В первой половине ХХ столетия сложились 3 подхода к исследованию поведения человека в организации, которые принято обозначать 1) "Школа научного управления", 2) "Административная школа управления", 3) "Школа человеческих отношений".

Акцентирование внимания на вопросах повышения эффективности производства составило основное содержание "Школы научного управления".

Превращение деятельности по управлению в особый вид профессиональной деятельности потребовало определения основных компонентов процесса управления. Так сложился функциональный подход к управлению, получивший название "Административная школа управления".

Исследования трудовых коллективов составили основное содержание "Школы человеческих отношений".

Авторы работ по теории человеческих критически относятся к классическому подходу. Они указывают, что те, кто следует классическому подходу к организации, не учитывают вероятного поведения людей в организациях различного типа. Сторонники классической школы концентрируют внимание на физических возможностях людей, на некоторых физиологических потребностях и полностью игнорируют эмоциональные аспекты природы человека. Рабочие группы, например, создают свою собственную социальную структуру, до тех пор, пока такая структура не будет подключена к деятельности организации в качестве неформальной группы, члены ее могут ориентироваться на такие ценности и предпринимать такие практические действия, которые серьезно ограничат возможности организации достичь своих целей.

В теоретической части контрольной работе будет рассмотрена концепция школы человеческих отношений, предпосылки возникновения этой теории, наиболее известные исследования ее представителей и вклад этих людей в науку управления. В практической части будет проведен анализ ОАО «Станкосиб».

Теоретическая часть

Исторические предпосылки возникновения и предпосылки формирования управленческого подхода.

Развитие таких наук, как психология и социология и совершенствование методов исследования после второй мировой войны сделало изучение поведения на рабочем месте в большей степени строго научным. Среди наиболее крупных фигур развития поведенческого направления можно упомянуть, Э. Мейо, М. Фоллетт, К. Арджириса, Р. Лайкерта, Д. МакГрегора и Ф. Герцберга. Эти и другие исследователи изучали различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, организационной структуры, коммуникации в организациях, лидерства, изменения содержания работы и качества трудовой жизни.

У школы человеческих отношений было две предшествующие ей школы, развитие которых обусловило появление поведенческих наук.

I. Школа научного управления.

1.                Использование научного анализа для определения лучших способов выполнения задачи.

2.                Отбор работников, лучше всего подходящих для выполнения задач, и их обучение.

3.                Обеспечение работников ресурсами, требуемыми для эффективного выполнения их задач.

4.                Систематическое и правильное использование материального стимулирования для повышения производительности.

5.                Отделение планирования и обдумывания от самой работы.

II. Классическая школа управления.

Развитие принципов управления.

1.                Описание функций управления.

2.                Систематизированный подход к управлению всей организации.

Возникновение школ “человеческих отношений” и “организационного поведения” – период попыток понять место людей в производстве. Ее основоположники утверждали, что для человека основными стимулами являются не материальные блага, а моральное удовлетворение, психологический комфорт, самоудовлетворение и другие психологические мотивы. В рамках школы человеческих происходило становление науки об человеческих ресурсах и управлении персоналом.

Поведенческие науки занимались в основном методами налаживания межличностных отношений с целью наиболее полного и результативного использования каждого работника в соответствии с его потенциалом. Таким образом, в центре внимания оказался человек в аспекте своего поведения и межличностных отношений в организации. В основе методологии этой школы лежит бихевиористский подход к человеку (картина по цепочке: мотив - стимул - реакция).

Новых подход стремился в большей степени оказать помощь работнику в осознании своих собственных возможностей на основе применения концепции поведенческих наук к построению и управлению организациями. В самых общих чертах, основной целью этой школы  было повышение эффективности организации за счет повышения эффективности её человеческих ресурсов.

