Симионова Л.Б.

Стратегический менеджмент

СОДЕРЖАНИЕ:

1. Методы анализа бизнес-среды

1.1. Анализ бизнес-окружения предприятия

1.2. Анализ потребительского поведения

2. Методы анализа маркетинговых возможностей предприятия

2.1. Портфельный анализ

2.2. Анализ конкурентоспособности предприятия

3. Методы управленческого анализа

3.1. Анализ финансовой устойчивости

3.2. Анализ экономического роста предприятия

3.3. Анализ маркетинговой системы предприятия

Приказ Минэкономики РФ «Методические рекомендации по реформе предприятий (организаций)» от 1.10.97 г. (Извлечения)

II. Методические рекомендации по разработке снабженческо-сбытовой политики предприятия

III. Методические рекомендации по разработке ценовой политики предприятия

1. Методы анализа бизнес-среды

1.1.  Анализ бизнес-окружения предприятия

Информация в бизнесе является важнейшим фактором производ­ства. Возможности предприятия обмениваться информацией с внешней средой позволяют успешно решать следующие стратегические задачи:

обеспечение гибкости производства и изменения ассортимента про­дукции в соответствии со спросом на рынке,

использование эффективных форм планирования, мотивации и кон­троля в управлении предприятием на достаточной информационной базе;

создание и эффективное применение комплексных систем управле­ния качеством продукции, обеспечивая результативную обратную связь с рынком;

управление снижением издержек предприятия, не снижая качества продукции, опираясь на оценку чувствительности рынка к такого рода изменениям;

эффективное управление трансакционными издержками

Маркетинговая информационная система предприятия — это система, позволяющая интегрировать информацию из разных источников, а за­тем передавать ее менеджерам в форме, доступной для принятия ими решений (рис. 1.1)

 

Рис. 1.1 Функции маркетинговой информационной системы

Маркетинговая информационная система включает три подсистемы (рис 1 2)

 

Рис. 1.2 Подсистемы маркетинговой информационной системы

Система маркетинговых исследовании является одной из сложней­ших систем, поскольку требует получения информации непосредствен­но от потребителей, выбора наиболее эффективных методов получения первичной информации, а также количественных методов обработки полученной информации

Маркетинговое исследование — это систематическая подготовка и про­ведение различных обследований, анализ полученных данных и пред­ставление результатов и выводов в виде, соответствующем конкретной маркетинговой задаче, стоящей перед предприятием

Требования к проведению маркетинговых исследований' обоснованность, т. е. получение именно той информации, которая соответствует целям исследования (например, выявить предпочтения напитков можно как с позиций их вкусовых качеств, так и выбора фир­мы-производителя, в последнем случае наличие этикетки на бутылке обязательно);

надежность, характеризующаяся как точность полученных данных,

представительность, обеспеченная достаточной выборкой для полу­чения надежных результатов

Существуют три вида целей маркетингового исследования:

изыскательская — определение проблемы, на решение которой сле­дует направить маркетинговую деятельность предприятия;

описательная — описание и объяснение событий на рынке;

аналитическая — попытка определить причинно-следственные связи между событиями на рынке.

Цели маркетингового исследования, поставленные на конкретном предприятии, предопределяют этапы исследования (рис. 1.3)

 

Рис. 1.3 Процесс маркетинговых исследований

Ни одно предприятие не функционирует в вакууме, а имеет доста­точно дифференцированное внешнее окружение, которое характеризу­ется значительной динамичностью Факторы внешнего окружения следу­ет рассматривать как стратегические и учитывать при разработке рыноч­ной стратегии предприятия.

Однако анализ внешнего окружения не может дать желаемых резуль­татов, если не рассматривать его в системе всех факторов, определяю­щих выбор эффективной стратегии предприятия, а именно:

правильно выбранные долгосрочные цели;

глубокое понимание конкурентной среды;

реальную оценку собственных возможностей предприятия.

Как правило, внешняя среда предстает перед аналитиком маркетин­га в достаточно агрегированном виде, и его задачей является идентифи­кация факторов внешней среды для конкретного предприятия При этом следует иметь в виду, что не все факторы учитываются в разработке ры­ночной стратегии однозначно, поскольку среди них окажутся как конт­ролируемые, так и неконтролируемые факторы

Несмотря на то, что внешние факторы находятся вне зоны постоянного контроля со стороны руководства предприятия, их влияние на стра­тегическое и оперативное планирование существенно, и для этих целей следует дать им количественную оценку.

Наиболее распространенным является представление бизнес-окру­жения как совокупности факторов экономического, технического, по­литико-правового, экологического, социально-культурного и демогра­фического характера, графически представленного на рис. 1.4.

 

Рис. 1.4. Факторы внешнего макроокружения предприятия

Демографические факторы включают в себя объективные характерис­тики индивидов - потребителей продукции: возраст, образование, пол, семейное положение.

Экономические факторы характеризуют тенденции изменения цен, доходов, сбережений, инвестиций, доступность кредитных ресурсов, уровень безработицы.

Экологические факторы отражают доступность для производства при­родных ресурсов, экологические препятствия для бизнеса, экологичес­кие требования к продукции предприятия.

Политико-правовые факторы выявляют политические тенденции, способные повлиять на бизнес, правовую среду бизнеса, антимонополь­ные законы, налоговую политику.

Социально-культурные факторы отражают изменения отношений по­требителя к продуктам, изменения в жизненном укладе отдельных кате­горий потребителей.

Микроэкономические факторы внешнего окружения бизнеса в агреги­рованном виде приведены на рис. 1.5.

Одним из методов анализа внешнего окружения бизнеса является PEST-анализ, позволяющий анализировать основные группы факторов (political-legal — политико-правовые, economic — экономические; social-cultural — социально-культурные; technological — технологические).

 

Рис. 1.5 Микроокружение предприятия

Некоторые факторы окружения могут получить количественную оцен­ку (уровень безработицы, процентные ставки на капитал, уровень дохо­дов населения и др.). Для такого рода факторов анализ сводится к уста­новлению их динамики и оценки значимости этой динамики для выбора стратегии бизнеса.

В случаях, когда количественная оценка невозможна, используют экспертные оценки, заполняя специальную форму «Резюме анализа внеш­них стратегических факторов» (табл. 1.1).

Таблица 1.1

Резюме анализа внешних стратегических факторов

Внешние стратегические факторы	Вес фактора, доли единицы	Оценка, балл	Взвешенная оценка, балл (гр.2 х гр. 3)
1	2	3	4
Демографический взрыв	0,3	4	1,2
Экономическая интеграция стран СНГ	0,2	5	1,0
Государственное регулирование ввоза продукции	0,3	4	1,2
Конкуренция на внутреннем рынке	0,1	3	0,3
Новые технологии конкурирующих фирм	0,1	1	0,1
Итого	1,0		3,8

Оценка в баллах и весовые коэффициенты даны экспертами. Шкала оценок установлена в пределах от 1 до 5 баллов. Взвешенная оценка 3,8 балла свидетельствует о достаточно высоком влиянии идентифициро­ванных экспертами факторов. В соответствии с приведенной аналитичес­кой информацией должна быть разработана рыночная стратегия, позво­ляющая снизить риски воздействия внешнего окружения.

Одним из распространенных методов анализа бизнес-окружения яв­ляется SWOT-анализ, который предполагает анализ внешнего окруже­ния и его сопоставление с внутренними возможностями предприятия (Strengths — сильные стороны, Weaknesses — слабые стороны; Opportunities — возможности; Threats — угрозы). Внешний анализ является лишь час­тью единой методики SWOT-анализа (табл. 1.2).

Возможности следует рассматривать как положительные тенденции внешней среды, которые могут способствовать увеличению доходности бизнеса (изменение внешнеэкономической политики, снижение нало­гов, изменение инвестиционного климата, рост доходов населения, ос­лабление позиций конкурентов).

Угрозами следует считать отрицательные тенденции, которые могут привести к снижению доходности бизнеса (изменение демографической ситуации, рост безработицы и т. д.).

Оценка влияния различных факторов дана по 5-балльной шкале и характеризует степень влияния фактора на рыночную позицию предпри­ятия (от незначительного до существенного). По итогам оценки в 2,25 балла можно сделать вывод, что степень воздействия внешней среды по сравнению с максимумом в 5 баллов является несущественной в целом, но имеются факторы, на которые следует обратить особое внимание и учесть их при планировании. В частности, рост безработицы, политичес­кая нестабильность

Анализ отрасли является составной частью анализа внешнего окру­жения бизнеса на микроэкономическом уровне Его цель — определить показатели отрасли и отдельных товарных рынков внутри отрасли. Для целей отраслевого анализа под отраслью понимают совокупность пред­приятий, производящих и распределяющих аналогичные услуги или то­вары, конкурирующие на одном потребительском рынке. Отрасль охва­тывает стадии производства, распределения и потребления определен­ных товаров или услуг.

Анализ конкурентной среды служит для формирования более полного и точного представления о внутренних мотивах поведения конкурентов.

Таблица 1.2

Форма SWOT-анализа (пример)

	Внешние стратегические факторы	Вес фактора, доли единицы	Оценка, балл	Взвешенная оценка, балл (гр 2 х гр 3)
	1	2	3	4
	Возможности: 1 Благоприятная внешнеэкономическая политика	0,20	2	0,40
	2 Благоприятная демографическая ситуация	0,10	1	0,10
	3 Развитие сбытовой сети	0,20	2	0,40
Угрозы:
1 Изменение в налогообложении	0,25	1	0,25
2 Рост безработицы	0,15	4	0,60
3 Политическая нестабильность	0,10	5	0,50
Результат	1,00		2,25

Наиболее типичным является выделение трех агрегированных фак­торов, определяющих интенсивность конкуренции:

распределение рыночных долей между конкурентами;

темпы роста емкости рынка;

рентабельность рынка.

Практика показывает, что наибольшая конкурентная активность су­ществует при приблизительно равных рыночных долях конкурирующих фирм. Напротив, при соотношении долей лидеров и аутсайдеров более чем 2:1 конкуренция затихает.

Интенсивность конкуренции может быть измерена следующим образом:

где И_д — показатель интенсивности конкуренции на рассматриваемом товарном рынке,

Д_i — рыночная доля i-го конкурента; i — 1,2, ..., n

n — количество конкурентов на товарном рынке.

