СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ........................................................................................................................................................................................... 3

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИИ КОНТРОЛЯ ИСПОЛНЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В ОРГАНАХ ГОСУДАРСТВЕННОГО И МУНИЦИПАЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ................................................................ 6

1.1. Понятие управленческих решений и их специализация в органах государственного и муниципального управления.......................................................................................................................................................................................... 6

1.2. Понятие и виды контроля исполнения управленческих решений в органах государственного и муниципального управления.................................................................................................................................................. 22

2. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИИ КОНТРОЛЯ ИСПОЛНЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В ОРГАНАХ ГОСУДАРСТВЕННОГО И МУНИЦИПАЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ.............................................................. 33

2.1. Организация контроля принятия управленческих решений...................................................................... 33

2.2. Критерии эффективности контроля принятия управленческих решений........................................... 40

2.3. Методы повышения контроля исполнения управленческих решений в администрациях........ 45

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.................................................................................................................................................................................. 50

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ...................................................................................................................... 52

ВВЕДЕНИЕ

Одной из основных функций управления в настоящее время является принятие решений. Принимая решения, необходимо полагаться на такое количество информации, которое они смогут получить. Обычно они легче справляются, следуя рациональным процедурам по достижению решений проблемы. Но всегда присутствуют косвенные влияния и неопределенности, поэтому управленческие решения не всегда совершенны, и однажды внедрив это решение его необходимо контролировать.

Принятие решений – составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает руководитель, формируя цели и добиваясь их достижения.

Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

В настоящее время множество администраций страдает от неэффективного использования разного рода ресурсов – людских, финансовых, материальных, от недостатка необходимой для принятия правильных решений информации, непреднамеренного и преднамеренного искажения отчетности. Подобных проблем можно избежать путем создания внутри самих администраций эффективной системы контроля.

Любая деятельность в администрации происходит в рамках двух систем. Одна – это операционная (организационная) система, построенная для достижения заданных целей. Другая система – это система контроля, пронизывающая операционную систему. Она состоит, в общем виде, из политики, процедур, правил, инструкций, бюджетов, системы учета и отчетности. Эта система направлена, в конечном итоге, на создание необходимых предпосылок и повышение вероятности того, что администрация в целом и руководители в частности достигнут поставленных целей.

Цели, задачи и содержание контроля в каждом государстве определяются политической системой и экономическим строем общества. Основная политическая и экономическая направленность контроля состоит в необходимости обеспечить соблюдение установленных законами взаимоотношений между потребителями, государственными структурами управления экономикой и социальной сферой, федеральным, республиканскими и местными бюджетами.

Осуществляя контрольные функции, государство добивается строгого соблюдения принятых законов и других законодательных актов, обеспечивает необходимый порядок в обществе, устраняет причины нарушений, что способствует повышению ответственности перед народом органов законодательной и исполнительной властей, предпринимателей и работников государственного аппарата, служащих администраций.

Актуальность темы обосновывается тем, что от правильной организации контроля будет повышаться эффективность деятельности администрации.

Несмотря на множество научных разработок по проблемам принятия управленческих решений остается слабо разработанным механизм контроля исполнения управленческих решений в администрациях.

Объект исследования: администрации.

Предмет исследования: принципы организации контроля исполнения управленческих решений.

Цель работы: рассмотреть основные проблемы организации контроля и сформулировать рекомендации форм контроля.

Для достижения цели необходимо решить следующие основные задачи:

1)    проанализировать принятие управленческих решений;

2)    рассмотреть виды и процедуры контроля принятия управленческих решений;

3)    выявить основные критерии в эффективности контроля.

Вышеуказанные обстоятельства предопределяют актуальность темы исследования, ее теоретическую и практическую значимость.

Теоретическая значимость работы по данной теме заключается в анализе принятия управленческих решений и организации контроля исполнения решений. Это поможет повысить эффективность работы администрации.

Практическая значимость темы заключается в выработке конкретных мероприятий, которые следует произвести администрации в организации контроля исполнения управленческих решений.

Методологической основой исследования являются методы социально-экономического анализа, исторический и логический метод, методы индукции и дедукции, статистический метод, а также теоретические разработки зарубежных и отечественных ученых, законодательство России по принятию управленческих решений и другие.

Структура и содержание выпускной работы обусловлены целью и задачами исследования. Выпускная работа состоит из введения, в котором обосновывается актуальность темы исследования, показывается степень ее разработки, место и значение в соответствующей области науки; также из основной части, состоящей из двух глав, где излагается основной теоретический и аналитический материал.

Контроль исследовался разными учеными, среди них следует выделить следующих: Андрюшин С., Бурцев В.В., Друкер П., Ковалевски С., Кунц Г., Лукьяненко В., О.’Доннелл С., Тарасов А., Уотермен Р. и др.

Понятие, виды управленческих решений исследовались следующими учеными: Диев В.С., Доусон Р., Карданская Н.Л., Красников В.С., Литвак Б.Г., Никольский А.А., Платкетт Л., Хейл Г., Смирнов Э.Р., Троицкая Е.В., Фатхутдинов Р.А., Эддоус М., Стэнсфилд Р., Юкаева В.С.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИИ КОНТРОЛЯ ИСПОЛНЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В ОРГАНАХ ГОСУДАРСТВЕННОГО И МУНИЦИПАЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ

1.1. Понятие управленческих решений и их специализация в органах государственного и муниципального управления

Руководитель любого уровня в процессе управления администрацией постоянно сталкивается с необходимостью принятия решений. Управленческое решение представляет собой целенаправленное логически обоснованное воздействие субъекта (руководителя) на объект управления (администрацию), предназначенное для решения конкретной задачи. Управленческое решение принимается в следующих случаях:

а) при возникновении отклонений от нормального (оптимального) функционирования фирмы с целью возврата ее на оптимальный уровень;

б) при необходимости сохранения неизменными созданных условий, если режим функционирования администрации является оптимальным;

в) при переводе администрации на новый режим функционирования, обусловленный новыми целями;

г) при необходимости оценки появляющихся возможностей расширения сферы деятельности администрации.

Во всех этих случаях речь идет о сохранении или укреплении стабильного положения администрации, поэтому от принимаемых руководством решений зависит ее выживание. Такая жесткая связь накладывает на руководителя администрации дополнительную ответственность, поэтому при принятии решений он должен использовать специальные методики [1].

Управленческое решение представляет собой формально зафиксированный проект какого-либо изменения в администрации, в осуществлении которого, помимо субъекта решения, участвуют и другие члены администрации. Такое решение есть элемент отношений руководства подчинения, т.е. принимаемый «за других» и выступающий как фактор власти в администрации. Принятие такого решения означает определение необходимости и цели предполагаемого изменения, а также включение его в систему организационных отношений; осуществление управленческого решения подразумевает наличие в нем плана, а затем и самой деятельности по достижению цели[2].

Управленческое решение является существенной и неотъемлемой частью общей работы каждого руководителя [3].

В настоящее время существуют проблемы, которые находятся в компетенции того или иного органа, им может выступать и государство и муниципалитет.

В компетенции государства решаются следующие проблемы: экологические, финансовые, социальные, политические.

Более узко их можно классифицировать следующим образом, например, миграция населения, организация социального контроля на макроэкономическом уровне, отсутствие развития аграрного сектора страны, глобальное потепление и т.д.

Муниципальные органы также решают следующие проблемы: экологические, финансовые, социальные, политические.

В данном случае они будут иметь значение только внутри данного муниципального образования.

Так к компетенции муниципальных органов муниципального образования относятся следующие проблемы: проблемы городского хозяйства (проблемы ЖКХ, регулярность движения городского транспорта, поддержание высокого уровня связи и т.д.); межбюджетные отношения (уменьшение доли поступления налоговых платежей в городской и областной бюджет); контроль над ценами и т.д.

Государственно-управленческое решение – осознанно сделанный субъектом государственного управления выбор целенаправленного воздействия на социальную действительность, выраженный в официальной форме. Существует более широкое понятие государственного решения, – это властная воля государства, которая приобретает официально выраженную форму, будучи закрепленной в существующих государственных актах, издаваемых государственным органом, либо должностным лицом в соответствии со своей компетенцией и в пределах предоставленных полномочий.

Принятие государственного решения традиционно рассматривается как этап волевого акта, совершаемого субъектом, наделенным государственно-властными полномочиями, при выборе одной из существующих возможностей в достижении предполагаемого результата намечаемых действий. Таким образом, государственное решение – это, как правило, идеальная модель будущего, где содержится информация, данная субъектом власти, о желательности и нужности того, что должно быть исполнено [4].

Социальный характер управленческих решений государственных органов в том, что они воздействуют не на природную или техническую среду, а на людей. Цель их побуждающего воздействия – мобилизовать людей на практическое (материальное) преобразование социальной действительности. Основное содержание данного управленческого процесса – волевое воздействие управляющих на управляемых. Исполнение управленческих решений – это практическая, а, следовательно, материальная сторона управленческой деятельности, так как именно в процессе организаторской и в результате практической деятельности происходит «материализация» содержащихся в управленческих решениях социальных норм, перевод их в реальные физические действия (отношения, процессы, результаты) под воздействием управляющей подсистемы на управляемую в целях преобразования ее в новое качественное состояние. Однако управленческие решения могут иметь двоякий характер, поскольку могут быть направлены как вовне – на управляемую подсистему, так и внутрь – на управляющую подсистему. Но при этом качественная специфика управленческих решений заключается в преобразовании и стабилизации управляемого объекта [5].

