Содержание

 

 

 

 

 

Вопрос №7 Анализ факторов непосредственного окружения организации. 2

Вопрос №17 особенности выработки стратегии. 5

Вопрос №25 Структура бизнес-плана, характеристика основных разделов. 7

Вопрос № 33 Ситуация. 9

Список литературы.. 12


Вопрос №7 Анализ факторов непосредственного окружения организации

Каждая производственная система функционирует в сильно дифференцируемой среде, поэтому выработка стратегии ее поведения в значительной степени обусловлена факторами взаимодействия  и влияния среды на стратегию фирмы.

В общем виде анализ окружения фирмы есть процесс мониторинга организационного окружения, идентифицируемый с настоящими и будущими угрозами и благоприятными возможностями, которые могут влиять на способность фирмы к достижению ее целей.

Анализ организационного окружения базируется на общей теории систем, согласно которой современные организации более открыты и активнее взаимодействуют со своим окружением.

Для того чтобы анализ среды был действенным и эффективным, менеджер должен глубоко понимать структуры организационного окружения.

Последнее включает все силы и организации, с которыми фирма сталкивается, в своей повседневной стратегической деятельности. Среда никогда не бывает стабильна, и, конечно, каждая организация должна знать не только свою среду обитания и природу ее изменений, но и уметь реагировать на эти изменения, ибо неудача в приспособлении к среде выльется в неудачный бизнес.

Уровень внешней среды, состоящий из компонентов, оказывающих непосредственное и незамедлительное влияние на менеджмент организации. – называется оперативной средой. Основными компонентами оперативный среды являются потребители, конкуренция, рабочая сила, поставщики и международные вопросы[1].

Компонент потребителя отражает характеристики и поведения тех, кто покупает товары и услуги, предоставляемые организацией. Характеристика покупателей продукции предприятия является обычной практикой. определение профиля своих потребителей помогает менеджменту выработать новые идеи об улучшении отношения потребителя к товарам и услугам организации.

Компонент конкуренции состоит из организаций, с которыми приходится вести бой для получения ресурсов. Знание своих конкурентов является ключевым фактором разработки эффективной стратегии, поэтому анализ конкурентной среды – фундаментальная задача менеджмента. Целью анализа является оказание помощи менеджменту в определении слабых и сильных сторон конкурентов, возможностей существующих и потенциальных конкурентов, а также в предвидении их вероятных стратегий в будущем.

Изучение конкурента занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Оно направлено, прежде всего, на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на основе этого строить свою стратегию.

Компонент рабочей силы состоит из факторов, влияющих на существующее в данный момент положение рабочей силы для выполнения задач организации. Такие вопросы, как уровень квалификации, возможность переподготовки, ожидаемый уровень заработной платы и средний возраст потенциальных рабочих, являются очень важными для деятельности организации.

Компонент поставщика включает все переменные, относящиеся к тем, кто предоставляет ресурсы для организации. Эти ресурсы приобретаются и трансформируются в процессе производства в конечный продукт или услугу. Сколько продавцов выставляют на продажу конкретные ресурсы, относительное качество материалов, предлагаемых продавцами, надежность поставки и кредитные условия, предлагаемые продавцами, - все эти вопросы важны для обеспечения эффективного и правильного менеджмента организации.

Компонент потребителя включает анализ потребителей, который позволяет фирме уяснить: на какой продукт будет наибольший спрос покупателей; на какой объем продаж может рассчитывать организация; в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации; насколько можно расширить круг потенциальных потребителей; что ожидает продукт в будущем.

Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам: географическое месторасположение покупателя; демографические характеристики покупателя; социально-психологические характеристики покупателя, отражающие его положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки; отношение покупателя к продукту, показывающее, почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т.д.

Компонент покупателя важен для тех предприятий, которые ориентированы на одного или нескольких покупателей. Например, до недавнего времени оборонные заводы имели только одного покупателя в лице Министерства обороны, что давало ему большую власть над производителями и оказывало влияние практически на все стороны их деятельности. Зарубежная практика свидетельствует о том, что объем продаж одному покупателю свыше 60% является опасным рубежом для фирмы-продуцента. За этот рубеж, особенно в отношениях с государством, корпорации стараются не выходить.

Международный компонент оперативной среды включает факторы международного характера, влияющие на деятельность организации. Пока не все организации участвуют в международной деятельности, но их количество быстро возрастает. Важными аспектами международного компонента являются законы, государственная политика, культура и экономическая ситуация в тех зарубежных странах, с которыми организация занимается коммерческой деятельностью.

Таким образом, внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания его внутреннего потенциала на должном уровне. Организации находятся в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания.



Вопрос №17 особенности выработки стратегии

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой фирма находится. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии[2].

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой бизнес прекратить; какой бизнес продолжить; в какой бизнес перейти. Это значит, что стратегия концентрирует внимание на том,  что организация делает, и что не делает; что более или менее важно в деятельности, осуществляемой  организацией. По мнению одного из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портера, существую  три основные области выработки стратегии поведения фирмы рынке.

