Содержание
Введение…………………………………………………………………3
Теоретическая часть
Система управления персоналом организации
1. Организационное проектирование системы управления………….4
персоналом организации
2. Цели и функции системы управления персоналом………………..9
3. Организационная структура управления персоналом……………13
Аналитическая часть
Социально – экономический аспект в системе управления
Персоналом
1. Анализ динамики трудового потенциала салона красоты
«Диво»………………………………………………………………….15
2. Анализ проекта системы управления салоном красоты
«Диво»…………………………………………………………………..21
Рекомендательная часть
Пути совершенствования системы управления персоналом
Салона красоты «Диво»………………………………………………..26
Заключение………………………………………………………… ….30
Список использованной литературы…………………………… 31
Введение
Проектирование системы управления персоналом нельзя отделить
от проектирования системы управления организацией, т.к. первая включает не
только функциональные подразделения, занимающиеся работой с персоналом, но и
всех линейных руководителей – от директора до бригадира, а также –
руководителей функциональных подразделений, выполняющих функции технического,
производственного, экономического руководства, руководства внешними связями и
т.п.
Одним словом, система управления персоналом является
«костяком» системы управления организацией.
Система управления персоналом – это одно из ключевых понятий
теории организации, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления,
работой менеджеров и распределения между ними полномочий во исполнение
определённых целей.
С переходом к рыночной экономике происходят принципиальные
изменения в системе управления персоналом. Следствием таких изменений
становятся новые подходы к организации и качеству управления организацией, а
также – к управленческим кадрам.
Для преодоления экономического кризиса необходимо решить ряд
проблем, связанных с изменениями в системе управления персоналом организации.
В силу этого особую важность и актуальность приобретает
разработка целей и функций системы
управления персоналом.
Цель данной курсовой работы – рассмотреть теоретический и
практический социально – экономический аспекты разработки системы управления
персоналом организации. Задачи: изложить теоретическое проектирование системы
управления персоналом; изложить практическое проектирование этой системы на
примере салона красоты «Диво»; изложить рекомендации по совершенствованию
системы управления персоналом салона красоты «Диво».
Теоретическая часть
Система управления персоналом
организации
1. Организационное
проектирование системы управления персоналом
Системный подход к разработке проектов систем управления
всех уровней иерархии позволяет комплексно подойти к решению проблемы.
Проектируются все функциональные и целевые подсистемы
обеспечения управления, подсистема линейного руководства, все составляющие их
элементы: функции, оргструктура и технология управления, управленческие
решения.
Проектируются взаимосвязи этих компонентов целостной системы
между собой внутри системы, а также – с внешней средой.
Таблица
1
Состав подсистем системы линейного руководства
|
№ п / п
|
Наименование подсистем линейного
руководства
|
|
1
|
Линейное руководство
|
|
Функциональные подсистемы
управления
|
|
2
|
Управление конструкторской
подготовкой руководства
|
|
3
|
Управление технологической
подготовкой руководства
|
|
4
|
Управление инструментальной
подготовкой руководства
|
|
5
|
Управление ремонтным обслуживанием
производства
|
|
6
|
Управление стандартизацией
|
|
7
|
Управление метрологическим
обслуживанием производства
|
|
8
|
Управление транспортным
обслуживанием производства
|
|
9
|
Управление патентоведением
|
|
10
|
Управление автоматизацией
производства
|
|
11
|
Управление капитальным
строительством
|
|
12
|
Управление планированием производства
|
|
13
|
Управление технико – экономическим
планированием
|
|
14
|
Управление трудом и заработной
платой
|
|
15
|
Управление нормированием
|
|
16
|
Управление трудовой мотивацией
|
|
17
|
Управление финансовой
деятельностью
|
|
18
|
Управление учётом и отчётностью
|
|
19
|
Управление работой с персоналом
|
|
20
|
Управление подготовкой,
переподготовкой и повышением квалификации персонала
|
|
Обеспечивающие подсистемы
управления
|
|
21
|
Правовое обеспечение персонала
|
|
22
|
Информационное обеспечение
персонала
|
|
23
|
Обеспечение регламентирующей документацией
|
|
24
|
Нормативное обеспечение управления
|
|
Целевые подсистемы управления
|
|
25
|
Управление обеспечением качества
продукции и услуг
|
|
26
|
Управление ресурсами
|
|
27
|
Управление развитием производства
|
|
28
|
Управление развитием управления
|
|
29
|
Управление социальным развитием
|
В общем виде проект системы управления организации состоит
из технико – экономического обоснования целесообразности совершенствования
системы управления, задания на оргпроектирование, организации общего проекта и
организации рабочего проекта.1
Приведём краткую характеристику этапов организационного
проектирования.