Многообразие общественных отношений, требующих государственного вмешательства, порождает множество видов государственных решений и соответственно действий властного характера. В управленческой деятельности, как правило, решаются задачи двух типов: оригинальные (нетривиальные) и однотипные, повторяющиеся. Отсюда и решения, которые приходится находить и брать ответственность за их принятие и непосредственное исполнение, также могут быть оригинальными, либо типичными. Оригинальные задачи не поддаются унификации и стандартизации в полном объеме. Но для них могут быть применены общие принципы решения управленческих задач. В большинстве случаев целесообразно стандартизировать как технологию решения повторяющихся однотипных задач, так и формы предоставления информации.

Государственные решения бывают в известной мере политическими и административными. Первые принимаются по наиболее важным общественно значимым проблемам политическим руководством, т.е. высшими органами государственной власти, либо руководителями, непосредственно исполняющими полномочия государственных органов (президент, председатель правительства, председатели палат парламента, руководители законодательных и исполнительных региональных органов власти, министры и некоторые другие).

Политические решения составляют первичный уровень государственных решений, тогда как административные решения являются вторичными, имеющими подчиненно-вспомогательное значение.

Административные решения производны от политических в том смысле, что они направлены на обеспечение условий для подготовки, принятия и реализации решений политического руководства.

Отличительная особенность государственных решений административного уровня в том, что они имеют, как правило, обезличенный характер. В их подготовке, принятии и выполнении участвует большое число специалистов разного профиля и поэтому их авторство не связывают с именем конкретного госслужащего. Хотя в своем большинстве эти решения подготавливаются конкретными людьми, их личными решениями частного характера они не могут быть, так как принимаются от имени государственных органов.

В государственном управлении решения разрабатываются, принимаются и исполняются в установленном порядке соответствующими правомочными субъектами: государственными органами и должностными лицами [6].

Принятие (издание, обнародование) государственных решений в документальной форме – способ письменного сообщения (передачи) информации, необходимой для управления и иных видов деятельности. Все официальные решения, имеющие статус государственных, оформляются надлежащим образом в виде различных документов (актов).

Государственные решения, принимаемые органами государственной власти, оформляются изданием правовых актов, которые могут быть нормативными и ненормативными [7].

Наиболее характерные свойства государственно-управленческих решений заключаются в следующем. Решения, принятые органами государственной власти и оформленные как правовые акты, характеризуют юридическую значимость предписанных ими действий. Наряду с этим установленные в них меры обычно обязательны для исполнения. Отсюда выделяется такая черта государственного решения, как его директивностъ, обязательность. Будучи властным актом, государственное решение, как правило, обязывает, предписывает, запрещает, уполномочивает, лишает, прекращает, разрешает, поощряет, наказывает и т.д. Властность проявляется в одностороннем принятии такого решения, которое поэтому не может быть результатом договора сторон. Государственно-управленческие решения отличаются также активной организующей, созидательной ролью. Для государственного управления и принимаемых в процессе его осуществления решений характерна обычно не одна, а несколько целей, связанных между собой. Например, стратегической, главной, постоянной и всегда актуальной целью можно считать удовлетворение общественных потребностей по приоритетным направлениям развития общества и государства. Этому служат ряды обеспечивающих, часто изменяющихся и потому не отличающихся постоянством целей, достижение которых осуществляется посредством последующих государственно-управленческих решений. Выделяется и такое важное свойство государственных решений, как наличие системы правил, определяющей порядок их разработки, обсуждения, принятия, вступления в силу, внесения изменений и отмены. Регламентация в данном случае служит прочной гарантией ведущей роли решений государственных органов в реальных управленческих процессах. Таким образом, можно отметить параметры, свойственные всем видам управленческих решений, которые принимаются государством.

К ним относятся: наличие субъектно-объектных отношений; содержательность решений – информация о том, что должно быть сделано и для чего (в каких целях) и т.д.; процедура принятия решения; форма решения; время действия решения[8].

Среди многочисленных форм (внешних выражений внутренних связей и способов организации, взаимодействия элементов и процессов как между собой, так и с внешними условиями) важное место занимают управленческие акты государственных органов и должностных лиц. Такие акты есть выраженные в письменной форме решения компетентных государственных органов, в которых содержатся управленческие положения.

В государственном управлении необходимо максимально точно и правильно выражать смысл целесообразных форм, в которых содержатся властные требования, т.е. самих решений [9].

Управленческие процедуры, связанные с принятием органами государственной власти соответствующих решений, служат обеспечению четкого функционирования государственного аппарата, обеспечивают полноту, всесторонность и объективность анализа проблем и обстоятельств конкретных дел, правильное применение материальных норм различных отраслей права, служат достижению целей государственного управления, способствуют его научной обоснованности и законности, создают условия для реализации прав, обязанностей и законных интересов граждан и других участников государственно-управленческой деятельности, помогают проводить в жизнь принцип ответственности каждого органа, должностного лица за порученное дело[10].

Разработка, принятие и реализация государственных решений – это сложный, многоступенчатый процесс, в котором происходит выработка и согласование позиций по самым разнообразным общественно значимым вопросам с целью практического осуществления мер властного воздействия на социальную действительность.

Многогранные проявления общественной жизнедеятельности и возникающих в ней ситуаций объясняют большое разнообразие соответствующих решений, принятие которых требуется со стороны государства.

Классификация государственных решений позволяет систематизировать их по различным основаниям, например, по субъектам управления, времени и сфере действия, содержанию и форме и т.д.

Итак, государственные решения можно классифицировать следующим образом. Более наглядно она представлена на рис. 1.1.

1.       По субъектам управления: общенародные (выборы, референдум); федеральные, региональные (субъектов федерации), местные; законодательной власти, исполнительной власти, судебной власти; единоличные, коллегиальные.

2.       По целям и времени действия: стратегические (долгосрочные); тактические (среднесрочные); оперативные (краткосрочные).

3.       По масштабу действия: общегосударственные; локальные (в пределах административно-территориальной единицы); внутриведомственные; межведомственные.

4.       По нормативной природе: общие (нормативные), частные (ненормативные).

5.       По юридической силе: высшие (конституционные), законодательные; подзаконные.

6.       По видам государственного управления: гражданские, военные.

7.       По формам правовых актов: законы (конституционные, кодексы, федеральные, субъектов федерации); указы (царские, президентские); постановления (парламента, палаты парламента, правительства, суда, прокуратуры); распоряжения (президента, правительства, руководителей законодательных и исполнительных органов власти); приказы (руководителей госорганов и их структурных подразделений; военные); приговоры (суда); санкции (следственных, прокурорских органов); декреты; указания, предписания, инструкции и т.д.; программы, декларации, положения, уставы; межгосударственные договоры и соглашения.

8.       По порядку принятия: способу оформления и придания юридической силы: первичные, т.е. непосредственно приобретающие юридическую силу (законы, указы, постановления и т.п.); вторичные, т.е. вводимые в действие и утверждаемые другими решениями (например, инструкция, утверждаемая приказом министра, положение, утверждаемое постановлением главы администрации, и т.п.).

9.       По методам разработки: типичные (аналогичные), нетипичные (оригинальные).

10.  По содержанию: политические, административные, экономические, организационные, технологические и др.

11.  По форме изложения: письменные, устные.

12.  По механизму действия: прямого (непосредственного) действия, рамочные (отсылочного характера).

13.  По значимости для исполнения: обязательные, рекомендательные.

14.  По характеру воздействия: стимулирующие, протекционистские, мотивационные, ограничительные, запретительные и др.

15.  По степени публичности (открытости): общего пользования, служебного пользования, секретные, совершенно секретные.

Классификация, представленная на рис. 1.1. выражает системную характеристику всего комплекса государственных решений. Она охватывает наиболее общие, но при этом и свойственные таким решениям, характерные признаки.

Итак, анализ управленческих решений чрезвычайно информативен с точки зрения исследования механизмов и эффективности управления. Такой анализ дает представление о распределении управленческих усилий по разным внутриорганизационным вопросам, о способах их размещения, о стиле руководства коллективом и т.п. В управленческих решениях фокусируются основные цели, интересы, противоречия, характерные для жизнедеятельности администрации, социальных отношений внутри нее. Из методов исследования здесь предпочтительны анализ документов (текстов приказов, распоряжений, протоколов заседаний), фиксированное наблюдение (фотографии рабочего дня руководителя, совещаний), экспертные оценки (определение эффективности решений, путей повышения их качества), интервью (выявление особенностей поведения руководителей)[11].

 

Рис. 1.1. Классификация государственных решений[12]

Процессы принятия управленческих решений занимают в управленческой деятельности центральное место. Не всякое решение является управленческим, а только такое, которое, во-первых, является результатом выбора между несколькими альтернативами, в большинстве случаев приблизительно равноценными с точки зрения принимающего решение, а во-вторых, когда результат выбора как социальное явление влияет на других людей и воспринимается ими в качестве обязательного к исполнению[13].