Поведенческий подход стал настолько популярен, что он почти полностью охватил всю область управления в 60-е годы. Как  и более ранние школы, этот подход отстаивал «единственных наилучший путь» решения управленческих проблем. Его главный постулат состоял в том, что правильное применение науки о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности как отдельного работника, так и организации в целом. Такие приёмы как изменение содержания работы и участие работника в управлении предприятием оказывается эффективным только для некоторых работников и в некоторых ситуациях. Несмотря на многие важные положительные результаты такой подход иногда оказывается несостоятельным в ситуациях, которые отличались от тех, которые  исследовали его приверженцы.

Исследования Э. Мэйо (Хортонский эксперимент)

Основателем школы человеческих отношений считается Элтон Мэйо (1880-1949). Главные разработки, положенные в основу этого направления, он сделал, работая профессором Гарвардской школы бизнеса. Руководство компании "Вестерн Электрик" заказало группе специалистов под руководством Мэйо исследование по оценке влияния различных условий труда на производительность работниц сборочных цехов этой компании. Исследуемыми факторами выступали освещенность рабочего места, продолжительность перерывов и др. При выполнении этого заказа группа Мэйо установила любопытную закономерность: производительность труда работниц постоянно возрастала, несмотря на варьирование внешних факторов труда. Исследователи, к удивлению отмечали, что освещенность рабочего места падала до яркости лунного света, а производительность труда все возрастала.

Обнаруженные аномалии не соответствовали существующим представлениям. Люди почему-то работали лучше, хотя условия их работы ухудшались. Видимо, существовал некий фактор "Х", который исследователями просто не учитывался. Возможным объяснением этих аномалий могло быть само вмешательство исследователей в производственный процесс. Проявленный интерес и внимание к работницам предприятия, к условиям их труда со стороны представителей научного мира обусловил повышение показателей дневной выработки работниц. Своеобразный социальный эффект - присутствие других влияет на характеристики деятельности в сравнении с одиночным выполнением.

Результатом проведенного Мэйо исследования стало то, что люди перестали рассматриваться как социальные атомы, действующие изолировано. В круг проблем организационной психологии было введено представление о совместной деятельности.

Концепция, разработанная Мэйо, предлагает смотреть на сотрудников не только сквозь призму их экономических интересов, но и социальных, с точки зрения признания их личного вклада, важности установления благоприятного делового фона на рабочем месте. Это направление дало начало разработкам в сфере: Увеличения внимания к социальным потребностям людей и исследованию роли неформальных отношений в организациях.

Теория М. Фоллет.

 Мэри Фоллет – одна из основоположников доктрины "человеческих отношений", призывая к "совместной власти" в противоположность "единоличной власти" предвосхитила переход к стилям совместного управления. Одна из первых применила приемы психологии и социологию для изучения промышленного предприятия. Ее работы фокусировались на человеческих отношениях внутри индустриальных групп, соотношении рационалистического и гуманистического подходов в управлении людьми. В частности, ее интересовала проблема влияния процесса постановки реальных целей в организации на количество конфликтов. Описала концепцию социальных конфликтов, заключающуюся в непрерывном возникновении конфронтаций и союзов на основе имеющихся желаний людей, которые связаны друг с другом различными отношениями. Ее концепция наделения персонала властью; оказания работникам скорее помощи, нежели осуществление жесткого контроля, предоставление сотрудникам прав независимо от их властных полномочий, работа по ситуации (ситуационный подход), открыли новую эру в теоретических исследованиях.

Особое внимание она уделяла анализу динамики групповых процессов – совместной деятельности индивидов, направленную на реализацию планов и их практическую реализацию.[1]

М. Фоллет являлась сторонницей замещения бюрократических институтов взаимосвязанными группами, в которых индивиды самостоятельно анализировали бы проблемы, принимали решения воплощая их в жизнь.

Рассматривая вопросы лидерства, М. Фоллет отмечала, что лидерство переходит от одного человека к другому в зависимости от ситуации, которая определяет, что должно быть сделано, но не кто должен был это сделать. Роль лидера берет на себя тот, кто лучше других понимает возникшие проблемы и предлагает пути преодоления трудностей.[2]

Теории "Х" и "У" Макгрегора

Дуглас Макгрегор (1906—1964 гг.), американский консультант по менеджменту, выполнил ряд исследований по теории менеджмента и мотивации. Он описал различные допущения, которые менеджеры делают для поведения работников. Макгрегор сравнил философию традиционного менеджмента с более современным подходом к удовлетворению от работы и выделил "человеческий дух" как основную мотивирующую силу. Два своих предположения он назвал теориями "Х" и "У".

