Содержание.

Введение……………………………………………………………………...3

1. Сущность, функции, выгоды стратегического планирования…………4

1.1. Стратегическое планирование…………………………………………4

1.2. Сущность стратегии…………………………………………………….6

1.3. Планирование и успех организации…………………………………...8

2. Стратегические альтернативы…………………………………………..10

3. Выбор стратегии…………………………………………………………13

4. Реализация стратегического плана……………………………………..16

5. Оценка стратегического плана………………………………………….21

5.1. Оценка стратегии………………………………………………………22

5.2. Проверка соответствия стратегии и структуры…………………...…24

Практическая часть………………………………………………………...26

Заключение…………………………………………………………………31

Список использованной литературы……………………………………...32
















Введение.

Выбор стратегии и ее реализация составляют основную часть содержания деятельности по стратегическому управлению, в стратегическом управлении стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде. Если, цели организации определяют то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения. Такое понимание стратегии исключает определенность в поведении организации, так как стратегия, помогая продвигаться в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора в изменяющейся ситуации.

Наряду со стратегиями в стратегическом управлении организацией большую роль играют правила (policy), которые так же, как и стратегии, определяют функционирование организации, но в отличие от стратегий в явном виде не имеют целевого начала.

Oдни правила могут иметь очень широкий смысл, другие же достаточно узкий, касающийся отдельной стороны жизни организации либо отдeльной функции. Общим для всех правил является то, что они устанавливают границы деятельности и поведения в организации, ориентируя тем самым функционирование организации в направлении реализации ее стратегий. Правила сами могут быть предметом стратегического управления в том случае, если стратегической задачей организации становится изменение ее внутренней жизни, организационной культуры и т.п.

Основной задачей курсовой работы является освещение вопросов определения и реализации стратегии в рамках стратегического управления.



1.          Сущность, функции, выгоды стратегического планирования.

1.1     Стратегическое планирование.

Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели или направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь организации своих целей.

Согласно Питеру Лоранжу, процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача — обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени. Точнее говоря, он видит четыре основных вида управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования. К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение.[1]

Распределение ресурсов. Данный процесс включает в себя распределение ограниченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефицитные управленческие таланты и технологический опыт. Например, осенью 1987 г. компания «Фил Моррис» приняла решение реорганизовать свое отделение, «Дженерал Фудз»,в чем многие увидели целенаправленные усилия по получению больших прибылей от гиганта пищевой промышленности, который был приобретен в 1985 г. Согласно новому плану, компания «Филип Моррис» разделила «Дженерал Фудз» на три отдельно действующие фирмы с намерением сократить большое число менеджеров и общефирменного персонала. Деньги, которые компания надеется сэкономить путем исключения некоторых управленческих слоев, будут заново инвестированы в данное отделение.

Адаптация к внешней среде. Адаптацию следует интерпретировать в: широком смысле слова. Она охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением. Компаниям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасностям выявить соответствующие варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям. Стратегическое планирование преуспевающих компаний имеет дело с созданием новых благоприятных возможностей посредством разработки более совершенных производственных систем, путем взаимодействия с правительством и обществом в целом и тд.

Проникновение компании «Кока-Кала» на рынок бескофеиновых безалкогольных напитков представляет собой пример адаптации к окружающим условиям. Она  потратила громадное количество времени на изучение внешних возможностей и опасностей, прежде чем предложить свою бескофеиновую продукцию.

Внутренняя организация. Она включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективной интеграции внутренних операций. Обеспечение эффективных внутренних операций в организациях, больших или малых, является неотъемлемой частью управленческой деятельности.

Осознание организационных стратегий. Эта деятельность предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических решениях. Способность учиться на опыте дает возможность организации правильно скорректировать свое стратегическое направление и повысить профессионализм в области стратегического управления

Роль руководителя высшего звена заключается в большем, чем простое инициирование процесса стратегического планирования. Она также связана с осуществлением, объединением и оценкой этого процесса.

Прежде чем приступить к изучению различных элементов процесса стратегического планирования, полезно рассмотреть модель этого процесса. Неудивительно, что динамичная природа организаций затрудняет введение одной специфической модели процесса планирования


1.2. Сущность стратегии.

Слово «стратегия.» произошло от греческого  «искусство генерала». Военное происхождение этого термина не должно вызывать удивления. Именно strategos позволило Александру Македонскому завоевать мир.

Стратегия  представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

иооъ тегии

Несколько основных тезисов, относящихся к стратегии, должны быть поняты и, что более важно, приняты высшим руководством. Прежде всего, стратегия .большей частью формулируется и разрабатывается высшим руководством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управления. Новое направление развития корпорации «Крайслер» было .задумано и осуществлено ее главой — Ли Якоккой. Популярность новых моделей, расширение деятельности по маркетингу и восстановление устойчивой прибыльности «Крайслера» можно отнести на счет успешного формулирования и реализации стратегии.