В проектирование технико – экономического обоснования (ТЭО )
включаются:
-результаты анализа производственной системы организации и
её элементов: кадры, средства и предметы труда, методы организации
производства, производственные функции и структура, услуги и продукция;
-результаты анализа системы управления организации и её
основных частей – подсистем линейного руководства, а также целевых,
функциональных, обеспечивающих подсистем и их элементов: кадры управления,
технические средства, методы организации управления, технология, функции,
оргструктура управления, управленческие решения;
-перечень и характеристика недостатков, узких мест в
производственной системе и системе управления;
-оценка производственных потерь, возникающих из – за
недостатков в производственной системе и системе управления в целом и по
составляющим их элементам.1
Задание на оргпроектирование является исходным документом
для разработки проекта совершенствования системы управления организацией и
включает в себя следующие разделы:
-основание разработки проекта совершенствования системы
управления;
-цель разработки проекта;
-результаты анализа состояния производства и управления
организацией;
-требования к построению системы управления организацией;
-предложения по совершенствованию производственной системы и
системы управления персоналом;
-состав, содержание и организация работы по разработке и
внедрению проекта;
-порядок приёмки проекта совершенствования системы
управления организацией;
-источники информации, используемые при разработке проекта.1
Организационный общий проект системы управления организацией
разрабатывается на основе утверждённого задания на оргпроектирование на систему
управления организацией.
Документация этого этапа проектирования должна состоять из
пяти частей: общесистемной документации, документации подсистемы линейного
руководства, документации целевых подсистем, документации функциональных
подсистем и документации подсистем обеспечения.
К общественной документации относятся: ведомость документов
проекта, проект специализации организаций основного производства, схема
проектируемой производственной структуры с описанием, пояснительная записка к
проекту, проект плана мероприятий по подготовке к внедрению проекта, расчёт
ожидаемого экономического эффекта от внедрения проекта.
Организационный рабочий проект системы управления
организацией разрабатывается на основе утверждённого ООП системы управления
организацией.
Цель рабочего проекта – разработка рабочей документации,
необходимой для внедрения системы управления, проведения приёмосдаточных работ
и обеспечения нормального функционирования системы управления организацией.
Рабочая документация этапа рабочего проектирования состоит
по аналогии из пяти частей: общесистемной документации, документации подсистемы
линейного руководства, документации целевых подсистем, документации
функциональных подсистем, документации подсистем обеспечения.
Этап внедрения проекта совершенствования включает в себя
следующие стадии: материально – техническая подготовка, профессиональная
подготовка управленческих работников, социально – психологическая подготовка
работников, разработка системы стимулирования внедрения проекта, контроль за
ходом внедрения, расчёт фактического экономического эффекта от внедрения
проекта, проведения приёмосдаточных работ.
По окончании работы комиссии по приёмке составляется акт о
внедрении проекта, к которому прилагаются протоколы работы комиссии по приёмке.1
Рассмотрим сейчас цели и функции системы управления
персоналом организации для того, чтобы было понятно, для чего вообще нужно
проектирование системы управления персоналом.
2. Цели и функции системы управления
персоналом
Всю совокупность целей организации можно разделить на четыре
вида или блока:
-экономическая цель – получение величины прибыли от
реализации продукции или услуг;
-научно – техническая – обеспечение научно – технического
уровня продукции, а также повышение производительности труда за счёт
совершенствования технологии;
-производственно – коммерческая цель – производство и
реализация продукции и услуг в заданном объёме и с заданной ритмичностью;
-социальная цель – достижение заданной степени
удовлетворения социальных потребностей работников.
В настоящее время в условиях перехода на рыночные отношения
в качестве генеральной цели правомерно рассматривать экономическую цель.
Современная организация может преследовать следующие цели:
-обеспечение научно – технического прогнозирования;
-организация перспективных научно – технических разработок;
-сокращение длительности цикла «исследование –
производство»;
-техническое перевооружение производственного процесса;
-изучение рынка научно – технических разработок;
-изучение рынка по профилю выпускаемой продукции или услуг,
реклама, коммерческая работа с потребителем;
-обеспечение полноты и ритмичности материально –
технического снабжения;
-обеспечение бесперебойной работы оборудования и его
эффективного технического состояния;
-обеспечение ритмичности сбыта продукции или своевременности
оказания услуг.
Выделим функции системы управления персоналом организации:
-планирование – координация ожидаемых результатов и способов
их получения;
-организация и регулирование – координация фактических
действий по достижению результата;
-учёта и контроля – обратной связи от объекта к субъекту, по
которой получают информацию о достижении результатов;
-стимулирования – распределения финансовых ресурсов между
звеньями и объектами.