Теория "Х" формулирует философию управления и контроля традиционного менеджмента. Менеджер сообщает людям, что нужно сделать, и часто прибегает к поощрению или наказанию в ходе работы. Он действует, исходя из следующих допущений:

-- средний индивидуум имеет стойкую нелюбовь к работе и, насколько возможно, будет избегать ее;

-- в связи с этим большинство людей следует принуждать к работе и контролировать. Ими необходимо управлять, угрожая наказанием, чтобы заставить их приложить усилия к достижению целей организаций;

-- средний индивидуум предпочитает быть руководимым, желает избегать ответственности, имеет относительно слабые амбиции и больше всего хочет безопасности и покоя.

Теория "У" — новый подход в менеджменте, основанный на последних исследованиях. Она имеет следующие допущения:

-- расходование физической и духовной энергии в работе так же естественно, как и при игре или отдыхе;

-- внешний контроль и угроза наказания не являются единственным средством заставить человека добросовестно работать. Это можно сделать, используя самоуправление и самоконтроль работника;

-- соответствие целям является функцией вознаграждения, ассоциированного с их достижением. Наиболее значительными из этих наград являются удовлетворение своего "я" и самоудовлетворение потребностей;

-- средний индивидуум желает при определенных условиях не только принимать на себя ответственность, но и стремиться к ней;

-- способность к проявлению высокой степени воображения, изобретательности и творчества при решении проблем организации широко распространена среди индивидуалов;

-- в условиях современной производственной жизни интеллектуальный потенциал среднего индивидуума используется далеко не полностью и должен быть максимально раскрыт.

Если администрация разделяет взгляды теории X, она обращает особое внимание на методы внешнего контроля, тогда как при использовании теории У особое значение придается самоконтролю при периодических отчетах об исполнении. Предполагается, что самоконтроль возникает, когда рабочие воспринимают цели компании как свои собственные, и тогда вероятность достижения целей компании высока. Макгрегор считает средством достижения высокой степени вовлеченности метод участия работников в принятии решений.

Теория X и теория У отражают полярные позиции и взгляды. Но из сказанного не следует, что руководитель, обнаруживающий жесткое, деспотическое поведение, должен придерживаться положений теории X; такого однозначного соответствия между поведением и взглядами нет.

Выводы

Итак, можно сделать вывод, что школа человеческих отношений стала отправной точкой в социально-психологическом подходе к изучению управления. Школа человеческих отношений  – гуманистическое, сильно психологизированное, антропоцентрическое направление в управленческой теории и практике. Она считает первостепенными следующие принципы:

·        развитие и всестороннее использование организацией способностей работников и удовлетворение их разносторонних потребностей;

·        использование механизмов самоорганизации и внутреннего (группового и личностного) контроля за поведением и деятельностью работников;

·        стимулирование процессов групповой динамики;

·        демократизация управления;

·        гуманизация труда.

В результате реализации этих принципов в группе формируется феномен коллективизма.

В теории этой школы организация именуется общиной и рассматривается как сфера решения не только производственных и деловых проблем, но и социальных.

Школа человеческих отношений и разработанная ею модель управления возникли в результате крупномасштабного и долгосрочного социального Хоторнского эксперимента.

Обновленные в соответствии с реалиями нашей жизни идеи М. Фоллет находят отражение в работе институтов современного общества, таких как различные акции на всех уровнях или группы самоуправления.