Рассмотрим на примере, как изменяется интенсивность конкуренции в зависимости от распределения рыночных долей конкурентов (табл. 1.3).

Таблица 1.3

Интенсивность конкуренции

Количество конкурентов	3	3
Распределение рыночных долей:
компания А	0,20	0,3
компания В	0,50	0,3
компания С	0,30	0,4
Показатель интенсивности конкуренции	0,65	0,86

Поскольку фактическая рыночная доля является показателем, выра­жающим степень достижения целей конкурента, необходима оценка вли­яния факторов бизнес-среды на динамику рыночной доли.

Специалистами в области маркетинга определены следующие основ­ные факторы, способные оказывать влияние на изменение рыночной доли:

1.       Выручка от реализации продукции

2.       Активность конкурентов в целевых сегментах.

3.       Ассортиментно-ценовые изменения.

4.       Предпочтения потребителей

SWOT-анализ применительно к исследованию конкурентов включа­ет следующие элементы:

выявление изменений структуры потребительских предпочтений (но­вые возможности);

оценка предполагаемых действий конкурентов по использованию новых возможностей (угрозы);

определение целей и стратегии фирмы по реагированию на появля­ющиеся угрозы и возможности;

изучение сильных и слабых сторон конкурентов и собственной фир­мы по основным аспектам хозяйственной деятельности (табл. 1.4)

Таблица 1.4

Контрольный лист SWOT-анализа (пример)

Показатели оценки	Рейтинг
1	2	3	4	5
Финансы
1 Структура баланса			+
2 Рентабельность активов			+
3 Рентабельность инвестиции			+
4 Коэффициент реинвестирования					+
Производство
1 Загрузка оборудования	+
2 Производственные мощности		+
3 Степень износа технологического оборудования			+
4 Возможности расширения производства				+
Управление
1 Гибкость организационной структуры	+
2 Степень обеспеченности информацией		+
3 Наличие современных информационных технологий			+
4 Профессиональный уровень управленческого персонала				+
Маркетинг
1 Доля рынка		+
2 Престиж торговой марки		+
3 Уровень цен			+
4 Информационное обеспечение маркетинга			+
5 Возможности в организации сервиса				+
6 Наличие постоянной клиентуры		+
7 Наличие эксклюзивных прав				+
Кадры
1 Уровень квалификации производственного персонала		+
2 Уровень квалификации сбытового персонала			+
3 Расходы на переподготовку			+
Технология
1 Внедрение инноваций в производство			+
2 Возможности разработки новых продуктов		+
3 Возможности ресурсосбережения				+
4 Экологически чистые технологии				+
Сумма	2	7	10	6	1

Маркетологу следует сделать отметку по каждому показателю, имея в виду следующие рейтинги:

1 — лидирующее положение в отрасли,

2 — выше среднего уровня,

3 — средний уровень,

4 — уровень ниже среднего,

5 — кризисная ситуация.

Анализ рейтингов позволяет сделать вывод, что лидирующее поло­жение данное предприятие занимает только по одному показателю. По большинству показателей предприятие имеет средний уровень.

Модель пяти сил конкуренции М. Портера является удобным концеп­туальным инструментом для диагностики конкурентной напряженности на рынке и определения значимости конкурентных сил. Так называемая модель «пяти сил» М. Портера включает следующие ключевые элементы:

1. Интенсивность конкуренции среди существующих на отраслевом рынке конкурентов.

Факторы конкурентной борьбы:

рост числа конкурирующих фирм;

снижение спроса на продукт,

наличие фирм, способных снижать цены на товар,

рост отдачи от завоевания дополнительной доли рынка;

наличие условий, когда уход из бизнеса дороже, чем продолжение конкурентной борьбы,

углубление дифференциации фирм по показателям их конкуренто­способности,

сильные компании из других отраслей приобрели слабые фирмы и перенесли на них свои стратегии;

неблагоприятное соотношение рыночных долей;

появились новые конкурентные стратегии, применяемые некоторы­ми соперниками, значительные успехи в конкурентной борьбе отдельных фирм, обес­печившие отрыв от конкурентов,

перспективы роста емкости рынка,

наметившиеся тенденции укрупнения фирм путем создания интег­рированных корпоративных структур;

рост количества фирм, находящихся в зоне банкротства.

2. Угрозы со стороны потенциальных «новичков» на рынке. Основными группами факторов, характеризующих угрозу появления новых фирм на рынке, являются барьеры для входа в рынок и ожидаемая реакция со стороны фирм, функционирующих на рынке. Основные ограничения для входа в рынок:

отсутствие достаточного опыта в управлении издержками производ­ства,

необходимость больших затрат на формирование имиджа,

размер инвестиций для открытия фирмы (приобретение активов);

эксклюзивные права уже существующих фирм;

доступ к каналам распределения продукта,

государственные ограничения (лицензирование, стандартизация).

3. Появление товаров-заменителей Факторы угроз:

цены товаров-заменителей ниже, что снижает спрос на предлагае­мые товары,

найдены заменители с качественно новыми, более привлекательны­ми характеристиками (экологически чистые продукты),

товары-заменители обеспечивают совершенно новый способ удов­летворения потребностей,

заменители более доступны чисто физически

4. Экономический потенциал покупателей В данном случае необходимо рассматривать не только потребительский, но и деловой рынок, потреб­ляющий продукцию в виде факторов производства Сила влияния значи­тельна, если

на рынке действуют немногочисленные крупные фирмы, покупаю­щие продукцию большими партиями;

покупки крупных потребителей составляют значительную долю всех продаж,

экономически целесообразной для потребителей является практика приобретения товаров у нескольких продавцов (торги),

потребители демонстрируют угрозу обратной интеграции в отрасль продавца;

предлагаемый товар существенно стандартизован, что облегчает пе­реход к другим поставщикам.

5. Экономический потенциал поставщиков. Этот фактор особенно сильно проявляется в следующих случаях:

продукция предприятия ресурсоемка;

на рынке поставщики являются монополистами;

продукция поставщиков настолько дифференцирована, что перейти к другому поставщику сложно или дорого,

предприятие не является покупателем, связями с которым постав­щик дорожит,

существует прямая угроза интеграции покупателя в бизнес,

поставщики имеют возможность интенсивно использовать ценовой фактор, снижая доходность предприятия,

ухудшение качества продукции поставщиков, приводящее к умень­шению прибыли предприятия-потребителя

М. Портер выдвинул идею выделения стратегических групп конку­рентов — множество соперничающих в отрасли фирм, имеющих общие черты схожие товары и услуги, сервисное обслуживание, сбытовые си­стемы.

Выделение стратегических групп конкурентов позволяет реально ощутить конкурентную борьбу в отрасли, поскольку:

фирмы одной стратегической группы являются более очевидными конкурентами, чем фирмы разных групп (обычно жесткая конкурентная борьба идет внутри групп),

фирмы в различных стратегических группах имеют разные конкурен­тные преимущества и потенциальную прибыльность,

изменение рыночных условий может иметь различный эффект для разных групп

Одним из методов отраслевого анализа является концепция «4Р» (product — продукт; price — цена, channels — каналы сбыта, promotion — продвижение на рынке) (рис. 1.6).

 

Рис. 1.6 Концепция анализа конкурентоспособности по факторам «4Р»

Суть концепции заключается в сопоставлении собственных показа­телей предприятия по четырем названным направлениям с аналогич­ными показателями конкурентов. Поскольку целью такого рода сопос­тавления является разработка рыночной стратегии предприятия в каче­стве конкурентной среды, следует выбрать наиболее сильных конку­рентов (табл. 1.5).

Таблица 1.5

Оценка конкурентоспособности на основе концепции «4Р»

Факторы конкурентоспособнбсти	Собственная фирма	Конкуренты
А	В
«1Р» — продукт
Надежность	3	5	4
Срок службы	2	4	4
Безопасность	4	5	5
Торговля марка	4	5	4
Ремонтопригодность	3	4	3
Ассортимент	4	4	5
Экономичность	3	5	4
Сумма	23	32	29
«2Р» — цена
Оптовая	4	5	3
Розничная	5	4	4
Виды скидок	3	4	4
Условия расчетов	4	5	3
Сумма	16	18	14
«ЗР» — каналы сбыта
Степень охвата рынка	3	4	5
Регионы сбыта	4	5	2
Эффективность сбытовой сети	3	5	3
Сумма	10	14	10
«4Р» — продвижение на рынке
Каналы рекламы	3	5	2
Бюджет рекламы	3	4	3
Связи с общественностью	2	4	5
Сумма	8	13	10

Каждому из оцениваемых показателей необходимо дать экспертную оценку от 1 до 5 баллов (возможна и другая градация в зависимости от чувствительности показателей). Присвоение оценки 1 балл означает сла­бую конкурентную позицию по определенному показателю, 5 баллов — сильную. Из приведенной информации (см. табл. 1.5), следует сделать вывод, что конкурентные позиции предприятия слабы практически по всем направлениям

Важным итогом отраслевого анализа является определение и про­гноз ключевых факторов успеха отрасли Ключевые факторы успеха (КФУ) — это общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли. В качестве примера приведем ключевые факторы успеха для некоторых отраслей (табл. 1.6)

Таблица 1.6

Системы ключевых факторов успеха для некоторых отраслей

Отрасль	Ключевые факторы успеха
Пищевая	Качество продукции Экологическая чистота Сбытовая сеть Цена
Транспорт	Надежность Комфортность Персонал
Строительство	Качество Комфортность Цена Надежность
Промышленные, строительные материалы	Экологическая чистота Качество Цена Коэффициент индустриальности

Ключевые факторы успеха периодически пересматриваются, так как их изменению способствует развитие отраслей, насыщение рынка това­рами, научно-технический прогресс.

Необходимо определять направления роста и фазы жизненного цик­ла отраслей и отдельных товарных рынков (растущие отрасли, зрелые отрасли, отрасли, переживающие спад). Жизненный цикл любого товара от рождения до спада проходит в своем развитии несколько фаз. Анало­гичные фазы имеет также и отрасль. И прохождение отрасли через эти фазы меняет доходность бизнеса, заставляет менять стратегию работы в отрасли.

