I Теоретическая часть

          1. 1  Управление персоналом предприятия и кадровая обеспеченность

          До последнего времени само понятие «управления персоналом» в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имело функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделения.

          Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также по организации обучения, повышения квалификации и переподготовке кадров. Для выполнения последних функций не редко создаются отделы подготовке кадров или отделы технического обучения[1].

          Отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания. Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. Важнейшие в их числе:

·        социально психологическая диагностика;

·        анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководства;

·        управление производственными и социальными конфликтами и стрессами;

·        информационное обеспечения системы кадрового управления;

·        управление занятостью;

·        оценка и подбор кандидатов на вакантные должности;

·        анализ кадрового потенциала и потребности в персонал;

·        планирование и контроль деловой карьеры;

·        профессиональная и социально-психологическая адаптация работников;

·        управление трудовой мотивацией;

·        правовые вопросы трудовых отношений;

          Если в условиях командно-административной системы эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план, и в их решении заинтересована каждая организация.

          Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знания его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

          Изменение в экономической и политической системах в нашей стране одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать, обобщить целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления персоналом организации. Укрупнено можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации.

          Первый — иерархическая структура организации, где основное средство воздействия — это отношение власти — подчинению, давление на человека  сверху, с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

          Второй — культура, т.е. вырабатываемый обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

          Третий — рынок — сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

          Эти факторы воздействия — понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Как кому из них отдается приоритет, таков и облик экономической ситуации в организации.

          При переходе к рынку происходить медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным отношения, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации — работники, а за пределами — потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициатору, а не к бездумному исполнителю. Перейти к социальным номам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др.

Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и др[2].

Безусловно, структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организаций, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.

В ряде организаций формируются структуры управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами. В зависимости от размеров организации состав подразделений будет меняться: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.

Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития[3]. В соответствии с этими целями формируется система управления персоналом организации.

Поскольку управление человеческими ресурсами складывалось в рамках парадигмы контрактации индивидуальной ответственности, то эта технология изначально противостояла коллективист­ским (плюралистическим, т. е. учитывающим различие интересов работодателей, менеджеров и рядовых работников, по термино­логии британской школы управления персоналом) подходам. Од­нако управление человеческими ресурсами нельзя однозначно от­носить и к числу унитаристских подходов, проповедовавших един­ство интересов всех работников корпорации.

В этом направлении кадрового менеджмента за его более чем сорокалетнюю историю можно выделить два подхода: ра­ционалистический (высокая степень адаптируемости фирмы к конкурентной среде обеспечивается гибкостью форм контрак­тации персонала, интенсификацией труда высококвалифициро­ванных работников и участием работников в распределении прибылей) и гуманистический (ответственность за созидание конкурентных преимуществ фирмы берут на себя сами работ­ники, и их вовлеченность в дела корпорации достигается за счет таких факторов, как эффективная организационная ком­муникация, высокая мотивация и гибкое руководство). И в этих двух подходах легко обнаружить их укорененность в предшествующих парадигмах – научной организации труда и человеческих отношений.

Традиционный (рационалистический) подход в управлении человеческими ресурсами исходит из того, что если компания инвестирует в кадры (совершенствует технологии отбора пер­сонала, систематически организует его обучение и реализует программы карьерного роста, хорошо платит и заботится о нем), то она в праве требовать от своих работников лояльности и ответственного отношения к работе.[4] По крайней мере, мож­но рассчитывать на то, что они не будут вступать в профсоюзы. Активная кадровая политика обеспечивается представительст­вом руководителя кадровой службы в правлении компании и нацелена на удовлетворение потребностей компании в лояль­ной, устойчиво функционирующей и удовлетворенной своим положением рабочей силой. Такая кадровая политика является основой для реализации успешной, конкурентоспособной стра­тегии и строится, в отличие от традиционных методов управле­ния персоналом не на подчинении работников воле работода­теля (менеджера), а на взаимном учете интересов сторон и вза­имной ответственности.

