1.     Функции управления

Функции управления осуществляются в соответствии с чётко сформулированная причиной деятельности предприятия, т. е целью – удовлетворение потребностей населения ясельном ассортименте и получению вознаграждения за свой труд в качестве прибыли. Основной функцией предприятия, с которой пришлось с толкнутся на предприятии в период прохождения преддипломной практики, является мотивация. Прежде всего она проявляется в деловой оценке персонала. Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает насколько эффективно действует организация, т.е. насколько эффективно используются организационные ресурсы. Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности. Однако чтобы провести их дифференциацию, необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым работником своих должностных функций.

Такая система повышает эффективность управления человеческими ресурсами организации через:

¨     положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте, и добиться повышения производительности.

¨планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить пробелы в компетенциях каждого сотрудника и предусмотреть меры по их устранению.

¨планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет тщательно подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру.

¨принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении.

Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие на них и их коллег), повышении в должности или увольнении. При увольнении наличие задокументированных данных о систематическом неудовлетворительном выполнении увольняемым сотрудником своих должностных обязанностей значительно облегчает положение организации в случае судебного разбирательства.

 На ООО «Пассаж» деловая оценка играет очень важную роль при начислении заработной платы. На предприятии используется бестарифная система оплаты труда, при которой индивидуальный заработок всех работников – рабочих, служащих, специалистов и руководителей – представляет его долю в фонде оплаты труда предприятия (подразделения) и зависит от квалификационного уровня, трудового вклада и отработанного времени.

2.     Персонал организации

Кадровый состав предприятия ООО «Пассаж» включает в себя:

1.    Высшее руководящее звено, состоящее из четырех человек (директор предприятия, его заместитель, главный инженер предприятия, главный бухгалтер предприятия).

2.    Главный бухгалтер.

3.    Модельер-конструктор.

4.    Отдел маркетинга.

5.    Отдел сбыта и снабжения включает в себя: начальника отдела, сотрудников магазина; сотрудников склада, менеджеров по продажам, менеджера по снабжению;

6.    Цех №1 по пошиву ясельных изделий.

7.    Цех №2 по пошиву ясельных изделий.

8.    Механик  ремонту оборудования

9.    Секретарь директора и зам директора.

Состав персонала определяется совокупностью входящих в него категорий работников. Структура кадров определяется удельным весом каждой категории в общей численности работников. Если разделить всех сотрудников на рабочих, руководителей, специалистов и служащих, то получим следующее разделение сотрудников  предприятия ООО «Пассаж» по категориям.

Распределение сотрудников ООО «Пассаж» по категориям можно представить в виде таблицы 1.

Таблица 1.

Распределение сотрудников по категориям.

Как уже указывалось выше на ООО «Пассаж» деловая оценка играет очень важную роль при начислении заработной платы. На предприятии используется бестарифная система оплаты труда, при которой индивидуальный заработок всех работников – рабочих, служащих, специалистов и руководителей – представляет его долю в фонде оплаты труда предприятия (подразделения) и зависит от квалификационного уровня, трудового вклада и отработанного времени.

На ООО «Пассаж» применяется метод распределения работников по квалификационным группам. Выделено пять квалификационных групп. Распределение работников по этим квалификационным группам представлено в табл.2.

Таблица 2.

Распределение работников по квалификационной группе в зависимости от их профессионально-квалификационного уровня

Каждой  квалификационной группе соответствует определенный диапазон («вилка») значений квалификационных коэффициентов (табл. 3)

Таблица. 3

Квалификационные коэффициенты по  квалификационным группам работников

Коэффициент показывает, на сколько уровень основной заработной платы конкретного работника данной квалификационной группы превышает минимальный уровень заработной платы работников I квалификационной группы

Диапазон возможного роста основной заработной платы внутри каждой квалификационной группы колеблется от 37,5 в I группе до 50%  в III группе (см. табл. 2)

Квалификационный коэффициент каждого работника на ООО «Пассаж» определяется на основе его деловой оценки. Используемая на ООО «Пассаж» система предназначена для расчета только – «тарифной» части заработка. Доплаты и компенсации за условия труда, работу в ночное и вечернее время, а также  премирование работников проводится дополнительно в установленном на предприятии порядке. Доплаты за профессиональное мастерство, за высокие достижения в труде, за руководство бригадой и другие аналогичные доплаты не производятся, так как это уже учтено по используемым критериям оценки.