Процесс осуществления решения связан с реализацией специального плана, который представляет собой совокупность мероприятий, направленных на достижение целей и сроков их реализации. Разработка такого плана – прерогатива соответствующих служб в аппарате управления. Однако сегодня к его разработке привлекаются те, кто будет его реализовывать, то есть непосредственные исполнители[14].

Необходимые организационные предпосылки для выполнения решения создаются уже в процессе его подготовки и принятия. В самом решении уже определяется, кто, что, когда, где, каким образом и с какой целью должен выполнять. Вместе с тем, процесс организации выполнения принятых решений имеет свои особенности и требует особых методов реализации.

Этот процесс включает следующие этапы: составление организационного плана; доведение решения до исполнителей; контроль за ходом выполнения решения; внесение корректив [15].

Составление организационного плана работы по реализации принятого решения является первым и особо важным этапом процесса выполнения решения. В нем должно быть четко определено, кто, какими силами, какую часть работы и в какой промежуток времени выполняет. Часто для большей наглядности целесообразно оставлять план-график выполнения решения. В плане-графике выделяются основные этапы процесса реализации решения, сроки их выполнения и ответственные исполнители. Для выполнения каждого этапа каждой группы работ подбирается необходимое число исполнителей соответствующих специальностей с учетом их квалификации и опыта.

Готовый организационный план доводится до исполнителей. На этом этапе всегда необходима разъяснительная работа. Как правило, работник, хорошо понявший задание, значение принятого решения, а также последствия, всегда с большим вниманием и ответственностью выполняет порученную ему работу. На этом этапе необходимо обеспечить эффективное стимулирование труда. Это может быть и материальное стимулирование, и предоставление возможности работникам самим проявлять инициативу, разрабатывать соответствующие планы работ, расставлять исполнителей по участкам и т.п.

Для успешного осуществления процесса принятия управленческих решений руководителю необходимо пройти восемь основных его стадий[16].

На первой стадии главная задача состоит в правильной постановке цели решения. Любой процесс принятия решения должен начинаться с осознания необходимости его принятия. Важно, прежде всего, задаться вопросом о самом выборе, который предстоит сделать. Такие вопросы способствуют выполнению трех задач: показать связь решения с необходимостью сделать выбор; задают направление в поиске альтернатив; исключают альтернативы, лежащие за пределами поставленной цели.

Стремясь обеспечить правильность постановки цели решения, менеджер должен ответить на такие вопросы:

1. Какой выбор я пытаюсь сделать? Этот вопрос дает точку отсчета. Он будет уточнен двумя следующими вопросами.

2. Почему это решение необходимо?

3. Каким было последнее решение? Этот вопрос вытекает из концепции, что все решения  образуют некоторую цепь. Поэтому очень важно найти место данного решения в ней. Например, предположим, что цель решения заключается в выборе программы подготовки кадров для осуществления мероприятий по улучшению условий труда.

Вторая стадия связана с установлением критериев решения. Так как о решениях судят прежде всего по полученным результатам, то с их рассмотрения разумно и начать процесс выбора. Эти результаты именуются "критериями решения" и представляют собой основу фактически осуществляемого выбора. Руководителям важно четко представлять, чего они хотят достичь.

На третьей стадии руководитель проводит разделение критериев по принципу их важности для администрации. Критерии имеют различное значение. Например, одни критерии представляют собой обязательные ограничения, тогда как другие просто фиксируют желательные характеристики, чтобы принять достаточно эффективное решение, следует разделить критерии на жесткие ограничения и желательные характеристики, без которых можно было бы и обойтись. Затем важно проранжировать критерии, отнесенные к категории желательных. В принятии управленческих решений, конечно, неизбежны и компромиссы.

На четвертой стадии осуществляется выработка альтернатив. При обсуждении стандартных решений это не составляет проблемы. Например, при сравнении различных мест расположения нового пункта питания. При рассмотрении других типов решений, особенно новаторских, этот шаг более сложный.

Пятая стадия выделяется для сравнения выработанных на предыдущей стадии альтернатив. Квалифицированное принятие решений требует выработки ряда альтернатив, сравнивая их и выбора наилучшей. Иногда все варианты решения выглядят хорошими и ни одно не кажется преимущественным. Поэтому, чтобы сделать выбор, управленец нуждается в определенных средствах для сравнения альтернатив.

На шестой стадии определяется риск, которому может быть подвергнута фирма в случае выбора конкретной альтернативы. В предпринимательской деятельности выявление риска может варьировать от сложного вероятного анализа в моделях исследования операций до чисто интуитивных догадок.

Чтобы правильно определить область риска, следует рассматривать альтернативы поочередно и пытаться предсказать трудности, с которыми можно столкнуться в случае реализации каждой из них. Отклонения, связанные с принятием одной альтернативы, как правило, не имеют ничего общего с возможными отклонениями в случае реализации других альтернатив.

На седьмой стадии разрабатывающий решение делает оценку риска. Знать о существовании риска важно, но недостаточно. Необходимо определить его значимость. При оценке риска учитываются такие факторы, как вероятность и серьезность. При помощи фактора вероятности формируется суждение о том, что то или иное событие действительно произойдет. Фактор серьезности позволяет сформировать суждение о степени влияния события на ситуацию, если оно произойдет.

На восьмой стадии принимается решение. Количественные показатели степени риска помогают принять обоснованное решение. Ведь эти данные позволяют сравнивать показатели эффективности альтернатив. Следует отметить, что показатели степени риска прямо не связаны между собой, пока нет такой формулы, которая позволила бы их сравнить. Обычно руководители не стремятся минимизировать риск, а идут на риск приемлемый и контролируемый. Делая выбор, руководитель анализирует, взвешивает целый ряд суждений. Очень важно эти суждения четко рассортировать. Ведь решение, которое нужно принять, основывается на определенной сумме оценочных суждений.

Процесс принятия решения более наглядно представлен на рис. 1.2.

Необходимо иметь в виду, что будущее формируется в настоящее время и, как правило, приходится управлять сразу обоими состояниями: настоящим и будущим, рассматривая изменения как новые возможности или новые угрозы. Как правило, изменения осуществляются под воздействием системы внутренних и внешних факторов. Выделяют следующие виды введения изменений: «сверху-вниз» (изменение вводится властным решением), «снизу-вверх» (в случае, когда предложение об изменении формируется как результаты работы внутренней группы или команды); иногда привлекают к работе специалистов, которых просят проанализировать и выявить проблемы, а также внедрить предложенные изменения (экспертный метод).

 

Рис. 1.2. Процесс принятия решения [17]

Если требуется осуществить изменение быстро, то наиболее эффективным считается подход «сверху-вниз». Если не понятно, как именно решать проблему, которая на местах может восприниматься и решаться по-разному, то подходящим в этом случае считается подход «снизу-вверх». Такой подход может потребовать много времени на планирование и реализацию, а также специального подразделения для контроля и оценки осуществляемых изменений.

1.2. Понятие и виды контроля исполнения управленческих решений в органах государственного и муниципального управления

Контроль – это процесс обеспечения достижения администрацией своих целей. Он состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов [18].

Контроль – это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Контроль не может оставаться прерогативой исключительно руководителем, назначенного «контролером», и его помощников. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал[19].

Функция контроля – это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность администрации до того, как эти проблемы перерастут в кризис [20].

Итак, контроль должен быть всеобъемлющим.

Известный польский ученый С.Ковалевски отмечает, что «не подлежит сомнению, что лучше с 75% уверенности знать об ошибке, которая будет, чем со 100% уверенности обнаружить уже совершенную ошибку. На будущее можно воздействовать. Прошлое изменить нельзя» [21].

В этой связи представляется важным высказывание Г.Кунца и С.О’Доннелла по поводу контроля: «Разработанная должным образом система контроля должна обнаруживать возможные отклонения до их появления» [22].

Как отмечает современный американский теоретик управления Р.Уотермен, чтобы преуспевать, следует осуществлять только благожелательный контроль.

Контроль за ходом производства является непрерывным процессом, а не одноразовым действием. По Р.Уотермену, «существует различие между контролем над другими людьми и контролем за состоянием производства…» Он назвал контроль искусством управления [23].

Объектами контроля являются: оценка достигнутых результатов деятельности; оценка персонала, способствующего достижению определенных результатов деятельности; определение эффективности мероприятий, содержащихся в планах администрации; всесторонняя оценка успешности деятельности администрации с последующими выводами; использование обратной связи для оценки, поощрения и информирования персонала администрации[24].

По форме осуществления предварительный, текущий и заключительный контроль схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления (рис. 1.3).

Рис. 1.3. Время осуществления основных видов контроля[25]

Предварительный контроль – контроль, который осуществляется перед выполнением хозяйственных операций. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация (не создание, а именно реализация) определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдений – это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. Аналогично, если писать четкие должностные инструкции, эффективно доводить формулировки целей до подчиненных, набирать в административный аппарат управления квалифицированных людей, все это будет увеличивать вероятность того, что организационная структура будет работать так, как задумано. В администрациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях – по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам[26].

Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в администрациях за счет тщательного анализа деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Для того чтобы убедиться, что принимаемые работники будут в состоянии выполнить порученные им обязанности, необходимо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить документы и рекомендации, представляемые нанимаемым. Существенно повысить вероятность привлечения и закрепления в составе администрации компетентных работников можно также путем установления справедливых размеров выплат и компенсаций, проведения психологических тестов, а также при помощи многочисленных собеседований с работником в период перед его наймом. Во многих администрациях предварительный контроль человеческих ресурсов продолжается и после их найма в ходе курса обучения. Обучение позволяет установить, что дополнительно нужно добавить и руководящему составу, и рядовым исполнителям к уже имеющимся у них знаниям и навыкам, прежде чем приступать к фактическому исполнению своих обязанностей. Курс предварительного обучения повышает вероятность того, что нанятые работники будут трудиться эффективно.

Предварительный контроль в области материальных ресурсов осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям.

Предварительный контроль в области финансовых материальные ресурсов осуществляется путем анализа бюджета, который позволяет также осуществить функцию планирования.

Бюджет служит механизмом предварительного контроля, поскольку дает уверенность в том, что когда администрации потребуются наличные средства, эти средства у нее будут. Бюджеты устанавливают также предельные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или администрации в целом исчерпать свои наличные средства до конца.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом выступают подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного руководителя. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций, которые могут перерасти в серьезные трудности для всей администрации [27].

Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль аппарату управления необходима обратная связь. Обратная связь применительно к процессу контроля есть ни что иное, как данные о полученных результатах. Простейшим примером обратной связи служит сообщение руководителя подчиненным о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки. Системы обратной связи позволяют руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения администрации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачам[28].

На современном этапе реформирования российского общества исключительную важность приобретает проблема формирования и организации эффективно действующего государственного контроля, усиления контрольной функции государства. Проходящие в нашей стране социально-политические реформы разрушили вертикали контроля в виде системы партийного контроля и негосударственного народного контроля, который находился под партийным и правительственным патронажем.

Сегодня Россия оказалась в ситуации, тогда, по существу, нет общегосударственной системы контроля, ориентированной на современные задачи, стоящие перед государственным управлением. Многочисленные контрольные органы федерального уровня и субъектов федерации не связаны между собой, действуют самостоятельно. Отсутствует их правовой статус, не регламентированы отношения между контрольными органами разного уровня. Реформирование государственной службы требует расширения масштабов и сфер действия контроля на федеральном уровне и на уровне субъектов Российской Федерации в связи со значительным увеличением объема контрольной, инспекторской, организационно-методической работы, связанной с выработкой новой методологии контроля в системе государственной службы[29].

Контроль следует рассматривать как элемент деятельности любой системы государственного управления, любого государственного служащего и как обособившийся, относительно самостоятельный участок управления. В этом случае формируются подразделения или органы контроля (комитеты, департаменты, контрольно-ревизионные управления, отделы контроля и др.), выделяются специализирующиеся на контроле работники, разрабатываются методы, приемы и технологии контроля.

В соответствии с социальной структурой российского общества контроль можно подразделить на государственный и общественный (социальный). Оба эти вида контроля представляют способ саморегулирования системы, обеспечивающий упорядоченное взаимодействие составных ее элементов. Направленность и содержание контроля зависит от исторически обусловленных социально-экономических, политических, идеологических, морально-этических и других характеристик данной социальной системы.

Государственный контроль в свою очередь подразделяется на политический, административный и судебный. Опираясь на современную законодательную базу, можно более четко определить объекты различных видов государственного контроля.

Политический контроль осуществляется теми органами и лицами, которые наделены полномочиями верховной власти. В зависимости от политико-государственного устройства это могут быть: парламент, представительные выборные органы (как региональные, так и местные) или получившие поддержку большинства народа политические партии.

Административный контроль осуществляется исполнительными органами всех уровней власти. Здесь реализуется контроль вышестоящих должностных лиц за действиями подчиненных, создаются инспекционные и надзорные органы, которые анализируют выполнение законов, нормативных актов, изучают эффективность и качество административной деятельности.

Судебный контроль осуществляют все имеющиеся в РФ суды: общие, военные, арбитражные и конституционный. Они рассматривают требования и протесты органов государственной власти о признании актов управления незаконными, рассматривают дела о преступлениях работников государственного аппарата, о признании недействительными актов государственных органов, нарушающих права и интересы государства и граждан. Одним из главных направлений судебного контроля в период перехода к рыночным отношениям в экономике является защита прав граждан и юридических лиц (как собственников, так и свободных предпринимателей).

Следовательно, система государственного контроля в РФ (федеральный уровень) может быть представлена в зависимости от субъектов, осуществляющих контроль, и характера их полномочий в виде четырех блоков (рис. 1.4).

На рис. 1.4 представлены виды государственного контроля в Российской Федерации.

Рис. 1.4 Виды государственного контроля в Российской Федерации [30]

Анализ системы контрольных структур органов государственной власти показывает, что в условиях становления российской государственности и рыночных отношений целесообразно не только сформировать необходимые структуры, но и установить более рациональный порядок распределения контрольных функций и полномочий между различными ветвями власти, продолжить поиск оптимальных отношений между объемами их полномочий и ответственности.

Таким образом, система структурных связей контрольных органов должна охватывать все процессы, происходящие внутри органов управления, обеспечивая нормальные условия для реализации ими своих полномочий.

Правовое регулирование структуры контрольных органов должно осуществляться путем регламентации всех ее сторон в различных правовых актах: в положениях об органе и его структурных подразделениях, должностных инструкциях, штатных расписаниях и т.д. Практика обособленного нормотворчества свидетельствует о наличии недостатков в этой области правового регулирования. В частности, мало внимания уделяется установлению рационального порядка распределения между структурными подразделениями контрольных органов различного уровня задач, полномочий и ответственности.

Решению этой задачи может способствовать нормативное возложение на руководителя каждого органа государственного управления обязанности по установлению и четкому закреплению ответственности структурных подразделений (должностных лиц) за конкретные результаты выполнения возложенных на них задач и полномочий, умелое использование различных видов контроля.

Персонал госслужбы является одновременно субъектом и объектом контроля. Контроль призван оказывать непосредственное воздействие на сотрудников. Иногда руководители государственного органа или его подразделения делают процесс контроля средством давления на сотрудников, желая заставить их работать лучше. Такая организация контроля может вызвать негативную реакцию в поведении персонала. Эти негативные явления становятся побочными результатами руководящей деятельности и отрицательно сказываются на морально-психологическом состоянии коллектива.

В управленческой деятельности в системе государственной службы следует избегать поведения персонала, ориентированного на контроль. Сотрудники знают, что под особым контролем руководства находится такая-то задача (мероприятие, план, решение). Поэтому чиновники всячески подчеркивают эту сферу деятельности, рассчитывая на вознаграждение, в то же время пренебрегают той работой, которая не находится в центре внимания руководства.

Необходимо тщательно скорректировать систему контроля для того, чтобы исключить подобные эффекты, иначе она будет направлять государственных служащих лишь на то, чтобы хорошо выглядеть при осуществлении контроля, а не на достижение высокой эффективности работы.

Другой потенциальный широко распространенный поведенческий эффект состоит в том, что он может побуждать служащих выдавать искаженную, чаще всего завышенную информацию.

Системы обратной связи различной природы (биологические, организационные) состоят из одних и тех же элементов и работают на одних и тех же принципах.

Характеристики систем обратной связи: 1. Наличие целей. 2. Использование внешних ресурсов. 3. Контроль за значительными отклонениями от намеченных целей. 4. Преобразование внешних ресурсов для внутреннего использования. 5. Корректировка отклонений от намеченных целей для обеспечения их достижения.

Системы контроля с обратной связью, используемые в менеджменте, влияют на «входы», чтобы достичь требуемых характеристик на «выходе». «Входом» для организационных систем с обратной связью являются все виды ресурсов – человеческих материальных и финансовых, а «Выходом» – товары или услуги. Следует отметить, что большинство организационных систем контроля с обратной связью относятся к открытым, или незамкнутым системам. Внешний для таких систем элемент – менеджер, регулярно воздействует на эту систему, внося изменения как в ее цели, так и в функционирование. Менеджмент рассматривает системы открытого типа.

Отклонения, на которые система должна реагировать, чтобы достичь своих целей, могут вызываться как внешними, так и внутренними факторами. К числу внутренних факторов следует отнести проблемы, связанные с внутренними переменными организации. К внешним факторам относится все то, что воздействует на администрацию из окружающей ее среды: конкуренция, принятие новых законов, изменения технологии, ухудшение общей экономической ситуации, изменения системы культурных ценностей. Управление целесообразно рассматривать как попытку обеспечить функционирование администрации в качестве системы с эффективной обратной связью, т.е. как открытой системы, обеспечивающей выходные характеристики на заданном уровне, несмотря на воздействие внешних и внутренних переменных [31].

В процессе заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена; либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми  [32].

Заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет выполняет две важные функции:

-                  дает руководству администрации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагаются проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные результаты с намечавшимися, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичны были составленные им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем;

-         поддерживает мотивацию. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо определять точно и объективно. Измерять результативность и давать соответствующие вознаграждения необходимо для того, чтобы сформулировать будущие ожидания о существовании тесной связи между фактическими результатами и вознаграждением.