Возникший в США в начале 70-х гг. неоплюралистический (гуманистический) подход в управлении человеческими ресурсами представляет собой известный компромисс между двумя направлениями кадрового менеджмента – управлением персоналом (парадигма человеческих отношений) и управление человеческими ресурсами. Превращение работников в собственников предприятия переводит отношения "работодатель – наемный работник" на новый уровень. В отношения взаимной ответственности  включаются также другие акционеры, органы государственной власти потребители. Благодаря этому удовлетворение многих потребностей работников становиться целью кадровой политики, а не средством к достижению других целей, как это имело место в остальных подходах в кадровом менеджменте. В свою очередь взаимная ответственность сторон обеспечивает растущую эффективность деятельности фирмы. Высокий уровень участия работников в проектирования  рабочих мест и управлении качеством условий труда, выпускаемой продукции и (или) предоставляемых услуг – все это создает совершенно новую атмосферу на предприятии. Атмосферу сотрудничества,  а не враждебности, которой еще недавно были проникнуты отношения между работодателями и профсоюзами, да и переговоры между ними теперь приобретают все больше прагматический характер. Признание законности весьма различных интересов работников оказывает реальные перспективы для вовлечения их в процесс совместного принятия управленческих решений, взаимных консультаций, а также доступа к информации о делах предприятия, на котором они работают.

Итак, можно говорить об определенном синтезе на базе технологии управления человеческими ресурсами традиционных (безусловно, модернизированных)  и современных подходов.

Однако, вобрав в себя достоинства различных подходов, сложившихся в кадровом менеджменте, технология управления человеческими ресурсами не может претендовать на роль своего рода панацеи для всех проблем, с которыми сталкивается в настоящее время менеджер по персоналу. И у этой передовой технологии критики обнаруживают изъяны.

Приоритетное направление – сокращение издержек, обусловленных как неэффективным использованием имеющегося кадрового потенциала, так и избыточными трудовыми ресурсами в корпорации. Кроме того, кадровые службы своей традиционной манерой организации работы сами являются причиной излишних издержек. Налаживание эффективного взаимодействия со структурными подразделениями корпорации является определенной гарантией сокращения таких издержек.

II Аналитическая часть

2.1. Кадровое обеспечение  предприятия ООО «Оливия»

ООО «Оливия» - предприятие достаточно  молодое. Основным видом деятельности является пошив женского легкого платья. Помимо этого, начаты разработки по организации нового цеха по пошиву спецодежды для медицинских учреждений. Планируется открыть цех по пошиву одежды для школьников. Общая численность сотрудников составляет 47 человек (число плановых мест 50). На данный момент в ООО «Оливия» функционируют два цеха. Первый цех занимается пошивом массовых моделей. Эти модели продаются в магазине при ООО «Оливия», а также в различных точках города (городских рынках, магазинах, ярмарках и т.д.). Второй цех состоит из работниц, которые осуществляют работу по выполнению частных заказов. Некоторые работницы этого цеха работают по принципу - самозакроя. Они сами принимают заказы от населения на пошив заказов  и полностью от начала до конца работы, выполняют ее сами.

Эти два цеха работают под руководством художника – модельера. Его задача состоит в обеспечении цехов работой, в раскрое моделей для цеха массового пошива, а также в раскрое моделей по принятым индивидуальным заказам. Кроме того, в обязанности художника – модельера входит разработка новых моделей по мере изменения спроса на старые модели.

Цех по ремонту оборудования осуществляет ремонт вышедшего из строя швейного оборудования, проведение профилактических работ и установку нового оборудования.

Руководство всеми цехами и работой художника-модельера осуществляется главным инженером, который координирует работу всех цехов, определяет основные направления работы, принимает решения по всем вопросам, касающимся работы этих подразделений, и согласовывает  их с директором предприятия и с руководителями других подразделений.

Структура предприятия ООО «Оливия» приведена  в Приложении 1.

Отдел маркетинга занимается вопросами определения спроса на производимую продукцию, определением основных направлений работы предприятия по внедрению новых видов продукции, поиском новых рынков сбыта, вопросами рекламы. Начальник отдела маркетинга имеет в своем подчинении сотрудника - маркетолога, который занимается осуществлением делопроизводства этого отдела.

В отделе сбыта и снабжения менеджеры по продажам занимаются сбытом произведенной  продукции. Организуются уличные точки, покупаются места на городских рынках, ярмарках, осуществляется выездная продажа на предприятия города. Кроме этого при  предприятии существует магазин, через который тоже продается произведенная продукция. Вопросами снабжения занимается менеджер по снабжению. Менеджер по снабжению определяет потребности предприятия в сырье и материалах и занимается вопросами обеспечения этих потребностей.

На складе хранится все произведенное в швейных цехах, а так же все необходимое для непрерывного функционирования производства. Отдел сбыта, отдел маркетинга, склад, магазин подчинены заместителю директора.