Отраслевая конкуренция в значительной степени определяется кон­куренцией выпускаемых продуктов. Товары с высокой перекрестной эластичностью спроса называются субститутами. В зависимости от сте­пени взаимозаменяемости продуктов выделяют четыре уровня конку­ренции:

конкуренция торговых марок (аналогичный продукт других фирм предлагается тем же покупателям по одинаковым ценам),

отраслевая конкуренция (конкурентами считаются все предприятия, производящие аналогичный продукт),

формальная конкуренция (конкурентами считаются предприятия, производящие товары, способные удовлетворить одинаковую потреб­ность);

общая конкуренция (конкурентами считаются все производители, участвующие в борьбе за деньги потребителей).

Одним из методов выявления конкурентов и завоевание их рынка является объединенный анализ отрасли и рынка на основе составления карты «товар/рынок» (табл. 1.7).

Таблица 1.7

Карта «товар/рынок»

Товары	Потребители
потребительский рынок	деловой рынок
Обои моющиеся простые	местные фабрики, московские фирмы	местные фабрики, московские фирмы
Обои моющиеся объемные	импорт	московские фирмы
Обои «рогожка»	импорт	московские фирмы

Анализ дает возможность определить, какой сегмент рынка занят и насколько сильными являются конкуренты.

Однако следует в большей степени уточнить, какие предприятия яв­ляются наиболее реальными конкурентами. К таким конкурентам отно­сят предприятия, имеющие аналогичные рыночные стратегии, так на­зываемую стратегическую группу. Идентификация стратегических групп может осуществляться на основе:

технологического уровня производства,

географических границ,

степени вертикальной интеграции,

качества продукции,

ассортимента,

уровня затрат,

уровня сервиса

Постоянный мониторинг реализации стратегий конкурентов позво­ляет гибко реагировать на изменения и укреплять собственные конку­рентные позиции.

1.2. Анализ потребительского поведения

Поведение потребителя — это деятельность, направленная на полу­чение, потребление и распоряжение продуктами и услугами, включая процессы принятия решений, которые предшествуют этим действиям и следуют за ними.

Модель процесса принятия решения на потребительском рынке (рын­ке товаров народного потребления) представлена на рис. 1.7.

 

Рис 1.7 Этапы процесса принятия решения на потребительском рынке

На каждом из указанных этапов решение принимается потребителем с учетом его предпочтений и особенностей, а также объективных крите­риев. Моделирование поведения организаций-потребителей на деловом рынке исходит из особенностей принятия решений по закупке уполно­моченных специалистов либо агентов (рис. 1.8).

 

Рис. 1.8 Этапы процесса принятия решения на деловом рынке

При изучении потребительского поведения, как правило, опирают­ся на следующие предположения:

потребитель независим в своем выборе,

мотивация и поведение потребителя могут постигаться с помощью исследования,

поведение потребителя поддается воздействию,

потребительское поведение поддается социальным законам

Углубленное исследование потребительского поведения требует рас­смотрения рынка и потенциального, и реального как дифференциро­ванной структуры в зависимости от групп потребителей и потребитель­ских свойств товара, что в широком смысле определяет принятие ры­ночной сегментации.

Сегментирование рынка — это процесс моделирования или разработ­ки товара или услуги, при котором они адресуются некоторой опознава­емой части целого рынка в отличие от массового маркетинга, при кото­ром всем потребителям предлагаются идентичные товары или услуги.

Рыночная сегментация представляет собой, с одной стороны, метод для нахождения частей рынка и определения объектов, на которые будет направлена маркетинговая деятельность предприятия. С другой стороны, это управленческий подход к процессу принятия предприятием марке­тинговых решений.

Объектами сегментации являются потребители, которые, будучи вы­деленными особым образом и обладая определенными общими призна­ками, составляют сегмент рынка.

В процессе сегментации рынок делится на сегменты, различающиеся своими параметрами (численность, уровень доходов, возраст, состав се­мьи) или реакцией на различные виды маркетинговой деятельности пред­приятия (реклама, стимулирование сбыта).

Критерии (признаки), лежащие в основе сегментации рынка, долж­ны удовлетворять следующим требованиям:

поддаваться количественному измерению,

обладать чувствительностью, т е отражать дифференциацию потре­бителей,

выявить различия в структурах рынка,

способствовать качественному росту информационного обеспечения маркетинговой деятельности предприятия,

обеспечивать доступность воздействия на сегмент

Выбор метода сегментации зависит от того, какую стратегию выби­рает предприятие Возможны следующие варианты.

1. Концентрированная сегментация -предложение одного товара для отдельного сегмента рынка

Пример. Малые фирмы с ограниченными возможностями для кон­курентной борьбы стремятся завоевать один «свой» сегмент.

2. Ассортиментная сегментация — предложение нескольких товаров одной ассортиментной группы одному сегменту

Пример. Предприятие оптовой торговли изучает возможности «па­кетного» обслуживания магазинов.

3. Дифференцированная сегментация — предложение разнородных то­варов нескольким сегментам

Для потребительского рынка наиболее характерна сегментация по следующим основным критериям:

географическим (величина региона, плотность населения, климати­ческие условия, административное деление, удаленность от предприя­тия-производителя);

демографическим (возраст, пол, состав и жизненный цикл семьи, количество детей, рождаемость, средняя продолжительность жизни),

социально-экономическим (уровень образования, уровень доходов, профессиональный состав, интересы),

психографическим (стиль жизни, субъективные оценки товаров, кон­серватизм или новаторство)

Рассмотренные выше первые три группы критериев можно отнести к объективным (общим) критериям сегментации. Психографические при­знаки относят к субъективным (специфическим) признакам, отражаю­щим предпочтения конкретного потребителя, мотивы его поведения на рынке.

Каждую целевую группу покупателей следует рассматривать с пози­ции всех указанных критериев, их сочетания, т. е. требуется проведение так называемой   многомерной сегментации (рис. 1.9).

 

Рис 1.9 Критерии сегментации потребительского рынка

Ориентируясь на целевую группу, выявленную в процессе сегмента­ции, можно конкретно установить маркетинг-микс, т. е. комплекс ме­роприятий практического маркетинга, разработанный для достижения определенных целей предприятия с учетом реальных условий.

Одним из распространенных методов изучения потребительского поведения является метод группировок, суть которого состоит в последо­вательной разбивке совокупности объектов на группы по наиболее зна­чимым признакам возрасту, полу и составу семьи (рис. 1.10).

 

Рис 1.10 Метод группировок

В случаях, когда сегментацию рынка необходимо провести по комп­лексу признаков одновременно, используются методы многомерной клас­сификации. В частности, процесс формирования спроса рассматривается как взаимодействие двух многомерных явлений поведение на рынке и факторные признаки, обусловливающие поведение на рынке.

В практике маркетинга используется также метод типологии потре­бителей. Типология представляет собой оборотную сторону сегментации и имеет своей целью обнаружить скрытые сходства между потребителя­ми различных групп (рис. 1.11).

 

Рис 1.11  Метод типологии потребителей

Симпатии и антипатии потребителей называются отношением потре­бителей. По существу это суммарная опенка товара Традиционно суще­ствует трехкомпонентный взгляд на отношения (рис. 1.12).

 

Рис. 1.12 Структура отношений

Общая оценка человеком объекта отношения определяется его мне­ниями и/или чувством относительно данного объекта. Однако домини­ровать может только один из составляющих (в частности, о пылесосе — мнение о том, насколько он хорошо чистит). Парки, зрелища определя­ются чувствами. Познавательный компонент определяется знаниями, убеж­дениями относительно объекта отношения. Эмоциональный компонент — чувством к объекту Волевой компонент связан с действиями или намере­ниями по отношению к рассматриваемому объекту.

Отношение потребителей к предлагаемым им товарам или услугам может конкретизироваться отдельными свойствами (табл. 1.8)

Таблица 1.8

Конкретизация свойств отношений потребителя

Свойства	Что выражают
Валентность	Показывает, является ли отношение положительным, отрицательным или нейтральным
Сопротивляемость	Показывает, насколько отношение подвержено изменению
Постоянство	Показывает, могут ли отношения ослабевать с течением времени
Уверенность	Характеризует веру человека в то, что его отношение является правильным

Изучение отношения потребителей к определенному товару или ус­луге может быть осуществлено с помощью многофакторной модели Фишбейна:

где А₀ - отношение к товару; b_i — сила мнения потребителя, что товар имеет показатель i; l_i — оценка показателя i; n — число значимых показателей i.

Перечень значимых показателей товара устанавливается на основе опроса потребителей. Получить достаточно полную информацию можно лишь па основе хорошо продуманной концепции сбора данных.

Определенную сложность представляет поиск инструмента для изме­рения интересующих признаков, если дать им количественную оценку сложно или невозможно. Таким образом, необходимо решить проблему преобразования в форму, поддающуюся измерению, тех характеристик, которые не имеют связи с эмпирически воспринимаемыми явлениями или не поддающимися наблюдениям (имидж, стиль, впечатлительность).

Для этих целей используются различные шкалы, в частности Лайкерт-шкала (рис. 1.13).

Реклама сигарет вредна

Рис. 1.13  Лайкерт-шкала (униполярная)

Пример. Дать оценку предпочтений потребителей для марок крос­совок А, В и С. В качестве показателей, которыми покупатели руковод­ствуются при выборе товара данной категории, названы следующие:

поглощение обувью толчков и ударов,

стоит ли обувь менее 50 долларов,

долговечность,

удобство в носке,

нужный цвет,

комфорт для стопы

В данном случае на рис. 1.13 приведена униполярная шкала. Биполяр­ная шкала для оценки той же характеристики может иметь вид, который применен нами для определения значений b_i и l_i по показателю «цвет» (рис. 1.14 и а, б).

—      Считаете ли вы, что цветовая гамма кроссовок очень важна?

—      Возможно ли, чтобы кроссовки марки А удовлетворяли вас цве­товой гаммой?

Рис. 1.14, а, б. Биполярная шкала

Мнение потребителей может быть определено по каждому показате­лю для каждой марки (т. е. каждый из опрашиваемых потребителей дол­жен заполнить шкалу 18 раз) Средние результаты необходимо обобщить (табл. 1.9) и дать оценку результатам с целью выбора стратегии.

