Содержание

Введение. 3

1. Характеристика предприятия ООО «Пассаж». 5

2. Анализ видов и методов деловой оценки персонала на ООО «Пассаж». 9

3. Результаты проведения деловой оценки персонала ООО «Пассаж». 22

4. Анализ эффективности кадровых решений, принятых на ООО «Пассаж» по результатам деловой оценки. 25

Заключение. 27

Список литературы.. 33

Приложение. 34

Введение

Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает насколько эффективно действует организация, т.е. насколько эффективно используются организационные ресурсы. Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности. Однако чтобы провести их дифференциацию, необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым работником своих должностных функций.

Такая система повышает эффективность управления человеческими ресурсами организации через:

¨     положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте, и добиться повышения производительности.

¨планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить пробелы в компетенциях каждого сотрудника и предусмотреть меры по их устранению.

¨планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет тщательно подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру.

¨принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении.

Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие на них и их коллег), повышении в должности или увольнении. При увольнении наличие задокументированных данных о систематическом неудовлетворительном выполнении увольняемым сотрудником своих должностных обязанностей значительно облегчает положение организации в случае судебного разбирательства.

Названные выше преимущества не приходят в организацию автоматически в момент внедрения системы оценки. Они реализуются тогда, когда выполняется ряд дополнительных условий.

-            Во-первых, система оценки и, самое главное, фактическая оценка работы сотрудников должны быть максимально объективны и восприниматься сотрудниками как объективные. Для придания объективности системе оценки ее критерии должны быть открытыми и понятными сотрудникам.

-            Во-вторых, результаты оценки должны быть конфиденциальными, т.е. известными только сотруднику, его руководителю, отделу человеческих ресурсов. Обнародование результатов создает напряженность в организации, способствует антагонизму между руководителями и подчиненными, отвлекает сотрудников от подготовки и реализации плана устранения недостатков.

-            Принятие сотрудниками системы оценки и их активное участие в процессе оценки также являются условием ее эффективного функционирования.

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки. Таким образом, высокое значение деловой оценки персонала для эффективной деятельности предприятия, а также проблема выбора наиболее приемлемой  системы оценки диктует актуальность данной работы.

В связи с этим целью курсовой работы является выявление закономерности влияния  деловой оценки на эффективность предприятия.

 Задачи работы:

1.     Рассмотрение  деловой оценки на предприятии ООО «Пассаж»;

2.     Анализ эффективности кадровых решений на основе результатов деловой оценки персонала на предприятии ООО «Пассаж».

Глава 2. Анализ деловой оценки персонала на ООО «Пассаж»

2.1 Характеристика предприятия ООО «Пассаж»

 

ООО «Пассаж» - предприятие достаточно  молодое.  ООО «Пассаж» - это специализированное предприятие по выпуску и реализации трикотажных изделий с законченным технологическим циклом, включающим вязание, крашение, отделку и раскрой трикотажного полотна, а также пошив готовых изделий из этого полотна. Фабрика является разработчиком своего ассортимента. Работа, направленная на создание ассортиментных групп, ведется в соответствии с направлением моды и требованиями покупателей. Основным ассортиментом фабрики является ясельное белье.

 На данный момент в ООО «Пассаж» функционируют два цеха. Они занимаются пошивом различных моделей ясельного ассортимента. Эти модели продаются в магазине «Карапуз», а также в различных точках города (городских рынках, магазинах, ярмарках и т.д.).

Эти два цеха работают под руководством художника – модельера. Его задача состоит в обеспечении цехов работой, в раскрое моделей.  Также на предприятии функционирует цех по ремонту оборудования, который осуществляет ремонт вышедшего из строя швейного оборудования, проведение профилактических работ и установку нового оборудования.

Руководство всеми цехами и работой художника-модельера осуществляется главным инженером, который координирует работу всех цехов, определяет основные направления работы, принимает решения по всем вопросам, касающимся работы этих подразделений, и согласовывает  их с директором предприятия и с руководителями других подразделений.

Структура предприятия ООО «Пассаж» приведена  на схеме 1.






Схема 1. Структура предприятия ООО «Пассаж».

 






















Отдел маркетинга занимается вопросами определения спроса на производимую продукцию, определением основных направлений работы предприятия по внедрению новых видов продукции, поиском новых рынков сбыта, вопросами рекламы. Начальник отдела маркетинга имеет в своем подчинении сотрудника - маркетолога, который занимается осуществлением делопроизводства этого отдела.

В отделе сбыта и снабжения менеджеры по продажам занимаются сбытом произведенной  продукции. Организуются уличные точки, покупаются места на городских рынках, ярмарках, осуществляется выездная продажа на предприятия города. Кроме этого при  предприятии существует магазин, через который тоже продается произведенная продукция. Вопросами снабжения занимается менеджер по снабжению. Менеджер по снабжению определяет потребности предприятия в сырье и материалах и занимается вопросами обеспечения этих потребностей.

