгосрочной перспективе выгоды превышают краткосрочные расходы. Одним из весомых аргументов является и тот факт, что «поливалентность» японских рабочих позволяет компании в периоды спада или перестройки переводить их на новые виды работ, в другие цехи, диверсифицировать производство.

Профессиональное продвижение рабочих кадров включает повышение квалификации (тарифного разряда), повышение профессионального мастерства (овладение сметными профессиями), перевод на другое место или в другой цех без повышения квалификации и смены профессии, обучение более квалифицированной специальности с переводом на новое место работы, повышение по должности, очное или заочное обучение в вузе, техникуме по направлению предприятия.

Следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, будет определение степени эффективности труда. В этом заключается цель оценки результатов деятельности, которую можно представить себе как продолжение функции контроля. Процесс контроля предусматривает учреждение стандартов и измерение результатов для определения отклонения от установленных норм и при необходимости принятие корректирующих мер. Аналогичным образом, оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Вместе с тем, оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности.

В основном, оценка результатов деятельности служит трем целям: административной, информационной и мотивационной.

Административные функции: повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора. Каждая организация должна выполнять оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет ей заполнить вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогаете служащим, поскольку удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Продвижение по службе — отличный способ признания выдающегося исполнения работы. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство должно повышать только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей на новой должности. К сожалению, иногда повышают тех работников, которые хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности. Очень многие отделы сбыта впадали в ошибку, выдвигая отличного продавца на должность заведующей. В результате они теряли хорошего продавца и приобретали посредственного заведующего.

Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда руководство считает, что он или она будут работать более эффективно на другой должности. Иногда перевод используется и в тех случаях, когда человек работает неудовлетворительно, но в связи с его большим стажем или прошлыми заслугами руководство считает, что прекращение трудового договора с ним было бы неэтичным. В такой ситуации перевод представляет собой понижение в должности, и бедняга оказывается на такой должности, где он или она еще могут приносить какую-то пользу, но не будут блокировать карьеру способному молодому работнику или фактически препятствовать реализации целей организации.

В тех случаях, когда работнику сообщили оценку результатов его труда  и предоставили достаточные возможности для ее улучшения, но работник не хочет или не может работать по стандартам организации, трудовой договор с ним должен быть расторгнут во имя реализации целей организации. Какова бы ни была администра­тивная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки результатов деятельно­сти невозможно принять обоснованное решение.

Информационные функции. Оценка результатов деятельности нужна и для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы. При должной постановке этого дела работник узнает не только достаточно ли хорошо он или она работает, но и что конкретно является его силой или слабостью и в каком направлении он может совершенствоваться.

Мотивационные функции. Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив силь­ных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодар­ностью, зарплатой или повышением в должности. Систематическое положительное подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью, долж­но вести к аналогичному поведению и в будущем. Инфор­мационные, административные и мотивационные функции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны, т.е. информация, ведущая к административному реше­нию о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе.

Эффективность оценки результатов деятельности. В одном иссле­довании было установлено, что более 90% компаний имеют ту или иную систему оценки результатов трудовой деятельности. Однако эффективность системы оценки определяется несколькими факторами. Для начала отмечу, что наиболее часто работа подчиненного оценивается его непосредственным вышестоящим начальни­ком. Поэтому он должен обладать способностью точно оценивать работу, не основы­вая свою оценку на личном отношении к подчиненному. Он должен также уметь довести эту оценку до подчиненного. Это может оказаться довольно трудным делом, когда работа плохая, особенно, если начальник никогда не проходил подготовки по технике общения. Из-за этих потенциальных проблем руководители могут высту­пать против формальных систем оценки результатов деятельности подчиненных.

Руководитель должен четко понимать различие между критикой и оценкой рабо­ты. Критика представляет собой общение в одном направлении. Для эффективной информации и должной обратной связи руководитель должен разрешить двусторон­нюю конструктивную дискуссию по конкретным вопросам улучшения работы. Так, например, вместо того, чтобы сказать: «Последние два месяца ты работал отврати­тельно», можно сказать: «Джон, наша норма на отходы составляет 2% от используе­мого материала. В последний месяц у тебя отходы составили 5%. Как ты думаешь, почему это случилось?». Обратите внимание, что такая формулировка позволяет руководству определить, лежит ли причина в плохой работе данного работника или тут сказалось действие каких-то других факторов.