В случае систематического невыполнения работником закрепленных за ним функций оплата его труда производится только по минимальному квалификационному коэффициенту соответствующей квалификационной группы. Если установленный  индивидуальный коэффициент равен минимальному  значению по его группе, то в указанном случае он уменьшается на 0,2-0,3, т. е. по уровню заработной платы он будет соответствовать работникам более низкой квалификационной группы.

3.     Организационная структура

Организационная структура – это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого.

На данный момент в ООО «Пассаж» функционируют два цеха. Они занимаются пошивом различных моделей ясельного ассортимента. Эти модели продаются в магазине «Карапуз», а также в различных точках города (городских рынках, магазинах, ярмарках и т.д.).

Руководство всеми цехами осуществляется главным инженером, который координирует работу всех цехов, определяет основные направления работы, принимает решения по всем вопросам, касающимся работы этих подразделений, и согласовывает  их с директором предприятия и с руководителями других подразделений.

Отдел маркетинга занимается вопросами определения спроса на производимую продукцию, определением основных направлений работы предприятия по внедрению новых видов продукции, поиском новых рынков сбыта, вопросами рекламы. Начальник отдела маркетинга имеет в своем подчинении сотрудника - маркетолога, который занимается осуществлением делопроизводства этого отдела.

В отделе сбыта и снабжения менеджеры по продажам занимаются сбытом произведенной  продукции. Организуются уличные точки, покупаются места на городских рынках, ярмарках, осуществляется выездная продажа на предприятия города. Кроме этого при  предприятии существует магазин, через который тоже продается произведенная продукция. Вопросами снабжения занимается менеджер по снабжению. Менеджер по снабжению определяет потребности предприятия в сырье и материалах и занимается вопросами обеспечения этих потребностей.

На складе хранится все произведенное в швейных цехах, а так же все необходимое для непрерывного функционирования производства. Отдел сбыта, отдел маркетинга, склад, магазин подчинены заместителю директора.

Решением финансовых вопросов на предприятии, анализом его хозяйственных показателей занимается гл. бухгалтер. Секретарь осуществляет функции кадровика на этом предприятии. Он осуществляет функции по  сбору информации  в личные дела сотрудников,  исполняет приказы о приеме и увольнении сотрудников и т.д.

Структура предприятия ООО «Пассаж» приведена  на схеме 1.

Схема 1. Структура предприятия ООО «Пассаж».

По моему мнению для данной организации характерен механистический тип управления. Он характеризуется набором следующих отличительных особенностей:

§     Негибкая структура организации;

§     Четко определенные задачи для всех структурных подразделений;

§     Власть проистекает из иерархических уровней в организации;

§     Иерархическая система контроля;

§     Командный тип коммуникаций, идущий сверху вниз;

§     Содержанием коммуникаций являются распоряжения, инструкции и решения, принятые руководством организации.

Объект управления готов выполнять команды, т.к. за это выполнение по условиям найма он получает вознаграждение. Для достижения наилучшего результата осуществляется координация совместной деятельности.

4.     Методы управления

На практике пришлось столкнуться с экономическими методами управления. На предприятии ООО «Пассаж» основным экономическим стимулом деятельности  применительно к персоналу является оплата труда.

По результатам оценки персонала расчет некоторых сотрудников представлен в таблице

Таблица

Расчет заработной платы работников на предприятии ООО «Пассаж»

Стоимость 1 коэффициенто-часа по плановому времени: 366000/25246,3= руб.

Заработная плата, выплаченная, исходя из фактически отработанного времени: 14495*22803,2=330560.

Экономия ФЗП: 366000-330560=35440 руб.

Также методами управления являются организационно-распорядительные. Цель, которых состоит в том, что бы обучить работников правильному выполнению обязанностей, возложенных на них, с помощью различного рода методических указаний, должностных инструкций, пособий.

Кроме этого выделяют социально-психологические методы управления, которые базируются на использовании инструментария поведенческих наук в менеджменте. Они воздействуют на духовные интересы людей, регулируют сложную систему межличностных отношений. Но на предприятии ООО «Пассаж» отсутствуют социально-психологические службы. Проблемы, которые возникают в коллективе, как правило, решает их руководитель. Во время прохождения практики проблемы в коллективе не возникали.

