Содержание

Введение…………………………………………………………………….3

Теоретическая часть

Теоретические основы профессионально – квалификационного

продвижения

1. Виды, понятия профессионально – квалификационного

резерва………………………………………………………………………4

2.Принципы и условия эффективности профессионально – квалификационного продвижения резерва персонала организации…………..7

3. Управление процессом подбора кандидатов на продвижение………10

Аналитическая часть

Социально – экономический аспект резерва кадров на продвижение и его подготовки в салоне красоты «Диво»

1. Трудовой потенциал салона красоты «Диво»………………………..13

2. Анализ динамики показателей профессионально – квалификационного продвижения персонала в салоне красоты «Диво»……………………………16

Рекомендательная часть

Планирование порядка отбора в группу резерва кадров и профессионально – квалификационного продвижения в салоне красоты «Диво»………………..19

Заключение…………………………………………………………….….20

Список использованной литературы…………………………………….22

Введение

Развитие рыночных отношений коренным образом меняет подход к мобильности персонала: профессиональная структура должна постоянно изменяться соответственно изменениям технического базиса производства.

На первый план выдвигается способность организации приводить квалификацию своих работников в соответствие с требованиями изменившейся нагрузки, т.е. возрастает роль функциональной мобильности персонала.

В этих условиях основным инструментом развития карьеры персонала выступает профессионально – квалификационное продвижение.

Потребность в кадрах управления в настоящее время практически во всех сферах деятельности не остаётся постоянной. Она изменяется под влиянием разнообразных факторов: увеличение потребности в специалистах, повышение технической оснащённости производства и рост общей численности работников.

Целью данного курсового проекта является:

-рассмотреть основные понятия, принципы продвижения кадрового резерва;

-рассмотреть управление кадровым резервом;

-сделать анализ управления кадровым резервом и профессинально – квалификационным продвижением на примере салона красоты «Диво»;

-составить соответствующие рекомендации по улучшению деятельности профессионально – квалификационного продвижения кадров на примере салона красоты «Диво».

Данная работа будет содержать три главы: теоретическую, практическую и рекомендательную.

Рассмотрим каждую главу соответственно.

Теоретическая часть

Теоретические основы профессионально – квалификационного продвижения

1. Виды, понятия профессионально – квалификационного продвижение резерва.

Профессионально - квалификационное продвижение – это комплекс мероприятий направленный на:

-планомерное заполнение вакантных мест не столько за счёт приёма работников со стороны, сколько посредством подготовки и внутрипроизводственного перемещения персонала;

-формирование относительно стабильного трудового коллектива, развития у него способности сохранять и накапливать человеческий капитал.

Иначе говоря, под профессионально – квалификационным продвижением понимается предлагаемая организацией последовательность различных ступеней в организационной иерархии, способствующих гибкой функциональной перестройке персонала и его адаптации к рыночным условиям.

Профессионально – квалификационное продвижение персонала позволяет организации оптимизировать издержки, связанные с реализацией политики карьерного развития в организации, а также повысить эффективность труда персонала и производственно – коммерческой деятельности1

Для того, чтобы профессионально – квалификационное продвижение персонала было эффективным, необходимо подобрать кадровый резерв.

Кадровый резерв – это группа специалистов, отвечающих требованиям, предъявляемым к той или иной должности.

Кадровые резервы подразделяются в зависимости от целей кадровой работы:

-по виду деятельности.

Резерв развития – это группа специалистов, которые готовятся к работе в рамках новых направлений: разработка новых видов деятельности, производство новых видов продукции.

Такие специалисты имеют выбор: профессиональная или управленческая карьера1

Резерв функционирования – сотрудники ориентированы на управленческую карьеру и должны в будущем обеспечить эффективную работу предприятия.

По временным назначениям:

-труппа А – кандидаты для выдвижения в настоящее время;

-группа В – кандидаты для выдвижения в будущем, согласно плану на ближайшие 1 -–3 года.

Для эффективного продвижения резерва персонала необходимо пройти четыре формы профессионально – квалификационного продвижения:

-внутрипрофессиональную;

-межпрофессиональную;

-линейно – функциональную;

-социальную.

Под внутрипрофессиональной формой продвижения следует понимать :

-повышение квалификационного разряда в пределах своей профессии;

-повышение профессионального мастерства в пределах своей профессии и разряда за счёт освоения передовых приёмов и методов труда, расширение зоны обслуживания, освоения смежных операций и функций;

-освоение смежных профессий.