Теория "человеческих отношений" – это современная концепция менеджмента, излагающая принципы и задачи управления на предприятиях и пытающаяся изобразить отношения между эксплуататорами и эксплуатируемыми как "человеческие отношения", основанные зачастую на христианских началах. По существу, теория "человеческих отношений" разрабатывает программу мероприятий, маскирующих эксплуатацию рабочих и отвлекающих их от классовой борьбы. В программу мероприятий могут входить следующие виды воздействия на подчиненных:

·        участие рабочих в прибылях монополий,

·        приобретение рабочими акций,

·        групповое страхование,

·        посещение предпринимателями рабочих на дому,

·        вручение праздничных подарков,

·        совместные консультации рабочих и администрации,

·        некоторое улучшение условий изнурительного труда на автоматизированных предприятиях и др.

Смысл взглядов Школы на природу человека сводится к следующим положениям:

·        человек – социальное животное, которое может быть свободно и счастливо только в группе;

·        человек обладает большими способностями, которые очень слабо используются в современных технологизированных организациях;

·        организация – это сфера не только приложения трудовой деятельности, но и удовлетворения социальных потребностей человека;

·        для повышения эффективности деятельности организации необходимо отказаться от принципов управления, основанных на постулатах о властных отношениях, иерархии, жестком программировании и специализации труда, поскольку они противоестественны и противоречат природе человека;

·        проблема установления социальной гармонии и сотрудничества есть не только сфера деятельности государства и общества, но и организации.

Практическая часть.

Характеристика ОАО «Станкосиб».

ОАО «Станкосиб» является холдинговой компания, то есть системой коммерческих организаций, которая включает в себя «управляющую компанию», владеющую контрольными пакетами акций и/или паями дочерних компаний, и дочерние компании. Управляющая компания может выполнять не только управленческие, но и производственные функции. Дочерним же признаётся хозяйственное общество, действия которого определяются другим (основным) хозяйственным обществом или товариществом либо в силу преобладающего участия в уставном капитале, либо в соответствии с заключённым между ними договором, либо иным образом (п. 1 ст.105 ГК; п. 2 ст. 6 Закона об акционерных обществах; п.2 ст. 6 Закона об обществах с ограниченной ответственностью).[3]

В период экономических и политических реформ в России, завод перешел на принципиально новые схемы работы – теперь стала производиться аренда имущества; с Министерством станкостроительной промышленности СССР был заключен Договор аренды с правом выкупа по актам оценки стоимости имущества госпредприятия. Вся сумма стоимости имущества стала перечисляться в союзный бюджет; - 11 апреля 1991г. была проведена Учредительная конференция по созданию акционерного общества, учредителями которого стали физические лица - члены трудового коллектива.

 В последнее время наблюдается  рост численности вспомогательного персонала. Из 250 работников предприятия 100 человек являются управленцами различных звеньев, около 80 человек задействовано в ремонтных службах и только 70 –75 человек являются производственными рабочими. Понятно, что структура предприятия с таким соотношением будет очень громоздкой, соответственно медленный и затрудненный обмен информацией, структура совершенно не динамична и не может быстро адаптироваться к изменениям во внешней среде. Продукции производится на 1000000 руб. в месяц, производственные мощности загружаются не полностью, но вся произведенная продукция продается. То есть предприятие работает на заказ, как и при старом режиме. На предприятии нет службы маркетинга, то есть предприятие не ориентируется на спрос, соответственно не производит новых продуктов и не осваивает новые рынки.  Основной доход предприятие получает не от производства, а от сдачи площадей в аренду различным фирмам.

  Многие из предоставляемых услуг можно приобрести у внешних поставщиков. Однако такой шаг оставляет организацию незащищенной перед рыночной неопределенностью, приводит к перебоям в системах рабочих потоков, которые она всеми силами пытается регулировать. Поэтому организация предпочитает «производить», нежели «покупать». Например, ремонтные  или транспортные расходы можно было бы сократить, если воспользоваться внешними услугами. Но на эти работы выполняет персонал   предприятия, а  для этого  надо иметь в  составе как можно больше вспомогательных служб, с тем,  чтобы контролировать все, от заводской столовой до технического отдела.

Миссия и цели организации

Миссии у организации как таковой не сформулировано, общей цели и ценностей тоже. У каждого отдела есть свои цели, функции и задачи.