Решением финансовых вопросов на предприятии, анализом его хозяйственных показателей занимается гл. бухгалтер. Им же осуществляется руководство работой зам. гл. бухгалтера, который в свою очередь координирует работу бухгалтерии и руководит ей. Один из сотрудников бухгалтерии осуществляет функции кадровика на этом предприятии. Он осуществляет функции по  сбору информации  в личные дела сотрудников,  исполняет приказы о приеме и увольнении сотрудников и т.д.

Кадровый состав предприятия ООО «Оливия» включает в себя:

1.     Высшее руководящее звено, состоящее из четырех человек (директор предприятия, его заместитель, главный инженер предприятия, главный бухгалтер предприятия).

2.     Бухгалтерия состоит из 5-ти человек, в том числе зам главного бухгалтера.

3.     Художник-модельер 1 человек.

4.     Отдел маркетинга состоит из 2-х человек.

5.     Отдел сбыта и снабжения включает в себя: начальника отдела – 1 человек, сотрудников магазина – 6 человек; сотрудников склада – 5 человек, менеджеров по продажам – 2 человека, менеджера по снабжению – 1 человека; Этот отдел состоит из 15 человек.

6.     Цех по пошиву массовых изделий состоит из 6-и человек (включая бригадира).

7.     Цех по пошиву индивидуальных заказов состоит из 7 – ми человек (включая бригадира).

8.     Цех по ремонту оборудования состоит из 6-ти человек (включая бригадира).

9.     Секретарь директора и зам директора – 1 человек.

Состав персонала определяется совокупностью входящих в него категорий работников. Структура кадров определяется удельным весом каждой категории в общей численности работников. Если разделить всех сотрудников на рабочих, руководителей, специалистов и служащих, то получим следующее разделение сотрудников  предприятия ООО «Оливия» по категориям.

-          рабочие – сотрудники предприятия, занимающиеся выполнением основных производственных функций. К ним относятся работницы цехов, осуществляющие пошив продукции выпускаемой предприятием (11 человек по списку), рабочие по обслуживанию оборудования (5 человек по списку), работники склада (5 человек) и продавцы магазина (5 человек). Всего 26 человека.

-          руководители – осуществляют выполнение следующих функций: управление предприятием и его подразделений, подбор и расстановку кадров, организацию труда. К руководящему составу предприятия ООО «Оливия» можно отнести директора предприятия – 1чел., его заместителя – 1чел, главного инженера предприятия – 1чел., главного бухгалтера предприятия – 1 чел.,  начальника отдела маркетинга – 1 чел., начальника отдела сбыта и снабжения –1 чел,  директора магазина –1 чел., бригадиров цехов –3 . Всего 10 человек.

-          специалисты – это та группа сотрудников, которая выполняет следующие функции: организация труда и заработной платы, управление материально – техническим снабжением, учет и финансовую деятельность, анализ показателей предприятия. К специалистам на ООО «Оливия» можно отнести бухгалтеров –5 человек, художника – модельера – 1 человек, менеджеров по продажам – 2 человека, менеджера по снабжению – 1 человека. Всего 9 человек.

-           служащие осуществляют функции по сбору и переработке первичной информации, а также подготовке и оформлению документов для выполнения функций управления. К ним относятся секретарь – 1 человек и маркетолог – 1 человек. Всего 2 человека.

Распределение сотрудников ООО «Оливия» по категориям можно представить в виде таблицы 1.

Таблица 1.

Распределение сотрудников по категориям.

                  1- руководители, 2 – специалисты, 3- служащие, 4 – рабочие.

Рис.1 Распределение сотрудников по категориям

2.2. Оценка эффективности существующей кадровой политики

в ООО «Оливия»

 К трудовым ресурсам относится та часть населения, которая обладает необходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда в соответствующей отрасли. Достаточная обеспеченность предприятия  нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеет большое значение для увеличения объемов выпуска продукции и повышения эффективности производства[5]. В частности, от  обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и как результат - объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Для того чтобы оценить эффективность существующей кадровой политики на предприятии ООО «Оливия» необходимо произвести оценку обеспеченности предприятия и его структурных подразделений трудовыми ресурсами в целом, а также по категориям и профессиям;  определить и изучить показатели текучести кадров; выявить резервы трудовых ресурсов, более полного и эффективного их использования.