Все перечисленные общие функции управления в единстве
присутствуют в деятельности руководителей и подразделений всех уровней
организации.1
Система целей является основой определения состава функций
управления организации. Первоначальным этапом формирования функций служит
выявление их объектов и носителей:
-руководитель службы управления персоналом:
специализированное подразделение по управлению персоналом, специалисты,
занимающиеся проблемами управления персоналом, сотрудники организации;
-подсистемы управления на уровне заместителей руководителя
организации: линейные руководители производственных и функциональных звеньев
организации, сотрудники организации.2
Характерный подход к формированию общей концепции и
структуризации функционального разделения труда в области управления персоналом
можно проследить по работам И.Хентце – ведущего германского автора,
разрабатывающего эту проблему. Он выделяет несколько функциональных блоков,
определяющих структуризацию службы управления персоналом в зарубежных
организациях:
Таблица 2
Состав функциональных блоков по управлению персоналом
|
Функциональный блок
|
Содержание задач функционального
блока
|
|
Определение потребности в
персонале
|
-планирование качественной
потребности;
-методы расчёта количественной
потребности;
-планирование количественной
потребности.
|
|
Обеспечение персоналом
|
-получение и анализ маркетинговой
информации;
-отбор персонала, его деловая
оценка.
|
|
Развитие персонала
|
-планирование и реализация
карьеры;
-организация и проведение обучения
|
|
Использование персонала
|
-определение содержания и
результатов труда на рабочих местах;
-адаптация персонала;
-обеспечение безопасности труда;
-высвобождение персонала.
|
|
Мотивация результатов труда и
поведения персонала
|
-управление содержанием процессом
мотивации трудового поведения;
-управление конфликтами;
-побудительные системы: оплата
труда, участие персонала в прибылях и капитале предприятия;
-немонетарные побудительные
системы: социальные коммуникации, стиль и методы руководства, регулирование
рабочего времени.
|
|
Правовое и информационное
обеспечение процесса управления персоналом
|
-правовое регулирование трудовых
отношений;
-учёт и статистика персонала;
-информирование коллектива и
внешних организаций по кадровым вопросам;
-разработка кадровой политики.
|
Итак, исходя из вышеперечисленных задач в функциональных
блоках, можно сделать вывод о том, что общей и главной задачей службы
управления персоналом является обеспечение соответствия качественных и
количественных характеристик персонала целям организации.
Под качественными характеристиками персонала понимают:
способности, мотивации, свойства и личностные качества.
При определении задач по управлению персоналом выделяют
основные и дополнительные задачи. К основным относятся практически все, перечисленные
нами в Таблице 2. К дополнительным относятся задачи, которые выполняются
совместно с основными, но управленческое распорядительство по ним осуществляют внешние подразделения. К
таким задачам относятся:
-охрана труда и техника безопасности;
-расчёт и выплата заработной платы;
-оказание различного рода услуг.1
Отечественная практика делает в настоящее время энергичные
шаги по становлению эффективной системы управления персоналом и постепенному
включению данной системы в общую мировую интеграцию.
Рассмотрим теперь организационную структуру системы
управления персоналом организации.
3. Организационная структура системы
управления персоналом
Подразделения – носители функций управления могут
рассматриваться в широком смысле как служба управления персоналом. Конкретное
место и роль указанной службы в общей системе управления организацией
определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по
управлению персоналом и организационным статусом его руководителя.
Этот организационный статус подтверждается набором
полномочий и ответственности. Их объём и иерархический ранг во многом
определяются позицией первого руководителя организации по отношению к кадровой
службе.
Формирование внутренней оргструктуры системы управления
персоналом включает следующие этапы:
-структуризация целей системы управления персоналом;
-определение состава функций управления для реализации целей
системы;
-формирование состава подсистемы оргструктуры;
-установление связей между подсистемами оргструктуры;
-определение прав и ответственности подсистем;
-расчёт трудоёмкости функций и численности подсистем;
-построение конфигурации оргструктуры.
Предполагаемая типовая структура системы управления
персоналом ориентирована на достаточно крупную организацию с широкими финансовыми
возможностями.
Особенности той или иной организации определяют
видоизменение оргструктуры системы управления персоналом. Важную роль здесь
играет достигнутый методический, кадровый потенциал, влияющий на степень
участия внешних консультативных фирм в реализации той или иной цели. Ряд
функций может быть передан другим подразделениям, входящих в службу управления
персоналом.
Определение состава функций подсистем оргструктуры системы
управления персоналом производится на основе структуризации целей, критериев
достижения целей и определения формы представления результатов достижения
целей.
Важным этапом в процессе построения оргструктуры является
формирование связей между её подсистемами. Можно выделить четыре вида
структурной связи:
-линейное подчинение;
-функциональное руководство;
-соисполнительство;
-функциональное обслуживание.