5.     Процесс управления организацией

Во время прохождения практики на предприятии ООО «Пассаж» мною в период с 14 по 16 апреля был изучен порядок проведения аттестации сотрудников, суть которого приводится ниже.

Проведению аттестации персонала предшествует подготовительная работа, организуемая руководителем, который:

-                    разрабатывает критерии и показатели оценки по категориям должностей;

-                    подготавливает необходимое число бланков оценки деятельности работника;

-                    знакомит аттестуемых с инструкцией по заполнению бланка оценки;

-                    утверждает график проведения оценки персонала;

-                    готовит необходимые материалы на аттестуемых;

-                    оказывает организационно-методическую помощь подразделениям по проведению оценки персонала служащих.

На каждого подлежащего оценки персонала подготавливается необходимую документацию: бланк оценки деятельности работника, инструкцию по его заполнению и требования к должности аттестуемого.

Основными задачами оценки персонала являться:

1.                объективная оценка деятельности работника и установление его соответствия занимаемой должности;

2.                содействие повышению эффективности работы предприятия;

3.                формирование высококвалифицированного кадрового состава предприятия;

4.                выявление перспективы применения потенциальных возможностей руководителей и специалистов;

5.                обеспечение возможности передвижения кадров;

6.                стимулирование профессионального роста сотрудников.

В связи с этим, оценка персонала призвана содействовать определению общего кадрового потенциала и резерва кадров, а также увеличению (или уменьшению) оплаты труда конкретного работника.

Проведение оценки персонала предполагает дифференцированный подход к различным категориям сотрудников в соответствии с уровнем сложности решаемых задачи (или должностных обязанностей) и ответственности, содержащейся в должностных инструкциях сотрудников.

В целях эффективного проведения оценки персонала должны быть разработаны соответствующие локальные акты и другие документы, обеспечивающие планомерность и объективность оценки персонала. Основным локальным документом (локальным нормативным актом), определяющим порядок проведения оценки персонала и реализацию ее решений, как правило, является положение об оценке персонала сотрудников организации. Разработка организацией собственного положения призвана детализировать порядок оценки персонала определить четкие последствия проведения оценки персонала для конкретных сотрудников, а также устранить противоречия между нормами Трудового Кодекса РФ и действующими нормативными правовыми актами.

Вспомогательными актами, обеспечивающими организацию и проведение оценки персонала, являются правила внутреннего трудового распорядка, положение о структурных подразделения, должностные инструкции работников. К документам, обеспечивающим стадии и процедуры оценки персонала, можно отнести приказы работодателя о проведении оценки персонала, отзывы на аттестуемых работников, аттестационные листы, графики проведения оценки персонала по категориям работников и структурным подразделениям, образцы протоколов заседания аттестационной комиссии и т.д. Оценка персонала может проводиться как планово, так и внепланово, по инициативе самого сотрудника или его непосредственного руководителя.

Период проведения плановой оценки персонала устанавливается исходя из необходимости ее проведения на предприятиях и организациях разных сфер деятельности.

Для проведения оценки персонала необходимо:

1.           Образовать аттестационную комиссию (в зависимости от специфики деятельности предприятия может быть создано несколько аттестационных комиссий);

2.           Составить списки работников, подлежащих оценки персонала, и график ее проведения;

3.           Подготовить необходимые документы для работы аттестационной комиссии;

4.           Утвердить перечень вопросов для аттестационных тестов.

Аттестационная комиссия может быть постоянно действующим органом, осуществляющим контроль за уровнем профессиональной квалификации специалистов организации. Предметом изучения комиссии являются отзывы о работе каждого сотрудника, составляемые его руководителем как по результатам отдельного задания, так и за определенный период.

Руководителем предприятия утверждается график проведения оценки персонала, который доводится до сведения каждого аттестуемого не позднее чем за месяц до начала оценки персонала. В графике указывается дата и время проведения оценки персонала, а также дата представления в аттестационную комиссию необходимых документов на каждого аттестуемого.

Не позднее чем за 2 недели до начала проведения плановой оценки персонала в соответствии с действующим внутренним нормативным актом в аттестационную комиссию на каждого аттестуемого сотрудника представляются специально подготовленные и оформленные соответствующим образом документ отзыв на подлежащего оценки персонала работника, подписанный его непосредственным руководителем и утвержденный вышестоящим руководителем.