Стратегический план должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. На личных предприятиях основатель предприятия может позволить себе относительную роскошь сочетать личные планы со стратегией организации.[2] На большинстве фирм с широким владением акциями подобной роскоши может не быть. В то время как глава корпорации, возможно, пожелает иметь частный реактивный самолет, особняки на обоих побережьях, роскошные кабинеты и тому подобное, насущным интересам организации эти привилегии наилучшим образом служить не могут.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества формации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, что позволяет ей привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает давать изделия или услуги.

Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не то. оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть дот но гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного период времени, давая себе отчет в том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.




1.3.         Планирование и успех организации.

Некоторые организации, как и индивиды, могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха. Так же как автомобиль с великолепной конструкцией двигателя не сможет двигаться, если он заправлен бензином низкого качества, так и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации.


Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения. Знание того, чего организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действий. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.


Сегодня в промышленности стратегическое планирование становится скорее правилом, чем исключением.



Таблица №1.

Воздействие стратегии («что») и действий («как») на успех компании.

Определенная стратегия

Неопределенная стратегия

Эффективные действия

Определенная стратегия и эффективные действия привели к успеху в прошлом и обеспечат успех будущем.

Неопределенная стратегия, но эффективные действия привели к успеху в прошлом, но успех в будущем вызывает сомнения

Неэффективные действия

Определенная стратегия, но неэффективные действия иногда срабатывали в прошлом, но в будущем ожидается усиление конкуренции

Неопределенная стратегия и неэффективные действия привели к неудаче в прошлом, и такой же результат ожидается в будущем.


Было обнаружено, что для стратегического планирования характерны следующие положения:

1. Небольшой плановый отдел (менее 6 человек) корпорации дополняется планированием на низших уровнях.;

2. Возраст функции планирования даже в наиболее крупных корпорациях насчитывает менее десяти лет.

3. Стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства корпорации, проводимых ежегодно.

4. Годовой стратегический план объединяется с годовым финансовым планом.

5. В большинстве организаций считают, что функция планирования может быть усовершенствована.

Многие исследования ясно показывают, что планирование приносит пользу. Эти исследования указывают на сильную положительную корреляцию между планированием и успехом организации.

Одним из наиболее известных долгосрочных исследовании по изучению полезности стратегического планирования является проект «Воздействие рыночных стратегий на прибыль». Начатый на фирме «Дженерал Электрик», этот проект в настоящее время охватил свыше 200 фирм, занимающихся более чем 1500 направления производству товаров и услуг. Было установлено свыше 30 факторов, оказывающих предсказуемое влияние на прибыльность. Эта информация стала бесценной для фирм, применяющих стратегическое планирование.

Описанные выше исследования относились главным образом к планированию на уровне высшего руководства. Проводились также исследования, которые указывали на корреляцию между планированием и повышением эффективности на низших уровнях организации.

Формулирование стратегического плана представляет собой тщательную, систематическую подготовку к будущему. Если всем руководителям следует той или иной степени заниматься формальным стратегическим планированием, то составление стратегических планов для всей организации является, в первую очередь, обязанностью высшего руководства. Руководители среднего и низшего звена участвуют в этой работе, предоставляя соответствующую информацию и обеспечивая обратную связь.


2.       Стратегические альтернативы.

После того как руководство сопоставит внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию, которой и будет следовать. На этом этапе руководство уже ответило на вопрос: «Каким делом мы занимаемся?» и теперь готово заниматься вопросами: «Куда мы направляемся?» и «Как мы попадем из той точки, где находимся сейчас, в ту точку, где мы хотим быть?»

Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы. Хотя имеется множество вариантов каждой из этих альтернатив, мы сосредоточим наше внимание на выборе общей стратегии. Давайте рассмотрим каждую из этих альтернатив, причины, почему компании применяют одну стратегию, а не другую, и ту точку, в которой конкретная стратегия, скорее всего, окажется успешной. К данным четырем альтернативам относятся ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий.[3]

Ограниченный рост. Стратегической альтернативой, которой придерживается большинство организаций, является ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Организации выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Руководство, в общем-то, не любит перемен. Если фирма была прибыльной в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то, скорее всего, она будет следовать этой стратегии и впредь.

Рост. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста является второй, наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут придерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации их фирм, чтобы покинуть рынки, пребывающие в стагнации. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать банкротство. В статичной отрасли отсутствие роста или неудача диверсификации могут привести к атрофии рынков и отсутствию прибылей. Исторически наше общество рассматривало рост как благотворное явление. Для многих руководителей рост означает власть, а власть — это благо. Многие акционеры рассматривают рост, особенно краткосрочный рост, как непосредственный прирост благосостояния. К сожалению, многие фирмы предпочитают краткосрочный рост, получая взамен долгосрочное разорение.

Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста (например, производитель приобретает оптовую фирму-поставщика или одна фирма по производству безалкогольных напитков приобретает другую). Рост может приводить к конгломератам, то есть, объединению фирм в никак не связанных отраслях. Сегодня наиболее очевидной и признанной формой роста является слияние корпораций. Слияния таких фирм, как «Рено» и «Америкэн Моторс», «Бендикс» и «Аллайд Кемикал», «Америкэн Экспресс» и «Ширсон», представляют впечатляющие примеры того, что их руководство следует стратегии роста.

Сокращение. Альтернативой, которую реже всего выбирают руководите, которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически для многих фирм сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации операций. В рамках альтернативы сокращения может несколько вариантов:

1. Ликвидация. Наиболее радикальным вариантом сокращения является полная распродажа материальных запасов и активов организации. В1987 г. «Эар Атланта», региональная компания воздушного транспорта, ориентированная на качественное обслуживание, была вынуждена из-за чрезвычайного давления со стороны конкурентов, прекратить свою деятельность и ликвидировать все активы, пытаясь заплатить кредиторам.

2. Отсечение лишнего. Часто фирмы считают выгодным отделить от себя некоторые подразделения или виды деятельности. В середине 80-х годов «Ревлон Груп» согласилась продать большую часть своих предприятий, выпускающих средства для ухода за глазами, за 574 млн. долл. и предпринимает попытки продать оставшиеся еще за 100 млн. долл. Продажа дала бы «Ревлон» около 1,7 млрд. наличными, необходимыми для осуществления крупных приобретений. «Эйвон Продактс» намеревается продать свое подразделение, занимающееся торговлей по каталогам, чтобы создать наличный фонд для снижения своего более чем 300-миллионного долга в векселях.

3. Сокращение и переориентация. При застойной экономике многие фирмы считают необходимым сократить часть своей деятельности в попытке увеличить прибыли. В 1986 г. сеть бакалейных магазинов «Стоп энд Шоп» зафиксировала потерю в 2 млн. долл. от сокращения своих операций, но уже через год компания получила 118-процентную прибыль за второй квартал 1987 г. Целью руководства было сокращение количества операций до более управляемого и, как надеялись прибыльного уровня.

К стратегиям сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.

Сочетание. Стратегии сочетания всех альтернатив будут скорее всего придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из трех упомянутых стратегий — ограниченного роста, роста и сокращения. В то же время, когда «Ревлон Груп» сокращала свою деятельность, соглашаясь продать большую часть предприятий, выпускающих средства для ухода за глазами, она настойчиво пыталась приобрести фирму «Жиллетт», выпускающую лезвия для бритв, предлагая 5,41 млрд. долл. (стратегия роста).


3. Выбор стратегии.

После того как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно затем обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Хотя выбор общей стратегии представляет собой как право, так и обязанность высшего руководства, окончательный выбор оказывает глубокое влияние на всю организацию. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. Приверженность какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергнуться цельному исследованию и оценке.

Упрощенная методика определения положения организации и ее изделий по отношению к возможностям отрасли была разработана Бостонской консультативной группой. При анализе портфеля инвестиций проводится сравнение доли фирмы или ее изделий на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности. На рисунке 1 показана матрица Бостонской группы. Эта матрица может помочь при формировании вариантов и выборе управленческих решений. Например, если ваше изделие или услуга занимают большую долю рынка, имеют высокие темпы роста (звезда), вы, скорее всего, будете придерживаться стратегии роста. С другой стороны, если ваше изделие или услуга занимают малую долю рынка и имеют низкие темпы роста (собака), вы можете выбрать стратегию отсечения лишнего.



Использование наличности (темпы роста)

      Формирование наличности (доля рынка)

                                   Высокая                        Низкая

Высокие

Низкие

Звезда

Трудный ребенок

Дойная корова

Собака

Рис.1 Матрица Бостонской Консультативной группы.

На стратегический выбор, осуществляемый руководителями влияют разнообразные; факторы. Вот некоторые из них:

Риск. Какой уровень риска руководство считает приемлемым? Риск является фактом жизни компании, но высокая степень риска может разрушить компанию.

Знание прошлых стратегий. Часто сознательно или бессознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой.

Реакция на владельцев. Весьма часто владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы. В 1983 г. некая посторонняя группа инвесторов осуществила приобретение большого количества акций банка «Саутист Бэкн» (крупнейший банк штата Флорида). Это заставило высшее руководство «Саутиста» пересмотреть свои стратегические альтернативы и убедить организацию выкупить (за 150 млн. долл.) акции, приобретенные инвесторами. Руководство «Саутиста» решило, что это единственный способ сохранить существующую управленческую структуру. Очевидно, что это — дорогое с финансовой точки зрения решение.