Этап определения прав и ответственности тесно связан с
предыдущим этапом. Как показывает мировая практика, здесь следует шире
использовать принцип рационального делегирования полномочий. Реализация этого
принципа на верхнем уровне управления может состоять в формировании
оргструктуры по продукту. В общем случае для реализации данного принципа нужно
всю процедуру решения задачи разбить на несколько частей таким образом, чтобы
результат каждого частного решения являлся промежуточным результатом решения
общей задачи. За это несёт ответственность исполнитель.
Затем определяется трудоёмкость каждой функции с учётом
требуемой квалификации при её выполнении и на этой основе рассчитывается численность
подразделений.
Роль и организационный статус службы управления персоналом
определяются уровнем организационного и финансового состояния, позицией
руководства по отношению к кадровой службе.
Рассмотрим и проанализируем показатели эффективного функционирования
системы управления персоналом на примере салона красоты «Диво».
Аналитическая часть
Социально – экономический аспект в
системе управления персоналом
1. Анализ динамики трудового
потенциала салона красоты «Диво»
Салон красоты «Диво» оказывает следующие виды услуг:
-парикмахерские услуги;
-услуги маникюра и педикюра;
-услуги по проектированию пирсинга;
-услуги косметолога;
-услуги дерматолога;
-услуги массажиста.
Перечислив предоставляемые салоном виды услуг, рассмотрим
штатную численность персонала.
Таблица 1
Штатная численность и динамика заработной платы
работников салона красоты «Диво» (01.01.03 )
|
Должность
|
Количество
работников
|
Среднемесячная
заработная плата (руб )
|
|
Директор
|
1
|
12000
|
|
Зам.
директора
|
1
|
10800
|
|
Администратор
|
1
|
9400
|
|
Парикмахер
|
4
|
7400
|
|
Мастер
маникюра
|
1
|
6500
|
|
Мастер
педикюра
|
1
|
7000
|
|
Косметолог
|
1
|
6000
|
|
Косметолог
– дерматолог
|
1
|
7000
|
|
Массажист
|
1
|
5000
|
|
Уборщица
|
1
|
2000
|
|
Всего
|
13
|
73100
|
Итак, судя по таблице
1 видим, что заработная плата работников салона дифференцируется в зависимости
от квалификации и занимаемой должности.
В 2004 г. планируется расширить ряд косметических услуг
салона в связи с недостатком рабочей силы.
Для характеристики движения рабочей силы построим ещё одну
таблицу, характеризующую показатели движения рабочей силы салона красоты
«Диво».
Таблица 2
Динамика показателей движения рабочей силы салона
красоты «Диво» (01.01.03)
|
Наименование
показателя
|
Количество
работников (чел. )
|
|
1.
Количество принятого на работу персонала
|
16
|
|
2.
Количество уволившихся работников
|
4
|
|
3.
Количество уволившихся по собственному желанию и за нарушение трудовой
дисциплины
|
4
|
|
4.
Количество работников, проработавших весь год
|
8
|
Среднесписочная численность персонала – 25 работников.
Посчитаем сначала коэффициент оборота по приёму работников
по формуле:
Кпр = Количество принятого на работу персонала /
Среднесписочная численность персонала:
Кпр = 16 / 25 = 0,64;
Посчитаем коэффициент оборота по выбытию по формуле:
Кв = количество уволившихся работников / Среднесписочная
численность персонала:
Кв = 4 / 25 = 0, 16;
Посчитаем коэффициент текучести кадров по формуле:
Кт = количество уволившихся работников / Среднесписочная
численность работников:
Кт = 4 / 25 = 0, 16;
И, наконец, посчитаем коэффициент постоянства состава
персонала на предприятии по формуле:
Кп.с. = количество уволившихся по собственному желанию и за
нарушение трудовой дисциплины / Среднесписочная численность персонала:
Кп.с. = 8 / 25 = 0, 32.
Как видим, самый минимальный коэффициент среди динамики
показателей движения рабочей силы салона является коэффициент текучести кадров.
Это означает, что в данной коммерческой организации присутствуют такие
экономические показатели стимулирования работников, как:
-достаточный уровень заработной платы для удовлетворения
материальных и моральных потребностей работников салона;
-регламентированный режим труда и отдыха, приемлемый для
работников данного салона красоты;
-достаточно сформированная система нематериального
вознаграждения работников: трудовой стаж, пенсионное страхование, медицинское
страхование, оплата отпуска, бесплатный транспорт для работников, проживающих
достаточно далеко от места работы.1
Но всё же показатель постоянства состава достаточно низок.