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Данный тип стратегии предполагает, что компания добивается самых низких издержек производства и реализации своей продукции, в результате чего может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания большей доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь  хорошие: организацию производства и снабжения; технологию и инженерно-конструкторскую базу; систему распределения продукции. Таким образом, чтобы добиться наименьших издержек, на высоком уровне  должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции. Что касается маркетинга, то он при данной стратегии не  должен быть  высоко  развит.

Эта базовая стратегия опирается на производительность и обычно связана с существованием эффекта опыта. Она подразумевает тщательный контроль за постоянными расходами, инвестиции в производство, направленные на реализацию эффекта опыта, тщательную проработку конструкции новых товаров, пониженные сбытовые и рекламные издержки. В центре внимания всей стратегии – низкие издержки по сравнению с конкурентами.

Вторая область  выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированной производство  и маркетинг для того, чтобы становиться лидером в области производства своей продукции. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку даже при достаточно высокой цене. Фирмы, реализующие данный тип стратегии, должны иметь: высокий потенциал для проведения НИОКР; высококлассных дизайнеров; прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Цель данной стратегии состоит в лучшем удовлетворении потребностей выбранного целевого сегмента, чем у конкурентов. Такая стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, либо на то и другое, но только в рамках целевого сегмента.

Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма не стремится работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка в продукции определенного типа. Фирма может стремиться к снижению издержек либо проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение обоих подходов. Однако совершенно обязательным для проведения стратегии  третьего вида является то, что фирма должна строить свою деятельность, прежде всего, на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка, т.е.  она  должна в своих намерениях исходить не из потребностей  рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

Целью подобных стратегий является придание товару отличительных свойств, важных для покупателей, которые отличаю товар данной фирмы от предложенного конкурентами. Фирма стремится создать ситуацию монополистической конкуренции, в которой она благодаря своим отличительным особенностям обладает значительной рыночной силой[3].


Вопрос №25 Структура бизнес-плана, характеристика основных разделов

Бизнес-план выступает как средство действенной рекламы для будущих инвесторов, партнеров. Поэтому он должен быть написан деловым языком, понятным финансистам, банкирам, партнерам по бизнесу. Количественная информация, характеризующая разделы бизнес-плана, должна быть четкой, емкой, но в то же время относительно краткой. Объем бизнес-плана зависит от цели (проекта), но главное — он должен конкретно характеризовать и конечную цель, и все направления деятельности, в результате реализации которых будет обеспечено достижение цели. Как правило, бизнес-план разрабатывается на несколько (3—5) лет, но на первый год он дол­жен быть конкретным плановым документом.

Ключевым разделом, исходя из главной цели бизнес-плана, всегда является финансовый план. Аккумулируя информацию других разделов, финансовый план дает ответ  на самый важный вопрос – что нужно вложить и какова отдача, поскольку предпринимательская деятельность есть не что иное, как деятельность на свой страх и риск с целью извлечения выгоды.

Структура бизнес плана обычно имеет следующий вид[4]:

Вводная часть (резюме проекта) – название и адрес фирмы, суть и цель проекта, стоимость проекта, потребность в финансах, форма финансирования, ссылка на конфиденциальность.

Существо предлагаемого проекта (краткое описание проекта) – продукция (работы или услуги), технология, лицензии, патентные права, направление и задачи деятельности проекта, стадия проработки проекта.

Бизнес и его общая стратегия (организационный план)– форма собственности, сведения о партнерах, владельцах предприятия, сведения о руководящем составе, организационная структура и т.д.

Маркетинговый анализ и маркетинговая стратегия – текущая ситуация и тенденции развития отрасли и направления, потенциальные потребители продукции, потенциальные конкуренты, размер и стадия рынка, перспективы роста, предполагаемая оценочная доля на рынке, рыночные товары-заменители, цены и ценовая политика, каналы сбыта, стратегия продвижения.

Производственный план – производственный процесс, производственные помещения, оборудование, источники сырья и материалов, оборудования и рабочих кадров, поставщики и субподрядчики, календарный план выпуска.

Финансовый план – интервал (интервалы) планирования, план доходов и расходов, план денежных поступлений и выплат, балансовый план, реинвестирование прибыли и обслуживание привлеченных ресурсов, уровень безубыточности, инвестиционные расчеты.

Степень риска – влияющие (угрожающие) факторы, слабые стороны предприятия, вероятность появления новых технологий, альтернативные стратегии, отклонения инвестиционных расчетов.

Приложения – копии контрактов и лицензии и т. п. документы, копии документов, из которых взяты исходные данные, прейскуранты поставщиков (если будет необходимо, эти документы могут быть приложены к бизнес-плану).

Вышеуказанное представляет собой ориентировочный перечень блоков информации, которые необходимо будет осветить в бизнес-плане. Он будет видоизменяться (дополняться) по мере оценки (т.е. наличия/отсутствия) той или иной информации (данных) с учетом возможности и необходимости их создания.