Таблица 1.9

Обобщенные результаты

Показатель	Оценка, li	Мнения, bi
Марка А	Марка В	Марка С
Поглощение удара	2	2	1	-1
Цена < 50 долларов	-1	-3	-1	3
Долговечность	3	3	1	-1
Комфортность	3	2	3	1
Нужный цвет	1	1	3	3
Поддержка стопы	2	3	1	-2
å bi li = A0		29	20	-6

Поскольку максимальное значение А₀ = 36, можно считать, что мар­ка А имеет очень хороший показатель.

Метод идеальной точки позволяет получить представление об «иде­альной» марке товара и о взглядах потребителей на марки существующие. Формула, на которой основан алгоритм метода:

где А_в — отношение к марке товара, W_i — значимость показателя i; I_i — «идеальное» значение показателя i, X_i — мнение о фактической величине показателя i, п — количество значимых показателей

Например. Дать оценку предпочтений потребителей для безалко­гольных напитков марки А и В.

Предположим, что в качестве наиболее значимых показателей безалкогольных напитков покупатели назвали:

содержание натуральных фруктовых соков (х₁),

цена (x₂),

калорийность (х₃),

степень газированности (x₄),

вкус (х₅)

Мнение о фактических значениях каждой из характеристик и иде­альности значений проставляется потребителем на униполярной шкале. В частности, напиток марки А по показателю «калорийность» имеет сле­дующие значения (рис. 1.15).

Применяемая в данном случае 7-балльная шкала не является един­ственно правильным вариантом Можно применять шкалу с большим или меньшим количеством баллов в зависимости от необходимости макси­мально измерить чувствительность показателя

Для оценки важности показателя используется следующая шкала, характеризующая такой показатель, как «калорийность» (рис 1 16)

Рис. 1.15 Униполярная шкала по показателю «калорийность»

Рис. 1.16 Униполярная шкала важности показателя «калорийность»

Данные всех опрошенных потребителей обобщаются в табл. 1.10.

Таблица 1.10

Обобщенные характеристики продукта

Показатели	Важность, Wi	Идеальная точка, Ii	Мнение, Xi
А	В
1	2	3	4	5
Содержание фруктовых соков высокое (1) — низкое (7)	6	2	2	3
	Цена высокая (1) — низкая (7)	3	3	2	6
	Калорийность высокая (1) — низкая (7)	4	5	4	5
	Газированность высокая (1) — низкая (7)	4	1	2	2
	Вкус сладкий (1) — горький (7)	5	5	4	3
	n Ab = å Wi | Ii – Xi |         i=1			14	19

Марка А является наиболее близкой к идеальному состоянию про­дукта (отклонение 14 является минимальным). При разработке нового продукта, удовлетворяющего аналогичную потребность, производителю необходимо учесть, что напиток должен содержать мало сахара, иметь приемлемую цену, содержать большое количество натуральных соков, иметь низкую калорийность, быть умеренно газированным.

Метод лексикографии и порядок его применения иллюстрирует сле­дующий пример (табл. 1.11).

Таблица 1.11

Оценка предпочтений потребителей

Показатели продукта	Ранг важности показателя	Оценки потребителей
Марки А	Марки В	Марки С	Марки 0
Вкус	1	Отлично	Отлично	Очень хорошо	Отлично
Крепость	2	Хорошо	Хорошо	Плохо	Отлично
Цена	3	Очень хорошо	Хорошо	Отлично	Удовлетво­рительно
Упаковка	4	Удовлетвори­тельно	Хорошо	Отлично	Отлично

Применив названный метод, можно установить, что выбор потре­бителя останавливается на первом этапе (вкус) на марках А, В и D, а на втором этапе (крепость) отдается предпочтение марке D.

Ценность — устойчивое убеждение в том, что какая-либо форма по­ведения или конечного состояния существования является для человека или общества более предпочтительной. Ценности - устойчивые мотивы, цели, которых люди стремятся достичь в своей жизни.

Метод многоступенчатого анализа позволяет выявить связь между показателями продукта и ценностями потребителя

Стиль жизни -обобщающая концепция, определяемая как образ жизни человека в целом и того, как он тратит время и деньги.

Личностно-психологические характеристики лежат в основе метода лексикографии:

стиль жизни —определенный тип поведения личности или группы людей, фиксирующий устойчиво воспроизводимые черты, манеры, при­вычки, вкусы, склонности,

статус —интегрированный показатель положения социальной груп­пы и ее представителей в обществе, в системе социальных связей и от­ношений,

убеждение — осознанная потребность личности, побуждающая ее дей­ствовать в соответствии со своими ценностными ориентациями. Ценно­сти обладают относительным постоянством, а стили жизни меняются достаточно быстро.

Психография как методика измерения стиля жизни позволяет полу­чить количественные данные о рыночных сегментах.

Метод VALS (Values and LifeStyle) использует подход, учитывающий ценности и стили жизни, и выделяет три категории потребителей, фор­мирующие основные сегменты рынка (табл. 1.12):

потребители, которыми руководят потребности,

потребители, которыми руководят внешние факторы,

потребители, которыми руководят внутренние факторы

Сокращенные характеристики 9 стилей жизни, которые могут быть применены в практике сегментирования рынка, приводятся в табл. 1.12. Сегментирование основано на установлении процентного отношения представителей различных групп. Совокупность большого числа факто­ров определяет итоговый вариант поведения потребителя, в частности, какого рода покупки ему предстоит совершить. Теоретически покупки можно систематизировать следующим образом:

покупки, основанные на размышлении (в частности, о полезности и це­лесообразности продукта),

привычные покупки (покупатель склоняется к приобретению уже из­вестной продукции с установленной периодичностью);

спонтанные покупки (возникают в результате различного рода внеш­них стимулов)

Таблица. 1.12

Сегментирование по стилям жизни с помощью метода VALS

Тип потребителя	Ценности и стили жизни	Покупательское поведение
1	2	3
Руководствуются потребностями
«Выживают»	Борьба за выживание Низкие доходы	Важнее всего цена Покупка основных продуктов
	«Ограничивают потребности»	Озабоченность безопасностью Невысокое образование	Цена важна Осторожные покупатели Хотят гарантий
	Руководствуются внешними факторами
	«Принадлежат другим»	Не экспериментируют Следуют традициям Доход от низкого до среднего	Средний и низкий массовый рынок
	«Подражающие»	Амбициозные Озабочены собственным статусом Конкурируют между собой Доход от среднего до очень высокого	Следят за модой Имеют «свои» товары Потребление бросается в глаза
	«Преуспевающие»	Лидерство в бизнесе, политике Комфорт Высокое образование Высокие доходы	Последние модели Новые услуги, товары
	Руководствуются внутренними факторами
	«Индивидуалисты»	Импульсивные Молодые Имеют богатых родителей	В покупках подражают друзьям Свободны от предрассудков
	«Опытные»	Стремятся получить опыт Активно участвуют во всем Большинству за 40	Важен процесс, а не продукция
	«Социально озабоченные»	Несут социальную ответственность Живут просто	Консервативны Бережливы
	«Интегрированные»	Чувство ответственности Психологическая зрелость Высокие доходы Образованы	Эстетичны Различные способы самовыражения

В реальной жизни возникают также комбинации названных выше вариантов.

Исследование потребительского поведения требует сбора и обработ­ки большого количества рыночной информации. Наиболее распростра­ненные методы сбора информации приведены в табл. 1.13.

Сегментирование рынка потребителей, проведенное один раз, и стра­тегия, выработанная предприятием, совершенно не означают, что на практике последующих периодов ситуация будет полностью воспроизве­дена. Это объясняется тем, что сам процесс принятия решения о покуп­ке может развиваться по разным сценариям. Не все намерения купить товар осуществляются, поскольку потребитель может прервать процесс принятия решения на любом этапе под влиянием факторов, приведенных ниже.

Таблица 1.13

Методы сбора информации

Методы	Примеры
Первичные исследования
Наблюдение	Мониторинг продаж Тестирование магазинов
Интервью	Анкетирование по почте Телефонные опросы Личные интервью
Панель	Повторяющиеся с определенной периодичностью опросы Сбор данных по одной и той же группе потребителей
Эксперимент	Модели зависимостей объемов продаж от затрат на рекламу и другие мероприятия по стимулированию продаж
Вторичные исследования
	Статистическая и прогнозная информация о доходах, уровне безработицы Отчеты продавцов Изучение рекламаций Объемы фактических продаж

Изменение мотивации — активизированная потребность удовлетворе­на другим путем или доминируют уже другие нужды.

Изменение обстоятельств — экономические или другого рода сооб­ражения делают покупку невозможной.

Новая информация — оценка вариантов покупки уже кажется невер­ной или неполной.

Желаемых вариантов больше нет — возник дефицит товаров.

Влияние этих факторов не всегда ощущается в полной мере, так как сами покупки могут дифференцироваться в зависимости от намерений потребителя, а именно:

четко запланированные покупки (есть намерение купить продукт, но выбор марки продолжается вплоть до момента покупки),

незапланированная (импульсивная) покупка (продукт и марка вы­бираются на месте).

Деловой рынок, на котором осуществляются покупки для нужд орга­низаций, имеет значительные отличия от потребительского рынка, и это заставляет предприятия вести особые маркетинговые исследования указанного рынка даже в тех случаях, если номенклатура товаров для делового и потребительского рынков не различается. Основные отличия

делового рынка:

1. Размеры покупок на деловом рынке значительно выше, хотя число

покупателей меньше.

2. Более жесткие отношения продавца и покупателя, часто продук­ция учитывает специфические запросы конкретных потребителей.

3. Географическая концентрация потребителей чаще в крупных городах.

4. Производность спроса на деловом рынке спрос вторичен и возни­кает лишь в случае, если есть потребительский спрос на продукцию.

5. Неэластичность спроса на товары промышленного назначения.

6. Профессионализм покупателей и требование больших гарантий через заключение контрактов, рассмотрение вариантов оплаты, сервиса, зна­комство с технической документацией

7. Колебания спроса на товары производственного назначения более значительны в связи с необходимостью технического обновления про­изводства.