Посредством внутрипрофессионального продвижения организация обеспечивает комплектование штата работниками необходимого уровня квалификации в соответствии с требованиями производственно – коммерческой деятельности, повышение удовлетворённости трудом у работников, более эффективное использование рабочего времени, рост производительности труда.

Межпрофессиональная форма продвижения предполагает перемену профессии с целью освоения новой, более сложной или переход на другую профессию примерной сложности.

Эта форма продвижения позволяет работнику получить доступ к рабочим местам разного функционального назначения.1

Таким образом, данная форма продвижения способствует формированию стабильного персонала, сокращению его текучести, повышению конкурентоспособности, развитию современных форм совместной деятельности.

Линейно – функциональная форма продвижения способствует комплектованию квалифицированным персоналом должностей руководителей, расширение круга выполняемых работ за счёт добавления организационно – распорядительных функций, повышению содержательности труда, степени ответственности и авторитета сотрудника.

Социальная форма продвижения связана с переходом из одной категории персонала в другую.1

Профессионально – квалификационное продвижение предполагает реализацию ряда принципов. Рассмотрим их в следующем пункте.

2. Принципы и условия эффективности профессионально – квалификационного продвижения резерва персонала организации

Основными принципами продвижения следует считать:

-принцип последовательности;

-планомерности и непрерывности

-преемственности;

-равенства возможностей;

-максимального срока пребывания в одной должности;

-динамики функций управления по мере изменения уровней управления;

-моральной и материальной заинтересованости.1

Принцип последовательного, планомерного, непрерывного движения сотрудников в организации от низших ступеней профессиональной квалификации к высшим предусматривает постоянную заботу и ответственность организации в отношении профессионально – квалификационного и социального роста персонала.

Этот принцип ориентирован на первоочередное продвижение работников, занятых на непривлекательных рабочих местах с неблагоприятными условиями труда.

Принцип преемственности продвижения предполагает максимальное использование на каждой последующей ступени организационной иерархии знаний, накопленных на предыдущих её ступенях.

Принцип максимального срока пребывания в должности – это сочетание горизонтального перемещения с вертикальным движением, включая и перемещение на более низкие ступени организационной иерархии на определённых этапах профессиональной карьеры.1

Принцип динамики функций управления по мере изменения уровня управления предусматривает увеличение или уменьшение объёма стратегических функций управления и соответствующее уменьшение или увеличение объёма и роли организационных функций. При этом должностные решения должны приниматься в пределах полномочий каждого уровня управления, а полномочия должны соответствовать ответственности работника.

Принцип материальной и моральной заинтересованности при продвижении предполагает реализацию мер материального и морального стимулирования ответственности работника за накопление и использование человеческого капитала.

Традиционно перспектива профессионально – квалификационного продвижения рассматривается как стимул для повышения квалификации персоналом, для его хорошей работы и высокой оплаты труда.

Кроме того, в условиях низкой степени удовлетворённости потребностей наёмного работника с помощью заработной платы современный работник становится трудноуправляемым, неподвластным материальному стимулированию.2

В этих условиях возрастают значение формирования реалистичного представления о возможностях организации для продвижения персонала (например, свободный режим труда, признание ценности работника в организации).

Условиями эффективности профессионально – квалификационного продвижения резерва персонала в организации являются:

-постоянное внедрение в производственно – коммерческую деятельность новейших техники м технологии, способствующих повышению доли высококвалифицированного и содержательного труда;

-систематическое проведение аттестации и рационализации рабочих мест;

-совершенствование систем профориентации, подготовки и переподготовки кадров с учётом требований технического обновления капитала;

-оценка и аттестация персонала, направленные не только на успешное выполнение работниками их сегодняшних функций, но и на выявление способности работников к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков1

3. Управление процессом подбора кандидатов на продвижение

Планирование профессионально – квалификационного продвижения является основой для подбора кандидатов на продвижение.

Подбор кандидатов на продвижение – это комплекс научно обоснованных мер, направленных на формирование достаточно представительного списка квалифицированных кандидатов путём выявления у них социально – экономических и психофизиологических предпосылок, необходимых для успешного овладения каким – либо видом деятельности.

Основанием для подбора кандидатов на конкретный вариант продвижения являются оценка эффективности деятельности работников и их аттестация.

Оценка и аттестация персонала – это важный инструмент выработки решения по совершенствованию подбора и расстановки работников в соответствии с их человеческим капиталом.1

При подборе кандидатов на продвижение нужно строго соблюдать условия, при которых это трудовое перемещение возможно, - учитывать опыт работы, уровень общего и профессионального образования, состояние здоровья, результаты труда.