Причины непостоянства кадрового состава могут быть таковыми:
-низкая заработная плата;
-отсутствие перспектив роста;
-несложившиеся отношения с руководством;
-неудобный график работы;
-неудобное расположение места работы;
-грубое нарушение трудовой дисциплины.
Рассмотрим данные причины непостоянства кадрового потенциала
в процентном соотношении с этими причинами непостоянства.
Таблица
3
Причины непостоянства трудового потенциала салона
красоты «Диво» (01.01.03)
|
Причина непостоянства
|
% от общего количества
|
|
Низкая заработная плата работников
|
14
|
|
Отсутствие перспектив роста
|
26
|
|
Несложившиеся отношения с
руководством
|
33
|
|
Неудобный график работы
|
11
|
|
Неудобное расположение работы
|
5
|
|
Грубые нарушения трудовой
дисциплины
|
8
|
|
Другое
|
3
|
Из таблицы 3 видим, что основными причинами непостоянства
кадрового состава салона являются такие показатели, как:
-отсутствие перспектив роста;
-несложившиеся отношения с руководством.
Директору данного салона красоты необходимо принять
соответствующие меры по улучшению морально – психологического климата в
коллективе, прежде всего:
-усилить степень участия работников в процессе разработки
планов получения наибольшей прибыли, устойчивой конкурентоспособности салона;
-увеличить выплаты различных премий, надбавок, бонусов за
успешную работу, разработки новых рентабельных для салона технологий;
-разработать программу реабилитации морально –
психологического климата в коллективе посредством организации различных
тренингов, бесед и т.д.;
-пересмотреть стиль руководства;
-пересмотреть условия труда, а также условия режима труда и
отдыха, включая надбавки за работу в выходные, праздничные дни.1
Я считаю, наиболее важными факторами эффективной
деятельности разработки кадровой политики для устранения текучести кадров и
постоянства трудового потенциала для данного салона красоты являются:
1. Цели салона:
-экономическая;
-производственно – коммерческая;
-социальная;
-научно – техническая;
-маркетинговая.
2. Стиль управления персоналом салона должен быть не
авторитарным, а демократическим для большего «раскрепощения» работников, и, соответственно,
для большей производительности труда.
3. Условия труда должны быть наиболее эргономичными,
способствующими меньшей утомляемости и усталости работников опять же для
увеличения производительности труда салона:
-приемлемые физические и психические усилия;
-эргономичное и оптимальное расположение рабочих мест в
салоне;
-регламентированная продолжительность и структурированность
работ;
-удобное взаимодействие с другими мастерами в салоне во
время работы;
-степень свободы при решении задач;
-понимание и принятие целей организации.
Как правило, наличие даже небольшого числа непривлекательных
для работников задач требует от администратора создания специальных программ
привлечения и удержания сотрудников в данном салоне.
4. Качественные характеристики трудового коллектива. Так,
работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом,
способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворённости трудом.
5. Стиль руководства. Директор салона красоты «Диво» должен
пересмотреть стиль руководства для реализации следующих целей:
-максимальное включение мастерства и опыт каждого работника;
-обеспечение конструктивного взаимодействия членов трудового
коллектива;
-получение адекватной информации о работниках,
способствующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах
данного салона.
Итак, для построения адекватной кадровой политики директору
салона красоты «Диво» необходимо разработать представление о целях, нормах и
способах осуществления кадровых мероприятий.
2.Анализ проекта системы управления
салоном красоты «Диво»
В данном салоне красоты подсистема руководства – линейная. В
эту подсистему входят комплексные функциональные подсистем:
-подсистема правового обеспечения;
-регламентации делопроизводства;
-технического обеспечения;
-нормативного обеспечения.
Салон красоты «Диво» имеет генеральной целью экономическую
цель – рост наибольшей прибыли. Охарактеризуем категории персонала и их
непосредственные функции. Здесь задействованы такие категории управленческого
персонала:
-Директор: управление перспективным технико – экономическим
планированием;
-Зам. Директора: управление материально – техническим
снабжением, изучение внешнего рынка;
-Администратор: управление планированием и маркетингом
персонала, ведение оперативного управления, изучение конкурентоспособности
персонала.
Теперь охарактеризуем основные цели салона по уровням.
В рассматриваемой
нами частной организации целью 1 – го уровня является
производственно – коммерческая цель, направленная на:
1. Обеспечение качества услуг, предоставляемых салоном. Эта
цель в свою очередь подразделяется на следующие цели:
-разработка и планирование экономического анализа;
-изучение рынка поставщиков
наиболее качественного товара;
-наблюдение за трудовой деятельностью персонала: выявление
недостатков и разработка методов их устранения.