Все перечисленные особенности делового рынка предприятия учи­тывают при формировании рыночной стратегии.

Целью анализа делового рынка является выявление факторов, влия­ющих на процесс принятия решения о закупке. Наиболее распростра­ненный подход к анализу делового рынка основан на выделении четырех основных групп факторов (рис. 1.17).

Учет факторов макросреды деловых закупок'

наличие планов долгосрочных закупок,

наличие планов технического совершенствования производства             и продукта,

вид стратегии конкурентной борьбы на рынке

Учет организационных факторов'

повышение статуса отделов по закупкам в условиях закупок на кон­курсной основе;

оптимальное сочетание функций централизации и децентрализации закупок с ориентацией на экономию затрат, а также на возможность гибко реагировать на предложения рынка и запросы производства това­ров и услуг;

создание системы мотивации рациональных закупок,

использование систем поставок «точно вовремя»,

использование гибких систем расчетов за поставки продукции

Учет факторов межличностных отношений

получение информации о поведении представителей фирм-покупа­телей с другими поставщиками,

получение информации о поведении представителей фирм-постав­щиков с другими потребителями,

наличие единой системы экономических интересов работников за­купочного центра

Учет межличностных факторов:

деловая культура и этикет представителей закупочного центра,

особенности принятия решений о закупке.

 

Рис. 1.17. Основные факторы, влияющие на поведение деловых покупателей

Сегментация рынка товаров производственного назначения пресле­дует цель разработки товаров для удовлетворения потребностей конкрет­ной группы покупателей, однако критерии сегментации используются достаточно специфически (табл. 1.14)

В настоящее время предприятия, производящие продукцию произ­водственного назначения, значительно отстают в практике сегментации рынков, применяя массовый маркетинг.

Таблица 1.14

Факторы сегментации рынков продукции производственного назначения

Критерии	Факторы
1	2
Свойства товара	Эксплуатационные характеристики (безопасность, ресурсопотребление и т. д.), долговечность, экономичность
Свойства поставщика	Сроки поставки, имидж, цены, сервис
Поведенческие аспекты	Традиции, частота покупок, тип покупки
Характеристика предприятия	Местоположение, численность, годовой оборот, отрасль, возраст фирмы

Поиск поставщика требует достаточного информационного обеспе­чения, источниками которого являются:

рекламные материалы поставщиков;

справочники торговых фирм;

информационные компьютерные сети,

торговые выставки,

рекомендации других предприятии

Однако выбор поставщика зависит не только от информации, но и закупочной политики, необходимых гарантий, а также от значимости характеристик поставщика для предприятия-покупателя, которые явля­ются приоритетными на период отбора претендентов (табл. 1.15).

Таблица 1.15

Оценка характеристик поставщика

Показатели	Вес показателя	Значимость показателя (1-5 баллов)	Общая оценка
Цена продукции	0,3	5	1.5
Имидж	0,2	4	0,8
Качество продукции	0,3	4	1,2
Уровень обслуживания	0,1	5	0,5
Гибкость льгот	0,1	3	0,3
Общая сумма	1,0	X	4,3

Такого рода информация должна быть получена обо всех поставщи­ках-претендентах и стать основой для проведения переговоров с канди­датами для согласования цен и условий поставки. Определенная диффе­ренциация поставщиков по различным показателям и во многих случаях отсутствие абсолютного лидера делают возможным решение об опти­мальном количестве поставщиков.

1.2.  Анализ предпринимательских рисков

Современный рынок характеризуется значительной степенью не­определенности, что не позволяет однозначно планировать прибыль предприятия Одним из аспектов проблемы является асимметричность информации, которая характеризуется ситуациями, когда одни участ­ники рынка обладают большей информацией, чем другие Эта ситуация распространяется на отношения в каналах «производитель — потребителей, «производитель — посредник», «производитель — поставщик сырья» и др.

Например, производитель разрабатывает новый продукт, обладаю­щий лучшими потребительскими свойствами, нежели аналогичные то­вары, продаваемые на рынке. Однако потребителям это либо неизвест­но, либо они не в полной мере доверяют рекламе Асимметричная ин­формация влияет на множество решений, принимаемых менеджерами предприятий при покупке сырья, выборе каналов сбыта товаров и т. д. Асимметричность информации в данном случае станет источником рис­ков для производителя и повлияет на его прибыль.

Существуют и другие источники рисков в предпринимательстве, ко­торые лежат как во внешнем окружении, так и во внутренней среде са­мого предприятия, что должно быть учтено в управлении показателями предприятия. Для этой цели риски должны быть идентифицированы и к каждому из них должно быть разработано управляющее воздействие, способствующее снижению его негативных последствий.

Для любой сферы бизнеса важной задачей является не избежание риска совсем, а снижение его до минимального уровня.

В словаре Вебстера «риск» определяется как «опасность, возможность убытка или ущерба». Под риском в предпринимательстве понимается ве­роятность возникновения нежелательного события, способное привести предприятие к потере активов, снижению доходов и необоснованному повышению расходов.

Назначение анализа рисков — дать представление о возможных ва­риантах реализации предпринимательских решений и разработать меры по защите от возможных финансовых потерь. Есть некоторые общие прин­ципы анализа рисков. Во-первых, потери от возможных видов рисков следует считать независимыми друг от друга. Во-вторых, потери по одно­му из направлений из «портфеля рисков» не обязательно увеличивают вероятность потерь по другому направлению. В-третьих, максимально воз­можные потери от рисков не должны превышать финансовых резервов предприятия и ставить его на грань банкротства.

Существуют различные подходы к систематизации рисков. В частно­сти, деление рисков на динамические и статические

Динамический риск — это риск непредвиденных изменений активов предприятия, как положительных, так и отрицательных, в результате изменения внешнего окружения предприятия, либо принятия управлен­ческих решений.

Статический риск — это риск, приводящий только к негативным последствиям для предприятия.

По своим последствиям риски подразделяются следующим образом:

несистематический (диверсифицированный) связан с общерыночными колебаниями цен и доходности,

недиверсифицированный характеризует неустойчивость доходов или других показателей по конкретному направлению бизнеса, конкретному виду ценных бумаг и т. д.

В целях выработки определенных подходов к управлению рисками выделяют три основных класса рисков, в совокупности характеризую­щих экономическую надежность субъекта предпринимательской деятель­ности:

• Экономический риск — это совокупность нежелательных событий, возникающих в результате формирования системы макроэкономическо­го равновесия, разработки мер государственного регулирования.

• Фискально-монетарный риск возникает как результат государствен­ной и бюджетной политики

• Социально-политический риск возникает в результате, реализации мер социальной защиты, регулирования занятости населения, политики распределения доходов

Риски могут быть систематизированы по иерархическим уровням экономики:

макроэкономические риски зависят от общего регулирования эконо­мики, законов рынка, политической стабильности,

риски мезоуровня обусловлены специфическими особенностями раз­вития региональных экономик, отдельных отраслей,

риски микроуровня характеризуются особенностями функционирова­ния отдельных хозяйствующих субъектов, выбором рыночной стратегии функционирования отдельных хозяйствующих субъектов

Риски хозяйственной деятельности предприятий:

1. Финансовый риск.

1.1 Валютный риск представляет собой вероятность потери доходов в результате изменения курсов валют.

1.2 Кредитный — это риск потерь активов предприятия в результате изменения условий заимствования капитала, лизинга.

1.3 Портфельный риск связан с неблагоприятными изменениями на рынке ценных бумаг, надежностью и доходностью акций и облигаций.

2. Коммерческий риск характеризует вероятность изменения результа­тов деятельности предприятия.

2.1 Маркетинговый риск — это нежелательное событие, связанное со сбытом продукции.

2.2 Деловой риск связан с производством продукции.

Назначение анализа риска — дать хозяйствующему субъекту реаль­ное представление о возможностях работы на рынке и необходимых ме­рах по защите от возможных финансовых потерь.

Методы анализа риска подразделяются на два взаимодополняющих друг друга вида количественный и качественный.

Качественный анализ ставит своей задачей определить основной ис­точник риска и идентифицировать все возможные риски, возможные причинно-следственные связи между рисками и показателями деятель­ности предприятия.

Количественный анализ рисков обеспечивает количественную опреде­ленность вероятности наступления нежелательных (рисковых) событий, степени их влияния на результаты деятельности предприятия, возмож­ный экономический ущерб.

Наиболее распространены в практике следующие методы количествен­ного анализа рисков.

Статистический метод. Суть его заключается в том, что для расчета возможности возникновения потерь анализируются статистические дан­ные о результативности принимаемых предприятием хозяйственных ре­шений.

Условно выделяются следующие зоны риска предпринимательства:

безрисковая область (гарантия получения расчетной прибыли),

область минимального риска (потери не могут превысить размеров чистой прибыли),

область повышенного риска (риск убытков),

область критического риска (возможна частичная утрата активов пред­приятия),

область недопустимого риска (неликвидный баланс, неплатежеспо­собность)

Для получения максимального уровня риска предприятия по всем или одному направлению деятельности используется статистическая инфор­мация о сделках, осуществляемых за несколько последних лет (табл. 1. 16)

Таблица 1.16

Пример определения уровня риска статистическим методом

Предшест­вующие периоды	Частота возникновения потерь (f, %)
Безрисковая область	Область минимального риска	Область повышенного риска	Область критического риска	Область недопустимого риска
¦общ	¦2	¦3	¦4	¦5
1	075	032 (42%)	033(44%)	0,05 (7%)	0 05 (7%)
2	080	035(45%)	020 (25%)	0 20(25%)	0,05 (5%)
3	085	0005(5%)	0 17(20%)	025(30%)	0,38 (45%)

В табл. 1.16 частота возникновения потерь определяется по формуле

¦ = n/n_общ

где п — число случаев наступления конкретного уровня потерь, n_общ — общее число случаев в статистической выборке, включая успешные предпринимательские риски.

Уровень риска У_p.max определяется по частоте возникновения потерь для чего строится график комулятивных итогов (рис. 1.18) За последний год комулятивные итоги означают, что частота потерь в области II - 5%, III - 25%, IV - 55% , V - 100%.