Фактор времени. Фактор времени при принятии решения может способствовать успеху или неудаче организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации.

Процесс внедрения, связанный с применением долгосрочных и тактических планов, политики, процедур и правил, является весьма сложным.














4.     Реализация стратегического плана.

Стратегическое планирование приобретает смысл когда оно реализуется . по этому вопросу Питер Друкер считает, что пробным камнем для плана будет желание руководства предоставить ресурсы для его выполнения.

Обоснованные цели являются важнейшим компонентом эффективного планирования, но они не обеспечивают полностью адекватных ориентиров для принятия решения и поведения. Цель устанавливает, что организация хочет достичь и когда она хочет получить желаемый результат. Метод достижения цели - как – рассматривается только в общем смысле, а именно – каким бизнесом занимается организация. Такой подход дает огромную свободу действий. работники, ответственные за достижение целей, движимые даже наилучшими намерениями, могут легко выбрать такой образ действий или вести себя таким образом, что фактически не обеспечит достижение целей.[4] Чтобы избежать подобной дезориентации и неправильного толкования, руководство должно разрабатывать дополнительные указания по обеспечению целей и наладить процесс реализации стратегического плана.


Тактика.

Подобно тому, как руководство вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными и облегчающие их достижение, оно также часто должно разрабатывать краткосрочные планы, согласующиеся с его общими долгосрочными планами. Такие краткосрочные стратегии называются тактикой. Некоторые характеристики тактических планов:

1.                тактику разрабатывают в развитие компании.

2.                в то время как стратегия почти всегда разрабатывается на высших уровнях руководства, тактика часто вырабатывается на уровне руководства среднего звена.

3.                тактика рассчитана на более короткий отрезок времени, чем стратегия.

4.                в то время как результаты стратегии не могут быть полностью обнаружены в течение нескольких лет, тактические результаты, как правило, проявляются очень быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.


Политика.

После составления долгосрочных и тактических планов руководство должно приступить к разработке дополнительных ориентиров, чтобы избежать дезориентации и неправильного толкования этих планов. Таким этапом в процессе реализации является выработка стратегии.

Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей.

Политика обычно формулируется высшими управляющими на длительный период времени. По словам Штейнера и Майнера: «Политику можно рассматривать в качестве «Кодекса законов», который определяет, в каком направлении могут осуществляться действия…. Политика направляет действие на достижение цели или выполнение задачи. Она объясняет каким образом должны быть достигнуты цели, устанавливая вехи, которым нужно следовать. Она предназначена для сохранения постоянства целей, а так же для того, чтобы избежать принятия близоруких решений, основанных на требованиях данного момента».

Политика предоставления равных возможностей трудоустройства для национальных меньшинств и женщин способствует решению задач социального обеспечения  и лучшего  использования трудовых ресурсов. Проведение и поддержка такой политики помогает не допустить намеренного или случайного исключения нижестоящими руководителями женщин или представителей национальных меньшинств из числа кандидатов на должность. Эта политика отвлекает их мысли от выбора альтернативы на основе личных ценностей и предпочтений и склоняет к решению, которое соответствует целям организации.

Хотя политика и направляет принятие решений, и все же она оставляет свободу действий. «Дженерал Моторс» проводит политику снижения количества новых инструментов, необходимых для производства новой модели. При тщательном обследовании их автомобилей можно заметить, что многие автомобили имеют одинаковые багажники, бамперы и двигатели. Иногда новая модель «шевроле» будет иметь детали применяемые в «бьюиках» и «олдсмобилах» предыдущего года. Многие вообще не замечают высокой степени стандартизации семейства автомобилей «Дженерал Моторс». Это является ярким свидетельством свободы выбора при принятии решений, которую допускает такая политика. Аналогичным образом, политика равных возможностей предоставляет руководителю свободу понимания почти любого при условии, что никому не будет отказано по причине расы, религии, пола.


Процедура.

Для руководства управленческими действиями одной политики часто бывает недостаточно. В этом случае руководство разрабатывает процедуры. Организации, как и люди, могут выиграть, используя прошлый опыт для будущих решений. Напоминание о том, что случилось в прошлом, может помочь предупредить ошибку. Одинаково важно и то, что не нужно заново повторять анализ, который дал в результате удовлетворительное решение; это сберегает время и предупреждает от ошибок. Таким образом, когда ситуация при принятии решения имеет тенденция часто повторяться, руководство зачастую считает правильным заново применить испытанный временем способ действий и вырабатывает стандартизованные указания. Выраженные формальным образом, эти указания носят название «процедура».

Процедура описывает действия, которые следует предпринять в конкретных ситуациях.

По существу, процедура представляет собой запрограммированное решение, которое исключает необходимость «заново изобретать результат». Процедуры обычно описывают последовательность действий, которые следует предпринять в конкретной ситуации. В общем случае индивид, действующий согласно процедуре, обладает малой свободой действий и небольшим числом альтернатив.