На складе хранится все произведенное в швейных цехах, а так же все необходимое для непрерывного функционирования производства. Отдел сбыта, отдел маркетинга, склад, магазин подчинены заместителю директора.

Решением финансовых вопросов на предприятии, анализом его хозяйственных показателей занимается гл. бухгалтер. Секретарь осуществляет функции кадровика на этом предприятии. Он осуществляет функции по  сбору информации  в личные дела сотрудников,  исполняет приказы о приеме и увольнении сотрудников и т.д.

Кадровый состав предприятия ООО «Пассаж» включает в себя:

1.     Высшее руководящее звено, состоящее из четырех человек (директор предприятия, его заместитель, главный инженер предприятия, главный бухгалтер предприятия).

2.     Главный бухгалтер.

3.     Модельер-конструктор.

4.     Отдел маркетинга.

5.     Отдел сбыта и снабжения включает в себя: начальника отдела, сотрудников магазина; сотрудников склада, менеджеров по продажам, менеджера по снабжению;

6.     Цех №1 по пошиву ясельных изделий.

7.     Цех №2 по пошиву ясельных изделий.

8.     Механик  ремонту оборудования

9.     Секретарь директора и зам директора.

Состав персонала определяется совокупностью входящих в него категорий работников. Структура кадров определяется удельным весом каждой категории в общей численности работников. Если разделить всех сотрудников на рабочих, руководителей, специалистов и служащих, то получим следующее разделение сотрудников  предприятия ООО «Пассаж» по категориям.

Распределение сотрудников ООО «Пассаж» по категориям можно представить в виде таблицы 1.


Таблица 1.

Распределение сотрудников по категориям.

Наименование группы

Численность по штатному расписанию (чел.)

% от общей численности

Руководители

10

20

Специалисты

9

18

Служащие

2

4

Рабочие

29

58

Итого:

50

100

 

2. Анализ видов и методов деловой оценки персонала на ООО «Пассаж»


На ООО «Пассаж» деловая оценка играет очень важную роль при начислении заработной платы. На предприятии используется бестарифная система оплаты труда, при которой индивидуальный заработок всех работников – рабочих, служащих, специалистов и руководителей – представляет его долю в фонде оплаты труда предприятия (подразделения) и зависит от квалификационного уровня, трудового вклада и отработанного времени[1].

На ООО «Пассаж» применяется метод распределения работников по квалификационным группам. Выделено пять квалификационных групп. Распределение работников по этим квалификационным группам представлено в табл.2.


Таблица 2.


Распределение работников по квалификационной группе в зависимости от их профессионально-квалификационного уровня

Квалификационные группы

Профессии и должности

I

Рабочие всех профессий I разряда

Кладовщик, уборщик, сторож и другие рабочие,

II

Рабочие всех профессий II разряда, III разряда, IV разряда.

Секретарь, кассир,  товаровед, агент по снабжению,

III

Рабочие всех профессий V и VII разрядов.

 Заведующий складом, начальник отдела маркетинга

IV

Рабочие всех профессий VII и VIII разрядов.

Главный инженер, главный экономист

V

Руководитель предприятия и его заместители

Каждой  квалификационной группе соответствует определенный диапазон («вилка») значений квалификационных коэффициентов (табл. 3)

Таблица. 3

Квалификационные коэффициенты по  квалификационным группам работников

Квалификационные группы

Квалификационный коэффициент

Максимальная возможность роста заработной платы внутри группы (%)

I

II

II

IV

V

1,0-1,38

1,39-2,00

2,01-3,00

3,01-4,38

4,39-6,39

37,5

45,5

50,0

45,8

45,6

Коэффициент показывает, на сколько уровень основной заработной платы конкретного работника данной квалификационной группы превышает минимальный уровень заработной платы работников I квалификационной группы

Диапазон возможного роста основной заработной платы внутри каждой квалификационной группы колеблется от 37,5 в I группе до 50%  в III группе (см. табл. 2)

Квалификационный коэффициент каждого работника на ООО «Пассаж» определяется на основе его деловой оценки. Используемая на ООО «Пассаж» предназначена для расчета только – «тарифной» части заработка. Доплаты и компенсации за условия труда, работу в ночное и вечернее время, а также  премирование работников проводится дополнительно в установленном на предприятии порядке. Доплаты за профессиональное мастерство, за высокие достижения в труде, за руководство бригадой и другие аналогичные доплаты не производятся, так как это уже учтено по используемым критериям оценки.

В случае систематического невыполнения работником закрепленных за ним функций оплата его труда производится только по минимальному квалификационному коэффициенту соответствующей квалификационной группы. Если установленный  индивидуальный коэффициент равен минимальному  значению по его группе, то в указанном случае он уменьшается на 0,2-0,3, т. е. по уровню заработной платы он будет соответствовать работникам более низкой квалификационной группы.

Также на ООО «Пассаж» руководство решило провести оценку персонала новыми методами путем тестовых вопросов и анкетирования.