2. Рост объёма реализации услуг также подразделяется на:
-управление текущим технико – экономическим планированием,
изучением прироста объёма выручки, управление финансовой деятельностью;
-управление маркетингом и рекламой, своевременные поставки
материалов и оборудования, необходимых салону красоты;
-ведение клиентской базы, контроль за качеством услуг.
3. Своевременные услуги мастеров, ритмичность поставок.
Данная цель подразделяется на:
-управление ремонтным обслуживанием аппаратов;
-система планирования работы с поставщиками, доставляющими
косметические материалы в салон;
-контроль за своевременной подачей заявок заместителю
директора от персонала на косметические материалы и продукцию.
Целью второго уровня
салона красоты «Диво» является социальная цель, преследующая использование рабочей силы в соответствии с общими целями
салона и повышение эффективности трудовой отдачи. В свою очередь, использование
рабочей силы подразделяется на реализацию:
1.
Расстановки персонала:
-анализ режима труда и отдыха для более эффективного
использования рабочего времени;
-подача объявлений в СМИ для набора квалифицированного
персонала;
-управление системой расстановки персонала и его адаптации.
2. Оценка при отборе включает:
-анализ и оценка персонала при отборе;
-создание условий для проведения собеседования;
-подготовка документации кандидатов на вакантную должность.
3. Обучение персонала в салоне красоты «Диво» проводится
следующим образом:
-взаимодействие на выгодных условиях с обучающими центрами;
-подготовка персонала к обучению, повышению квалификации,
аттестации.
4. Профессиональное продвижение персонала:
-создание возможности показать свои способности, навыки,
талант, профессионализм;
-своевременная информация о продвижении по служебной
лестнице, предоставляемая администратором.
5. Поддержание здорового климата в коллективе:
-обеспечение персонала салона красоты эстетическим и
эргономическим оборудованием;
-разработка системы разрешения конфликтов.
6. Воздействие на мотивацию труда персонала салона
происходит так:
-выплата авансов, бонусов;
-разработка программ карьерного роста;
-обеспечение всех видов социальных выплат.
7. Создание условий труда:
-контроль за текущими ремонтами помещения;
-контроль за текущей уборкой помещения;
-оснащение отдельных рабочих мест шумозащитным,
вентиляционным оборудованием.
Следующая, не менее важная цель, которую преследует
руководство салона – это научно – техническая цель направленная на:
1. Обеспечение салона перспективными разработками косметологических
современных аппаратов. Сюда входит:
-планирование экономически наиболее выгодных систем
автоматизации для данного салона красоты;
-обучение и переобучение персонала работе с новыми видами
косметологического оборудования.
2. Реализация услуг, основанных на современных
косметологических аппаратах:
-планирование ценообразования на услуги на новых,
современных косметологических аппаратах;
-своевременное обеспечение салона новейшим , качественным
косметологическим оборудованием.
3. Обеспечение салона красоты «Диво» необходимыми
качественными, современными косметическими и лечебными материалами:
-изучение рынка товаров современных косметических и лечебных
материалов;
-обучение и повышение квалификации персонала для реализации
трудовой деятельности разработок новейших технологий.
Цель четвёртого уровня салона красоты «Диво» –
маркетинговая цель, включающая обеспечение рекламой салона красоты для его
быстрой окупаемости и рентабельности, включающая в себя такие подцели, как:
-планирование затрат на рекламу и прибыль после рекламы;
-проведение выставок косметологической и лечебной продукции;
-проведение различных акций, презентаций, показывающих
профессиональное мастерство работников салона красоты «Диво».
И, наконец, завершаюшая цель салона красоты «Диво»
– благоприятное взаимодействие с контролируемыми органами власти. В сущность
этой цели входит своевременная подготовка соответствующих бумаг финансовой и
коммерческой отчётности:
-управление бухгалтерским учётом и отчётностью деятельности
салона;
-своевременная подача информации о санитарно – гигиенических нормах в службу
СЭС;
-правила технической и пожарной безопасности;
-систематический контроль за учётной книгой мастеров,
бланков прихода и расхода, расхода материалов, расхода бланков услуг;
-оценка инвентаризации;
-техническая подготовка инвентаризации;
-проведение инвентаризации.1
Итак, мы рассмотрели систему управления салоном красоты
«Диво».
В принципе, данная система управления персоналом салона
красоты «Диво» экономически обоснована, т.к. салон получает прибыль от
нововведений, внедрения современных технологий.
Достаточно эффективная и стабильная деятельность салона
объясняется изучением рынка поставщиков, изучение рынка товаров по наиболее
выгодным и рентабельным ценам. Этими вопросами занимаются зам. Директора и
администратор.
Можно сказать, что экономическая и производственно –
коммерческая цели салона достаточно реализовались, но есть трудности с
реализацией социальной цели, т.к. большой процент имеет показатель
несложившихся отношений работников с руководством данного салона красоты ( см.