Для достижения максимальной точности оценки результатов трудовой деятельности желательно, чтобы собеседование носило двусторонний характер. Работник должен иметь возможность свободно обсуждать, почему его работа не соответствует стандарту, что могло послужить причиной этого и что будет предпринято для исправления положения. И, наконец, руководитель должен пытаться воспринимать работу подчинен как можно более объективно.

Было также отмечено, что одни руководители имеют тенденцию давать всем высокие оценки, другие же, наоборот, — низкие, что еще больше снижает точность и полез­ность оценок работы.[3]

Рассматривая вопрос, повышение квалификации работников, нужно отметить, что процесс повышения квалификации несет за собой как положительные, так и отрицательные стороны.

Отрицательные – увеличение затрат предприятия (организации) на проведение  повышения квалификации, уменьшение времени, которое работник уделяет своим непосредственным обязанностям.

Положительные – главный положительный фактор,  это, прежде всего то, что на предприятии (организации)  повышается общий уровень квалификации сотрудников, их большая заинтересованность в работе, увеличение прибыли предприятий за счет новых, ранее неосвоенных возможностей сотрудников.

Каждая организация должна выполнять оценку труда своего персонала для принятия административных решений о повышении, переводе и прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку позволяет ей заполнить вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогаете служащим, поскольку удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Продвижение по службе — отличный способ признания выдающегося исполнения работы. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство должно повышать только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей на новой должности. К сожалению, иногда повышают тех работников, которые хорошо исполняют свои нынешние обязанности, но не располагают потенциалом для эффективной работы в новой должности. Очень многие отделы сбыта впадали в ошибку, выдвигая отличного продавца на должность заведующей. В результате они теряли хорошего продавца и приобретали посредственного заведующего.

Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда руководство считает, что он или она будут работать более эффективно на другой должности. Иногда перевод используется и в тех случаях, когда человек работает неудовлетворительно, но в связи с его большим стажем или прошлыми заслугами руководство считает, что прекращение трудового договора с ним было бы неэтичным. В такой ситуации перевод представляет собой понижение в должности, и бедняга оказывается на такой должности, где он или она еще могут приносить какую-то пользу, но не будут блокировать карьеру способному молодому работнику или фактически препятствовать реализации целей организации.

В тех случаях, когда работнику сообщили оценку результатов его труда  и предоставили достаточные возможности для ее улучшения, но работник не хочет или не может работать по стандартам организации, трудовой договор с ним должен быть расторгнут во имя реализации целей организации. Какова бы ни была администра­тивная ситуация, ясно, что без эффективного метода оценки результатов деятельно­сти невозможно принять обоснованное решение.[4]

В одном иссле­довании было установлено, что более 90% компаний имеют ту или иную систему оценки результатов трудовой деятельности. Однако эффективность системы оценки определяется несколькими факторами. Для начала отмечу, что наиболее часто работа подчиненного оценивается его непосредственным вышестоящим начальни­ком. Поэтому он должен обладать способностью точно оценивать работу, не основы­вая свою оценку на личном отношении к подчиненному. Он должен также уметь довести эту оценку до подчиненного. Это может оказаться довольно трудным делом, когда работа плохая, особенно, если начальник никогда не проходил подготовки по технике общения. Из-за этих потенциальных проблем руководители могут высту­пать против формальных систем оценки результатов деятельности подчиненных. Интенсивные исследования оценки результатов работы на фирме «Дженерал Электрик» привели к ряду важных выводов. Один из них заключается в том, что критика не является эффективным способом информирования подчиненных о недо­статках в их работе. Критика часто вызывает защитную реакцию поведения. Подчи­ненный в этом случае более озабочен тем, чтобы защитить себя, а не сутью проблемы и не способами улучшения работы. Как писала одна группа авторов, «для достижения полезной оценки, нужно, чтобы работники были бы готовы к взаимному общению и хотели бы обсудить свою работу, не занимая оборонительную позицию». Для этого необходимо, чтобы руководитель создал спокойную, без каких-либо угроз обстанов­ку, в которой его подчиненные могли открыто обсудить свои проблемы, связанные с результатами деятельности.