Рис 1 18 Определение уровня риска с помощью графика Лоренца

Кривая АbС является кривой Лоренца, характеризующей уровень риска. Чем больше отклонение кривой Лоренца от прямой АС (безрисковой прямой), тем выше уровень риска. Количественно этот показатель может быть определен следующим образом.

У_р = (1 – ab/ac)

Линия Лоренца может быть построена по нескольким периодам (см. табл. 1.16), что позволяет провести некоторые обобщения по поводу допустимости уровня риска для конкретных условий хозяйствования.

Метод экспертных оценок. Применяется в тех случаях, когда отсут­ствует статистическая информация по аналогичным направлениям деятельности предприятия. В основе метода лежит обработка мнений экс­пертов по набору рисков, идентифицированных самими экспертами (табл. 1.17).

Таблица 1.17

Расчет рисков хозяйственной деятельности предприятия экспертным методом

№	Вид риска (фрагмент)	Средняя оценка V1	Приоритет	Вес, W1	Вероятность, P1
Коммерческий риск.  А. Маркетинговый риск.
1	Риск недостаточного уровня конкурентоспособности продукции	5	1	0,1	0,5
2	Риск недостаточной доли рынка	5	1	0,1	0,5
3	Риск недостаточной ориентации структуры фирмы на маркетинговую концепцию	4	2	0,055	0,22
4	Риск ошибок в формировании ценовой политики	2	2	0,055	0,11
5	Риск недостаточного сбыта продукции	2	2	0,055	0,11
6	Риск задержки выхода продукции на рынок	2	2	0,055	0,11
	Вероятность по группе А			0,42	1,55
	Вероятность по группе рисков предприятия в целом			1,00	6,31

Одной из главных задач в применении экспертного метода является составление полного перечня простых рисков как непересекающихся, не зависящих друг от друга событий. Затем дается количественная экспертная оценка следующих показателей оценка риска в баллах, приори­тет в баллах.

В нашем примере табл. 1.17 использованы три приоритета:

1 — риск способен существенно повлиять на конечные показатели деятельности предприятия,

2 — риск оказывает умеренное влияние, которое может быть суще­ственно снижено управляющими воздействиями,

3 — риск не окажет влияния на показатели предприятия Соотношение весов, соответствующих приоритетам от 1 до 3, равно 10 баллам Вероятность возникновения риска эксперт определяет в ука­занном диапазоне с последующим определением обобщенной оценки по формуле

,

где Р — обобщенная оценка риска, А_j — вес риска в баллах, Р_j — показатель вида риска

Анализ результатов свидетельствует о том, что в системе рисков пред­ставленного хозяйственного объекта влияние маркетинговых рисков зна­чительно — 0,42. Однако вероятность их возникновения относительно невелика — 1,55 балла по сравнению с максимальным значением 10 бал­лов. Выявление наиболее значимых рисков позволит направить управля­ющие воздействия именно в этом направлении.

2. Методы анализа маркетинговых возможностей предприятия

2.1. Портфельный анализ

Термин «портфолио», возникший в сфере финансов, означает «оп­тимальный с точки зрения сочетания риска и доходности набор инвес­тиций». Применительно к предприятию портфолио-анализ представляет собой распределение его деятельности по отдельным стратегиям относи­тельно продуктов и рынков. Это инструмент, с помощью которого руко­водство предприятия выявляет потенциальные возможности на рынке и формирует новые стратегии.

Портфельный анализ — это инструмент, с помощью которого пред­приятие оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные направления и пре­кращения или сокращения инвестиций в неэффективные проекты. Та­ким образом он обеспечивает ясное представление о затратах и прибыли диверсифицированной фирмы.

Основным приемом портфельного анализа является построение дву­мерных матриц, с помощью которых бизнес-единицы или отдельные продукты сравниваются между собой по таким критериям, как темпы роста продаж, стадия жизненного цикла, доля рынка. Разнятся методики наборами переменных, однако в любом случае это двухмерные матри­цы, в которых по одной оси фиксируются значения внутренних возмож­ностей фирмы, по другой — внешние факторы.

Портфельный анализ позволяет решить следующие задачи:

согласование бизнес-стратегий разных производственных подразделе­ний предприятия, обеспечивающее при этом равновесие в их развитии;

распределение ресурсов между подразделениями;

анализ портфельного баланса;

обоснование направлений реструктуризации предприятия (слияние, ликвидация, поглощение).

Этапы портфельного анализа:

1. Все виды деятельности предприятия разбиваются на стратегичес­кие единицы бизнеса

Стратегическая единица бизнеса — это внутрифирменная организа­ционная единица, отвечающая за разработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах рынка.

2. Определяются относительная конкурентоспособность и перспек­тивы развития соответствующих рынков

3. Разрабатывается стратегия бизнес-единиц

4. Дается сравнительный анализ бизнес-стратегий с выявлением по­требностей в ресурсах и формируется единая стратегия фирмы

Построение портфельных матриц требует большой работы по сег­ментации рынка, сбору маркетинговой информации Различия методов портфельного анализа состоят в подходах к оценке конкурентных пози­ций стратегических единиц бизнеса и привлекательности рынка.

Метод портфельного анализа на основе матрицы «Мак-Кинси», т.е. «экрана бизнеса», предусматривает анализ рынков на основе двух факто­ров привлекательности отрасли и конкурентоспособности предприятия (рис. 2.1).

 

Рис. 2 1 Матрица портфельного анализа (общий вид)

Для построения матрицы необходимо выполнить следующие этапы:

1. Оценить привлекательность отрасли на основе выбора ключевых факторов успеха данного отраслевого рынка (табл. 2.1). Каждый фактор получает вес, отражающий его значение для достижения стратегических целей фирмы. Оценка рынка по каждому фактору дается экспортно от единицы — низкая привлекательность, до пяти — высокая.

Таблица 2.1

Оценка привлекательности отрасли

Факторы	Вес	Оценка (1-5)	Взвешенная оценка
Емкость рынка	0,15	4	0,60
Темпы роста рынка	0,15	3	0,45
Сила конкуренции	0,20	3	0,60
Рентабельность продаж	0,15	4	0,60
Чувствительность к инфляции	0,15	4	0,60
Энергоемкость	0.10	3	0,30
Капиталоемкость	0,10	4	0,40
Итого	1,00		3,55

Полученная взвешенная оценка находится на среднем уровне (3,55), что свидетельствует о слабой привлекательности отрасли для данного предприятия, и это повлияет на выбор стратегии поведения на данном рынке (рис. 2.2).

2. Оценить конкурентоспособность предприятия («силу» бизнеса) на основе факторов, наиболее значимых для усиления конкурентных пози­ций предприятия (табл. 2.2).

Конкурентные позиции самого предприятия оцениваются как высо­кие (3,65).

Таблица 2.2

Конкурентоспособность предприятия

	Факторы	Вес	Оценка	Взвешенная оценка
Структура затрат	0,30	4	1,2
Технологическое развитие	0,10	3	0,3
Имидж фирмы	0,10	4	0.4
Относительная доля рынка	0.25	4	1,0
Техническая оснащенность производства	0,25	3	0,75
Итого	1,0		3,65

3. Данные всех стратегических единиц, проранжированные на этапах 1 и 2, вносятся в матрицу (рис. 2.2).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 2.2 Позиция бизнес-единицы

Наиболее характерные положения на рис. 2.1 содержат типовые ре­комендации предприятию деинвестирование, селективный рост, агрес­сивный рост, низкая активность Промежуточные позиции трудно оце­нить однозначно, поэтому стратегия должна вырабатываться с учетом привлечения дополнительной внешней и внутренней информации

Проанализированная нами в табл. 2.1 и 2.2 стратегическая единица бизнеса занимает в матрице позиции, позволяющие предприятию осу­ществлять стратегию агрессивного роста (см. рис. 2.2).

Целесообразность данной стратегии состоит в инвестировании в стра­тегическую единицу с целью удержания занятой позиции и следования за развитием рынка. На «экране бизнеса» отражают результаты исследо­вания по всем стратегическим единицам предприятия и на основании этого формируют рыночную стратегию предприятия в целом.

Бостонская матрица. Продукты обычно подчиняются хорошо опре­деляемому жизненному циклу Условно жизненный цикл делится на четыре стадии:

стадия разработки продукта, завершается, когда продукт выдержав рыночную проверку и опытное производство,

стадия внедрения в рынок, когда покупателями принимаются первые решения о покупке,

стадия зрелости товара, когда объем продаж достигает постоянного уровня,

стадия упадка, когда на рынке появляются более эффективные сред­ства того же назначения, и продукт вытесняется с рынка (рис. 2.3).

Анализ собственных конкурентных позиций компании

Доля рынка	Высокая	Высокая	Низкая	Низкая
Темпы роста рынка	Низкие	Высокие (+)	Низкие	Высокие (-)
Доходность продукта на единицу (маржа)	Высокая	Высокая	Умеренная	Низкая
Суммарный вклад	Очень низкий	Умеренный	Высокий	Низкий
Риск доходности	Очень высокий	Высокий	Умеренный	Низкий

Рис 2 3. Бостонская матрица выбора стратегий

Суть портфельного анализа заключается в определении того, у каких подразделений изъять ресурсы, какому подразделению их передать. В динамичном портфеле предприятия могут быть следующие траектории-стра­тегии:

траектория новатора — инвестируя в разработку новых продуктов средства, получаемые от продажи товаров — «дойных коров», предприя­тие выходит на рынок с принципиально новым товаром-звездой»,

траектория последователя — средства инвестируются в товар — «знак вопроса», на рынке которого доминирует лидер, т. е. предприятие выби­рает агрессивную стратегию наращивания доли рынка, и товар перехо­дит в товар-«звезду»,

траектория неудачи — вследствие недостаточного инвестирования товар-«звезда» теряет позиции на рынке и переходит в группу товаров «знак вопроса»,

траектория перманентной посредственности — товар — «знак вопро­са» теряет позиции и переходит в группу товаров-«собак».

Анализ портфеля предприятия требует оценки всех продуктов, кото­рые выпускает предприятие. Для этой цели продукты разбиты на четыре группы, которые отличаются уровнем следующих показателей доля рын­ка, темпы роста рынка, риск доходности, доходность. Доходность чаще всего определяется как вклад на покрытие (рыночная цена минус опера­ционные расходы) либо вклад продукта в рост денежной наличности по предприятию. Определенный уровень названных показателей служит ос­нованием для отнесения продута к одной из четырех групп (см. рис. 2.3).