Для проведения такого анализа необходимо использовать: план экономического и социального развития предприятия, статистическую отчетность по труду (Ф № П-4, разделы I и III «сведения о численности, заработной плате и движении работников»), данные табельного учета и отдела кадров. Так как на предприятии нет отдела кадров, как такового, то сведения отдела кадров получены у бухгалтера, который выполняет функции сотрудника отдела кадров.

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью[6].

Обеспеченность трудовыми ресурсами предприятия ООО «Оливия» характеризуется данными таблицы 2.

Таблица 2.

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами

Как видно из этой таблицы численность рабочих снизилась и составила против плана 90%, а к прошлому году – 96%.По другим категориям снижение численности не наблюдается. Это говорит о том, что предприятие использует только интенсивные факторы развития производства.

Анализ профессионального и квалификационного уровня рабочих проводится путем сопоставления наличной численности по специальности и разрядом  необходимого для выполнения каждого  вида работ по участкам.

В таблице 3 приведены квалификационные требования к работам и имеющийся состав рабочих по цеху массового пошива одежды и цеху пошива индивидуальных заказов.

Таблица 3.

Квалификационные требования к работам и имеющийся состав рабочих на ООО «Оливия».

Из таблицы видно, что фактический средний разряд рабочих ниже среднего разряда планируемых работ.

Это говорит о том, что фактический квалификационный уровень ниже требуемого по плану, что, безусловно, снижает производительность и эффективность работ. Следовательно,  можно сделать вывод, что в плане подготовки и переподготовки рабочих кадров необходимо предусмотреть повышение квалификации рабочих по их специальностям, которая определяется сравнением фактической численности рабочих соответствующих специальностей с плановой численностью.

 Эти данные приведены в таблице 4.

Таблица 4.

Фактическая и плановая численность работников на ООО «Оливия»

Квалификационный уровень работников во многом зависит от их стажа работы, возраста, образования и т.д. Для успешного функционирования предприятия необходимым условием является заинтересованность сотрудников в результатах собственного труда. Одним из главных факторов мотивации сотрудников является продвижение по служебной лестнице, или карьера. Поэтому анализ возрастного состава кадров предприятия наиболее целесообразно проводить, используя возрастную шкалу, которая отражает различные этапы карьеры человека.

Как видно из Приложения 2, на различных этапах человек удовлетворяет различные потребности в своей  трудовой деятельности и ставит перед собой различные задачи. Если начинающий специалист стремиться учиться, приобретать различные трудовые навыки, то зрелый специалист стремиться совершенствовать свое мастерство и т.д.

В таблице 5 показано распределение представителей различных категорий работников ООО «Оливия» по выделенным возрастным группам.

Таблица 5

Возрастной состав кадров в разрезе категорий работников

Из таблицы видно, что  42,5%  (20/47*100% = 42,5%) сотрудников находится на этапе продвижения. Это говорит о том, что для повышения мотивации этих работников было бы целесообразно увеличить размер заработной платы и рассмотреть вопрос продвижения по служебной лестнице. Эти мероприятия провести после введения одного или двух новых планируемых цехов, когда прибыль предприятия значительно увеличится.

Необходимо провести анализ образовательного состава кадров. Квалификация сотрудников напрямую зависит от образования и опыта работы. Если говорить об образовательном составе ООО «Оливия», то можно выделить следующие группы сотрудников.

1.     те, кто имеют  высшее образование;

2.     те, кто имеют незаконченное высшее образование;

3.     те, кто имеют среднее - специальное образование;

4.     те, кто имеют среднее образование.

Эти данные можно свести в таблицу 6.

Таблица 6.

Образовательный состав кадров в разрезе категорий работников

При анализе таблицы 7 выявлено, что 77% (37 / 47*100% =77%) работников предприятия ООО «Оливия» имеют образование по специальности, 23% сотрудников имеют высшее образование, 9% имеют незаконченное высшее образование, 45 % имеют среднетехническое образование, 23% - не имеют специального образования. Из руководителей 50% имеют высшее образование, 10% - незаконченное высшее образование, 40% - среднее специальное образование. Среди специалистов 67% имеют высшее образование, 22% имеют незаконченное высшее образование и 11% имеет среднее специальное образование. Среди служащих 50% имеют незаконченное высшее образование, Среди рабочих 61% имеют среднее специальное образование.

Все сотрудники,  своим образованием соответствуют занимаемым должностям.