Руководитель должен четко понимать различие между критикой и оценкой рабо­ты. Критика представляет собой общение в одном направлении. Для эффективной информации и должной обратной связи руководитель должен разрешить двусторон­нюю конструктивную дискуссию по конкретным вопросам улучшения работы. Так, например, вместо того, чтобы сказать: «Последние два месяца ты работал отврати­тельно», можно сказать: «Джон, наша норма на отходы составляет 2% от используе­мого материала. В последний месяц у тебя отходы составили 5%. Как ты думаешь, почему это случилось?». Обратите внимание, что такая формулировка позволяет руководству определить, лежит ли причина в плохой работе данного работника или тут сказалось действие каких-то других факторов.

Второй вывод исследования «Дженерал Электрик» заключается в том, что метод выдачи подчиненным раз или два раза в год информации с оценкой их работы неэффективен. Ежегодно необходимо планировать проведение одной или двух официальных сессий по оценке результатов деятельности. Вместе с тем оценку необходимо выдавать всегда, когда это необходимо, ежедневно или так часто, как этого требует ситуация. Если подчиненный работает по новому краткосрочному проекту, то его работу нужно оценивать два или три раза в месяц. Если подчиненный не уверен в своих способностях, руководитель может обсуждать его успехи с ним раз в несколько дней, чтобы воспитать в нем уверенность в себе. С опытными, уверенным и проверенными работниками руководитель может беседовать по мере необходимости для поддержания контроля над ними.

Третий вывод исследования «Дженерал Электрик» заключался в том, что не следует обсуждать вопрос об оценке результатов деятельности и зарплате одновременно. Силу и слабость подчиненного лучше обсуждать на отдельных встречах с ним а не вместе с административными мерами, касающимися зарплаты.

Дуглас МакГрегор настоятельно выступает в пользу оценки трудовой деятельности, ориентированной на результаты труда. Он утверждает, что традиционные оценки не являются адекватными, поскольку они сфокусированы на основных чертах характера, таких как инициатива, способность срабатываться с коллективом, надежность, отношения с людьми. Это вынуждает руководителя быть пристрастным, а не объективным. Вместе с тем, если подчиненному говорят, что у него плохие отношения в коллективе, то это несет очень мало информации о том, что же он или она делает не так как надо и что же надо делать иначе. Вместо этого, утверждает МакГрегор, руководитель и подчиненный вместе должны определить согласованные цели, которые будут использованы как стандарт для будущих оценок. Когда конкретные цели установить невозможно, руководитель должен выдать подчиненному информацию, в которой описывалось бы его желательное поведение, а не свойства характера или расплывчатые производственные цели.

В организации так же существуют как слабые, так и сильные стороны кадровой политик, которые представлены в приложении. Для достижения максимальной точности оценки результатов трудовой деятельности желательно, чтобы собеседование носило двусторонний характер. Работник должен иметь возможность свободно обсуждать, почему его работа не соответствует стандарту, что могло послужить причиной этого и что будет предпринято для исправления положения.

И, наконец, руководитель должен пытаться воспринимать работу подчинен как можно более объективно.

Когда, например, руководителя просят дать оценку своим подчиненным по каким-то свойствам их характера (надежность, отношения с людьми и ò.ä.), то в рейтингах проявляется эффект «ореола», т.е. какое-то лицо получает одни и те же оценки по всем свойствам характера, хотя какие-то черты у него ярче выражены, а какие-то нет.

Было также отмечено, что одни руководители имеют тенденцию давать всем высокие оценки, другие же, наоборот, — низкие, что еще больше снижает точность и полез­ность оценок работы.[5]

II. Организация процесса повышения квалификации на ООО «Предприятие «Ивакон»


Краткая характеристика ООО «Ивакон»


ООО «Предприятие «Ивакон» было организовано в 1993 году в форме товарищества с ограниченной ответственностью. В 2000 г. оно было реорганизовано в ООО  «Предприятие «Ивакон».

Предприятие находится по адресу г. Новосибирск ул. Большая 256/1.