Отзыв является основным документом, характеризующим уровень теоретических и практических навыков работника, его личных и моральных качеств и соответствие этого уровня требованиям занимаемой должности.

При проведении оценки персонала сотрудника в отзыве о нем должны быть отражены, кроме показателей, являющихся общими для всех категорий работников, - уровень образования, объем специальных знаний, стаж работы в данной или аналогичной должности, а также должностях, позволяющих приобрести знания и навыки, необходимые для выполнения работ, предусмотренных по данной должности, - для каждой отрасли и группы сотрудников должны быть предусмотрены свои особые показатели и критерии оценки. Далее принимается управленческое решение, которое рассмотрим чуть далее

6.     Информационное обеспечение процесса управления

Так как основным носителем информации являются документы, то во время прохождения практики особое внимание по данному разделу было уделено документам, регулирующим оценку персонала. Данным документом на ООО «Пассаж» является положение об оценке руководителей и специалистов, а также приложения к нему (см. приложения 1-2)

Данные документы отвечают таким требованиям как: логичность, ясность, краткость изложения. Также эти документы обеспечивают процесс принятия решений.

7.     Управленческое решение

Решения, принимаемые по результатам оценки персонала на предприятии ООО «Пассаж».

По итогам оценки персонала в отношении каждого аттестуемого сотрудника аттестационная комиссия дает одну и следующих оценок:

Соответствует занимаемой должности;

Соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций аттестационной комиссии с прохождением повторной оценки персонала через конкретно установленный срок;

Не соответствует занимаемой должности.

Решения аттестационной комиссии оформляются протоколами, которые подписываются присутствующими на заседании членами аттестационной комиссии.

Уведомление о результатах оценки персонала должно выдаваться сотруднику либо высылаться по почте (заказным письмом) не позднее чем через 5 дней после дня прохождения оценки персонала, если иное не предусмотрено действующим документом. Выписка из протокола аттестационной комиссии приобщается к личному делу сотрудника.

По результатам оценки персонала аттестационная комиссия может выносить на рассмотрение руководителя организации рекомендации:

о поощрении отдельных работников за достигнутые успехи;

об изменении размеров их должностных окладов;

об установлении, изменении или отмене надбавок к должностным окладам;

о включении в резерв на выдвижение;

о понижении в должности или освобождении работника от занимаемой должности;

о повышении квалификации отдельных сотрудников;

об улучшении служебной деятельности аттестованных работников и результатов их работы.

Аттестационная комиссия при выдаче рекомендаций должна указывать соответствующие мотивы, по которым они сформированы.

Результаты оценки персонала сообщаются руководителю организации в недельный срок после ее проведения.

Руководитель компании (руководитель соответствующего подразделения) с учетом оценки и рекомендаций оценки персонала и в соответствии с законодательством РФ принимает решение о дальнейшем профессиональном развитии руководителей и специалистов, материальном и моральном поощрении работников за достигнутые ими успехи,  о повышении в должности.

Результаты оценки персонала могут служить основанием для признания аттестуемого работника не соответствующим занимаемой должности и для принятия решения о направлении его на повышение квалификации (переподготовку) либо с его согласия о переводе на другую работу. При несогласии аттестуемого с направлением на повышение квалификации (переподготовку) и невозможности перевода данного работника на другую должность руководитель вправе принять решение о его увольнении. Указанные решения принимаются в срок не более двух месяцев со дня оценки персонала. По истечении указанного срока снижение размера должностного оклада, уменьшение или отмена надбавок к нему, увольнение работника по результатам данной оценки персонала не допускаются. Время болезни и отпуска аттестованного руководителя (специалиста) не засчитывается в двухмесячный срок.

При наличии письменного несогласия аттестуемого с выводами оценки персонала материалы рассматриваются специальной экспертной комиссией.

Материалы оценки персонала заносятся кадровой службой в личное дело аттестованного работника только после того, как будут рассмотрены письменные объяснения и приняты окончательные решения по ним.