Правила.

Когда успешная реализация планов зависит от точного выполнения задания, руководство может посчитать необходимым полностью исключить всякую свободу выбора. Чтобы выполнить свои задачи по обеспечению внутренней безопасности ЦРУ должно принимать к себе на работу только людей исключительно лояльных и заслуживающих доверия. Поэтому оно не может позволить руководителям нанимать любого человека без специального изучения его биографии. Руководство также считает необходимым исключить необходимость выбора там, где имеется относительно высокая вероятность того, что некоторые люди могут вести себя, таким образом, который приведет к отрицательным последствиям. Во многих организациях требуется, чтобы сотрудники находились на рабочем месте в конкретный период времени, скажем, с 9 часов утра до 5 часов вечера.

Чтобы решить эти небольшие, но важные проблемы, когда для достижения целей требуется высокая степень подчинения, руководители используют правила. Когда руководитель хочет ограничить действия сотрудников, чтобы гарантировать выполнение конкретных действий конкретными способами, оно составляет правила.

Правила точно определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации.

Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос. Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательно несколько связанных между собой действий.


Как правила и процедуры способствуют достижению целей.


1.     указывают работникам направление действий, которое по опыту с высокой степенью вероятности должно быть успешным и способствовать достижению целей.

2.     повышают эффективность путем исключения ненужных повторов процесса, приводящему к удовлетворительному решению.

3.     дают возможность руководителям точно предвидеть, что будут делать подчиненные в конкретной ситуации.

4.     позволяют проводить точные сравнения с прошлыми результатами других групп. (А поскольку аналогичное задание выполняется аналогичным способом, то оно должно выполняться каждый раз с одинаковой или растущей эффективностью).















5. Оценка стратегического плана.

Разработка и последующая реализация стратегического плана кажется простым процессом. К сожалению, слишком многие организации применяют метод «внедрить немедленно» по отношению к планированию и катастрофически проваливаются. Непрерывная оценка стратегического плана имеет чрезвычайное значение для долгосрочного успеха плана.

Статья в журнале «Форчун» задает правильный тон, предупреждая руки лей о возможных проблемах:

«Похоже, нам будет недоставать обще фирменной стратегии, этого очаровательного набора безошибочных идей — матриц, экспериментальных кривых — которые обещали легкую победу. Она все еще будет где-то здесь, выставляя теперь уже мрачное лицо свое, — то из этого угла,|то из того, но дела больше не будут такими, какими они были раньше. Кто может забыть восторг охвативший его, когда он впервые услышал песнь сирены: «Есть немного простых правил - пойми их, сделай своими, и ты тоже станешь победителем».

Очевидно, нет «простых правил» для стратегического планирования. Разработчики стратегических планов в корпорациях постоянно ищут чего-то нового, и даже изначальный объект их привязанности — сама концепция стратегии — стал сомнительным. Что не заладилось? Где подвела их мечта?

Вера в то, что простое следование выводам модели достаточно для гарантии успеха, является ложной. Вера в то, что при наложении простой модели на сложную организацию ее реализация окажется тоже простой, будет еще одной ложной: посылкой, В сегодняшней бурной, сверх конкурентной многонациональной среде бизнеса высшее руководство не может надеяться на будущий успех организации просто потому, что оно спланировало модель действий и реализовало эти действия. Стратегическое планирование — это идущий сверху вниз процесс, который должен постоянно поддерживаться, стимулироваться и оцениваться высшим руководством. Когда импульс со стороны высшего должностного лица слабеет, выдыхается и сам процесс. Серьезной проверкой стратегического плана будет формирование процесса его формальной (т.е. осуществляемой официально, на основе четких критериев и процедур.) оценки.

5.1 Оценка стратегии.

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс должен охватывать все уровни — сверху вниз. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов:

1.    Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?

2.    Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?

3.    Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?

4.    Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

5.    Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?

Существует ряд критериев, как количественных, так и качественных, которые используются в процессе оценки. Эти критерии представлены в таблице №2.

Имеются, несомненно, проблемы, связанные с определением количественных показателей и оценкой стратегии. Серьезнейшее давление на оценку стратегии оказывает фактор времени. Давление со стороны акционеров, требующих немедленных результатов, оказывает деструктивное воздействие на стратегию и ведет к преобладающему выбору вариантов с малой степенью риска. Одной из причин успеха японского предпринимательства является приверженность долгосрочным программ. Весьма малое число стратегий дает немедленные результаты.

Следующей проблемой будет точность измерений. Руководители обладают возможностью подправить данные или проценты, чтобы улучшить «внешний вид» результатов работы. В судебном процессе, связанном с покупкой контрольного пакета акций, судья обнаружил, что фирма «Шарон Стил Корпорейшн», использовала бухгалтерские методы, которые завышали ее доходы. «Шарон» заставили показать уровень доходов, снизив их на 45%. Если мы хотим, чтобы оценка процесса стратегического планирования имела какой-нибудь эффект, то следует больше внимания уделять стандартизованным критериям.