В целях активизации использования преимуществ профессионально – квалификационного продвижения персонала целесообразно в процессе оценки эффективности деятельности претендентов на продвижение выявлять их заинтересованность в перемещении. Основными мотивационными ориентациями к продвижению могут быть преобразовательная, коммуникативная, утилитарная, кооперативная, конкурентная, достиженческая.

Преобразовательная мотивационная ориентация – это активность работника, направленная на достижение социально – профессионального статуса ради самого статуса или на процесс продвижения ради самого процесса, т.е. функцию цели здесь выполняет определённая должность.

Коммуникативная ориентация выступает как стремление к общению ради самого общения, как стремление установить и сохранить удовлетворяющие работника отношения с руководителями, коллегами, подчинёнными.

Утилитарная ориентация выражается в стремлении рассматривать социально – профессиональное окружение с точки зрения пользы прежде всего для себя: работник использует трудовое перемещение для удовлетворения личных потребностей.

Кооперативная ориентация выражается в стремлении к сотрудничеству с руководителями, коллегами, подчинёнными ради получения полезного для организации результата либо в стремлении своим трудом принести пользу ближайшему социальному окружению.

Достиженческая ориентация проявляется в стремлении к личному успеху через преобразовательную деятельность.

Конкурентная ориентация выражается в стремлении быть либо первым среди лучших, либо не хуже других.1

Эффективная практика информирования о вакансиях в организации должна выглядеть следующим образом: необходимо доводить до персонала не только информацию о свободных вакансиях, но и о действительно происходящих трудовых перемещениях в организации.

Следует также информировать в письменном виде претендентов на должность о причинах отказа в продвижении.

В идеале информация должна предоставляться минимум за пять – шесть недель до объявления найма извне.

Для каждого кандидата на выдвижение разрабатывается план индивидуального профессионально – квалификационного продвижения – карьерограмма, состоящая из четырёх блоков информации.

Первый блок отражает в хронологическом порядке этапы развития работника ( например, изменения в квалификации, должности, оплате труда ).

Второй блок содержит требования, которым должен соответствовать работник для продвижения по этапам развития ( например, какое образование, какие виды работ нужно выполнить для получения надбавки в оплате труда ).

В третьем блоке фиксируются обязательства, которые несёт администрация в отношении развития работника.

В четвёртом блоке указываются меры поощрения или наказания за выполнение или невыполнение работников требований и администрацией – обязательств.

Сущность этапа реализации плана индивидуального продвижения состоит в создании условий для дальнейшего накопления человеческого капитала.

Формы реализации плана могут быть самыми разными в зависимости от варианта продвижения.

Основной формой накопления человеческого капитала при внутрипрофессиональном продвижении является повышение квалификации посредством обучения на рабочем месте и вне рабочего места ( изучение учебных руководств, журналов регистрации, наставничество, работа над специальными проектами и заданиями, делегирование полномочий, ротация ), при межпрофессиональном – переподготовка, при линейном, функциональном и социальном – подготовка специалистов1

Аналитическая часть

Социально – экономический аспект резерва кадров на продвижение и его подготовки в салоне красоты «Диво»

1. Трудовой потенциал салона красоты «Диво»

Частная организация – салон красоты «Диво» находится по адресу: г. Новосибирск, ул. Ленина, 12.

Юридический адрес: г. Новосибирск, ул. Красный проспект, 69. Офис 404.

Управление трудовыми ресурсами в салоне красоты «Диво» включает в себя этапы:

-планирование ресурсов;

-набор персонала;

-отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва;

-определение заработной платы;

-профориентация и адаптация;

-обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам;

-оценка трудовой деятельности;

-повышение, понижение, увольнение работников

В настоящий момент в салоне красоты «Диво» работают 13 человек.

Рассмотрим штатное расписание салона красоты «Диво» (табл. 1 ).

Таблица 1

Штатное расписание салона красоты «Диво» , 2003 г.

№ п / п	Должности	Количество единиц	Оклад, руб.
1	Директор	1	12000
2	Зам. Директора	1	10800
3	Администратор	1	9400
4	Парикмахер	4	7400
5	Мастер маникюра	1	6500
6	Мастер педикюра	1	7000
7	Косметолог	1	6000
8	Косметолог - дерматолог	1	7000
9	Массажист	1	5000
10	Уборщица	1	2000
11	Всего	13	73100

В четвёртом квартале 2004 г. планируется увеличение численности штата на 10 человек в связи с предоставлением новых косметических услуг.