Анализ результатов оценки персонала

Хорошая оценка персонала не должна заканчиваться сдачей аттестационного бланка в отдел управления персоналом. По окончании оценки персонала, как и по окончании любого проекта, надо оценить, достигнуты ли поставленные цели. Важно не потерять информацию, собранную в ходе оценки персонала. И составить план действий – как для организации в целом, так и для отдельных руководителей и сотрудников. План должен быть понятным, четким и измеримым. Спектр результатов оценки персонала достаточно широк.

Анализ результатов оценки персонала может дать не только лучшее понимание деятельности конкретного работника. Оценка персонала очень многое дает для понимания ситуации в организации. Очевидно, что результаты зависят от того, какая цель была поставлена и какие методы использованы.

Для конкретного работника можно по результатам оценки персонала делать обоснованные выводы о потребности в обучении и развитии, его месте в организации, планировании карьеры, изменении заработной платы, дисциплинарных действиях.

Можно оценить, что происходит в организации в целом и в отдельных подразделениях, насколько обоснованно распределение работы, как планировать человеческие ресурсы, можно ли с имеющимися ресурсами осуществить планы организации, можно ли повысить производительность труда, что нужно для внедрения новых технологий и изменения условий работы, соответствует ли законодательству нормы и правила, принятые в организации, в частности нормы охраны труда.

При анализе заполненных аттестационных форм получают объективное представление об управленческой компетенции менеджеров. Руководители, умеющие грамотно оценивать работу подчиненных, в процессе оценки персонала так же грамотно и объективно заполнят аттестационные формы, избегая усреднений, смещения оценок, необоснованных или не имеющих отношения к работе комментариев.

Необходимо еще на этапе подготовки к оценки персонала решить, как накопленный материал будет обобщаться и систематизироваться, чтобы не оказаться погребенным под ворохом бумаг.

Очень важно по итогам оценки персонала разработать план действий. Планы не обязательно должны быть «громкими». Можно даже назвать их не планами, а действиями. Главное, чтобы результаты анализа (оценки персонала) не пропали зря.

Например, если целью оценки персонала было выявление потребности в обучении сотрудников, необходимо разработать план такого обучения; если оценка персонала проводилась с целью оценки соответствия деятельности сотрудников предъявляемым требованиям, следует составить план действий по приведению деятельности и требований в соответствие.

8.     Организация управленческого труда

Роль нормирования трудовых показателей в организации труда на ООО «Пассаж» чрезвычайно велика. На нормах основываются расчеты перспективных и текущих планов производства, производственной мощности предприятий и их потребности в рабочей силе и оборудовании. С помощью норм выбираются рациональные варианты технологических процессов, конструкция оборудования, технологической и организационной оснастки, определяются пути развития и повышения рентабельности предприятий. Ознакомлению с постановкой нормирования труда в организации мною было отведено 5 дней в период с 5 по 9 апреля.

Нормирование имеет исключительно важное значение, для улучшения организации труда, только зная действительно необходимые затраты рабочего времени на выполнение той или иной работы (операции, приема), можно правильно рассчитать количество рабочих, правильно организовать их труд, согласовать работу всех производственных звеньев, рационально использовать оборудование.

На предприятии необходимо постоянно вести работу по обеспечению роста производительности труда, как главного источника повышения эффективности производства и важного показателя всей системы трудовых показателей, большое значение уделять изучению и расчетам трудоемкости производства продукции. Для планирования на предприятии устанавливают плановую, нормативную, фактическую трудоемкость. Сопоставление фактической и нормативной трудоемкости позволяет выявить резервы ее снижения. Показатель нормативной трудоемкости применяется для расчетов заработной платы, себестоимости и оптовой цены.

Для выявления путей снижения трудоемкости изготовления изделий целесообразно использовать функционально - стоимостной анализ (ФСА), микроэлементные нормативы и методы математического моделирования с целью оптимальной организации трудовых процессов.

Функционально-стоимостной анализ позволяет минимизировать трудовые затраты на изготовление изделий. Использование экономико-математических методов и ЭВМ раскрывает возможность решать такие задачи, как оптимизация вариантов разделения и кооперации труда, организация и обслуживание рабочих мест, расчет норм времени, норм обслуживания.

Все мероприятия по совершенствованию нормирования труда могут быть сгруппированы по следующим направлениям:

- сокращение численности рабочих, не выполняющих нормы выработки;

- обеспечение оптимальной и равномерной напряженности норм труда;

- увеличение и охват нормированием труда всех работников предприятия;

- пересмотр норм при осуществлении организационно-технических мероприятий на рабочих местах.