Оценка потенциала работника

Оценка потенциала работника важна, так как она позволяет определить соответствие характеристик человека нормативной модели рабочего места, установить его профессиональную пригодность и будущую служебную карьеру

На ООО «Пассаж» можно использовать экспертные методы оценки персонала, а именно следующие психологическое тестирование.

Для его проведения необходимо попросить тестируемого внимательно прочесть вопросы тестов и поставить оценку в баллах: да - 1, нет - 0.


ТЕСТ № 1. Организованный ли вы человек?[2]

1. Имеются ли у Вас цели в жизни, к достижению которых Вы стремитесь?

2. Составляете ли Вы план работы на день или неделю, используя ежедневник или блокнот?

3. Отчитываете ли Вы себя за невыполнение намеченного плана работы?

4. Ведете ли Вы записную книжку с номерами телефонов и адресами деловых людей, знакомых, родственников?

5. Придерживаетесь  ли Вы принципа, что "каждой вещи – свое место"?

6. Можете ли Вы по истечении рабочего дня сказать, где, сколько и по каким причинам  потеряно время?

7. Можете ли Вы прервать совещание или собрание и обратить внимание на существо вопроса, если идет переливание из пустого в порожние?

8. Уделяете ли Вы внимание содержанию доклада и его продолжительности, если Вам предстоит выступление?

9. Всегда ли Вы точно приходите на работу, деловые встречи, собрания, совещания, свидания?

10. Придаете ли Вы значение своевременности выполнения заданий, поручений, просьб и обещаний, даже если их выполнение затруднительно?


ТЕСТ № 2. Оценка силы воли[3]

1. В состоянии ли Вы завершить начатую работу, которая интересна, независимо оттого, что время и обстоятельства позволяют оторваться и потом снова вернуться к ней?

2. Преодолеете ли Вы без особых усилий внутреннее сопротивление, когда нужно сделать что-то нежелательное для Вас (выйти на дежурство в выходные дни, пойти в гости в незнакомую компанию)?

3. Когда попадаете в конфликтную ситуацию на работе или в быту, в состоянии ли Вы взять себя в руки настолько, чтобы взглянуть на ситуацию трезво, с максимальной объективностью?

4. Если Вам предписана диета или очень неприятное лекарство, сможете ли Вы преодолеть все кулинарные соблазны или регулярно принимать лекарство по настоянию врача?

5. Найдете ли Вы силы встать раньше обычного, как было запланировано вечером?

6. Останетесь ли Вы на месте происшествия, чтобы дать свидетельские показания органам милиции и ГАИ, предполагая, что это отнимет у Вас свободное или рабочее время?

7. Если у Вас вызывает страх посещение зубоврачебного кабинета или полет в самолете, сумеете ли Вы без особого труда преодолеть это чувство и в последний момент не изменить своего намерения?

8. Сдержите ли вы сгоряча данное обещание, даже если его выполнение принесет Вам немало хлопот? Иными словами, являетесь ли Вы человеком слова?

9. Строго ли Вы придерживаетесь распорядка дня: времени пробуждения, приема пищи, графика рабочего дня, уборки квартиры, занятий и т. д.?

10. Закончите ли Вы выполнение срочной и важной работы, если по телевизору идет интересная передача?

Подведите итоги тестов в баллах на каждый тест и дайте им качественную оценку:

до 4 баллов                   удовлетворительно

от 5 до 7                        хорошо

от 7 до 9                        отлично

10 баллов                      Вы завышаете свои способности

Применив предложенные тесты можно сделать вывод об уровне самооценки человека, что является очень важным аспектом для работы в рабочем коллективе.

Оценка индивидуального вклада

Рассмотрев применение методов оценки потенциала работника, переходим к рассмотрению оценки индивидуального вклада сотрудника.

Оценка индивидуального вклада применима для рабочих и служащих, работающих на предприятии достаточное время (не менее 1 года), результатом труда которых могут быть готовая продукция, работы и услуги, имеющие количественные, сопоставимые во времени измерители.

Оценка индивидуального вклада имеет несколько принципиальных положений[4].

1.Трудовой вклад работников должен иметь количественный и сопоставимый во времени измеритель в натуральной или денежной форме (выручка, выработка, прибыль).

2.Трудовой вклад вносится работником персонально (для рабочего, коммерческого агента) или обеспечивается под его непосредственным руководством (начальник отдела).

3. Оценка вклада в пределах одной категории персонала (рабочие или служащие) осуществляется с помощью одного метода.

Исходными данными для оценки являются: модели рабочих мест; результаты работы за отчетный период; методика оценки индивидуального вклада; кадровые данные об оцениваемом работнике.

Можно применить эту методику, когда есть возможность перевода сотрудника на более высокую должность. После того, как будет определен индивидуальный вклад работника в деятельность ООО «Пассаж» и будет определен доход, который предприятие имеет с помощью этого сотрудника, легче будет принять решение о его переводе на другую должность.