Таблица №2.

Количественные и качественные критерии оценки.

Количественные

Доля рынка                                                                       Удовлетворенность работников

Рост объема продаж                                                        Чистая прибыль

Дни, потерянные из-за забастовок                                Курс акции

Уровень затрат и эффективность производства         Норма дивидендов

Уровень затрат и эффективности сбыта                      Доход в расчете на акцию

Текучесть кадров                                                             Прибыль на капитал

Невыходы на работу                                                      Выплаты по ценным бумагам

Качественные

Способность привлечь высококвалифицированных менеджеров

Расширение объема услуг клиентам

Углубление знание рынка

Снижение количества опасностей

Использование возможностей



5.2 Проверка соответствия стратегии и структуры.

После выбора стратегии и разработки последующего плана, руководство должно провести тщательную проверку структуры организации,

 


























Рис 2. Процесс реализации стратегии.

чтобы выяснить, способствует ли она достижению обще фирменных целей. Стратегия определяет структуру. С точки зрения концепций структуры всегда должны отражать стратегию. Рисунок 2. иллюстрирует процесс реализации стратегии и роль, которую играет организационная структура.

Нет точного ответа на вопрос, какой способ лучше всего подходит для построения структуры организации. Наилучшей организационной структурой будет та, которая соответствует размерам, динамизму, сложности и личному составу организации. По мере развития организаций и эволюции их целей меняются их стратегии и планы. Это должно происходить и с их структурами.

Существует динамическое взаимодействие между стратегией, структурой и средой, в которой функционирует фирма. Одна из основных ошибок, совершаемых слишком многими фирмами, состоит в том, что новую стратегию они просто налагают на существующую структуру фирмы. Так не должно быть. Структура зависит от стратегии, и этап формирования структуры в процессе планирования может представлять наиболее важную стадию успешной реализации стратегического плана. Разработка стратегии является сложным делом, но многостадийная перестройка организации оказывается утомительной, трудоемкой и чрезвычайно сложной работой по форме, а затем и по существу. Следовательно, многие руководители могут не затруднять себя проработкой этапов перестройки организации. Неспособность или отсутствие стремления признать важность структуры в процессе планирования обрекли многие эффективные и хорошо задуманные стратегии на неудачу.









Практическая часть.

МТС была основана в 1993г. МГТС (ОАО "Московская городская телефонная сеть") и еще тремя российскими компаниями связи, которым в совокупности принадлежали 53% начального акционерного капитала, и двумя немецкими компаниями, Siemens AG и DeTeMobil GmbH (аффилированной структурой Deutsche Telecom AG), которые в совокупности владели 47% акций. АФК "Система" начала приобретать акции МТС у российских соучредителей в 1995г. DeTeMobil увеличила свою долю в МТС в основном за счет приобретения акций у Siemens. Статус открытого акционерного общества МТС приобрела в марте 2000г., а первичная эмиссия ее акций была зарегистрирована ФКЦБ (Федеральной комиссией по рынку ценных бумаг, органом, регулирующим в России обращение ценных бумаг) 28 апреля 2000г.

Основными конкурентами МТС в Новосибирской  лицензионной зоне являются «Мегафон», «Билайн». В других регионах компания конкурирует с такими операторами, как "Северо-Западный GSM" (также "Мегафон"), Группа СМАРТС и "Дельта-Телеком". С 2000г. МТС является лидером рынка услуг сотовой связи, как по количеству абонентов, так и по финансовым показателям. По данным сайта www.sotovik.ru (российский отраслевой сайт), в конце апреля 2003г. МТС контролировала 36% российского рынка услуг сотовой связи, при этом на долю "Вымпелкома" приходилось 27%, а "Мегафона" (включающего "Соник Дуо" и "Северо-Западный GSM") - 14%.

В настоящее время стратегия МТС подразумевает агрессивный рост, сохранение лидирующих позиций на рынке и рост на новых рынках. В рамках этой стратегии есть круг задач, которые нужно решать. И совершенно точно, что все эти задачи имеют самодостаточную ценность для "Системы" и для других акционеров МТС, в том числе для Deutsche Telekom.