Но при анализе административно - управленческого персонала выявлено, что начальник отдела маркетинга имеет несоответствующий занимаемой должности уровень образования. Начальник отдела маркетинга имеет высшее неоконченное образования и является бывшим военнослужащим. Стаж работы на этом предприятии составляет 2 года. Можно говорить о том, что данный работник не в полной мере осознает задачи отдела маркетинга и осуществляет не весь объем работ соответствующих  этому подразделению, работающий в отделе маркетинга, через 6 месяцев получит высшее образование по специальности, соответствующей этому отделу. Он имеет опыт работы на предприятии 5 лет. Таким образом, возможно осуществление кадровой перестановки. После окончания им института, он вполне может работать на должности начальника отдела маркетинга.

  1-высшее, 2 – среднетехническое, 3 – незаконченное высшее, 4- среднее образование.

Рис. 2. Образовательный состав персонала по кадрам

Проанализируем текучесть кадров на предприятии ООО «Оливия». Для анализа рассмотрим данные на 01.01.01г.

Для определения показателей движения кадров необходимо знать среднесписочную численность работников (Т_ср.сп.) – интервальный показатель, который определяется на базе списочной численности работников (Т_сп) – моментальный показатель.

Списочная численность Т_сп (штаты предприятия) – число работников, числящихся на предприятии. Эти данные можно получить из Приложения 3.

Теоретически под текучестью понимают все виды переходов (как за пределы предприятия, так и за пределы цеха, участка), как по инициативе самого работника, так и руководства предприятия.

Текучесть характеризуется следующими показателями[7].

1.     Оборот по выбытию (å Т_тек).

В этом случае учитываются работники, выбывшие по следующим причинам:

-         по собственному желанию;

-         за нарушение трудовой дисциплины;

-         по другим причинам, предусмотренным законом;

2.     Коэффициент текучести (К_тек).

К_тек= (å Т_тек / Т_{ср сп} )* 100%, где

å Т_тек  - оборот по выбытию,

Т_{ср сп}  - среднесписочная численность работников.

Пользуясь данными таблицы 8, рассчитаем среднесписочную численность.

Т_ср.сп  = Т_сп / количество дней за отчетный период;

Т_ср.сп. =1474/31 =47чел.

Тогда коэффициент выбытия

К_тек= ( åТ_тек / Т_ср.сп. )*100% =(11/47)*100% =23,4%, где åТ_тек   =11 

3.Коэффициент оборота по приему может быть рассчитан следующим образом:

К_при. =(åТ_при / Т_ср.сп)*100%, где

åТ_пр – принято всего работников;

Т_ср.сп. – среднесписочная численность;

Пользуясь данными таблицы 8 получим:

К_пр. =(9/47)*100% =19,2%

 4.Коэффициент стабильности Т_ст. рассчитывается, как отношение количества сотрудников, состоявших в списке весь отчетный период, к среднесписочному количеству.

Т_ст. = (48 –2+5-2-1-2+3-3+1-1)/47 =46/47 =0,97

С помощью таких же расчетов можно провести анализ за 2000-2001 год. Для этого используем данные статистической отчетности бухгалтерии Ф № П-4 за 2000 -2001 год. Результаты этого анализа показаны в таблице 7 –8.

Таблица 7.

Данные о численности сотрудников за 2000 год

Таблица 8.

Данные о численности сотрудников за 2001 год.

Проанализируем результаты, полученные в таблице 9-10. Среднесписочная численность за 2000 год не изменилась, хотя видны ее колебания в течение года. А за 2001 год снизилась на 4 человека. Коэффициент оборота по приему в 2000 так же сильно не изменился, но и он испытывает сильные колебания в течение года. А в 2001 этот коэффициент увеличился, но незначительно.

Коэффициент оборота по выбытию в данном случае совпадает с коэффициентом текучести, и он  сначала каждого года до его окончания заметно увеличивается. Это позволяет сделать вывод о том, что на предприятии ООО «Оливия» достаточно высокая текучесть кадров. Используя результаты анализа по соответствию квалификации работников  разряду работ ими выполняемых, можно говорить о том, что работники не справляются с заданием, производительность труда падает и, как следствие, они зарабатывают мало. Этим можно объяснить текучесть кадров.

Можно сделать выводы по проведенному анализу обеспечения трудовыми ресурсами предприятия ООО «Оливия»:

-         основная масса рабочих не соответствует по своей квалификации потребностям предприятия, для обеспечения его стабильной работы.