Анализ продуктов в одном портфеле дает возможность сопоставить оптимальные комбинации продуктов, обеспечивающие максимальные продажи и доходность. Осуществить это возможно, выбрав одну из сле­дующих стратегий:

концентрация усилий на развитие продуктов типа «дойная корова» и их поддержка путем повышения качества, поиска новых рынков,

обеспечение современной замены либо обновления продуктов типа «собаки»,

обеспечение сбалансированного выпуска противоциклических про­дуктов, общие систематические факторы которых противоположным, образом влияют на объем продаж и суммарный доход от двух продуктов.

Анализ на основе Бостонской матрицы позволяет определить воз­можную стратегию бизнес-единиц или товаров, определить их потреб­ности в финансировании и оценить равновесие портфеля.

Анализ портфеля продуктов позволяет представить доходность и риски доходности в целом Объединение продуктов в одном портфеле дает сле­дующие возможности:

выявить дополняющие друг друга продукты, объединенные ассорти­ментной зависимостью,

выявить противоциклические (взаимокомпенсирующие) продукты, снижающие доходность друг друга.

Набор продуктов предприятия можно описать как портфель активов, где от каждого продукта ожидается определенная доходность за некото­рый период.

Рассмотренная выше матрица (рис. 2.3) не учитывает некоторых важ­ных аспектов деятельности предприятия на рынке

— захвачен ли рынок на 100% данным производителем или есть кон­куренты?

— можно ли отделить определенную потребность от других потреб­ностей, присущих данной группе потребителей?

— является ли потребность такой, что для значительного числа по­требителей перейдет в необходимость покупки?

— можно ли удовлетворить потребность одним продуктом либо тре­буется их набор?

Жизненный цикл продукта на рынке можно дополнить циклом про­дукта фирмы на конкретном сегменте рынка.Таким образом, появляется расширенная матрица возможных состояний (рис. 2.4).

 

Рис 2 4 Расширенная матрица позиции продукта

Из 16 позиций четыре образуют главную линию движения продукта: EN, GD, CM и WX.

Стадия ЕN означает выход на новый рынок, спрос на который сфор­мирован инновациями в производство и разработкой нового продукта. В перспективе необходимо обеспечить укрепление позиций, чтобы доми­нировать на стадии роста рынка GD и стадии зрелости СМ В перспективе необходимо подготовиться к уходу с рынка наиболее эффективным спо­собом, если рынок сворачивается (WX).

Поскольку предприятие является первым участником рынка, оно понесет значительные расходы на создание фирменного знака товара.

Верхняя правая часть матрицы содержит возможные второстепенные позиции и стратегии продукта.

Нижняя левая часть матрицы содержит варианты недопустимые позиций либо варианты предыдущих ошибок, например уход с растущего или зрелого рынка.

Кроме стратегии выхода на рынок по главной линии EN, GD, CM, WX возможны другие стратегии:

• выход на развивающийся (растущий) рынок «вторыми», когда оп­ределены природа продукта и его технические возможности. Поскольку права создателя продукта могут быть защищены, необходима разработка эффективной технологии с вытекающими отсюда рисками,

• выход на зрелый рынок является весьма распространенной ситуа­цией, поскольку этот рынок обеспечивает максимальную доходность про­дукта, что является стимулом для вложения капитала. Однако получить некоторую долю рынка сложно из-за его насыщенности товаропроизво­дителями. В данном случае используется либо ценовое преимущество, либо повышение качественных характеристик товара,

• выход на рынок на стадии упадка возможен, но не как целенап­равленная стратегия, а как результат недостаточной информированнос­ти производителя краткосрочных возможностей для извлечения прибы­ли, возможно за счет деловых продуктов-аналогов.

Матрица Ансоффа предназначена для выявления возможных страте­гий предприятия в условиях растущего рынка. При этом учитываются два важнейших фактора товар и рынок (рис. 2.5)

	Старый продукт	Новый продукт
Старый рынок	1. Стратегия проникновения на рынок	3. Стратегия создания нового продукта
Новый рынок	2. Стратегия поиска нового рынка	4. Стратегия диверсификации

Рис 2 5 Стратегии интенсивного роста матрица «Продукт/Рост рынка»

Сущность стратегий И. Ансоффа состоит в следующем:

Стратегия проникновения на рынок— расширение рыночного сегмен­та методами стимулирования продаж, вытеснения конкурентов, кото­рые действуют на данном сегменте рынка.

Стратегия поиска новых рынков — определение групп новых потре­бителей, создание дополнительных каналов распределения товаров.

Стратегия создания новой продукции — разработка новых продуктов, технологий, повышение показателей качества.

Стратегия диверсификации — распространение хозяйственной дея­тельности на новые сферы. Диверсификация целесообразна, если пред­приятие имеет потенциальные возможности проникновения в новые высокопривлекательные отрасли. Диверсификация может осуществлять­ся разными способами:

производство новой продукции на существующих производственных линиях (концентрическая диверсификация),

процесс приобретения или включения в состав предприятия новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска старого про­дукта на ступенях до и после производственного процесса (вертикальная диверсификация).

В тех случаях, когда диверсификация является целесообразной для предприятия стратегией, осуществлять ее можно двумя путями:

внутренний рост — проведение диверсификации деятельности само­го предприятия,

внешний рост — слияние, поглощение, создание интегрированных структур

Основанием для выбора одной из стратегий является снижение уровня издержек, рост объемов продаж либо сочетание этих показателей.

Общий потенциал рынка — это максимальный объем продаж, кото­рого могут достичь все компании отрасли в течение определенного пе­риода времени при данном уровне маркетинговых усилий и условий внеш­ней среды Он может быть определен следующей формулой:

Q = nqp

где О — общий потенциал рынка, n — число покупателей конкретного товара при заданных условиях, q — среднее число покупок в год, p — цена средней единицы покупки.

Для того чтобы процесс обновления товарного ассортимента был эффективным, предприятию необходимо решить следующие вопросы какой товар производить? какую принять стратегию сбыта? необходимо ли провести дополнительные маркетинговые исследования?

При формировании товарного ассортимента следует ориентировать­ся на внутренние возможности предприятия по ресурсам и мощностям, а также на доходность каждой единицы товаров. Однако окончательное решение должно приниматься с учетом доходности ассортимента в це­лом, поскольку исключение одного из товаров (даже малорентабельно­го) может существенно снизить объемы продаж по другим товарам. Про­цесс формирования товарного ассортимента проходит несколько этапов (рис. 2.6)

Установление рейтинга каждого нового товара на рынке требует оцен­ки ключевых характеристик его потребительских свойств, а также их со­отношений.

 

Рис 2 6 Этапы формирования товарного ассортимента

Методика расчета общего рейтинга товара может быть следующей (табл. 2.3).

Таблица 2.3

Методика определения рейтинга нового товара

Требования к успешному товару (потребительские свойства)	Рейтинг товара	Относитель­ный вес	Оценка товара (гр 2 х гр 3)
Оригинальность	0,40	0,8	0,32
Соотношение «качество/цена»	0,30	0,6	0,18
Средства на маркетинговую поддержку	0,20	0,7	0,14
Отсутствие сильной конкуренции	0,10	0,5	0,05
Итого	1,00		0,69

Примечание. Шкала рейтинга 0—30 — плохо, 0,31—0,60 — удовлетвори­тельно, 0,61—0,80 — хорошо.

Приведенный в табл. 2.3 товар имеет достаточно высокий рейтинг на рынке и может быть включен в ассортимент.

Методика может быть усовершенствована. В частности, общая веро­ятность успеха товара может определяться как следующее произведение:

 

Если общая вероятность успеха достаточно низка, следует пересмот­реть идею разработки нового товара.

На современном этапе развития маркетинговых концепций управле­ния предприятием к наиболее распространенным методикам генерации идеи новых товаров следует отнести:

Метод перечисления признаков. Составляется перечень всех имеющих­ся качеств уже существующего товара и делается попытка усилить каж­дое из них с целью получения усовершенствованного продукта.

Метод принудительного сочетания. Совместно рассматривается не­сколько продуктов одного назначения и определяется взаимосвязь меж­ду ними, позволяющая создать новый продукт.

Метод морфологического анализа. Позволяет определить структурные составляющие проблемы производства или потребления и найти сис­темное решение.

Позиционные карты товаров позволяют наглядно представить отрас­левую конкуренцию.

Этапы позиционирования товаров:

1. Выбор весомых характеристик для дифференциации предприятий (цена, качество)

2. Классификация предприятия по данному признаку или несколь­ким признакам.

3. Объединение предприятий со схожими характеристиками в одну группу.

Рис 2 7 Позиционная карта стратегии групп конкурентов на рынке колбасных изделий: 1 — Сочинскчй колбасный завод; 2 — Ростовский колбасный завод; 3 — импорт; 4 — московские фирмы

На матричном подходе основана трехмерная схема Д Абеля, который предложил определять область бизнеса в трех измерениях (рис. 2.8).

Использование указанной схемы для выработки рыночной стратегии обеспечивает получение синергического эффекта за счет оптимального сочетания дополнительных потребительских свойств продукта, завоева­ния новых сегментов рынка и внедрения новых технологий.

Рис. 2.8 Поле возможных стратегий

В основе подхода к портфельному анализу фирмы Arthur D. Little (мо­дель ADL) лежит концепция жизненного цикла отрасли или бизнес единицы, в соответствии с которой каждая бизнес-единица проходит в своем развитии четыре стадии, рождение, развитие, зрелость и спад. Дру­гим параметром является конкурентная позиция бизнеса: от ведущей до слабой (всего в модели АОЬ их рассматривается пять). Характеристика основных конкурентных позиций приводится в таблице 2.4.