Эффективный контроль не только позволяет выявлять проблемы и реагировать на них так, чтобы достигнуть намеченных целей, но и помогает руководству решить, когда нужно вносить радикальные изменения в деятельность администрации [33].

Таким образом, у предварительного контроля имеются следующие преимущества: возможность предупреждать незаконные и нецелесообразные затраты в процессе выяснения обоснованности проверяемых документов. Недостатки: по его результатам можно лишь частично оценивать качество и результаты деятельности и трудно определить, насколько законны совершенные операции по расходованию денег и материальных ценностей, т.к. оправдательные документы при этом не проявляются.

Как предварительный, так и последующий контроль имеют достоинства и недостатки, которые нужно учитывать в ходе осуществления контрольной деятельности. Чтобы уменьшить последствия таких негативных моментов, следует правильно сочетать возможности обоих видов контроля.

Необходимо отметить, что содержание каждого из перечисленных выше видов контроля, хотя они существуют как вполне самостоятельные и отражают существенные особенности многообразной контрольной деятельности, нельзя рассматривать изолированно друг от друга. Например, государственный контроль как самостоятельный вид контроля, может быть и финансовым, и хозяйственным, и специальным, и в то же время еще текущим или периодическим, предварительным или последующим.

2. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИИ КОНТРОЛЯ ИСПОЛНЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В ОРГАНАХ ГОСУДАРСТВЕННОГО И МУНИЦИПАЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ

2.1. Организация контроля принятия управленческих решений

Согласно рассмотренному в предыдущей главе процессу контроля свойственны следующие три этапа [34]: выработка стандартов и критериев оценки; сопоставление реальных результатов со стандартами; принятие необходимых корректирующих действий.

Модель процесса контроля представлена на рис. 2.1.

Рис. 2.1 Модель процесса контроля [35]

Согласно этой модели, на каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

1. Выработка стандартов и критериев оценки – первый этап процесса контроля демонстрирует, насколько близко, в сущности, слиты функции контроля и планирования.

Стандарты представляют собой конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий администрации. Для целей, используемых в качестве стандартов для контроля, характерно наличие: временных рамок, в которых должна быть выполнена работа; конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы.

Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей. Подобные показатели позволяют руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие вопросы: «Что мы должны сделать, чтобы достичь запланированных целей?» и «Что осталось не сделанным?».

Малая текучесть кадров, например, обычно является проявлением удовлетворенности работой. Таким образом, коэффициент текучести кадров можно использоваться как показатель результативности при выработке стандартов в области удовлетворенности работой. Руководство может установить в качестве цели на следующий год уменьшение количества увольнений с 10 до 6% [36].

Внутри коллективный климат – совокупность характерных признаков администрации в том виде, в каком они воспринимаются и оцениваются его работниками. Его определяют на основе объективных данных – текучесть кадров, неявки на работу, частота поступления жалоб, а также субъективных оценок, полученных с помощью опросов; для этих случаев разработаны стандартизованные и структурированные методики. На него влияют многочисленные факторы: межличностные отношения, взаимоотношения внутри рабочих групп или подразделений, отношение к руководителям и их поведение (стиль руководства), организационные моменты – организация труда и заработной платы, возможности для получения информации и участие в принятии решений, загрузка, а также внешние по отношению к данной администрации раздражители. Состояние внутри коллективного климата может оказывать существенное влияние на успех администрации, так как он во многом определяет удовлетворенность трудом и отношение к администрации. Отсюда его непосредственное воздействие на производительность труда.

Опасность использования косвенных проявлений каких-либо величин вместо прямых измерений этих величин состоит в том, что на эти измеряемые косвенные проявления могут оказывать воздействие и совершенно другие переменные.

Даже субъективный показатель, при условии, что осознается его ограниченность, лучше, чем ничего. Руководство не может эффективно осуществлять контроль без показателя результативности какого-либо типа.

2. Сопоставление реальных результатов с установленными стандартами – второй этап процесса контроля, на котором руководитель должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям, устанавливает насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На этой стадии процесса контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на данной стадии контроля, зачастую является наиболее заметной частью всей системы контроля и заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке [37].

Хотя показатель результативности дает четкую и ясную цель для направления усилий членов организации, однако администрациям редко удается не отклоняться от поставленной цели. Одна из характерных черт хорошего стандарта системы контроля состоит в том, что в нем содержатся реалистичные допуски параметров цели.

Руководство целесообразно устанавливает масштаб допустимых отклонений, в пределах которого отклонение полученных результатов от намеченных не должно вызывать тревоги. Определение реалистичных допусков параметров цели – вопрос очень важный. Если взят слишком большой масштаб, то возникающие проблемы могут приобрести грозные очертания, когда масштаб слишком мал, то администрация будет реагировать на очень небольшие отклонения, что весьма разорительно и требует много времени; такая система контроля может парализовать и дезорганизовать работу администрации и будет скорее препятствовать, чем помогать достижению целей администрации. В подобных ситуациях достигается высокая степень контроля, но процесс контроля становится неэффективным. Типичным примером тому может служить любая ситуация, при которой необходимо пройти через множество бюрократических инстанций, чтобы получить разрешение на что-либо. Многие хорошо обоснованные программы были признаны неэффективными именно потому, что большая часть денег тратилась на управление и на обеспечение надлежащего контроля за ними, а не на реализацию самой их программ.

Преимущества системы контроля должны перевешивать затраты на ее функционирование. Затраты на систему контроля состоят из затрат времени, расходуемого руководителями и другими работниками на сбор, передачу и анализ информации, а также из затрат на все виды оборудования, используемого для осуществления контроля, и затрат на хранение, передачу и поиск информации, связанной с вопросами контроля. Один из способов возможного увеличения экономической эффективности контроля состоит в использовании метода управления по принципу исключения. Часто этот метод называется принципом исключения, и состоит он в том, что система контроля срабатывает только при наличии заметных отклонений от стандартов. Развивая этот принцип, отметим, что те действия, которые изначально имеют совершенно тривиальный характер, не следует даже и измерять.

Основная проблема – определить по-настоящему важные отклонения. Перевод их непосредственно в денежный эквивалент, хотя и достаточно очевиден, но не всегда оправдан.

Измерение результатов, позволяющих установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты, – это самый трудный и дорогостоящий элемент контроля. Для того чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю. Вначале необходимо выбрать единицу измерения, причем такую, которую можно преобразовать в те единицы, в которых выражен стандарт. Если контролируется текучесть кадров, то измерение должно вестись в процентах. В качестве общего правила можно отметить, что стандарт в специфической форме предопределяет те величины, которые впоследствии должны быть измерены [38].

Стоимость проведения измерений зачастую является наиболее крупным элементом затрат во всем процессе контроля. Часто именно этот фактор определяет, а стоит ли вообще осуществлять контроль. Поэтому, в частности (из-за высокой стоимости измерений), руководитель должен избегать искушения измерить все как можно точнее. Если проводить измерения подобным образом, то затраты на систему контроля будут столь велики, что ее стоимость превзойдет возможные доходы от ее применения.

Передача и распространение информации играет ключевую роль в обеспечении эффективности контроля. Для того чтобы система контроля действовала результативно, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые параметры. Информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответственных за соответствующий участок работников в виде, легко позволяющем принять необходимые решения и действия. Желательно также, быть полностью уверенным, что установленные стандарты хорошо поняты сотрудниками, а для этого должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто устанавливает стандарты и теми, кто должен их выполнять.

Благодаря использованию персональных компьютеров, современный руководитель имеет возможность получить важную информацию в синтезированном виде с уже проведенными необходимыми сопоставлениями почти в момент поступления исходных данных.

Оценка информации о результатах – суть заключительной стадии этапа сопоставления, на котором оценивается информация о полученных результатах. Руководитель должен решить, та ли, что нужно, информация получена, и насколько она важна. Важная информация – это такая информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и необходима для принятия правильного решения. При этом руководитель должен принимать в расчет риск и другие факторы, определяющие выбор того или иного решения. Цель оценки здесь состоит в том, чтобы принять решение – необходимо ли действовать, и если да, то как.

3. Принятие необходимых корректирующих действий – выбор одной из трех альтернатив: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт [39].

При разработке процедуры контроля руководитель должен принимать во внимание поведение людей, т.е. учитывать поведенческие аспекты контроля.

Руководители часто намеренно делают процесс контроля видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить их направить свои усилия на достижение целей администрации. Наглядность и видимость контроля направлена не на то, чтобы зафиксировать ошибки или недоработки, а на то, чтобы предотвратить их. Руководители надеются, что сотрудники, зная о том, что контроль существует и действует эффективно, будут сознательно стараться избегать ошибок. В свою очередь, это увеличивает возможности контроля – максимально сближать реальные результаты с намеченными.

Однако контроль может привести и к негативным последствиям: формировать поведение, ориентированное на контроль; побуждать людей выдавать администрации искаженную информацию.