Таблица 3 ).
Научно – техническая и маркетинговая цели, я считаю, тоже
реализовались, т.к. в салоне присутствует новое современное косметологическое и
лечебное оборудование. Реализация научно – технической цели в данном случае во
многом зависит от реализации маркетинговой цели, т.к. своевременное изучение
рынка рентабельных и выгодных материалов и оборудования влияет на своевременное
обеспечение салона новейшим оборудованием.
Рассмотрим теперь основные пути совершенствования системы
управления салона красоты «Диво».
Рекомендательная часть
Пути совершенствования системы
управления персоналом салона красоты «Диво»
В системе управления персоналом руководство данного салона
красоты должно выделить несколько частных процессов:
1. Планирование. В этот процесс входят должны входить такие
составляющие, как:
-определение целей управления;
-определение средств достижения целей;
-моделирование и прогнозирование объекта управления.
2.Организация – работа по комплектованию кадров салона
должна содержать:
-профориентацию;
-профотбор;
-привлечение рабочей силы;
-наём рабочей силы и расстановка по рабочим местам;
-профессиональная подготовка: обучение, переобучение
переквалификация и аттестация сотрудников с целью повышения их профессионализма;
-совершенствование организации труда в салоне: регламентация
режимов труда и отдыха;
-улучшение условий труда: оснащение рабочих мест
современными системами вентиляционного и шумозащитного оборудования;
-планировка рабочих мест с целью оптимизации трудовых
движений работников.
3. Регулирование:
-квалификационное движение рабочей силы;
-перспективы карьерного роста работников салона;
-оптимальное изменение численности персонала салона;
-изменение уровня заработной платы – её повышение;
-совершенствование системы неденежного вознаграждения:
продление отпусков, оплата пенсионного и медицинского страхования, льготные
путёвки для сотрудников с большим стажем работы в данном салоне красоты.
4. Контроль:
-контроль численности;
-контроль рациональности использования косметологических
материалов;
-контроль за соответствием занимаемой должности;
-контроль за исполнением приказов руководства.
5. Учёт:
-получение информации об изменении состава кадров;
-ведение государственной и внутренней отчётности по кадрам;
-обязательное ведение финансовой и коммерческой отчётности.
Технология управления для данного салона красоты должна быть
индивидуальной – с конкретизацией
приёмов, навыков и услуг применительно к отдельному работнику, т.к. все
сотрудники салона имеют различные профессии ( см. Таблица 1 ).
Индивидуальные технологии в значительной мере ориентированы
на управление поведением людей в ходе трудовой деятельности и опираются на
использование методов мотивации труда, социальной психологии.1
Директор данного салона должен разработать и утвердить
систему методов регулирования межличностных отношений в коллективе для создания
здорового морально – психологического климата.
Мы можем заметить, что в данном салоне красоты недостаточно
развита система кадрового планирования. Через кадровое планирование оказывается
воздействие на такие стороны кадровой работы, как:
-потребность в персонале;
-работа по найму и заполнение вакантных рабочих мест;
-подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров;
-высвобождение излишней рабочей силы;
-затраты на рабочую силу;
-издержки трудовой деятельности салона;
-повышение эффективности и производительности трудовой
деятельности работников салона
В системе управления салона красоты «Диво» должен
использоваться и такой метод, как организация труда, включающая :
-разделение и кооперацию труда;
-условия труда.
Система управления персоналом салона должна обеспечить
благоприятную среду, в которой бы реализовывались творческие возможности
работников, развивались бы их способности.
В итоге работники салона должны получать удовольствие от
выполняемой ими работы и общественного признания своих профессиональных
достижений.
Руководству салона также нужно разработать систему мотивации
труда персонала, которая должна предусматривать следующие аспекты:
-систему вознаграждения;
-систему материального и морального поощрения;
-обогащение содержания труда;
-повышение интереса к своей работе;
-развитие персонала;
-предоставление возможности профессионально –
квалификационного продвижения работников;
-предоставление своевременной информации об условиях
профессионально – квалификационного продвижения работников данного салона
красоты;
-планирование карьеры персонала;
-улучшение социально – психологического климата в
коллективе;
-изменение стиля руководства с авторитарного на
демократический;
-развитие трудовой инициативы;
-поощрение творчества и саморазвития.1
В качестве средства управления персоналом в данном салоне
красоты можно порекомендовать регулирование трудовых отношений между
администрацией и работниками, что особенно актуально для данного салона ( см.
Таблицу 1 ).
Текучесть кадров в салоне красоты «Диво» возникает в первую
очередь из – за несложившихся отношений работников с руководством салона.