Вопрос № 33 Ситуация

Возможными стратегическими направлениями в которых действуют хозяйствующие субъекты могут быть следующие области:

1.      Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства.

2.      Вторая область  выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции.

3.      Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте.

Таким образом, построение позиционной карты будет заключаться в распределении предприятий производителей кондитерских изделий по стратегическим областям. Критерии выделения стратегических групп можно выделить следующие, исходя из областей стратегического развития предприятия:

1.      Показатели минимальных издержек;

2.      Специфичность специализации предприятия, т.е. выпуск оригинального вида продукции;

3.      Ориентация на определенный сегмент рынка.

Таким образом, из 140 специализированных кондитерских производств, выпускающих около 5000 наименований кондитерских изделий, можно выделить 25 крупных предприятий, которые производят около 50% всей кондитерской продукции России. Из них 12 предприятий, производящих более одной трети кондитерских изделий (34,9%) однозначно можно отнести к лидерам. В команду лидеров входят 6 хорошо известных московских фабрик, а также АО "Конфи" (г.Екатеринбург), АО "Волжанка" (г.Ульяновск), АО "Азарт" (г.Санкт-Петербург), АО "Южуралкондитер" (г.Челябинск), ООО "Кондитер" (г.Курск), АО "Россия " (г.Самара)[5].


Динамика производства кондитерских изделий на крупнейших предприятиях в 1997-1998 годах, тыс.т[6]

Предприятия

2001

2002

2001 г. в %% к 2002 г.

КФ "Красный Октябрь" (Москва)

53,8

53,6

99,6

ОАО "Бабаевское"(Москва)

52,2

46,4

88,9

ООО "Марс" (г. Ступино)

49,6

27,9

56,3

ОАО "Рот-Фронт" (Москва)

48,4

37,3

77,7

ОАО Кондитерское объединение "Россия" (Самара)

47,9

43,9

91,6

АОЗТ "Фирма "Конфи" (Екатеринбург)

41,0

32,0

78,1

ОАО "Большевик" (Москва)

41,0

35,5

86,6

ОАО КФ "Волжанка" (Ульяновск)

36,2

30,6

84,5

ОАО КФ "Ударница" (Москва)

27,1

22,5

83,0

ОАО "Южуралкондитер" (Челябинск")

28,8

23,9

83,0

АОЗТ "Первый кондитерский комбинат - Азарт" (Санкт-Петербург)

21,9

13,9

63,47

ТОО "Кондитер” (Курск)

19,5

18,9

96,9


Выделим стратегические группы предприятий по выбранным стратегическим направлениям (позиционная карта):

-     Первая группа - ОАО Кондитерское объединение "Россия" (Самара); ТОО "Кондитер” (Курск); АОЗТ "Фирма "Конфи" (Екатеринбург).

-     Вторая группа - КФ "Красный Октябрь" (Москва); ОАО "Бабаевское"(Москва); ООО "Марс" (г. Ступино); ОАО КФ "Ударница" (Москва);  ОАО "Большевик" (Москва).

-     Третья группа - ОАО "Южуралкондитер" (Челябинск"); ОАО КФ "Волжанка" (Ульяновск); АОЗТ "Первый кондитерский комбинат - Азарт" (Санкт-Петербург); ОАО "Рот-Фронт" (Москва).

Позиционная карта

Позиция

Показатели минимальных издержек

Специфичность специализации предприятия, т.е. выпуск оригинального вида продукции

Ориентация на определенный сегмент рынка

1

ОАО Кондитерское объединение "Россия" (Самара)

КФ "Красный Октябрь" (Москва)

ОАО "Рот-Фронт" (Москва)

2

АОЗТ "Фирма "Конфи" (Екатеринбург).

ОАО "Бабаевское"(Москва)

ОАО КФ "Волжанка" (Ульяновск)

3

ТОО "Кондитер” (Курск)

ООО "Марс" (г. Ступино)

ОАО "Южуралкондитер" (Челябинск")

4


ОАО "Большевик" (Москва)

АОЗТ "Первый кондитерский комбинат - Азарт" (Санкт-Петербург)

5


ОАО КФ "Ударница" (Москва)



Список литературы

1.        Панов А.И., Коробейников И.О. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004.

2.        Менеджмент. Учебник / Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт-Издат, 2003.

3.        Экономика предприятия/ Под ред. проф. Н.А. Сафронова. – М.: «Юристъ», 1999.

4.        Большаков А. Н. Менеджмент. Учебное пособие. – СПб.: ЗАО "Питер", 2000.

5.        Информационно-аналитический центр кондитерской промышленности - http://www.conditer.ru/



[1] Панов А.И., Коробейников И.О. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – с. 28.

[2] Менеджмент. Учебник / Под ред. В.В. Томилова. – М.: Юрайт-Издат, 2003. – с. 130.

[3] Панов А.И., Коробейников И.О. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – с. 70.

[4] Большаков А. Н. Менеджмент. Учебное пособие. – СПб.: ЗАО "Питер", 2000. – с. 154.

[5] http://www.conditer.ru/

[6] http://www.conditer.ru/