Оценка индивидуального вклада имеет ряд преимуществ: нацеленность на конечный результат производства, оплата по труду, дифференциация вклада работников, сочетание материального и морального поощрения, выделение творческих личностей[5].

Для ООО «Пассаж» руководство решило использовать небольшое число показателей конечных результатов деятельности и может быть рекомендован метод оценки труда в зависимости от динамики выполнения экономических показателей. В этих целях отбирается ограниченная совокупность экономических показателей компании, по которым идет оценка индивидуального вклада персонала. Например, валовая прибыль, товарная продукция, объем продаж, выпуск продукции и другие. Затем определяются структурные подразделения и должности работников, для которых один из перечисленных показателей является оценочным.

Результаты оценки индивидуального вклада работников целесообразно представлять в табличной или графической форме, чтобы в динамике можно было бы судить  о результатах труда (см.табл. 5).

Нельзя абсолютировать оценку индивидуального вклада, так как на динамику показателей значительное влияние оказывают внешние факторы, часто независящие от человека.

Применяя методику оценки индивидуального вклада работников, можно добиться улучшения результатов труда. Эта методика также применима и для руководителей разных уровней, для этого необходимо оценить работу всего подразделения, руководство которым они осуществляют.

Рассмотрев оценку индивидуального вклада, руководство ООО «Пассаж» решило провести анкетирование своих сотрудников с целью учета настроений и интересов персонала. Проект анкеты представлен ниже[6].

Анкета для оценки персонала

 

Уважаемые коллеги! Мы проводим анкетирование сотрудников по ряду вопросов, касающихся условий работы на нашем предприятии. Ваши советы помогут выяснить реальные интересы персонала и максимально учесть их при подготовке и принятии решений, касающихся работников предприятия.

Мы просим Вас не пропускать вопросы и отвечать искренне.

Инструкция:

·     Отметьте свое согласие с тем или иным вариантом, поставив любой знак в квадрате рядом с ответом.

·     Вы можете выбрать только один ответ, кроме тех вопросов, где предусмотрено несколько ответов.

Перед началом заполнения анкеты, укажите, пожалуйста:

Ф.И.О.__________________________________________________________________

Структурное подразделение, должность______________________________________

Ваш возраст

à     до 25 лет 

à     25-35 лет

à     старше 35 лет

Стаж работы на предприятии

à     до 1 года

à     1-5 лет

à     свыше 5 лет

Стаж работы на предприятии в данной должности

à     до 1 года

à     1-5 лет

à     свыше 5 лет

1. Назовите основные цели:

Предприятия       

 

Вашего отдела    

2. Ваша должностная инструкция:

à     полностью соответствует выполняемой Вами работе

à     в основном соответствует Вашим реальным обязанностям

à     не соответствует реально выполняемой Вами работе

à     Вы не знакомы с содержанием должностной инструкции

3. Должностная инструкция чаще имеет для Вас следующее значение:

à     помогает определить границы Ваших обязанностей и полномочий

à     стесняет, мешает реализации Ваших профессиональных знаний

à     необходима в ситуациях, связанных с отчетностью

à     не имеет влияния на вашу работу

4. Результаты работы, которых Вы должны достичь:

à     определены на словах Вашим руководителем

à     определены в регламентирующих документах

à     не определены (определяются Вами самостоятельно)

à     трудно измерить в количественно-качественных показателях

5. Критерии, по которым руководителем оцениваются результаты  Вашей работы:

à     объективны и Вам известны

à     субъективны и Вам не известны

à     Вам не известны

6. Вам известны перспективы развития:

Предприятия

à     на год

à     на месяц

à     меньше месяца

à     не известны

Вашего отдела

à     на год

à     на месяц

à     меньше месяца

à     не известны

Ваши личные перспективы

à     на год

à     на месяц

à     меньше месяца

à     не известны

7. Как Вы считаете, достаточно ли ценят Ваш труд:

коллеги                                     

à     да

à     нет

руководитель отдела

à     да

à     нет

руководитель предприятия

à     да   

à     нет

8. Специалисты Вашей квалификации на других предприятиях получают зарплату:

à     примерно такую же

à     выше

à     ниже

à     другое 

9. Для качественного и полного выполнения Вашей работы представленные Вам полномочия:

à     достаточны

à     возможно их расширение

à     необходимо их расширение

10. Вы используете в своей работе свои профессиональные навыки и способности:

à     полностью

à     не полностью

à     в отдельных случаях

à     совсем нет

11. На нашем Предприятии руководители, как правило, заинтересованы в профессиональном росте своих сотрудников:

à     согласен

à     не согласен

à     не знаю

12. Продвижение по службе сотрудников нашего Предприятия в наибольшей степени зависит от: (здесь можно выбрать до двух ответов)