Первое направление включает в себя такие мероприятия, как повторный инструктаж и дополнительное обучение рабочих, не выполняющих нормы; устранение организационно - технических причин невыполнения норм; повышение материальной заинтересованности рабочих в выполнении норм; воспитательная работа по укреплению дисциплины труда. Осуществление указанных мероприятий позволяет ликвидировать узкие места на производстве, уменьшить потери рабочего времени.

Второе направление работы по совершенствованию нормирования труда предусматривает обеспечение равной напряженности норм за счет увеличения удельного веса научно (технически) обоснованных норм и устранение неравно напряженности норм на отдельных видах работ. Источником повышения производительности труда в этом случае является снижение нормативной трудоемкости продукции. Так если уровень выполнения научно обоснованных норм равен 110 %, опытно - статистических- 130 %, возможный рост производительности труда при повышении обоснованности норм составит 18 %,

130 / 110 х 100 % - 100 = 18 %,

 а снижение трудоемкости продукции - 15 %

 18 х 100 / 100% + 18 = 15 %,

При трудоемкости работ по опытно-статистическим нормам 10 тысяч норм. - час. трудоемкость снизится за счет повышения обоснованности норм на 1,5 тыс. норм-час.

(10 х 0,15) = 1,5,

Достижение равно напряженности норм - один из факторов, способствующих росту производительности труда. Оценка равно напряженности норм производится выборочно путем сравнения процентов выполнения норм выработки одними и теми же рабочими при осуществлении ими различных работ или сравнением коэффициентов напряженности норм.

Резервом, способствующим росту производительности труда, является и более точный учет уровня выполнения норм выработки. Это связано с тем, что при определении процента выполнения норм выработки в сменном отработанном времени не учитываются его внутрисменные потери, а также время, отработанное рабочими - сдельщиками на повременных работах, и лишние его затраты.

Разница в процентах выполнения норм по фактически отработанному и сменному времени позволяет определить имеющие резервы роста производительности труда.

Третье направление работы по совершенствованию нормирования труда включает мероприятия по расширению охвата нормированием не только основных, но и обслуживающих, обеспечивающих рабочих, а также служащих. Применение межотраслевых и прогрессивных отраслевых норм и нормативов позволяет расширить охват работников нормированием в промышленности до 85 - 90 %. Расширение сферы применения научно обоснованных норм является важным резервом повышения производительности труда.

Одно из направлений расширения охвата нормированием труда повременно оплачиваемых работников - установление для них норм трудовых затрат, нормативов численности, норм обслуживания и нормированных заданий. Применение научно обоснованных норм и нормативов способствует высвобождению части работников, повышению качества создаваемой продукции. Экономия рабочей силы, достигнутая за счет увеличения норм и зон обслуживания, определяется прямым счетом. Так, если в ткацком производстве установлено 420 станков, а норма обслуживания при установлении научно обоснованных норм увеличилась с 10 до 12 станков, то экономия рабочей силы составит 7 человек.

(420 / 10 - 420 / 12) = 7 чел.

Еще одно направление работы по совершенствованию труда - своевременный пересмотр норм. Нормы должны идти в ногу с вводом нового и модернизированного оборудования, с внедрением прогрессивных технологий и материалов, с улучшением конструкций изделий, усовершенствованием оснастки, инструментов, с повышением уровня механизации и автоматизации, рационализацией рабочих мест, с внедрением рационализаторских предложений и, наконец, корреспондироваться с отраслевыми, межотраслевыми нормативами по труду.

Основанием для изменения норм труда является также истечение срока действия временных норм. В целях планомерной работы по снижению трудовых затрат и совершенствованию действующих норм на предприятии до начала года разрабатывается календарный план замены и пересмотра норм труда.

9.     Стиль и культура руководства

В ходе практики было установлено, что в  своей практической деятельности руководители на ООО «Пассаж» не используют один устоявшийся стиль руководства. Они вынуждены его постоянно корректировать в соответствии с изменяющимися как внутренними, так и внешними условиями. Сейчас руководители должны больше внимания уделять человеческим качествам своих подчиненных, их преданности фирме и способности решать проблемы. Высокие темпы морального старения и постоянные перемены, характерные сегодня почти для всех отраслей производства вынуждают руководителей быть постоянно готовыми к проведению технических и организационных реформ, а так же к изменению стиля руководства. Используя рассмотренные в данной работе модели, которые изучались различными исследователями, руководитель сможет в конкретной ситуации проанализировать, подобрать и оценить результаты от использования того или иного стиля руководства. От выбора стиля руководства зависит не только авторитет руководителя и эффективность его работы, но так же атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем.  Когда вся организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, – в том числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание и удовлетворенность работой. 