-         на предприятии ООО «Оливия» при достаточно высоком наборе новых сотрудников, очень высокая текучесть кадров;

-         некоторые специалисты управляющего звена не отвечают требованиям занимаемой должности;

III. Проектная часть

3.1. Разработка мероприятий для совершенствования кадровой политики в ООО «Оливия»

На основе проведенной оценки эффективности кадровой политики по обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами ООО «Оливия» можно определить следующие возможности ее  совершенствования.

Во-первых, необходимо создание кадровой службы на предприятии,  во главе которой должен стоять знающий специалист, имеющий опыт работы в кадровой службе. В этом  отделе должна быть предусмотрена должность менеджера по персоналу, который будет осуществлять всю рутинную работу кадровой службы. А также в отдел кадров необходимо ввести учетчика. На эту должность можно перевести сотрудника бухгалтерии, который уже выполнял эту работу. Затраты, которые возникнут на предприятии в связи с организацией нового отдела, можно будет компенсировать тем, что в ближайшем будущем на предприятии будут организованы еще два цеха, следовательно, часть прибыли  можно будет затратить на организацию отдела кадров. Тем более, что при осуществлении грамотной, квалифицированной работы сам по себе отдел кадров сможет помочь предприятию избежать те потери, которые оно несет при такой текучести кадров и при использовании низко квалифицированных работников на предприятии. После организации отдела кадров и ввода в эксплуатацию новых цехов структура предприятия будет изменена. Новая структура предприятия представлена в Приложении 4.

   Во-вторых, необходимо в кратчайшие сроки обеспечить условия для обучения зав. отделом маркетинга (это могут быть платные курсы и т.д.) для повышения его квалификации в области маркетинга. В противном случае  на эту должность можно перевести служащего отдела маркетинга, который через 6 месяцев получит диплом по этой специальности и имеет достаточный опыт работы в этом отделе.

 В-третьих, важно разработать методики по поиску и отбору специалистов требуемого уровня и необходимой квалификации. Это позволит предприятию повысить производительность и обеспечить организацию более профессиональным персоналом на будущие периоды.

В-четвертых, необходимо разработать методики по проведению аттестаций на предприятии, а, следовательно, определить требования, которым должен удовлетворять тот или иной работник. Эти мероприятия дают возможность осуществления контроля качества выполняемых функций каждым работником предприятия, определять и планировать карьеру работников, осуществлять более рационально кадровые перестановки.

В-пятых, при анализе было выяснено, что  42,5%  (20/47*100% = 42,5%) сотрудников находится на этапе продвижения. Это говорит о том, что для повышения мотивации этих работников было бы целесообразно увеличить размер заработной платы и рассмотреть вопрос по продвижению их по служебной лестнице. Эти мероприятия  можно будет провести после введения двух новых планируемых цехов, когда прибыль предприятия значительно увеличится.

Рассчитаем экономическую эффективность от организации отдела кадров, учитывая, что одновременно с этим будут организованы два новых цеха. При этом, необходимо так же учитывать, что целью организации отдела кадров является осуществление им качественной работы кадровой службы. Следовательно, можно предположить, что при надлежащем осуществлении всех функций, свойственных кадровой службе, отдел кадров  обеспечит возможность полного укомплектования всех цехов рабочими необходимой по плану квалификации. Поэтому все расчету проводятся в предположении, что  на предприятии работает четыре цеха, полностью укомплектованные по штатному расписанию рабочими требуемой квалификации. Кроме того, необходимо учесть тот факт, что при организации отдела кадров, один из сотрудников бухгалтерии, который совмещал работу кассира с выполнением функций кадрового работника, переведен в этот отдел на должность учетчика и его обязанности кассира переложены на другого работника бухгалтерии. Такое совмещение работ сопряжено с увеличением заработной платы  сотрудника бухгалтерии на 15-20%.

Исходя из всего выше сказанного и используя данные бухгалтерской отчетности, рассчитаем некоторые экономические показатели, которые позволят судить об  эффективности предложенных мер по реорганизации кадрового состава ООО «Оливия». А именно организации отдела кадров и переводе одного сотрудника бухгалтерии на работу в этот отдел.

В таблице 9 приведены основные экономические показатели предприятия до реорганизации и после нее.

Таблица 9

Расчет прибыли и рентабельности

Анализируя результаты, полученные при расчете прибыли и рентабельности можно отметить, что после проведения мероприятий, предложенных в данной работе, а именно: организация отдела кадровой и перевод из бухгалтерии одного работника в этот отдел можно сделать следующий вывод.