à     собственной активности и стремления сотрудника

à     уровня профессионализма сотрудника

à     личного отношения руководителя к сотруднику

à     “нужных” контактов сотрудников на разных уровнях

à     наличия свободных вакансий

à     соответствия сотрудника формальным признакам (стаж, пол, образование)

à     другое

13. Наиболее реальные перспективы своего должностного роста Вы видите:

à     в Вашем отделе

à     в другом отделе

à     реальных перспектив должностного роста Вы не видите

à     Вы не стремитесь к должностному росту

14. Для Вашего профессионального роста необходимо:

à     иметь достаточно времени для самостоятельного обучения

à     посещать дополнительные курсы

à     получить высшее образование

à     иметь возможность время от времени менять работу внутри предприятия

à     набрать достаточный стаж работы по специальности

à     другое

15. Вы видите свое профессиональное развитие, прежде всего, как (до двух ответов):

à     совершенствование профессиональных знаний и накопление опыта

à     перемещение в другие подразделения

à     продвижение на руководящую должность в своем подразделении

à     руководство отдельными проектами без занятия руководящей должности

16. Возможность перехода в другое подразделение Вы рассматриваете как:

à     более полное использование способностей и профессиональных знаний

à     возможность узнать что-то новое и вырасти профессионально

à     вынужденный шаг, необходимость

à     предпочитаете совершенствование в рамках нынешней специальности

17. В какой информации Вы испытываете недостаток (любое количество ответов):

à     информации о деятельности и услугах предприятия

à     политике администрации

à     информации о деятельности смежных подразделений

à     у Вас достаточно информации

à     другое 

18. Вы информированы о целях, основных задачах и приоритетных направлениях деятельности Предприятия:

à     очень хорошо

à     вполне достаточно

à     недостаточно

à     плохо

à     затрудняюсь ответить

19. О достижениях отдельных сотрудников и коллективов Предприятия Вы:

à     узнаете регулярно

à     получаете информацию, но не регулярно

à     узнаете “по слухам”

à     имеете приблизительное представление

à     не знаете ничего

à     Вам это неинтересно

Благодарим за сотрудничество!

Приложение.

Ниже Вы можете высказать свое мнение или внести дополнительную информацию, которая, возможно, не была учтена в анкете:


3. Результаты проведения деловой оценки персонала ООО «Пассаж»


Результаты проведения деловой оценки персонала ООО «Пассаж» на примере главного инженера представлены в таблице 4.

 Таблице 4

Расчет индивидуального квалификационного коэффициента главного инженера – Иванова М. Ю. квалификационная группа IV.


Критерии

Показатели, характеризующие выполняемые работы и работника

Увеличение минимального квалификационного коэффициента

1

2

3

1.     Профессиональный опыт



2.     Творчество и инициативность


3.     Совмещение профессий


4.     Ответственность за осуществление трудового процесса


5.     Ответственность за безопасность других лиц


6.     Ответственные решения


7.     Ответственность за средства производства и предметы труда


8.     Ответственность за контакты



9.     Образование



ИТОГО

Освоены довольно сложные виды деятельности широкого охвата


При выполнении работ самостоятельно выбирает решения

Освоил две профессии



Ответственность за работу бригады



10.                       Ответственность за безопасность других лиц с небольшой вероятностью травм


Решения определяют деятельность бригады


Средняя ответственность





Работа требует частых внутренних контактов по разнородным проблемам


Законченное средне профессионально-техническое образование

0,08




0,03



0,03



0,08




0,03




0,03



0,03





0,05




0,05



0,41

 

Результаты оценки индивидуального вклада некоторых работников по новым методам отражены в таблице 5.

Таблица 5

Динамика оценочных показателей.

Ф.И.О.

Должность

Оценочный показатель

1

2

3

4

Вывод и оценка

Байтемирова Г.К.

Главный бухгалтер

Валовая прибыль, тысяч руб.

50

75

40

90

Рост прибыли (отлично)

Береза Г.Н.

Менеджер по продажам

Объем продаж, тысяч руб.

20

18

16

12

Снижение продаж (неудовлетворительно)

Рыскулова Т.В.

Работница

Швейного цеха №1

Выпуск продукции, штук

72

96

64

99

Неритмичный выпуск (удовлетворительно)

Анализ результатов тестов и анкетирования показал слабую заинтересованность персонала в оценке их потенциала и индивидуального вклада путем тестирования и анкетирования. Прежде всего расширение состава сотрудников, оценивающих аттестуемого, стало причиной целого ряда конфликтов между ним и его коллегами или подчиненными, связанных с объективностью оценки и восприятием этой оценки как объективной самим аттестуемым. Смещение акцента в сторону потенциала, который достаточно сложно оценить и, самое главное, объяснить оцениваемому человеку, также может стать источником обид и конфликтов. Во многих случаях персонал отвечал неискренне – стараясь как бы повысить собственный потенциал, что приводило к тому, что они не соответствовали своей должности или рабочему месту.