Сам факт измерения результатов влияет на поведение людей, работу которых обследуют. Когда менеджер измеряет результаты работы подчиненных, он тем самым включает цепочку познавательных и мотивационных эффектов. Подчиненные интерпретируют эти измерения как процессы, которые определяют важнейшие аспекты их работы и реагируют на них, пытаясь зафиксировать измерения на уровне, который подлежит вознаграждению. В некоторых исследованиях подтверждается тенденция сотрудников всячески подчеркивать работу в тех областях, где проводятся измерения, и пренебрегать той, где подобных измерений нет. Такой тип поведения называется поведением, ориентированным на контроль. Необходимо тщательно спроектировать систему контроля с учетом подобных эффектов, иначе она будет направлять сотрудников на то, чтобы хорошо выглядеть при проведении контрольных измерений, а вовсе не на то, чтобы достичь целей администрации.

Другой потенциальный отрицательный поведенческий эффект контроля заключается в том, что он может побуждать людей выдавать искаженную информацию. Например, руководители могут стараться устанавливать заниженные цели, увеличивая вероятность реального их достижения и получения вознаграждения в период подведения итогов. Подобная проблема возникает тогда, когда контролеры не знают, сколько и каких ресурсов надо затратить и каких целей администрация может достичь на самом деле. Все это может привести к тому, что будут упущены важные возможности для развития администрации.

Для того, чтобы избежать негативного воздействия контроля на поведение сотрудников и повысить его эффективность, разработаны рекомендации по проведению эффективного контроля [40]:

2.2. Критерии эффективности контроля принятия управленческих решений

Критерии эффективности контроля состоят на основании следующих критериев:

1. Устанавливайте осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками. Работники должны чувствовать, что стандарты, используемые для оценки их деятельности, действительно достаточно полно и объективно отражают их работу. Кроме того, они должны понимать, чем и как они помогают своей администрации в достижении ее интегральных целей. Если сотрудники видят, что установленные стандарты контроля не полны и не объективны, то они могут игнорировать их и сознательно нарушать, либо будут испытывать неудовлетворенность и разочарование. Некоторые исследователи считают, что для повышения приемлемости стандартов необходимо, чтобы работники сами принимали участие в их разработке.

2. Устанавливайте двустороннее общение. Если у подчиненного возникают какие-либо проблемы с системой контроля, то у него должна быть возможность открыто обсудить их, не опасаясь, что руководство обидится на это. Любой руководитель, осуществляющий контроль в администрации, должен откровенно обсудить со своими подчиненными, какие значения ожидаемых результатов будут применяться в качестве стандартов в каждой области контроля. Подобное общение должно увеличивать вероятность того, что работники точно поймут истинную цель контроля и помогут установить скрытые упущения в системе контроля, неочевидные для ее создателей из высшего руководства.

3. Избегайте чрезмерного контроля. Руководство не должно перегружать своих подчиненных многочисленными формами контроля, иначе это будет поглощать все их внимание, и приведет к полному беспорядку и краху. При введении того или иного типа контроля, следует задавать только один вопрос: «Необходимо ли это для того, чтобы предотвратить (предупредить) значительные отклонения от желаемых результатов?» Кроме того, руководители-контролеры не должны проверять работу чаще и тщательнее, чем это требуется.

4. Устанавливайте жесткие, но достижимые стандарты. При разработке мер контроля важно принять во внимание мотивацию. Четкий и ясный стандарт часто создает мотивацию уже тем, что точно говорит работникам, чего ждет от них администрация. Однако согласно мотивационной теории ожидания, можно мотивировать людей на работу для достижения только тех целей, которые они склонны считать реальными. Таким образом, если стандарт воспринимается как нереальный или несправедливо высокий, то он может разрушить мотивы работников. Стандарт, установленный на низком уровне оказывает демотивирующее воздействие на людей с высоким уровнем потребностей в достижении высоких результатов. Хороший руководитель чувствует разницу в потребностях и возможностях подчиненных и устанавливает стандарты с учетом этих различий.

5. Вознаграждайте за достижение стандарта. Если руководство администрации хочет, чтобы сотрудники были мотивированы на полную самоотдачу в интересах организации, оно должно справедливо вознаграждать их за достижение установленных стандартов результативности. Согласно теории ожидания существует четкая взаимосвязь между результативностью и вознаграждением. Если работники не ощущают такой связи или чувствуют, что вознаграждение несправедливо, то их производительность в будущем может упасть.

Эффективный контроль, способный обеспечить достижение целей администрации, должен: иметь стратегическую направленность; быть ориентированным на результаты; соответствовать контролируемому виду деятельности; быть своевременным; быть достаточно гибким, напористым и приспосабливаться к происходящим изменениям; быть простым с точки зрения тех целей, для которых он предназначен; быть экономичным [41].

Стратегическая направленность контроля предполагает отражение в нем и поддержку общих приоритетов организации. Деятельность в областях, которые не имеют стратегического значения, следует измерять не очень часто, и о полученных результатах можно никому и не сообщать до тех пор, пока отклонения не станут необычно большими. Однако, если высшее руководство считает, что какие-то виды деятельности имеют стратегическое значение, то в каждой такой области обязательно должен быть налажен эффективный контроль, даже тогда, когда эта деятельность с трудом поддается измерению.

Ориентация на результаты контроля вытекает из того, что его конечная цель состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед администрацией. Проведение измерений и оповещение об их результатах важно только как средство достижения этой цели. Если вы хотите сделать контроль эффективным, то должны тщательно следить за тем, чтобы эти самоочевидные средства контроля не заняли более важного места, чем подлинные цели администрации.

Соответствие контролируемому виду деятельности – для того чтобы быть эффективным, контроль должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно. Неподходящий механизм контроля может скорее маскировать, а не собирать критически важную информацию.

Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Наиболее подходящий временной интервал определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости изменений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов.

Важнейшей целью контроля остается устранение отклонений прежде, чем они примут угрожающий характер. Таким образом, система эффективного контроля – это система, которая дает нужную информацию нужным людям до того, как разовьется кризис.

Гибкость и напористость контроля предполагают, что контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям. Незначительные изменения планов редко бывают сопряжены с необходимостью серьезных изменений в системе контроля. Без достаточной и весьма значительной степени гибкости система контроля будет не действенна в тех ситуациях, для которых она предназначалась. Так, если неожиданно возникает новый фактор издержек, вызванный, скажем, необходимостью адаптации к недавно принятому новому законодательству, то до тех пор, пока он не будет встроен в систему контроля администрации, система контроля не сможет отслеживать производственные издержки.

Многие системы управления начинают заметно хромать именно на стадии контроля. Либо контроль отсутствует полностью, либо делаются необъективные выводы. Зачастую причиной является отсутствие настойчивости. Вместо напористости управленческого поведения действуют агрессивно (за счет других), скрыто или вяло агрессивно (балансируя, самоустраняясь). На стадии контроля можно, делая выводы, проанализировать управленческое поведение, приведшее к определенным результатам, с помощью способа, представленного на рис. 2.2.

На рисунке 2.2. видно, что наилучших результатов можно ожидать при настойчивом и гибком управленческом поведении. На стадии контроля уместно делать выводы и в отношении управленческого поведения, поскольку оно в значительной степени влияет на результаты.

Рис. 2.2 Соотношение напористого способа деятельности и альтернативных способов деятельности в целях получения результатов[42]

Эффективный контроль – это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Но главное состоит в том, что сложная система контроля, непонятная людям, вызывающая отторжение у них, не может быть эффективной. Избыточная сложность ведет к беспорядку, равносильному потери контроля над ситуацией. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с ним и реализующих его.

Экономичность контроля предполагает, что все затраты, совершаемые организацией, должны приводить к увеличению ее преимуществ и доходов. Затраты средств должны приближать организацию к поставленным целям. Таким образом, если суммарные затраты на систему контроля превосходят создаваемые ею преимущества, администрации лучше не использовать эту систему контроля вообще или ввести менее тщательный контроль. Поскольку в контроле скрыто много побочных затрат, таких как затраты рабочего времени и отвлечение ресурсов, которые могли бы быть затрачены на решение других задач, поскольку для того, чтобы контроль был экономически оправдан, отношение затрат к возможной прибыли у него должно быть довольно низким. Для того чтобы определить реальное соотношение затрат и прибыли для системы контроля, необходимо рассматривать как долгосрочные аспекты, так и краткосрочные.

Любой контроль, который стоит больше, чем он дает для достижения целей, не только не улучшает положение, но направляет работу по ложному пути, выпускает ситуацию из-под контроля.

2.3. Методы повышения контроля исполнения управленческих решений в администрациях

Анализ проведения исследования контроля исполнения управленческих решений в администрациях позволил выработать рекомендации, учет которых снижает уровень негативного воздействия:

1.     В процессе контроля необходимо устанавливать двусторонее общение. Это увеличивает вероятность того, что цель контроля будет правильно понята и реализована.

2.     Следует избегать чрезмерного контроля. Руководство не должно перегружать персонал многочисленными формами контроля, иначе это будет поглощать все его внимание. Контроль должен осуществляться не чаще и не тщательнее, чем это необходимо. Иначе это может раздражать сотрудников.