Из-за того, что нет общей миссии, не понятно, куда двигается компания, как планирует дальше развиваться. каждый отдел разрабатывает свои мероприятия, которые соответствуют личным целям отделов. Ниже будут приведены лишь некоторые цели и задачи, взятые из плана мероприятий по увеличению доходов предприятия на 2004 год, то есть можно сказать, что общей целью холдинга является увеличение прибыли и рост стоимости бизнеса.

Рост прибыли и стоимости бизнеса.

Оптимизация системы                        Увеличение роста        Создание платной

платежей   и взаимоотношений         объема продаж за            стоянки

ОАО «Станкосиб» для получения     2004г в 2 раза

 максимальной доходности.                                                           

 Оказание новой услуги СТО          Увеличение доходов     Увеличение доходов

 по утилизации отработанных           за счет оказания            за счет привлечения

 масел в котельной завода                   услуг столовой               сторонних заказов

Организационная  структура ОАО «Станкосиб»

Высшим органом ОАО является общее собрание его акционеров.   К компетенции общего собрания акционеров относятся вопросы: о реорганизации общества, избрание (назначение) директора и досрочное прекращение его полномочий, утверждение годовых отчетов, бухгалтерских балансов, счетов прибылей и убытков ОАО и распределение его прибылей и убытков, принятие решения об участии в финансово-промышленных  группах и др.

Следующим по важности в структуре стоит Совет директоров. В совет директоров входят держатели контрольного пакета акций.       В компетенцию Совета директоров Общества входит решение вопросов общего руководства деятельностью Общества, за исключением вопросов, отнесенных уставом Общества к исключительной компетенции общего собрания акционеров.

К исключительной компетенции Совета директоров Общества относятся такие вопросы как: определение приоритетных направлений деятельности, созыв годового и внеочередного общих собраний акционеров, принятие решения об образовании и использовании резервного и иных фондов, утверждение внутренних документов ОАО, определяющих порядок деятельности его органов управления, принятие решений о создании дочерних обществ, решений о создании филиалов.

Руководство текущей деятельностью осуществляется единоличным исполнительным органом - директором. Генеральный директор ОАО «Станкосиб» в одном лице руководит текущей деятельностью предприятия, без доверенности действует от имени указанного предприятия, представляет его интересы, совершает сделки от его имени, утверждает штаты, издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками,  осуществляет свою деятельность согласно положению о генеральном директоре, утвержденного Советом директоров.

Генеральный директор ОАО «Станкосиб» руководит службами технического директора и заместителя генерального директора по выполнению производственной программы, а также службой продаж, службой «Контролинг», службой по управлению недвижимостью, аппаратом правления.

    Существующая организационно-управленческая структура ОАО "Станкосиба" является линейной по принципу своего построения и сильно централизованной. В упрошенном виде структура изображена на рисунке 1.При такой структуре управления производством каждое подразделение выполняет четко определенные функции в общей цепочке производственного процесса. По сути, это - конвейер, и каждое подразделение четко знает свою роль в функционировании этого конвейера: конструкторы разрабатывают, технологи внедряют, отдел сбыта продает и т.д.

Менталитет тотального контроля пронизывает структуру сверху донизу.

Сильная ориентация на контроль и централизацию отражает два основных факта.

Во-первых, существует стремление устранить любую мыслимую неопределенность, чтобы бюрократическая «машина» плавно, без задержек и перерывов двигалась по «накатанной колее». При этом производство должно бесперебойно выдавать стандартный выпуск, чем и объясняется необходимость соблюдения правил на всех уровнях организации. Во-вторых, в структуре данного типа постоянно возникают  конфликты, для того чтобы сдерживать их, необходимы специальные контрольные системы. Жесткое разделение по вертикали и горизонтали, строгое разграничение подразделении, а также линейных и аппаратных полномочий, проблемы слабой мотивации вследствие однообразия операционной деятельности – все это благодатная почва для конфликтов.

Рис.1  Линейная организационная структура   Роль руководителя.