Интересно, что 62% опрошенных не согласны с введением новых методик персонала на комбинате, а 8% затруднились ответить на этот вопрос. Таким образом, 70% сомневаются в целесообразности оценки для предприятия и для себя лично.  Это связано с  искусственным характером атте­стационных процедур, существовавших до 1990 года. Работники, подвергшиеся аттестации в указанный период, как правило, приобрели к ней стойкое от­вра­щение, что мешает вводить аттестацию персонала на комбинате в настоящее время.

В результате руководство решило отказаться от данных методик проведения деловой оценки персонала.

4. Анализ эффективности кадровых решений, принятых на ООО «Пассаж» по результатам деловой оценки


Результатом проведения оценки стало кадровое решение о  начисление заработной платы персоналу, данные представлены в табл. 6.

Таблица 6

Расчет заработной платы работников на предприятии ООО «Пассаж»

Наименование должности (профессии)

работника

Индивидуальный квалификационный коэффициент

Время к отработке по плану

Коэффициенто-часы по плановому времени (гр.3х гр.4)

Планируемая основная з/п (гр.5х 14,495), руб.

Фактически отработанно час.

Коэффициенто-часы по фактическому времени (гр.3х гр.7)

Заработная плата за отработанное время (гр.8х 14,495), руб.

Начислено за выполнение функций отсутствовавших работников, руб.

Всего, руб.

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Директор

Давыдов Ю.В.

4,80

170

816,0

11828-00

170

816,0

11828-00

11828-00

Маркетолог

Ведеев А.А.

3,48

170

591,6

8575-80

170

591,6

8575-80

8575-80

Гл. механик

Петров А.Б.

3,90

170

663,0

9610-80

146

569,4

8254-00

8254-00

Гл. бухгалтер

Байтемирова Г.К

4,01

170

681,7

9882-00

170

681,7

9882-00

1200

11082-00

Модельер конструктор

2,27

170

385,9

5594-00

170

385,9

5594-00

1800

7394

…

…

…

…

…

…

…

…

…

…

Итого по предприятию

25246,3

3660000

22803,2

330560-00

35440

366000-00

Стоимость 1 коэффициенто-часа по плановому времени: 366000/25246,3= руб.

Заработная плата, выплаченная, исходя из фактически отработанного времени: 14495*22803,2=330560.

Экономия ФЗП: 366000-330560=35440 руб.

Кадровое решение по результатам деловой оценки о начислении заработной платы сотрудникам эффективно так, как является стимулом для эффективного производственного  процесса, что в свою очередь повысило прибыль предприятия. Что касается социального аспекта эффективности кадрового решения, то сотрудники получили вознаграждение за свой труд в рамках собственных заслуг, что в свою очередь не вызвало каких – либо противоречий и конфликтов, как  при попытке оценки потенциала и индивидуального вклада.


Заключение


 Организации периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития. Регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотрудников.

Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации, возможно, с помощью профессиональных консультантов. Так же, как и система компенсации, система аттестации должна учитывать и отражать ряд факторов – стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, характеристики занятой в ней рабочей силы. В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки; для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющей внешней среды, более подходят нетрадиционные методы. При выборе системы аттестации необходимо обратить особое внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом – компенсации, планирования карьеры, профессионального обучения, - чтобы добиться синергетического эффекта и избежать конфликтов и противоречий.

Проведенный анализ деловой оценки персонала на ООО «Пассаж» зависимость эффективности предприятия от деловой оценки персонала, так как она напрямую влияет на оплату труда, что в свою очередь является сильным мотиватором.  При таком подходе персонал старается повысить результаты оценки, тем самым увеличивая эффективность предприятия. Таким образом, сформировалась обратная связь руководства и персонала, а оценка способствовала обеспечению соответствия целей предприятия со своими сотрудниками. Но все же возникли сложности с введением новых методик путем тестирования и анкетирования для выявления потенциала и индивидуального вклада персонала, что бы наиболее точно вовлечь каждого сотрудника в производственный процесс и обеспечить его соответствие занимаемой должности.

Поэтому предлагается  ввести бо­лее усовершенствованную (чем проводилась ра­нее) методику оценки персо­нала – собеседование.

Условно контингент персонала предлагается разделить на 3 группы. Первую группу составят специалисты всех направлений и руководители пер­вичных трудо­вых коллективов, во вторую группу войдут так называемые руко­водители сред­него звена (начальники цехов); в третью группу будут включены главные специалисты, руководитель и его заместители.

При проведении оценки на предприятии ООО «Пассаж»  предлагается использовать следующие рекомендации:

1. Общие принципы построения си­стемы оценки:

1.1. Решения по сотрудникам не должны различаться для лиц разного по­ла, возраста, национальности и религии.

1.2. Не используется информа­ция, порочащая человека (если нет офи­циаль­ных документов по правонарушениям).

1.3. Официальная система подачи жалоб и пересмотра решений комис­сий должна доводиться до лиц, не согласных с принятым решением.