3.     Нужно устанавливать высокие, но достижимые цели. Четко поставленная цель уже сама точно говорит, что ждет от персонала руководство. Однако, согласно мотивационной теории ожидания, нельзя ориентировать сотрудников на такие цели, которые они считают нереальными. Завышенный стандарт воспринимается персоналом как нереальный, несправедливо высокий; он может разрушить мотивацию работников на эффективный труд.

Заниженная цель может оказать демотивирующее воздействие на персонал, так как достижение ее не составляет никакого труда. Хороший руководитель должен иметь чувство меры и устанавливать цели высокие, но достижимые.

4.     За успешно выполненную работу должно последовать вознаграждение. Если руководство органа власти и управления хочет, чтобы персонал работал с полной самоотдачей в интересах дела, оно должно справедливо вознаграждать сотрудников за хорошо проделанную работу. Согласно теории ожидания, существует четкая взаимосвязь между результативностью и вознаграждением. Это управленческое требование более или менее четко реализуется в сфере бизнеса. В так называемой бюджетной сфере с застойных времен действует пока еще, к сожалению, принцип уравнительности.

Роль своевременного и справедливого вознаграждения в мотивации государственных служащих на высокопроизводительный, творческий труд неизмеримо возрастает, если оно проводится объективно и беспристрастно. Поднятый вопрос имеет исключительно важное значение, особенно в условиях рынка.

Эффективность деятельности контрольных структур всех уровней достаточно низкая, что является результатом сдерживания позитивных процессов общественного развития, заложенных в проводимых реформах.

В практической деятельности госслужбы должны активнее применяться оба основных метода контроля и реализации подотчетности: внутренний и внешним контроль.

Внутренний контроль имеет свои преимущества: во-первых, появляется синхронный контроль за деятельностью администрации Березовского района и, естественно, своевременное выявление и устранение недостатков в его деятельности, что делает излишним вмешательство извне, т.е. внешний контроль; во-вторых, контролирующие органы не понаслышке знают структуру своего учреждения и их деятельность. В этих условиях внутренний контроль позволяет быстрее и с меньшими усилиями достичь нужных результатов.

Однако нельзя исключить и тот факт, что при неправильном применении инструментов внутреннего контроля эти преимущества могут превратиться в недостатки. Могут обнаружиться такие явления, как кампанейщина, заведомое искажение фактов, очернительство[43]. Все зависит от быстроты реакции контролирующих органов, от их желания как можно более эффективно, экономично осуществлять внутренний контроль.

Внешний контроль за деятельностью управляемой системы со стороны вышестоящих органов осуществляется скрупулезно и жестко. Поскольку существование контрольных органов и обоснование их необходимости требует именно такого подхода. Кроме того, жесткий характер внешнего контроля является средством утверждения авторитета власти.

К сожалению, как показывает опыт работы администрации Березовского района эффективность ее деятельности крайне низкая. Затраты на содержание органов внешнего контроля значительно превышают стоимость результатов их деятельности.

Организация эффективного внутреннего и внешнего контроля является обязательным элементом государственного управления. Однако контроль – не самоцель. При его проведении нужно учитывать то сильное психологическое воздействие, которое оказывают вышестоящие органы управления, руководители этих подразделений на сотрудников. Поднятый вопрос имеет исключительно важное практическое значение, так как органы, подвергаемые проверке, определенное время фактически не работают, лихорадочно устраняя в этот период отмечаемые комиссиями недостатки, имеющие, как правило, непринципиальное значение. Психологическое состояние сотрудников проверяемых органов выбивается из ритма, становится неудовлетворительным.

Реальная ситуация состоит в том, что у проверяющего имеются все права, а проверяемый изначально поставлен в положение униженного и обиженного. Это старая традиция, которая действует и в настоящее время. Объективный подход к контролю предполагает, что мнение проверяющих опирается только на обоснованную и достоверную информацию, строго проверенные факты, что при подведении итогов учитывается как мнение проверяющих, так и мнение тех, кого проверяют. Лишь с учетом выполнения этих условий контроль будет служить интересам улучшения дела, правильного воспитания кадров.

Для того чтобы быть эффективным, внутренний и внешний контроль должны соответствовать контролируемому виду деятельности. Оба вида контроля должны объективно измерять и оценивать то, что действительно важно, а не собирать компрометирующую информацию. Непредвзятая оценка, соответствующая реальной действительности, обоснованность предложений и намеченных мер обеспечивается лишь тогда, когда за основу берутся данные, отражающие точную, объективную картину.

Причем, если речь идет о делах, требующих глубоких профессиональных знаний, то в ходе проверки обязательно должны приглашаться специалисты. Контроль тогда по-настоящему эффективен, когда опирается на достоверные факты, носит всеобъемлющий характер, ведется постоянно, систематически, а не от случая к случаю. Систематический внутренний и внешний контроль помогает оперативно выявлять и устранять даже мелкие упущения, не допуская превращения их в крупные ошибки.

Одна из важнейших особенностей, которую следует учитывать контролирующим органам, состоит в том, что контроль должен концентрироваться на более важных вопросах, проводиться в рамках строгой организации, а не подменяться нерегулярным и мелким вмешательством в дела государственного органа.

Систематичность контроля должна обеспечиваться его регулированием по вертикали сверху донизу. Действенный внутренний и внешний контроль должны формировать чувство личной ответственности у государственных служащих не просто за выполняемую работу, а за ее результат.

Для того чтобы система контроля работала эффективно, исполнитель должен знать, что при сборе и распространении контрольной информации не будет допущено ее искажения. Искаженная информация может появиться в тех случаях, когда система контроля действует формально и основная цель исполнителей направлена на удовлетворение требований контроля, а не на достижение поставленной органом государственной власти цели.

В администрациях чаще используется следующие виды контроля: контроль снизу, когда население пишет заявления, жалобы, петиции и т.д. (это является уже традицией); текущий контроль применяется ежеквартально, в специально отведенные сроки, также встречается эпизодический контроль – сбор необходимой документации по конкретной проблематике. И самое важное значение занимает контроль по результатам, в результате которого проводится оценка текущего состояния дел в Администрации.

В связи с эти, становится очевидным, что контроль исполнения управленческих решений является важным звеном деятельности любого руководителя, поэтому его необходимо проводить целенаправленно, используя специальные приемы и методы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Поставленные в работе цели и задачи выполнены. Были описаны управленческие решения, рассмотрен процесс принятия управленческих решений, определены виды контроля и принципы организации контроля исполнения управленческих решений.

Анализ системы контрольных структур администраций показывает, что в условиях становления российской государственности и рыночных отношений целесообразно не только сформировать необходимые структуры, но и установить более рациональный порядок распределения контрольных функций и полномочий между различными ветвями власти, продолжить поиск оптимальных отношений между объемами их полномочий и ответственности.

Таким образом, система структурных связей контрольных органов должна охватывать все процессы, происходящие внутри органов управления, обеспечивая нормальные условия для реализации ими своих полномочий.

Было выявлено, что практическую ценность содержания деятельности госорганов составляют принимаемые и исполняемые ими решения в целях реализации функций государственного и муниципального управления.

Большую часть документов, которые подвергаются контролю составляют распоряжения и инструкции. Система контроля исполнения документов, в которых содержатся государственно-управленческие решения, может включать: автоматизированный учет, проверку исполнения на местах, анализ оперативной деятельности подразделений, выработку рекомендаций и принятие мер для устранения причин, снижающих эффективность управления, и др. Цель такого контроля – содействие своевременному и качественному исполнению решений, обеспечение получения аналитической информации, необходимой для оценки управленческой деятельности администрации, структурных подразделений, конкретных госслужащих.

В выпускной аттестационной работе было определено, контроль – это процесс, обеспечивающий достижение целей администраций. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они статус слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Проблем, возникающих вследствие воздействия системы контроля, можно избежать, задавая осмысленные приемлемые стандарты контроля, устанавливая двустороннюю связь, задавая напряженные, но достижимые стандарты контроля, избегая излишнего контроля, а также вознаграждая "за достижение заданных стандартов контроля.

Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.

При правильном контроле можно быстро получить данные об успехах или неудачах и сделать выводы на будущее. Контроль за результатами деятельности является очень важным, поскольку именно он определяет успех деятельности. Оценка основных результатов выполнения поставленных задач является предпосылкой целенаправленного контроля.

Анализ общественных процессов показывает, что внутренний и внешний виды контроля в условиях формирования правового демократического государства остаются ведущими звеньями управления общественным развитием, эффективным методом воспитания кадров, средством повышения ответственности госслужащих за обновление и реформирование Российского государства.

Проблемы повышения эффективности внутреннего и внешнего контроля в условиях политического и экономического кризиса обостряются. Как и для других сфер управления нужна, прежде всего, стабилизация общественной жизни, устойчивость социальной системы. Для того чтобы контроль мог выполнить свою позитивную роль, он должен иметь стратегический характер, т.е. отражать приоритеты развития общества и поддерживать их. В поле зрения контрольных органов прежде всего должны находиться проблемы социально-экономического развития общества, меры по становлению федеральной государственной службы и государственной службы субъектов Российской Федерации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.     Андрюшин С. Общегосударственный финансовый контроль: проблемы организации //Экономист. - 2002. - N 6. - С. 64-71.