 

Как уже отмечалось ОАО «Станкосиб» -- это предприятие пришедшее из советского прошлого, поэтому неудивительно, что стиль руководства остался неизменным с течением времени.

Руководители практически всех уровней являются формальными лидерами. По классификации Г. Минцберга это называется главный руководитель, он просто исполняет, как умеет функции руководителя.

С точки зрения информационных ролей, руководитель является распространителем информации, он отдает указания, сообщает о мероприятиях, а до него из-за громоздкой структуры, часто информация не доходит.

С точки зрения принятия решений руководитель скорее является устранителем нарушений. Ход информации замедлен, обмен идет неэффективно, поэтому часто случаются проблемы и сбои, все их приходится решать директору.

Если рассмотреть организацию с позиции «Управленческой решетки» Моутона-Блейка, то это будет стиль 9.1- авторитарное руководство, высокий уровень ориентации на задачу, тотальный контроль, процесс централизован, и очень низкий уровень ориентации на людей. Из-за этого большая текучесть кадров, низкая вовлеченность в работу, низкая мотивация.

Выводы и рекомендации.

Функциональная административно-командная структура управления,  долгие годы присущая ОАО «Станкосиб», в условиях системного кризиса в экономике и изменившейся внешней среды, перестала соответствовать тем экономическим реалиям, в которых оказалось предприятие. Она не обеспечивала выполнения задач, стоящих перед ним, а именно:

·        выход на новые рынки;

·        создание в структуре завода нескольких центров прибыли;

·         создание условий для развития активности и ответственности руководителей отдельных производственных подразделений за конкретные результаты своей работы.

Основным недостатками предприятия являются:

·        развитие скорее "узких" специалистов - технарей, нежели управляющих (менеджеров); для ОАО "Станкосиб" это привело к тому, что практически на всех руководящих должностях работали высококлассные и опытные технические специалисты, однако не все из них хорошо освоили новую для себя специальность - менеджер (профессиональный управленец);

·        ответственность за финансовые результаты предприятия в целом несет исключительно руководитель предприятия, а критерием оценки деятельности руководителей большинства структурных подразделений является физический объем произведенной продукции, для непроизводственных - решение инженерно-технических задач и т.п. При этом они стремятся дистанцироваться от ответственности за финансово-экономические результаты деятельности подразделения, и, кроме того, традиционная система внутрифирменного учета просто не позволяет эти результаты объективно оценивать;

·        структура "сопротивляется" расширению профильности производства и диверсификации деятельности; После экономического кризиса предприятию пришлось сократить производство станков и перейти на товары народного потребления, но они тоже мало пользуются спросом.

·        большинство структурных подразделений ОАО "Станкосиб" по типу своей деятельности (внешней активности) не ориентировано на реальный рынок и не учитывает его потребностей.

Можно предложить предприятию поменять свою организационную структуру, например на продуктовую. Она изображена на рисунке 2.

Продуктовая структура позволяет уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая один-два вида продукции. По результатам исследований, фирмы с продуктовой структурой достигают больших успехов в производстве и реализации новой продукции. Это может происходить от того, что в продуктовой структуре очень четко определено, кто отвечает за получение прибыли, для нее характерен контроль затрат и соблюдение графиков. Эти организации способны на более быстрое реагирование на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса.

Нужно заметить, что в данный момент на предприятии никто не собирается менять существующую организационную структуру, стиль управления, проводить реструктуризацию, мотивируют это тем, что все привыкли к существующему укладу жизни,  персонал привык выполнять определенные функции, привык подчиняться вышестоящим, и никто не хочет брать на себя дополнительную ответственность.  И проблемы на предприятии, казалось бы, совершенно другие: текучесть кадров, низкая заработная плата, нет спроса, нужны заказы. Но эти проблемы не возможно решить без изменения или хотя бы корректировки существующей организационной структуры и стиля управления.