Основным видом деятельности предприятия является изготовление, установка и монтаж павильонов, киосков, стеллажей, элитных бронированных дверей и других металлоизделий

Анализируемый объект хозяйствования относится располагает хорошей материальной и производственной базой и имеет сложную организационную структуру.

Основной принципиальной концепцией формирования организационной структуры предприятия является разделение производства на направления с одновременной частичной децентрализацией вспомогательных служб.


Кадровая политика предприятия и система повышения квалификации на ООО «Ивакон»


Руководство предприятия, ставя перед собой основную задачу - улучшение качества обслуживания клиента, компания Ивакон признает тот факт, что выполнение этой задачи целиком и полностью зависит и осуществляется ее сотрудниками. Именно сотрудники ежедневно решают коммерческие, финансовые и управленческие вопросы, общаются с клиентами и поставщиками, государственными и общественными органами, внимательно следящими за деятельностью компании. Именно сотрудники ежедневно создают те самые ценности, которые мы затем называем благополучием нашей компании, ее собственников и сотрудников, наших клиентов и партнеров, общества, в котором мы работаем.

Основной задачей системы отбора персонала, включающей в себя поиск, подбор, оценку и адаптацию новых сотрудников, является найм на работу высококвалифицированных кадров. Наряду с высокой квалификацией сотрудники компании обладают большим потенциалом развития, поскольку кадровая политика компании ориентирована, прежде всего, на "рост изнутри" - за счет кадрового резерва. В связи с этим, в нашей компании внедряются передовые технологии оценки и развития персонала.

Это позволит нам более эффективно обучать и развивать персонал компании, так как мы склонны уделять этому большое внимание. Карьера в нашем понимании - это заслуженное продвижение по служебной лестнице, а не беспринципный карьеризм "по головам". Основные качества, способствующие служебному росту наших сотрудников: профессионализм, компетентность, созидательность, творческий подход и разумная инициатива. Любой наш сотрудник, который обладает этими качествами, имеет возможность пройти все ступени служебной лестницы вплоть до самых высот.

Компания Ивакон развивает систему мотивации и стимулирования труда персонала и стремится к созданию такой системы, которая бы позволяла вознаграждать сотрудника в соответствие с его результатами.

Корпоративная культура и кадровая политика компании Ивакон направлена на то, чтобы подчеркнуть, что сотрудник компании - это часть большой, сплоченной и профессиональной команды, способной решать самые сложные задачи.

Основой кадровой политики компании Ивакон являются следующие принципы:

·             человеческие ресурсы – основные активы компании;

·             сотрудник в команде единомышленников – основа успеха компании;

·             эффективное управление командой, управление человеческими ресурсами – первостепенная задача менеджеров компании «Ивакон»;

·             создание благоприятных условий для работы и творчества – когда труд приносит сотруднику радость в моральном и в материальном плане;

·             для компании важны профессиональные качества специалиста на рабочем месте;

·             для компании важны индивидуальные качества личности, способность к обучению, ориентация на коллективное творчество, открытость, честность;

·             компания содействует совершенствованию профессиональных качеств своих сотрудников.

Реализация основополагающих принципов в компании «Ивакон» осуществляется через:

·             приверженность демократическому стилю управления, постоянное расширение делегирования полномочий на всех уровнях управленцев;

·             формирование четкой структуры компании, ее ежегодную адаптацию к изменяющимся условиям;

·             создание и обустройство рабочих мест, чтобы сотрудники располагали всем необходимым для продуктивной деятельности и были обеспечены оптимально-комфортными условиями для постоянного повышения производительности труда;

·             поощрение, поддержку инициативности и активности сотрудников, их идей и новых проектов;

·             открытость к диалогу с любым членом команды, готовность к обсуждению и разрешению вопросов и проблем;

·             принятие общей системы ценностей для всех сотрудников компании;

·             формирование, осуществление и постоянное совершенствование мотивационных программ;

·             формирование и проведение развивающих и образовательных программ как индивидуальных, так и коллективных;

·             формирование и постоянное расширение пакета социальных мероприятий для сотрудников компании;

·             участие в общественных благотворительных акциях.