Для оценки мероприятий по улучшению условий труда и укреплению здоровья работников салоном красоты «Диво» используются следующие показатели:

-обеспеченность работников санитарно – бытовыми помещениями;

-приемлемый уровень санитарно – гигиенических условий труда;

-процент общей заболеваемости работников (10 % в год );

-количество дней временной нетрудоспособности в среднем на одного человека в год ( 10 дней );

-процент работников, поправивших своё здоровье в санаториях, профилакториях, домах отдыха.

Нужно отметить тот факт, что частное предприятие «Диво» обеспечивает своих сотрудников практически полным социальным пакетом, куда входят:

-текущий стаж;

-отпуск в течение 30 календарных дней;

-бесплатный проезд для работников, проживающих достаточно далеко от места работы;

Для анализа мотивации работников салона красоты «Диво» нужно определить, какой тип работников преобладает в организации. В основном – это специалисты с высшим медицинским образованием, оказывающие различные косметические услуги.

Согласно опросу, проведённому среди работников салона красоты «Диво», доминирующими мотивациями для выбора работы в данной организации являются следующие:

Таблица 2

Доминирующие мотивации салона красоты «Диво», 2003 г.

Приоритеты	% к итогу
Стабильность	18
Карьера	13
Близость к дому	10
Приобретение нового опыта	8
Престиж салона	15
Материальный доход	25
Самостоятельность в принятии решений	5
Интересная работа	5
Высокая интенсивность работы	1

Если обе группы факторов отсутствуют, работа становится невыносимой. Если присутствуют только поддерживающие факторы (деньги, условия, инструменты для работы, надёжность ) – неудовлетворённость от работы минимальна. Если присутствуют только мотивирующие факторы ( рост, достижения, ответственность ) – сотрудник любит работу, но не может себе её позволить. Согласно опросу в салоне красоты «Диво», работники отмечают присутствие как мотивирующих, так и поддерживающих факторов.

2. Анализ динамики показателей профессионально – квалификационного продвижения персонала в салоне красоты «Диво»

Критерием эффективности профессионально – квалификационного продвижения персонала является конкурентоспособность персонала в организации в долгосрочной перспективе.

В связи с этим контроль за рассматриваемым процессом осуществляется с помощью специальной системы показателей. К таким показателям относятся:

-обеспеченность рабочих мест за счёт собственных источников;

-средний срок пребывания в одной должности;

-степень участия работников в каждом виде продвижения;

-степень независимости каждого вида продвижения;

-степень взаимосвязи между отдельными видами продвижения;

-качество подбора кандидатов на продвижение;

-текучесть персонала.1

Построим таблицу динамики данных показателей салона красоты «Диво» за 2001 – 2003 гг.

Таблица 3

Динамика изменения показателей контроля профессионально – квалификационного продвижения резерва кадров салона красоты «Диво» за 2001 – 2003 гг.

№ п / п	Показатель	2001	2002	2003
1	Обеспеченность рабочих мест за счёт собственных источников	0, 18	0, 16	0, 15
2	Средний срок пребывания в одной должности	0, 3	0, 33	0, 38
3	Степень участия работников в каждом виде продвижения	0, 24	0, 17	0, 14
4	Степень независимости каждого вида продвижения	0, 45	0, 5	0, 53
5	Степень взаимосвязи между отдельными видами продвижения	0, 1	0,18	0,23
6	Качество подбора кандидатов на продвижение	0, 46	0, 51	0, 6
7	Текучесть персонала	0, 3	0,28	0,32

Таким образом, можно отметить неблагоприятную тенденцию увеличения таких показателей, как текучесть персонала и тенденцию уменьшения показателя степени участия работников в каждом виде продвижения с 2001 по 2003 гг. Руководству салона нужно разработать программу по повышению материальных и моральных стимулов для уменьшения текучести кадров, а также – предоставить сотрудникам степень участия в каждом виде продвижения.

При разработке программы устранения излишней текучести кадров в салоне красоты «Диво» проводится сравнительный анализ издержек на проведение мероприятий по устранению излишней текучести.

Таблица 4

Причины текучести кадров

Причина увольнения	% от общего количества
Низкая заработная плата	14
Отсутствие перспектив роста	26
Несложившиеся отношения с руководством	33
Неудобный график работы	11
Неудобное расположение работы	5
Другое	11

Согласно приведённым данным в таблице 4, основными причинами текучести кадров данной частной организации являются:

-отсутствие перспектив роста;

-несложившиеся отношения с руководством.

Руководству салона необходимо вовлекать в деятельность предприятия работников, совместно с ними решать проблемы, касающиеся экономических и социальных факторов, проводить различные психологические тренинги.

Также нужно разработать программу мотивации и стимулирования труда работников.