1.4. Во всех случаях комиссии долж­ны руководствоваться официально при­нятой системой принятия кадровых ре­шений (в соответствии с Трудовым кодексом).

1.5. Следует при оценке использовать мнение более чем одного оцен­щика (непосредственного руководителя) для более независимой и объективной оценки.

1.6. Члены комиссии должны иметь доступ к материалам, характери­зующим результативность труда оцениваемого со­трудника.

1.7. В официальных документах сле­дует избегать таких оценочных ка­честв, как «надежность», «энергичность», «спо­собность», «личное отношение».

1.8. Стандартные оценки результативности труда должны быть из­вестны сотрудникам.

1.9. Оценку следует проводить по от­дельным специфическим рабочим навы­кам, а не «в общем».

1.10. Работникам необходимо предо­ставлять возможность ознакомиться с решениями относительно их работы.

2. Оценка результативности труда.

2.1. В идеальном варианте, для того чтобы система оценок работала хо­рошо, необходимо, чтобы и сами оцениваемые сотрудники ее понимали, видели ее спра­ведливость.

2.2. В основе оценки должны устана­вливаться стандарты результатив­ности труда для каждого рабочего места или типовой группы работающих.

2.3. В основу показателей для оценки должны включаться: качество вы­полняе­мой работы, ее количество, знание рабо­ты, трудовая дисциплина, необ­ходимость контроля за выполняемой работой.

2.4. Дополнительными показателями служат, как правило, - инициатив­ность, коммуникабельность, надежность.

2.5. Руководитель его заместители готовят приемлемые для их кол­лектива системы оценок.

2.6. Непосредственные руководители аттестуемых собирают данные по резуль­тативности труда сотрудников и пред­ставляют их руководству.

2.7. До заседания комиссии руково­дители обсуждают оценку труда с работ­ником.

2.8. Оценка труда служит не только для аттестаций сотрудника на ко­миссии, но и для постоянной работы (с периодич­ностью, приемлемой для дан­ного подраз­деления и вида работ).

3. Рекомендации руководителям при беседах по оценке работы.

Цель - сообщение результатов оценки, поощрение высокой результатив­ности труда, изменение поведения работ­ника, результативность труда которого не, вписывается в установленные стандарты.

3.1. Руководитель и оцениваемый должны готовиться к встрече и быть го­товы обсуждать прошлую результатив­ность на фоне задач нового периода.

3.2. Руководитель должен стараться дать работнику возможность успо­коиться, и подчеркнуть, что беседа является не дисциплинарным мероприя­тием, а встре­чей с целью обсуждения прошлой работы и повышения эффектив­ности работы в будущем.

3.3. Руководству следует планировать время проведения беседы таким образом, чтобы половина отведенного на беседу времени осталась для обсуж­дения оценки и будущей работы самим работником.

3.4.  Руководителю  рекомендуется проводить беседу, начиная с дости­жений работника. Изложение недостатков реко­мендуется размещать между по­ложи­тельными  результатами.  Желательно ориентировать обсуждение на ком­мента­риях о результативности работы, а не на критике личностных качеств.

3.5. Руководитель должен поощрять вовлечение оцениваемого в беседу, его самооценку и его обзор собственной рабо­ты.

3.6. Последним аспектом беседы должно быть обсуждение бу­дущих за­дач, и как руководитель поможет подчинен­ному достичь поставлен­ных целей (если, конечно, не стоит вопрос о несоответствии занимаемой долж­ности и пе­реводе на ме­нее ответственную работу или увольне­нии).

4. Перечень показателей для оценки квалификации

4.1. Образование

4.2. Стаж работы по специальности

4.3. Профессиональная компетент­ность

4.4. Знание необходимых документов (инструкций и т.п.), уме­ние рабо­тать с ними

4.5. Качество выполняемой работы

4.6. Своевременность выполнения ра­боты

4.7. Ответственность за результаты работы

4.8. Способность в короткие сроки осваивать новые технические сред­ства

4.9. Интенсивность труда (способ­ность в короткие сроки справляться с большим объемом работы)

4.10. Способность адаптироваться к новой ситуации, применять новые подхо­ды к решению проблем

4.11. Производственная этика, стиль общения

4.12. Способность к творчеству, пред­приимчивость

4.13. Способность к самооценке

4.14. Кроме того, для руководителей:

- умение оперативно принимать решения для достижения цели,

- способность прогнозировать и планировать,

- умение организовать, анализиро­вать и контролировать работу под­чинен­ных.

По итогам оценки рассчитывается экспертная оценка специалиста (см. Приложение). Для заключения аттестационной комиссии исполь­зуется сум­марный балл, который набрал аттестуемый:

65 баллов и выше — соответствует занимаемой должности и может быть ре­комендован в резерв на замещение вы­шестоящей должности;

65-62 балла — соответствует зани­маемой должности, но продвижению не подлежит;

52 балла и ниже — соответствует за­нимаемой должности при условии выпол­нения рекомендаций аттестационной ко­миссии или не соответствует за­нимаемой должности.