Поскольку интересы руководства и работника не всегда
совпадают, очень важно обеспечить в коллективном договоре сотрудничества по
таким вопросам, как:
-повышение производительности труда;
-управление и развитие салона;
-согласия по процедуре рассмотрения трудовых конфликтов,
жалоб работников.
Также на формирование климата в трудовом коллективе данного
салона красоты положительное воздействие окажет корпоративная культура,
представляющая собой определённую философию, систему ценностей, целей,
вознаграждения и норм, систему которой должны разработать директор, заместитель
директора и администратор в соответствии со специфическими особенностями
данного салона красоты.
Если по каким либо причинам этого не произойдёт,
эффективность деятельности салона красоты «Диво» существенно снизится,
произойдёт экономический крах и возникнет угроза банкротства.
Заключение
Итак, сделаем краткие выводы по всему вышесказанному
материалу:
1. этапы организационного проектирования системы управления
персоналом включают в себя:
-технико – экономическое обоснование целесообразности и
необходимости совершенствования системы управления персоналом;
-задание на оргпроектирование системы управления персоналом;
-организационный общий проект системы управления
организацией;
-организационный рабочий проект системы управления
организацией
-внедрение проекта совершенствования системы управления.
Выделяют четыре цели управления персоналом: экономическая,
научно – техническая, производственно – коммерческая и социальная.
Рассматриваемое нами частное предприятие – салон красоты
«Диво» имеет генеральную цель – экономическую, реализующуюся в получении
салоном наибольшей прибыли. Помимо экономической цели руководство салона
красоты «Диво» преследует реализацию таких целей, как: производственно –
коммерческая, научно – техническая, социальная, маркетинговая и цель,
способствующая благоприятному взаимодействию с контролирующими трудовую
деятельность данного салона красоты органами власти.
Руководству салона красоты «Диво» необходимо пересмотреть
систему мотивации трудовой деятельности работников, способствующую уменьшению
показателя текучести кадров, налаживанию отношений работников салона с
руководством, что будет способствовать повышению наибольшей производительности
и эффективности труда как отдельно взятого мастера, так и деятельности всего
салона красоты «Диво» в целом.
Список использованной литературы
1.Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на
предприятии: персональный менеджмент. – СПб.: Санкт – Петербург, 1992.
2. Как управлять персоналом в условиях рынка // Человек и
труд. – 1994. - № 3. – с. 62.
3. Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы
управления персоналом. – М.: Гау, 1994.
4. Кравченко А.И. Трудовые организации: структура, функции,
поведение. – М.: Наука, 1991.
5. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие.
– М.: ИНФРА – М, Новосибирск: НГАЭиУ, 1998. – с. 312.
6.Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента. – М.: ДЕЛО, 1992.
7. Михайлов Ф.Б. Управление персоналом: классические
концепции и новые подходы. – Казань, 1994. – с. 440.
8. Мухин Ю.И. Наука управлять людьми: Изложение для каждого.
– М.: Фолиум, 1995.
9. Основы управления персоналом / Под ред. Б.М. Генкина. –
М.: Высшая школа, 1996.
10. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред.
А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА – М, 1997. – с. 512.
11.Управление персоналом организации: Учебник / Под ред.
А.Я. Кибанова. – М: ИНФРА – М, 2003. – с. 638.
12. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю.
Базарова., Б.Л. Ерёмина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ. – с. 423.
1 Управление
персоналом организации / Учебник: Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА – М,
1997. – с. 512.
1 Основы
управления персоналом / Под ред. Б.М. Генкина. – М.: Высшая
школа, 1996
1 Кибанов
А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом. – М.: ГАУ,
1993.
1 Маслов Е.В.
Управление персоналом организации: Учебное пособие / Под ред. П.В. Шеметова. –
М.: ИНФРА – М, Новосибирск: НГАЭиУ, 1998. – с. 312.
1 Управление
персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова., Б.Л. Ерёмина. – М.:
Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – с. 423.
2 Кравченко
А.И. Трудовые организации: структура, функции, поведение. – М.: Наука,
1991.
1 Зайцев
Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами
на предприятии: персональный менеджмент. – СПб.: Санкт – Петербург, 1992.
1 Как
управлять персоналом в условиях рынка // Человек и труд. – 1994. - № 1. – с.
127.
1 Михайлов
Ф.Б. Управление персоналом: классические
концепции и новые подходы. – Казань,
1994. – с. 440.
1 Некоторые
материалы по проекту системы управления персоналом применительно к салону
красоты «Диво» взяты из учебника: Управление персоналом организации / Под ред.
А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА – М, 2003.
1 Мухин Ю.И.
Наука управлять людьми: Изложение для каждого. – М.: Фолиум, 1995
1 Мескон
М.Х. и др. Основы менеджмента. – М.: ДЕЛО,
1992.