Это повысит интерес к работе, возрастёт энтузиазм и появится стимул к тому, чтобы сделать данную работу как можно лучше.

Важнейшими факторами, влияющими на подбор кадров и профессионально – квалификационное их продвижение являются самые различные формы стимулирования труда, его условия, содержание и оплата.

Необходимо стимулирование не только самого труда, но и факта получения специальности по профилю своей деятельности.

Учитывая приведённые выше факторы, сотрудники данного салона будут осуществлять свою трудовую деятельность более качественнее, что в свою очередь, повлияет на эффективность и производительность всего салона красоты в целом.

Заключение

Итак, профессионально – квалификационное продвижение – это комплекс мероприятий направленных на:

-планомерное заполнение вакантных мест не столько за счёт приёма на работу работников со стороны, сколько за счёт подготовки и внутрипроизводственного перемещения персонала;

-формирование стабильного трудового коллектива;

-развития у него способности сохранять и накапливать человеческий капитал..

Иначе говоря, под профессионально – квалификационным продвижением понимается предлагаемая организацией последовательность различных ступеней иерархии, способствующих гибкой функциональной перестройке персонала и его адаптации к рыночным условиям.

Профессионально – организационное продвижение персонала позволяет организации оптимизировать издержки, связанные с реализацией политики карьерного развития в организации, а также – повысить эффективность труда персонала и производственно – коммерческой деятельности.

Выделяют 4 формы профессионально – квалификационного продвижения: внутрипрофессиональную, межпрофессиональную, линейно – функциональную и социальную.

Целью управления профессионально – квалификационным продвижением является согласование интересов фирмы и каждого работника в направлении накопления и использования человеческого капитала.

Руководству салона красоты «Диво» необходимо принципиально изменить систему подбора резерва и профессионально – квалификационного продвижения, как было указано в рекомендательной части для более эффективной и производительной трудовой деятельности салона.

Список использованной литературы

1. Егоршин А.П. Модель рабочего места и карьеры // Кадры. – 1996. - № 12.

2. Жернакова М. Деловая карьера // Служба кадров. – 1998. - № 10.

3. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. – М.: Новосибирск: ИНФРА – М, 1999.

4. Некрасов В.И., Волков А.Я. Персонал – развитие, квалификация, оценка, стратегия. – Ижевск, 1994.

5. Плотникова А. Планирование и управление служебной карьерой // Кадры. – 1996. - № 11.

6. Поляков В.А. Технология карьеры. – М.: ДЕЛО ЛТД, 1995.

7. Сотникова С.И. Управление карьерой: Учебное пособие. – М.: ИНФРА – М, 2001.

8. Сотникова С.И. Управление карьерой: Учебное пособие. – Новосибирск: НГАЭиУ, 2002.

9. Управление персоналом: Учебник для вузов / Е.А. Аксёнова, Т.Ю. Базаров, Б.Л. Ерёмина. – М.: Банки и биржи, 1998.

10. Управление персоналом организации: Учебник для вузов / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА – М, 1998.

11.Ушаков А.А. Российский кадровик: тайны карьеры. – М.: ЗАО Бизнес – школа «Интел – Синтез», 1996.

12.шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М.: Бизнес – школа «Интел – Синтез», 1996.

1 Сотникова С.И. Управление карьерой: Учебное пособие. – М.: ИНФРА – М, 2001.

1 Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие. – М.: Новосибирск: ИНФРА – М, 1999.

1 Егоршин А.П. Модель рабочего места и карьеры // Кадры. – 1996. – № 12.

2 Управление персоналом организации: Учебник для вузов / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА – М, 1998.

1 Управление персоналом: Учебник для вузов / Е.А. Аксёнова., Т.Ю. Базаров,. Б.Л. Ерёмина. – М.: Банки и биржи,. 1998.

1 Ушаков А.А. Российский кадровик: тайны карьеры. – М.: ЗАО Бизнес – школа «Интел – Синтез», 1998

2 Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М.: Бизнес – школа «Интел – Синтез»,. 1996.

1 Жернакова М. Деловая карьера // Служба кадров. – 1998. – № 10.

1 Плотникова А. Планирование и управление служебной карьерой // Кадры. – 1996. - № 11

1 Сотникова С.И. Управление карьерой: Учебное пособие. – Новосибирск: НГАЭиУ, 2002.

1 Некрасов В.И., Волков А.Я. Персонал – развитие, квалификация, оценка, стратегия. – Ижевск, 1994.

1 Поляков В.А. Технология карьеры. – М.: ДЕЛО ЛТД, 1995.