По результатам аттестации издается приказ директора, в котором утверждаются результаты оценки работников предприятия, решения об изменениях в расстановке кадров, зачислении перспективных работников в резерв на по­вышение, поощряются положительно аттестованные работники.

Практическая реализация изложенных предложений и рекомен­даций по изменению кадровой политики позволят повысить эффективность ис­пользо­вания кадрового потенциала ООО «Пассаж», сделать его более совершенным, отвечающим текущим и перспективным целям и зада­чам предприятия.



Список литературы


1.     Возможности применения экспертной оценки в управлении персоналом в торговле. // Менеджмент в России и за рубежом. 1998, №3.

2.     Два подхода к оценке персонала. // Управление персоналом. 1999, №4.

3.     Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. М.: ПРИОР, 1998.

4.     Как оценить специалиста? // Управление персоналом. 1998, №9.

5.     Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. М.: Дело,1992.

6.     Место оценки персонала в системе кадрового менеджмента. // Человек и труд. 1997, №6.

7.     Методические основы оценки эффективности труда служащих. М.: Экономика, 1999.

8.     Организация и оценка персонала. // Служба кадров. 1999, №№1,2

9.     Система трудового потенциала работника.// Социс. 1999, №3.

10.     Управление персоналом организации. Учебник / Под ред. Кибанова А.Я. М.: ИНФРА-М, 1997.

Приложение

Экспертная оценка специалиста

Характеристика (квалификационный признак)

Оценка по пятибалльной системе

Фактическая оценка аттестационной комиссии (эксперта)

1. Соответствие знаний работника выполняемой работе:

 

 

вполне соответствует

5

частично

3

не соответствует

1

2. Выполнение плановых заданий:

всегда выполняет

5

редко бывают случаи невыполнения

4

случаи невыполнения не редки

3

не выполняет постоянно

0

3. Качество работы:

исключительно высокое качество работы, использует новые творческие решения

5

работает хорошо, старательно

4

работает удовлетворительно, случаются ошибки

3

работает небрежно, с ошибками, иногда работу нельзя принять

1

4. Производительность труда:

все работы выполняет в срок или досрочно, охотно берет дополни тельные задания

5

задания выполняет в срок

4

как правило, задания выполняются в срок, иногда случаются срывы

3

задания выполняются с опозданиями

1

5. Оценка качества труда по комплексной системе управления качеством труда (средняя за последний год):

на уровне планируемой и выше

5

ниже планируемой до 10%

3

ниже планируемой более 10%

1

6. Исполнительская дисциплина (средняя за последний год):

на уровне планируемой и выше

5

ниже планируемой до 10%

3

ниже планируемой более 10%

1

7. Трудовая дисциплина (за последние пять лет);

никогда не нарушал

5

одно нарушение

3

более одного нарушения

0

8. Самостоятельность:

вопросы всегда решает самостоятельно

5

самостоятельные решения принимает в большинстве случаев

4

уклоняется от принятия самостоятельных решений

1

9. Ответственность:

всегда готов принять на себя ответственность за принятые решения

5

иногда избегает ответственности за свою работу

4

уклоняется от любой ответственности

1

10. Инициатива:

всегда готов вмешаться в дело ради общих интересов

5

выполняет работу в пределах своих обязанностей

4

отсутствие инициативы, требует постоянного контроля

3

11. Отношение к профессии (работе):

любит свою профессию (работу), считает ее важной

5

не испытывает особого интереса к своей профессии (работе), но не собирается менять

3

тяготиться профессией и готов ее при первой же возможности сменить

1

12. Знание своих служебных обязанностей:

отлично знает свои обязанности

4

недостаточно знает свои обязанности.

3

не знает

1

13. Участие в разработке и осуществлении планов оргтехмероприятий, планов технического развития и др.

постоянно участвует

4

участвует иногда

3

не участвует

1

14. Совершенствует ли свои знания (чтение технической и специальной литературы):

совершенствует систематически

3

совершенствует периодически

2

не совершенствует

1

15. Пользуется ли иностранной специальной литературой:

пользуется постоянно

3

пользуется периодически

2

не пользуется

1

Суммарный балл


[1] Возможности применения экспертной оценки в управлении персоналом в торговле. // Менеджмент в России и за рубежом. 1998, №3 – с17.


[2] Место оценки персонала в системе кадрового менеджмента. // Человек и труд. 1997, №6. – с 36.


[3] Место оценки персонала в системе кадрового менеджмента. // Человек и труд. 1997, №6. – 38.


[4] Два подхода к оценке персонала. // Управление персоналом. 1999, №4. – с 31.


[5] Управление персоналом организации. Учебник / Под ред. Кибанова А.Я. М.: ИНФРА-М, 1997. – с 122.


[6] Организация и оценка персонала. // Служба кадров. 1999, №2 – с 15-17