Совет директоров

 

Рис. 2. Продуктовая структура

Нужно заметить, что в данный момент на предприятии никто не собирается менять существующую организационную структуру, стиль управления, проводить реструктуризацию, мотивируют это тем, что все привыкли к существующему укладу жизни,  персонал привык выполнять определенные функции, привык подчиняться вышестоящим, и никто не хочет брать на себя дополнительную ответственность.  И проблемы на предприятии, казалось бы, совершенно другие: текучесть кадров, низкая заработная плата, нет спроса, нужны заказы. Но эти проблемы не возможно решить без изменения или хотя бы корректировки существующей организационной структуры и стиля управления.

Основными направлениями, способствующими совершенствованию структуры управления ОАО «Станкосиб» можно  назвать следующие:

1. Повышение профессионализма в управлении.

Нужно вести работу по повышению квалификации работников.

2. Информация требует должного внимания.

Ни одно управленческое решение не может быть принято без ознакомления и анализа соответствующей информации. Недостоверная информация приводит к ошибочным решениям.

3.     Принять эффективное управленческое решение не такая простая задача.

·        сложно достигнуть идеального баланса интересов, "равноправия для всех" при установлении правил (корпоративных законов) взаимодействия самостоятельных подразделений друг с другом и центральными службами. При неизбежной разности в эффективности и скорости развития могут возникать сложности со "справедливой" оценкой вклада каждого подразделения;

·        могут возникать конфликты между подразделениями при распределении ресурсов;

·        отдельные подразделения могут попытаться сосредоточить свое внимание не на стратегических целях развития всего предприятия, а на своих краткосрочных задачах (получение сиюминутной выгоды).

Выработка и принятие управленческого решения – сердцевина управленческой деятельности руководителя предприятия. Выработка и принятие управленческого решения невозможно без использования хорошо проанализированной информации о проблеме, по которой принимается решение, о ситуации в которой оно принимается. Современные технологии предоставляют руководителю дополнительные средства, как по анализу информации, так и по процедурам выработки управленческих решений, сравнительной оценки альтернативных вариантов решений, прогнозированию и разработке сценариев ожидаемого развития ситуации.

4. Нужно ввести отдел маркетинга, который будет отвечать на вопросы: что и сколько производить?

5. Надо пользоваться услугами консультантов.

Сегодня уже понятно, что руководитель не обязан, да и не в состоянии, одинаково хорошо разбираться во всех областях деятельности предприятия.

6. Выполнение принятого решения надо контролировать.

Совершенствование системы контроля повысит эффективность принимаемых решений.

7. Управленческий процесс надо, по возможности, автоматизировать.

На столе у каждого руководителя должен стоять, по крайней мере, компьютер, которым он должен уметь  пользоваться.

Список литературы:

1.     Бодди Д., Пейтон Р. Основы менеджмента – С-пб., ПИТЕР, 1999 – 810с.

2.     Веснин В.Р. Менеджмент для всех – М., Юрист, 1994 – 244с.

3.     Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент – М., Гардарики, 2003 – 527с.

4.     Забелин П.В., Нестеров П.В., Федцов В.Г. Предпринимательский менеджмент: учебно-практическое пособие, М: «ПРИОР»,1999, 225с.

5.     Кравченко А.И. История менеджмента, М: Академический проект. 2000, 350с.

6.      Коноков Д.Г., Рожков М.А., Смирнов А.О., Яниковская О.Н. Организационная структура предприятий, издание второе – М.: ИСАРП, 1999 – 256с.

7.     Румянцева З.Н., Соломатин Н.А., Акбурдин Р.З. Менеджмент организации – М.: Инфра-М, 1997 – 544с.

8.     Семь нот менеджмента: настольная книга руководителя/Совместный проект еженедельника  «Эксперт» и консалтинговой группы «БИГ» -- 3-е  издание М., ЗАО «Эксперт», 2000 – 420с.

---

[1] Бодди Д., Пейтон Р. Основы менеджмента – С-пб., ПИТЕР, 1999, с. 79.

[2] Бодди Д., Пейтон Р. Основы менеджмента – С-пб., ПИТЕР, 1999, с. 80.

[3] Гибкость организационных форм.// журнал для акционеров.1999. №11.