Активное развитие предприятия  в период  с 1998 стало причиной возникновения необходимости в увеличении персонала предприятия, но кроме этого одновременно явно прослеживалась необходимость увеличения и профессионального уровня персонала предприятия.

Учитывая общую стратегию кадровой политики предприятия, возникшие потребности и приоритетность роста компании «изнутри» администрацией предприятия были разработаны программы повышения квалификации персонала предприятия.

В первую очередь постоянно возрастающее производство и объем выпуска продукции осложняет процесс управления снабжением, производством, и сбытом.

Поэтому в первую очередь процесс повышения квалификации коснулся начальников участков, направлений, отделов и служб.

В основном эти программы проводились на семинарах, организованных специализированным учебным центром «Сфера».

Кроме этого ряд служащих был направлен на краткосрочные специализированные вечерние курсы. В разряд данных служащих попали работники финансовых служб, отдела снабжения и сбыта.

Рабочий персонал предприятия в основном из высококвалифицированных рабочих, поэтому программа повышения квалификации практически не затрагивала данную категорию.

Повышение квалификации происходит в порядке изучения смежных профессий.

SWOT-анализ

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ

СЛАБЫЕ СТОРОНЫ

1.                  Образованные и опытные сотрудники

2.                  Высококонкурентное предприятие

3.                  Увеличение производительности труда

4.                  Повышение заинтересованности работников

1.                     Недостаточное количество высококвалифицированных сотрудников

2.                     Необходимость затрат на проведение повышения квалификации

3.                     Невозможность проверить полученные выводы при помощи самостоятельного сбора информации


ВОЗМОЖНОСТИ ОКРУЖ. СРЕДЫ

УГРОЗЫ ОКРУЖАЮЩЕЙ СРЕДЫ

1.                   Популярность среди клиентов (потребителей)

2.                   Сокращение уровня не переподготовленных специалистов

3.                   Повышение уровня  оплаты труда сотрудников через повышение заинтересованность работников

4.                   Возможность увеличения сотрудничества с зарубежными компаниями

1.                  Наступление финансового кризиса

2.                  Возникновение сильной конкурентной борьбы

3.                  Профессиональная несостоятельность фирмы




III. Рекомендации по совершенствованию процесса повышения квалификации персонала



В первую очередь для усовершенствования существующей системы повышения квалификации необходимо расширить её пути

В настоящее время предприятия главным образом осуществляет проведение семинаров тренингов и краткосрочных курсов без отрыва от производства за счет средств предприятия.

Для увеличения эффективности рекомендуется составить схему повышения квалификации сотрудников следующим образом в зависимости от приоритетности:

1 уровень: Проведение семинаров и тренингов работников финансовых, производственных и конструкторских служб при условии их необходимости (ознакомление с новейшими разработками работников конструкторских служб, новым законодательством работников финансовых служб и т.д.)

2. уровень: Стимулирование работников обучения в высших и срене-специальных ученых заведениях по очной или очно-заочной форме обучения с частичной оплатой их обучения. Данная форма повышения квалификации наиболее полно отражает главную задачу кадрового менеджмента предприятия – «рост изнутри», т.к. эта форма повышения квалификации является наиболее эффективной.

   3 уровень: повышение квалификации остальных работников на краткосрочных курсах

В настоящее время основной спецификой процесса повышения квалификации на предприятии является разделение бюджета между различными направлениями. В связи с этим возникают ситуации, когда работники одного из направлений не могут повышать свою квалификацию за счет средств предприятия, т.к бюджет подразделения достаточно ограничен, в то время, когда специалисты других подразделений используют данную возможность, хотя предприятие не испытывает в этом потребности.

Для улучшения ситуации рациональнее осуществлять формирование бюджета по заявкам, полученным от подразделений. После оценки необходимости обучения того или иного сотрудника принимается решение о бюджетировании его переобучения.

Еще одним из важных моментов существующей системы повышения квалификации является её ориентация на управленческий персонал и служащих. В результате рабочий персонал практически не охвачен.

В результате рабочий персонал практически не повышает свою квалификацию, хотя это является объективной необходимостью, учитывая постоянно возрастающее сложность работ.