10.                        Этика управленческой деятельности и деловых контактов

В этом контексте объясняются попытки сформулировать основные принципы этики делового общения, которые действуют на ООО «Пассаж». Вот, примерно, как один из руководитель высказался об их этике управленческой деятельности и деловых контактов:

 1. Пунктуальность. Только поведение человека, делающего все вовремя, является нормативным. Опоздания мешают работе и являются признаком того, что на человека нельзя положиться. Принцип делать все вовремя распространяется на все служебные задания. Специалисты, изучающие организацию и распределение рабочего времени, рекомендуют прибавлять лишних 25 процентов к тому сроку, который, на ваш взгляд, требуется для выполнения порученной работы.

2. Конфиденциальность. Секреты учреждения, корпорации или конкретной сделки необходимо хранить так же бережно, как тайны личного характера. Нет также необходимости пересказывать кому-либо услышанное от сослуживца, руководителя или подчиненного об их служебной деятельности или личной жизни.

3. Любезность, доброжелательность и приветливость. В любой ситуации необходимо вести себя с клиентами, заказчиками, покупателями и сослуживцами вежливо, приветливо и доброжелательно. Это, однако, не означает необходимости дружить с каждым, с кем приходится общаться по долгу службы.

4. Внимание к окружающим. Внимание к окружающим должно распространяться на сослуживцев, начальников и подчиненных. Уважайте мнение других, старайтесь понять, почему у них сложилась та или иная точка зрения. Всегда прислушивайтесь к критике и советам коллег, начальства и подчиненных. Когда кто-то ставит под сомнение качество вашей работы, покажите, что цените соображения и опыт других людей. Уверенность в себе не должна мешать вам быть скромным.

5. Внешний облик (одевайтесь как положено). Главный подход - вписаться в ваше окружение по службе, а внутри этого окружения - в контингент работников вашего уровня. Необходимо выглядеть самым лучшим образом, то есть одеваться со вкусом, выбирая цветовую гамму к лицу. Большое значение имеют тщательно подобранные аксессуары.

6. Грамотность (говорите и пишите хорошим языком). Внутренние документы или письма, направляемые за пределы учреждения, должны быть изложены хорошим языком, а все имена собственные переданы без ошибок. Нельзя употреблять бранных слов. Даже если вы всего лишь приводите слова другого человека, окружающими они будут восприняты как часть вашего собственного лексикона.

7. Деловое (официальное, служебное) общение в зависимости от обстоятельств может быть прямым и косвенным. В первом случае оно проходит при непосредственном контакте субъектов общения, а во втором - с помощью переписки или технических средств.

Как в процессе прямого, так и косвенного общения используются различные методы влияния или воздействия на людей. Среди наиболее употребительных из них выделил следующие - убеждение, внушение, принуждение.

Убеждение - воздействие посредством доказательств, логического упорядочения фактов и выводов. Подразумевает уверенность в правоте своей позиции, в истинности своих знаний, этической оправданности своих поступков. Убеждение - ненасильственный, а значит, и нравственно предпочтительный метод влияния на партнеров по общению.

Внушение, как правило, не требует доказательств и логического анализа фактов и явлений для воздействия на людей. Основывается на вере человека, складывающейся под влиянием авторитета, общественного положения, обаяния, интеллектуального и волевого превосходства одного из субъектов общения. Большую роль во внушении играет сила примера, вызывающая сознательное копирование поведения, а также бессознательное подражание.

Принуждение - наиболее насильственный метод воздействия на людей. Предполагает стремление заставить человека вести себя вопреки его желанию и убеждениям, используя угрозу наказания или иного воздействия, способного привести к нежелательным для индивида последствиям. Этически оправданным принуждение может быть лишь в исключительных случаях.