2.     Бурцев В.В. Внутренний контроль: основные понятия и организация проведения // Менеджмент в России и за рубежом. - 2002.-  N 4. - С. 38-50.

3.     Бурцев В.В. Управленческий контроль как система // Менеджмент в России и за рубежом. – 1999. – №5. – с.38-46.

4.     Бурцев В.В. Управленческий контроль как система. // Менеджмент в России и за рубежом. - 1999. - N 5. - С. 38-46.

5.     Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М., 1996.

6.     Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: издательское объединение "Юнити", 2001.

7.     Глухов В.В. Основы менеджмента. – СПб., 2002.

8.     Голубков Е.П. Сущность и характерные особенности управленческих решений // Менеджмент в России и за рубежом. – 2003. – №2. – с.103-123.

9.     Голубков Е.П. Сущность и характерные особенности управленческих решений // Менеджмент в России и за рубежом. – 2003. – №1. – с.122-134.

10.           Государственное управление: основы теории и организации. Учебник /Под ред. В.А. Козбенко – М.: Статут, 2000.

11.           Диев В.С. Управленческие решения: неопределенность, модели, интуиция – Новосибирск, 2002.

12.           Доусон Р. Уверенно принимать решения. М.: ЮНИТИ, 1996.

13.           За рвение на службе - в отставку? // «Российская газета», 1998, 29 мая.

14.           Зотов В.Б. Территориальное управление (методология, теория, практика). – М., 1998.

15.           Зуб А.Т., Маринко Г.И. Менеджмент: принятие решений и планирование. М.: 1997.

16.           Ириков В.А. Модели и методы управления. – М., 1998.

17.           Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения. М.: ЮНИТИ, 1999.

18.           Китов А.И. Психология управления. – М., 2001.

19.           Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. – М., 2001.

20.           Ковалевски С. Руководитель и подчиненный /Пер. с польск. – М.: Прогресс, 1973

21.           Коротков Э.М. Концепция менеджмента. – Н. Новгород, 2003.

22.           Кохно П.А., Микрюков В.А., Коморов С.Е. Менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 1993.

23.           Красников В.С. Разработка управленческих решений. – СПб., 2003.

24.           Кунц Г., О’Доннелл С. Управление. Системный и ситуационный анализ управленческих функций. Т.I и II /Пер. с англ. – М.: Прогресс, 1981.

25.           Купряшин Г.Л., Соловьев А.И. Государственное управление: учебное пособие. – М., 1996.

26.           Ладанов И.Д. Практический менеджмент. – М., 1992.

27.           Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. М.: Дело, 2003.

28.           Литвак Б.Г. Управленческие решения. М.: ЭКМОС, 2002.

29.           Литвак Б.Г. Экспертные оценки и принятие решений. М.: Патент, 1996.

30.           Лукьяненко В. Контроль – элемент системы управления // Служба кадров. – 2001. – №11. – с. 57-61

31.           Лукьяненко В. Контроль - элемент системы управления. //Служба кадров. - 2001. - N 11. - С. 57-61.

32.           Любинова Н.Г. Менеджмент - путь к успеху. - М.: ВО Агропромиздат, 1995.

33.           Менеджмент организации. /Под ред. З.П. Румянцевой. – М., 2000.

34.           Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента – М.: Дело, 2003.

35.           Минтусов И. Проблемы теории и практики управления. – М., 1999.

36.           Никольский А.А. и др. Технология принятия управленческого решения. М.: 1998.

37.           Парсадов Г.А., Жилкина А.Н., Антонов В.А. Введение в государственное управление. Кн.2. – М., 1998.

38.           Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. – М., 2000.

39.           Платкетт Л., Хейл Г. Выработка и принятие управленческих решений. – М., 1984.

40.           Принятие решений. Книга 3: Эффективный менеджер. – М., 1996.

41.           Робсон М. От идеи к решению. М.: Три Л, 2000.

42.           Розанова В. Психология решения управленческих задач //Психология в бизнесе. – 2000. – №2. – с.30-40.

43.           Розанова В.А. Психология управления: Учебное пособие – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез». – 1999.

44.           Слоненко А. Принятие решений // Консультант директора. – 2002. – №12 (168). – с.21-24.

45.           Смирнов Э.Р. Разработка управленческих решений. М.: ЮНИТИ, 2002.

46.           Тарасов А. Президентский контроль. Его сущность и роль в системе государственного контроля //Консультант директора. - 2002. - N 3. - С. 2-8.

47.           Троицкая Е.В. Управленческие решения фирмы: учебное пособие для вузов. М.: Хронограф, 2001.

48.           Уотермен Р. Фактор обновления. Как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании / Пер. с англ. – М.: Прогресс, 1988.

49.           Фасильева М.В., Просветкин Е.Д., Чекин В.Д. Финансовый контроль: Учебное пособие – М.: Экономическое образование, 1996.

50.           Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: учебное пособие. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2002.

51.           Цандер Э. Практика управления. - М., 1996.

52.           Цыпкин Ю.А., Люкшинов А.Н., Эриашвили Н.Д. Менеджмент: Учебное пособие /Под ред. проф. Цыпкина Ю.А. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.

53.           Эддоус М., Стэнсфилд Р. Методы принятия решения. М.: ЮНИТИ, 2001.

54.           Юкаева В.С. Управленческие решения: учебное пособие. – М., Дашков и К, 2002.

---

[1] Слоненко А. Принятие решений // Консультант директора. – 2002. – №12 (168). – с.21

[2] Диев В.С. Управленческие решения: неопределенность, модели, интуиция – Новосибирск, 2002. – С.56

[3] Розанова В.А. Психология управления: Учебное пособие – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез». – 1999. – С. 135

[4] Государственное управление: основы теории и организации. Учебник /Под ред. В.А. Козбенко – М.: Статут, 2000. – С.266

[5] Там же – С.267

[6] Там же – С.268

[7]Там же. – С.269

[8] Там же. – С.270-271

[9]Там же. – С.275

[10]Там же. – С.276-277

[11] Диев В.С. Управленческие решения: неопределенность, модели, интуиция – Новосибирск, 2002. – С.60

[12] Государственное управление: основы теории и организации. Учебник /Под ред. В.А. Козбенко – М.: Статут, 2000. – С.277-278

[13]Там же. – С.283-284

[14] Смирнов Э.Р. Разработка управленческих решений. М.: ЮНИТИ, 2002. – С.42

[15]Там же. – С.43

[16] Юкаева В.С. Управленческие решения: учебное пособие. – М., Дашков и К, 2002. – С.68

[17] Слоненко А. Принятие решений // Консультант директора. – 2002. – №12 (168). – с.21-24.

[18] Розанова В.А. Психология управления. Учебное пособие. – М.: 1999. – с.65

[19] Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента – М.: Дело, 2003 – с. 393

[20] Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: издательское объединение "Юнити", 2001. С.29

[21] Ковалевски С. Руководитель и подчиненный /Пер. с польск. – М.: Прогресс, 1973

[22] Кунц Г., О’Доннелл С. Управление. Системный и ситуационный анализ управленческих функций. Т.I и II /Пер. с англ. – М.: Прогресс, 1981.

[23] Уотермен Р. Фактор бновления. Как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании / Пер. с англ. – М.: Прогресс, 1988.

[24] Розанова В.А. Психология управления. Учебное пособие. – М.: 1999. – с.69

[25] Там же. – С.69

[26] Цыпкин Ю.А., Люкшинов А.Н., Эриашвили Н.Д. Менеджмент: Учебное пособие /Под ред. проф. Цыпкина Ю.А. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. – с.299

[27] Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: издательское объединение "Юнити", 2001. С.32

[28] Цыпкин Ю.А., Люкшинов А.Н., Эриашвили Н.Д. Менеджмент: Учебное пособие /Под ред. проф. Цыпкина Ю.А. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. – с.301

[29] Лукьяненко В. Контроль – элемент системы управления // Служба кадров. – 2001. – №11. – с. 57-59

[30] Там же – с. 57-59

[31] Цыпкин Ю.А., Люкшинов А.Н., Эриашвили Н.Д. Менеджмент: Учебное пособие /Под ред. проф. Цыпкина Ю.А. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. – с.302

[32] Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: издательское объединение "Юнити", 2001. С.36

[33] Цыпкин Ю.А., Люкшинов А.Н., Эриашвили Н.Д. Менеджмент: Учебное пособие /Под ред. проф. Цыпкина Ю.А. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. – с.303

[34] Цыпкин Ю.А., Люкшинов А.Н., Эриашвили Н.Д. Менеджмент: Учебное пособие /Под ред. проф. Цыпкина Ю.А. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. – с.303

[35] Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента – М.: Дело, 2003 с. 450

[36] Цыпкин Ю.А., Люкшинов А.Н., Эриашвили Н.Д. Менеджмент: Учебное пособие /Под ред. проф. Цыпкина Ю.А. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. – с.304

[37]Там же. – с.306

[38]Там же. – с.307

[39]Там же. – с.308

[40]Там же. – с.309

[41]Там же. – с.310-311

[42] Там же. – с.310-311

[43] За рвение на службе - в отставку? // «Российская газета», 1998, 29 мая.