Можно сказать, что МТС вошла в новый этап, когда после целого ряда приобретений она стала холдинговой компанией и вопрос интеграции региональной деятельности требует изменения управленческой системы. Эта работа ведется уже некоторое время под эгидой совета директоров МТС. Планируется реорганизация структуру, планируется усилить региональный блок - создать систему управления регионами за счет децентрализации ряда функций. В этих целях управление регионами делиться на три уровня: корпоративный центр, где вырабатывается стратегия и устанавливаются основные корпоративные стандарты в отношении регионов; макрорегионы, в рамках которых осуществляется управления региональными компаниями по географическому признаку; и наконец, местный уровень - региональные компании, которые занимаются операционной деятельностью и решают основные хозяйственные вопросы. Сквозным образом через все эти уровни управления будут проходить функциональные обязанности - будет выстроено функциональное подчинение. Все это направлено на то, чтобы все эти регионы были полностью консолидированы в рамках той структуры управления, которая существует в МТС. Необходимо, чтобы при этом какая-то часть функций, которые невозможно выполнять в рамках корпоративного центра, были делегированы макрорегионам, чтобы управление было более эффективным, более оперативным, более своевременным.

Компания планирует фокусироваться на тех рынках, которые она знает, которые она понимает, в которых может действовать на конкурентных прозрачных условиях и в равных условиях, вне зависимости от того, где эти рынки находится. При этом существует некая географическая сфокусированность. Можно выделить очевидные приоритеты - российские регионы, где пока не работает сеть МТС. Естественно, планируется вход на рынки стран СНГ. Чтобы говорить о каких-то иных рынках, нужно иметь достаточно убедительные расчеты эффективности того или иного вложения, поэтому я не буду говорить об этом, хотя, несомненно, компания может рассматривать такие возможности.

Поскольку ситуация конкурентная, подчас экономическая эффективность строительства сети с нуля в долгосрочной перспективе ниже, чем приобретение действующей компании, МТС проявляем интерес к ряду активов, которые попадают в сферу деятельности этих компаний

Так как МТС акционерное общество то она должна учитывать предпочтения акционеров. И в связи с этим предполагается больший фокус на операционной эффективности и эффективности капитальных вложений. Несомненно, игра на опережение по сравнению с конкурентами в части абонентского сервиса и качества обслуживания абонентов. И наконец, кадры. МТС намерениа иметь первоклассную команду, которая нацелена на то, чтобы не почивать на лаврах крупнейшего оператора сотовой связи Восточной Европы, а была бы готова жить в условиях усиливающейся конкуренции. Все это делается для обеспечения дальнейшего роста бизнеса, причем не только органического, но и экстенсивного - за счет захвата новых регионов путем приобретений и получения лицензий.

В целом интересы акционеров как совпадали, так и продолжают совпадать, потому что для "Системы" МТС - основной капитализированный актив в рамках холдинга. Поэтому у компании не изменились приоритеты, компания так же сориентирована на то, чтобы расти, чтобы быть эталоном не только по количественным показателям, но и по качеству сервиса, качеству корпоративного управления и финансовой прозрачности. Так что я полагаю, что компания изменений в акционерной структуре на себе практически не почувствовала.

МТС, несомненно, будет ориентироваться на рост абонентской базы и на то, чтобы обгонять конкурентов в части динамики абонентской базы. При этом, скорее всего будет ориентироваться на рост абонентской базы с учетом экономической эффективности. Только если в сухом остатке компания получит прибавление стоимости для своих акционеров, она будем идти на те или иные маркетинговые и тарифные акции.

В планировании своих действий МТС должна исходить из того, что конкурентная ситуация на рынке будет острой. В произошедшем событии может быть столько же позитивных аспектов для МТС, сколько и негативных. Ситуация на рынке достаточно острая, и МТС должна быть впереди конкуренции независимо от того, представлена она одним, двумя или тремя игроками. Рынок мобильной связи достаточно емкий, чтобы на нем комфортно сосуществовали несколько игроков.

Принципиальное намерение МТС - однозначно участвовать в конкурсе на получение лицензии на 3G. При этом многое будет зависеть от точных параметров конкурса, от его условий. МТС старается соизмерять качественное решение по поводу того, что она хочет в этом участвовать, с экономической обоснованностью.

Компания МТС неоднократно заявляла, что предпочитает полностью контролировать дочерние предприятия, и постоянно подтверждает эти заявления новыми приобретениями. МТС стремится сосредоточить управление в одних руках, так как управление компанией становится наиболее эффективным. При этом МТС на данный момент не стеснена в средствах и может позволить себе потратиться на такой значительный рынок как Новосибирск.

В свое время МТС в Новосибирске первая открыла в рамках стратегии развития компании собственный центр обслуживания в левобережье. Теперь, чтобы подключиться к сети МТС в Новосибирске или воспользоваться услугами специалистов компании, жителям Ленинского и Кировского районов, Краснообска, ОбьГЭС будет гораздо удобнее посещать новый офис.

Открывая новый фирменный центр МТС стремимся повысить качество обслуживания и обеспечить максимальный комфорт для потребителей. Такой шаг является особенно актуальным в связи со стремительным ростом количества абонентов МТС в Новосибирске - на сегодня более 115 тысяч жителей города пользуются услугами этой компании. Поэтому скорее всего и в дальнейшем планируется расширять сеть центров обслуживания абонентов.