11.                       Конфликты в организации

  Благодаря существующим установкам на конфликт как отрицательном явлении большинство людей считает, что они не могут ими управлять и стараются их избежать, когда это возможно. Но конфликт плохо поддается коррекции, когда он уже приобрел разрушительную силу. Это нужно знать, и менеджеры и служащие должны понимать, что конфликт обогащает жизнь, если им правильно управлять.

  Конфликт помогает отдельному рабочему коллективу и организации в целом быть в русле происходящих событий, он позволяет определить, что нужно для развития и усовершенствования всех сфер. Умение управлять конфликтом может стать решающим для выживания коллектива в целом.

  Конфликт также ставит служащих перед необходимостью постоянно общаться друг с другом и знать друг о друге чуть больше. Члены коллектива начинают лучше понимать своих коллег, становятся более чувствительными к проблемам других людей. Люди наконец оценивают необходимость понимания норм и желаний другого и невозможность быть свободным от общества, живя в нем.

  Жить и работать вместе - непросто, и этому нужно специально учиться. Конфликт, порождая споры, проверяет и весь коллектив, и каждого служащего в отдельности, и может существенно помочь и в процессе разбора проблемы, и выработке решения.

Как указывалось выше на предприятии ООО «Пассаж» в период прохождения практики конфликты не возникали.

12.                        Организационное поведение

Умение анализировать и прогнозировать поведение работников в организации всегда было исключительно важным качеством для эф­фективной работы менеджера. В последнее время значение знаний в этой области еще более возросло. Увеличивающееся стремление пред­приятий выжить в жесткой конкурентной борьбе и обеспечить ста­бильную перспективу развития производства заставляет их заботиться о внедрении новой техники и технологии, инновационных процес­сов, что обусловливает необходимость постоянного совершенствова­ния работы с людьми. Именно поэтому вопросы формирования но­вой трудовой мотивации и морали, готовности разделять с предпри­нимателем риск нововведений, перспективного развития кадров для приспособления к постоянно меняющимся условиям производства требуют к себе все большего внимания. Естественно, что организо­вать работу людей на принципиально новой основе могут только хо­рошо подготовленные специалисты, обладающие профессиональ­ной интуицией и знаниями законов поведения людей в различных условиях.

13.            Инновационный менеджмент

Предприятие ООО «Пассаж» на данный момент не  занимается инновационной направленностью.

14.            

15.           Управление внешнеэкономической деятельностью организации

Что касается внешнеэкономической деятельности предприятия ООО «Пассаж», то оно небольшое и весьма молодое, и не занимается данной деятельностью, специализируется только на внутреннем рынке.

16.            Управление финансовой деятельностью организации

В ходе практики касательно финансовой стороны  предприятия пришлось столкнуться лишь с начислением оплаты труда, так как эта сторона более соответствует  выбранной теме  квалификационной (дипломной) работе, а именно деловой оценке персонала.

17.           Стратегический менеджмент

В целом перспективное планирование на предприятии ООО «Пассаж» включает следующие этапы:

1. Прогноз  развития  фирмы  на  основе  маркетинговых исследований и оценки ее конкурентоспособности.

2. Выявление основных проблем,  сдерживающих улучшение рыночных

позиций,  обоснование  вариантов  их  разрешения, оценка возможных последствий того или иного выбора.

3. Разработка  долгосрочного  плана,  устанавливающего цели развития и соответствующие нормативные показатели.

4. Целевые   программы по  стратегическим  зонам  хо­зяйствования.

Методы разработки и управления целевыми программами на предприятии рассмотрены в специальных работах.  Для  руководства программой  назначается  один  из  ведущих специалистов.

В соответствующие  разделы  планов технического развития, материального обеспечения и других направлений деятельности включаются  задания,  позволяющие достичь соответствующих показателей по каждой программе.

В каждой  из  программ ясно сформулированы ее экономические и социальные цели, конечные результаты и поэтапные рубежи  их достижения,  количественные и качественные показатели по каждому этапу (маркетинговое исследование, опытная проверка и  испытания,  выпуск  первой серии, организационные мероприятия и  информационное  обеспечение для достижения  проектной мощности и технико-экономических показателей и т.д.). При этом прогнозируются технические и технико-экономические параметры  отдельных технологий и их укрупненных групп, перспективный объем реализации, их трудоемкость, фондоемкость,  материалоемкость  и  капиталоемкость, срок окупаемости инвестиций.