Чистая прибыль предприятия возрастет на 35,91 тыс. руб. Рентабельность предприятия увеличиться с 35% до 40% (на 5%). Это говорит о том, что предложенные процедуры являются достаточно эффективными с экономической точки зрения.

Заключение

В данной работе рассмотрено предприятие ООО «Оливия», занимающееся выпуском швейной продукции для населения по моделям, разработанным художником – модельером предприятия. Предприятие интенсивно развивается. Планируется открытие новых цехов по пошиву школьной одежды и пошиву спецодежды.

Проведен анализ кадрового обеспечения в рамках кадровой политики, проводимой руководством предприятия. В результате анализа были получены следующие результаты

 Численность сотрудников предприятия на рассматриваемый момент составляет 47 человек, плановая численность – 50 человек. Основную массу сотрудников 58% составляют рабочие, руководители предприятия – 20%, специалисты – 18%,служащие – 4%;

Руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала. Вся кадровая работа сводится к ликвидации негативных ситуаций, возникших на предприятии. В данной организации отсутствует, как таковой отдел кадров и не предусмотрена должность менеджера по кадрам. Всю кадровую работу (работу отдела кадров) совмещает один из бухгалтеров, который не проводит оценки труда и персонала, не осуществляет диагностику кадровой ситуации в целом. На предприятии не выработаны, осознано правила и нормы, которые должны лежать в основе кадровых мероприятий.

Проведенный анализ обеспеченности предприятия кадрами показал, что за последнее время численность рабочих предприятия снизилась и составила 90% к плановой и 96%- к прошлому году. Численность других категорий работников не изменилась. Это говорит о том, что предприятие использует только интенсивные факторы развития производства.

Был проведен анализ профессионального и квалификационного уровня работающих, в результате которого, было выяснено, что фактический квалификационный уровень ниже требуемого по плану, что, безусловно, снижает производительность и эффективность работ.

При анализе образовательного уровня кадрового состава были получены следующие результаты: 77% имеют образование выше среднего и оно фактически соответствует занимаемым ими должностям. Из них: 23% сотрудников имеют высшее образование, 9% имеют незаконченное высшее образование, 45 % имеют среднетехническое образование, 23% - не имеют специального образования. Из руководителей 50% имеют высшее образование, 10% - незаконченное высшее образование, 40% - среднее специальное образование. Среди специалистов 67% имеют высшее образование, 22% имеют незаконченное высшее образование и 11% имеет среднее специальное образование. Среди служащих 50% имеют незаконченное высшее образование, Среди рабочих 61% имеют среднее специальное образование.

При проведении анализ текучести кадров на предприятии были рассмотрены 2000 и 2001 годы. В результате этого анализа было выяснено, что среднесписочная численность сотрудников за эти годы практически не изменилась, но испытывала сильные колебания в течение этого периода. Тоже  можно сказать и о коэффициенте оборота по приему. Что касается коэффициента оборота по выбытию, то можно сказать, что он заметно увеличился и за 2000 и за 2001год. Это позволяет говорить о высокой текучести кадров. Причем текучесть кадров заметна среди работниц швейных цехов. Учитывая, что квалификационный уровень (т.е. категория) многих из этих работниц не соответствует уровню, требуемому по плану, можно сказать, что такая текучесть обусловлена тем, что они не справляются с поставленными заданиями и, следовательно, получаемая ими оплата труда для них является не удовлетворительной. Причем такая текучесть наблюдается при достаточно высоком уровне набора новых сотрудников.

В работе представлен проект по изменению кадровой ситуации на предприятии ООО «Оливия». Предложено создание отдела кадров, в состав которого должны входить три человека, включая начальника отдела кадров, менеджера по кадрам и учетчика.

Проведенные расчеты прибыли и рентабельности предприятия до реорганизации предприятия и после нее, а так же  их анализ показали следующее: при организации отдела кадров, с переводом одного из сотрудников бухгалтерии в отдел кадров и учетом осуществления отделом кадров всех функций свойственных кадровой службе, произойдет увеличение чистой прибыли на 35,9 тыс. руб. и увеличение рентабельности предприятия с 35% до 40%.  Таким образом, предложения, обсуждаемые в данной работе, являются достаточно экономически эффективными. Таким образом, результаты исследования показывают, что эффективность предприятия зависит от ее рационального кадрового обеспечения.