В новом фирменном центре МТС установлено самое современное оборудование, проведен специальный оптоволоконный канал для связи с биллинговым центром и коммутатором. Это позволяет быстро решить любой вопрос, связанный с обслуживанием абонентов: оформить договор на услуги связи, выяснить вопросы начислений и расходования средств на лицевом счете, сменить тарифный план, подписаться на новые услуги. Кроме того, любую помощь посетителям окажут высококвалифицированные специалисты МТС: расскажут о полном спектре предлагаемых услуг, ответят на вопросы о сотовой связи, помогут выбрать тарифный план и получить детализацию счета, расскажут о зоне действия сети МТС в Новосибирске, о тарифах внутрисетевого, национального и международного роуминга.

Создание сети центров комплексного обслуживания является одним из ключевых элементов стратегии развития МТС как общероссийского оператора сотовой связи. На всей территории действия единой сети МТС в фирменных центрах обслуживания абонентам компании предоставляется самый широкий набор услуг, соответствующих высоким стандартам качества МТС. В данный момент более 70 таких центров действуют в 29 регионах России.

Все это говорит, что компания настроена на агрессивный рост в сложившейся обстановке высокой конкуренции. Это видно и географическом расширении компании не только по регионам России, но и стремлении выйти на рынки стран СНГ. МТС постоянно производит увеличении услуг, оказываемых абонентам компании, проводит различные маркетинговых исследованиях для выявления приоритетов потребителей и тем самым выявляет то, что может повысить конкурентоспособность ком пани на рынке сотовой связи.

Заключение.

Выбор стратегии и ее выполнение являются основными частями стратегического управления. Стратегия в стратегическом управлении понимается как долгосрочное качественно определенное направление paзвития организации, относящееся к таким сторонам ее деятельности, как сфера, средства и форма.

Выбор стратегии зависит от ситуации, в которой находится организация. Выбор стратегии связан с решением по поводу одного из следующих трех моментов функционирования фирмы: 1) прекращение определенного бизнеса; 2) продолжение определенного бизнеса; 3) переход в определенный бизнес. При этом фирма вырабатывает стратегию в следующих основных областях: 1) Лидерство в минимизации издержек производства; 2) специализация в производстве продукции; 3) фиксация определенного сегмента рынка.

Выбор стратегии связан с состоянием ключевых факторов, к которым относятся сильные стороны отрасли и фирмы, цели фирмы, интересы высшего руководства, финансовые ресурсы фирмы, квалификация работников, обязательства фирмы, степень зависимости от внешней среды, фактор времени.

Выполнение стратегии связано с проведением стратегических изменений, которые должны привести к решению трех задач: 1) установление приоритетности административных задач в соответствии с принятой стратегией; 2) установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами; 3) приведение в соответствие с выбранной стратегией стиля лидерства и управления.

Стратегические изменения обязательно сталкиваются с организационными изменениями. Задача руководства - постараться провести изменения так, чтобы при этом были разрешены возникающие в связи с сопротивлением конфликты. Проведение изменения должно завершаться установлением нового статус-кво в организации.


Список использованной литературы

1.           М.М. Максимцов «Менеджмент», Москва, ЮНИТИ, 1999

2.           Виханский О.С. «Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс», Москва, фирма «Гардарика», 1996

3.           Радугин А.А. «Основы менеджмента», Москва, Центр, 1998

4.           Волкова К.А. «Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции», Москва, ОАО «Издательство Экономика»», 1997

5.           Веснин. Основы менеджмента. учебник - М.: Институт международного права и экономики. - 1996.

6.           6 Герчиков И. Н. Менеджмент. учебник - М.: Банки и биржи. -  1994.

7.           Гражданский кодекс  Российской Федерации. Части первая и вторая. - М.: “Спартак”, 1996.

8.           Менеджмент организации. учебное пособие / под ре. З, П. Румянцевой, Н. А. Саламатина. - М.: ИНФРА-М. - 1997.

9.           З. Румянцева. Современный менеджмент // Российский экономический журнал. - 1996. - № 4.

11.      К. Ховард, Э. Коротков. Принципы менеджмента. учебное пособие. - М.: ИНФРА-М.- 1996.

10.       М.: “Экономика”, Б.З.Мильнер “Организационные структуры управления производством”, 1998г.

13.      “Дело”, М. Мескон “Основы менеджмента”,1994г.

[1] “Дело”, М. Мескон “Основы менеджмента”,1994г

[2] . Ховард, Э. Коротков. Принципы менеджмента. учебное пособие. - М.: ИНФРА-М.- 1996.

[3] Веснин. Основы менеджмента. учебник - М.: Институт международного права и экономики. - 1996.

[4] Радугин А.А. «Основы менеджмента», Москва, Центр, 1998