Для усовершенствования процесса повышения квалификации персонала необходимо еще разработать программу повышения квалификации рабочих в рамках не только изучение смежных специальностей, но и повышение квалификации по своей специальности.



Заключение

В современных условиях руководству любой организации следует признать – существование экономически эффективной компании попросту невозможно без продуманной системы повышения квалификации кадров… причем, это касается как рядовых работников, так и менеджеров высшего звена. Само собой разумеется, что такая система должна быть прекрасно организована (особенно, в плане соответствия программ обучения текущим и будущим потребностям компании… увы, несоответствие большинства российских корпоративных программ современным реалиям давно стало притчей во языцех и серьезно тормозит развитие многих отечественных компаний), оснащена на высоком техническом уровне (это тем более важно, что освоение большинства современных специальностей попросту немыслимо без специального технического и программного обеспечения) и – разумеется! – являться частью цельной стратегии компании. Если можно так выразиться, то программы повышения квалификации должны составлять неотъемлемую часть политики компании – как внутренней (большинство программ повышения квалификации), так и внешней (памятуя о примере компании Intel, которая заботится не только о текущих кадрах, но и проводит ряд стратегических программ, обучая кадры еще до того, как они вольются в команду).

Следует признать, что акценты современной экономики постепенно смещаются от «механической экономики» производства к «информационной экономике», то есть такой экономической системе, которая построена прежде всего на высококвалифицированных специалистов, профессионалах в своих отраслях. Излишне будет добавлять, что высокая квалификация любого специалиста – это результат, складывающийся из опыта работы, образования и непрерывной работы над собой. Помощь в этом процессе – этическая задача любого менеджера по персоналу. Таким образом, можно констатировать, что система повышения квалификации кадров абсолютно необходима любой организации, желающей войти в новую экономическую систему как равноправный участник.

Проблемы подготовки, переподготовки и повышения квалификации рабочих кадров, способных конкурировать в условиях рыночных отношений, по ряду важных причин приобретает ныне особую актуальность. Во-первых, сказываются неблагоприятные тенденции на рынке рабочей силы. Современное производство предъявляет всё более жёсткие требования к профессиональным качествам рабочих кадров. Идёт сокращение численности рабочих мест. Во-вторых, обостряется конкуренция за рабочие места внутри трудовых коллективов. Идёт объективный процесс отторжения рабочих кадров с низкими профессиональными качествами. В-третьих, профессиональное образование и квалификация в личностном плане не просто выступают характеристиками того или иного рабочего, но и становятся для него гарантией социального благополучия, условием его конкурентоспособности на рынке труды.



Список литературы

1.                     Батышев С. Я. Подготовка рабочих кадров. – М.: Экономика, 2002. – 248 с.

2.                     Горелов Н. А. Экономика трудовых ресурсов. – М.: Высш. шк., 2002. – 208 с.

3.                     Пилипенко Н. М. Формирование квалифицированных рабочих кадров. – М.: Экономика, 2001. – 176 с.

4.                     Сенченко И. Т. Повышение квалификации рабочих на производстве. – М.: Педагогика, 2002. – 112 с.

5.                     Сидоров В. А. Образование и подготовка кадров в условиях новой технической реконструкции. – М.: Высш. шк., 2000. – 271 с.

6.                     Сотникова С. И. «Управление карьерой», М.: Инфра – М, 2001. – 381 с.




[1] Батышев С. Я. Подготовка рабочих кадров. – М.: Экономика, 2002. – 248 с.


[2] Сенченко И. Т. Повышение квалификации рабочих на производстве. – М.: Педагогика, 2002. – 112 с.


[3] Выпускник  перед выбором пути. Под ред. Басова Е. М. – Мн.: Дело, 2002. 239 с.

Сенченко И. Т. Повышение квалификации рабочих на производстве. – М.: Педагогика, 2002. – 112 с.


[4] Сидоров В. А. Образование и подготовка кадров в условиях новой технической реконструкции. – М.: Высш. шк., 2000. – 271 с.


[5] Управление персоналом / Аксенова Е. А., Базаров Т. Ю. – М.: Банки и биржи, 1998. – 328 с.

Сотникова С. И. «Управление карьерой», М.: Инфра – М, 2001. – 381 с.