Список литературы

1.     Базаров Т.Ю., Малиновский П.В. Управление персоналом в условиях кризиса // Теория и практика антикризисного управления. – М.: ЮНИТИ, 1996.

2.     Башмарин И.В.  Современные требования к использованию трудовых ресурсов. //Общество и экономика. – М.: 1991, №1.

3.     Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. – М.: МГУ, 1995.

4.     Грачев М.В. Суперкадры: управление персоналом в международной корпорации. – М., 1993.

5.     Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. - СПб.: Изд-во Санкт-Петербургского университета экономики и финансов, 1992.

6.     Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. – М.: Дело, 1993.

7.     Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. – М.: ГАУ, 1994.

8.     Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом. - М.: ГАУ, 1993.

9.     Коханов Е.Ф. Отбор персонала и введение в должность. М.: ГАУ, 1996.

10.          Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

11.          Управление персоналом организации. Практикум: Учебное пособие. / Под ред. д. э. н., проф. А.Я. Кибанова. –М.: ИНФРА –М, 1999.

12.          Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА – М, 1999.

Приложение

Приложение 1

Структура предприятия ООО «Оливия».

 

Приложение 2.

Этапы карьеры и потребности

Этапы карьеры	Возраст, лет	Потребности движения  к цели	Моральные потребности	Физиологические и материальные потребности
Предварительный	до 25	Учеба испытания на разных видах работах	Начало самоуважения	Безопасность существования.
Становления	до 30	Освоение работы, развитие навыков, формирование квалификации сотрудника.	Самоуважение, начало достижения независимости.	Безопасность существования, здоровье, нормальный уровень оплаты труда
Продвижения	до 45	Продвижение по служебной лестнице, приобретение новых навыков и опыта, рост квалификации	Рост самоуважения, достижение большей независимости, начало самовыражения.	Здоровье, высокий уровень оплаты труда.
Сохранения	до 60	Пик совершенствования квалификации сотрудника. Повышение своей квалификацию Обучение молодежи	Стабилизация независимости, рост самовыражения, начало уважения.	Повышения уровня оплаты труда, интерес к другим источникам дохода.
Завершения	после 60	Приготовление к уходу на пенсию, подготовка себе смены и к новому виду деятельности на пенсии.	Стабилизация самовыражения, рост уважения.	Сохранение уровня оплаты труда и повышение интереса к другим источникам дохода.
Пенсионный	после 65	Занятие новым видом деятельности	Самовыражение в новой сфере деятельности.	Размер пенсии, другие источники дохода, здоровье.

Приложение 3

.

Данные о численности сотрудников в январе 2001 года.

Дата	День недели	Списочная численность	Уволенные	Принятые
1. 01.01	Вт.	48
2. 01.01	Ср.	48
3. 01.01	Чет.	48	2
4. 01.01	Пятн.	46
5. 01.01	Субб.	46
6. 01.01	Воскр.	46		5
7. 01.01	Пон.	51
8. 01.01	Вт.	51
9. 01.01	Ср.	51
10. 01.01	Чет.	51	2
11. 01.01	Пятн.	49	1
12. 01.01	Субб.	48
13. 01.01	Воскр.	48	2
14.01. 01	Пон.	46
15. 01.01	Вт.	46
16. 01.01	Ср.	46
17. 01.01	Чет.	46		3
18. 01.01	Пятн.	49
19. 01.01	Субб.	49
20. 01.01	Воскр.	49	3
21. 01.01	Пон.	46		1
22. 01.01	Вт.	47
23. 01.01	Ср.	47
24. 01.01	Чет.	47
25. 01.01	Пятн.	47
26. 01.01	Субб.	47
27. 01.01	Воскр.	47	1
28. 01.01	Пон.	46
29. 01.01	Вт.	46
30. 01.01	Ср.	46
31. 01.01	Чет.	46
Итого		1474	11	9

Приложение 4

 Новая структура предприятия ООО «Оливия».

---

[1] Базаров Т.Ю., Малиновский П.В. Управление персоналом в условиях кризиса // Теория и практика антикризисного управления. – М.: ЮНИТИ, 1996.- с103.

[2] Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. - СПб.: Изд-во Санкт-Петербургского университета экономики и финансов, 1992. - с 67

[3] Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. – М.: ГАУ, 1994. – с 43.

[4] Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. – М.: Дело, 1993, с. 112.

[5] Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. – М.: ГАУ, 1994. – с 35.

[6] Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. -  с 98.

[7] Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА – М, 1999. – с 86.