Таблица 2.4

Характеристика конкурентных позиций бизнес-единиц
Конкурентная позиция бизнеса	Основные характеристики
1	2
Ведущая	Монополия или надежно защищенное технологическое лидерство Есть выбор стратегических вариантов
Сильная	Относительная доля рынка в 1,5 раза выше доли главного конкурента Стратегия выбирается вне зависимости от конкурентов
Благоприятная	Есть рыночная ниша на рынке с небольшим числом конкурентов с одинаковыми позициями
Прочная	Специализация в определенном виде продукта Шансов упрочить позиции мало
Слабая	Бизнес имеет слишком малый масштаб Слабая резервная система для развития

Сочетание четырех стадий жизненного цикла отрасли и пяти конку­рентных позиций дает в итоге матрицу ADL (табл. 2.5), в которой приво­дится набор стратегических решений.

Таблица 2.5

Рекомендации матрицы ADL

	Позиция бизнеса/Стадия жизненного цикла	Прибыль	Денежный поток	Инвестиции	Стратегии
	1	2	3	4	5
	Ведущая/ Рождение	Неустойчивая	Отрицательный (заем)	С опережением требований рынка	Новый бизнес
	Ведущая/Рост	Положитель­ная динамика	Не обязательно положительный	Продолжение инвестирования	Лидерство в ценах Удержание доли рынка
	Ведущая/Зрелость	Положитель­ная динамика	Положительный	Реинвестирова­ние по мере необходимости обновления активов	Удержание доли рынка Удержание конкурентного положения
	Ведущая/Спад	Положитель­ная динамика	Положительный	По мере необходимости поддержания конкурентоспособ­ности продукта	Удержание конкурентного положения
	Сильная/ Рождение	Может отсутствовать	Отрицательный (заем)	В соответствии с требованиями рынка	Усилить конкурентные преимущества Усилить Быстрый рост доли рынка
	Сильная/Рост	Неустойчивая	Вероятен отрицательный поток	С целью увеличения темпов роста	Лидерство в ценах Быстрый рост доли рынка
Сильная/Зрелость	Положитель­ная динамика	Положительный	Реинвестирова­ние по мере необходимости	Удержание конкурентных позиций Быстрый рост доли рынка
Сильная/Спад	Положитель­ная динамика	Положительный	Минимальные	Удержание конкурентных позиции Удержание ниши
Благоприятная/ Рождение	Может отсутствовать	Отрицательный (заем) (заем)	Избирательные	Выборочное завоевание или рост доли рынка
Благоприятная/ Рост	Минимальная	Отрицательный (заем)	Избирательные	Лидерство в ценах на важнейшем рынке Дифференциа­ция продукции
Благоприятная/ Зрелость	Умеренная динамика	Положительный	Минимальные или избирательное реинвестирование	Рост доли рынка с увеличением производства Поиск и защита
Благоприятная/Спад	Умеренная динамика	Ликвидный	Минимальные	Эксплуатация рыночной ниши Уход с рынка
Прочная/ Рождение	Отсутствует	Отрицательный	Избирательные	Подтвердить жизнеспособность
Прочная/ Рост	Отсутствует	Отрицательный или ликвидный	Избирательные	Подтвердить жизнеспособность
Прочная/ Зрелость	Минимальная	Ликвидный	Минимальные	Удержание ниши Уход из отрасли
Прочная/ Спад	Минимальная	Ликвидный	Деинвестирование	Уход с рынка Отказ производства
Слабая/Рождение	Отсутствует	Отрицательный (заем)	Избирательные	Достижение уровня конкурентов
Слабая/Рост	Отсутствует	Отрицательный или ликвидный	Избирательные отказ от инвестиций	Обновление продукта Уход с рынка
Слабая/Зрелость	Отсутствует	Отрицательный или ликвидный	Избирательные отказ от инвестиций	Обновление продукта Уход с рынка
Слабая/Спад	Отсутствует	Ликвидный	Отказ от инвестиций	Выход из отрасли

Практики отмечают, что данный метод анализа рынка наиболее при­емлем в высокотехнологичных отраслях, где жизненный цикл товаров достаточно короток и следует часто пересматривать рыночные страте­гии, делая попытки продлить жизненный цикл отрасли. В такого рода отраслях следует контролировать возможность появления ситуаций, ког­да уже зрелые рынки могут превратиться в растущие.

В практике рыночных стран нашел широкое распространение метод стратегического анализа, называемый PIMS-анализом (Profit Impact of Market Strategy). Метод позволяет определить влияние рыночной страте­гии предприятия на прибыль Модели, позволяющие установить такого рода зависимость, построены на основе обширного фактического мате­риала по 3000 фирм Северной Америки и Европы по 100 стратегическим факторам. В результате исследования были выявлены наиболее значимые факторы:

1. Капиталоемкость — предприятия, выпускающие продукцию, тре­бующую больших капиталовложений, менее рентабельны в долгосроч­ном периоде, нежели менее капиталоемки.

2. Относительное качество продукции — продукция, признанная по­купателями как более качественная, чем у конкурентов, обеспечивает предприятиям более высокую рентабельность.

3. Производительность труда — предприятия с более высокой про­изводительностью труда более рентабельны. Особенно ощутимо влияние этого фактора, если рост производительности труда не связан с капита­ловложениями.

4. Конкурентная позиция бизнеса — более высокая доля рынка отно­сительно новых конкурентов обеспечивает более высокую доходность бизнеса.

5. Низкие затраты на единицу продукции — возможность снизить зат­раты за счет факторов прямого и косвенного воздействия позволяет обес­печивать рост продаж и увеличивать доходы предприятия.

6. Вертикальная интеграция — в условиях стабильного рынка верти­кальная интеграция положительно влияет на хозяйственную деятельность предприятия.

7. Инновации — увеличение вложений в новые продукты, разработку новых рынков позволяет достичь качественного роста. Однако это про­исходит лишь в условиях сбалансированной политики инноваций, обес­печивающей доходность бизнеса как в долгосрочном, так и краткосроч­ном периоде.

Поскольку в реальной хозяйственной практике все перечисленные факторы не только оказывают влияние на доходность, но также оказы­вают взаимное влияние друг на друга, необходимо построить многофак­торные модели, отражающие зависимости, а также их использовать для поиска резервов доходности бизнеса.

Модель может дать полезную информацию о том, какие из перечисленных выше факторов наиболее значимы на современном этапе де­ятельности предприятия.

Одним из методов стратегического анализа является GAP-анализ (от англ. Gap — щель), называемый также анализом стратегических «люков». Задачей анализа является установление разрывов между намеченными маркетинговыми целями предприятия и его реальными возможностями (рис. 2.9).

 

Рис 29 Графики GAP-анализа

Основные этапы GAP-анализа:

определение основного стратегического показателя деятельности предприятия (например, доля рынка, выручка, рентабельность),

выявление реальных возможностей предприятия во временной дина­мике,

определение конкретных показателей стратегического планирования, обеспечивающих рост доли рынка,

установление «разрыва» между показателями стратегического плана и реальными возможностями,

разработка мероприятий по устранению «разрыва»

2.2. Анализ конкурентоспособности предприятия

Конкурентоспособность предприятия характеризуется его потенци­альными возможностями обеспечивать доходность своего бизнеса в дол­госрочной перспективе.

Конкурентоспособность является агрегированным показателем, со­держащим в себе как характеристики самого хозяйствующего субъекта, так и выпускаемого продукта или услуги.

Во многом успешная деятельность на рынке определяется потенциа­лом предприятия. Потенциал предприятия представляет собой реальную или вероятную способность выполнить целенаправленную работу.

Для целей анализа потенциала предприятия в целом его следует раз­делить на четыре категории:

Базовый потенциал, обеспечивающий предприятию возможность до­стижения основных коммерческих целей, создания экономических цен­ностей и извлечения при этом прибылей Базовый потенциал связан с конкурентными преимуществами предприятия, и поддержание и разви­тие его позволяет получить устойчивое конкурентное преимущество на рынке.

Скрытый потенциал — это активы, не представляющие конкретного преимущества на сегодняшнем этапе, хотя в перспективе могут транс­формироваться в базовые средства. Сюда следует отнести кадровый по­тенциал предприятия, накопленный опыт работы в определенной сфере бизнеса. Когда скрытый потенциал достигает определенного уровня, он может быть реализован в виде открытия нового направления бизнеса, улучшения потребительских свойств товаров и т.д.

Убыточный потенциал. Наличие убыточного потенциала приводит к потреблению ресурсов без какой-либо прибыли для предприятия. В част­ности, из-за нерациональной организационной структуры могут возни­кать расходы на дублирование функций.

Пересекающийся потенциал характеризуется наличием у предприятия активов, обеспечивающих эффективное использование других потенци­алов в частности, хорошо функционирующая система управления сбы­том, финансами.

Успешно функционирующая организация не только извлекает теку­щие доходы, но и обеспечивает развитие всех указанных выше потенци­алов.

Внешне конкурентоспособность организации проявляется как его платежеспособность, финансовая устойчивость, инвестиционная при­влекательность. Для оценки конкурентоспособности могут быть исполь­зованы методики финансового анализа и другие методы количественно­го и качественного анализа хозяйственной деятельности.

Конкурентоспособность товара или услуги, выпускаемой предприя­тием, является одной из главных составляющих его успеха на рынке.

Конкурентоспособность товара — это его способность обеспечивать коммерческий успех в условиях конкуренции Это многоаспектное поня­тие, означающее соответствие товара условиям рынка, конкретным тре­бованиям потребителей по качественным, техническим, экономическим и эстетическим характеристикам, а также по условиям реализации (сер­вис, цена, сроки, реклама).

Анализ конкурентоспособности товара должен осуществляться не­прерывно в системе управления маркетингом (рис. 2.10).

Рис. 2.10 Анализ конкурентоспособности товара

Для целей управления конкурентоспособностью товара необходимо выявить основные элементы этого интегрированного показателя с це­лью разработки соответствующих управляющих воздействий (рис. 2.11).

Конкурентоспособность товара требует количественных оценок. Не имея конкретных количественных измерителей, управлять столь интег­рированным показателем, формируемым на всех этапах его создания, практически невозможно.

Не следует отождествлять конкурентоспособность с продуваемостью товара, так как возможна продажа по демпинговым ценам, конъюнктур­но-политическим соображением, что не всегда обеспечивает прибыль предприятию.

Существуют два подхода к оценке конкурентоспособности с пози­ций производителя и с позиций потребителя.

На всех фазах жизненного цикла товар должен приносить доход его производителю. При этом в измерении доходности должна быть отраже­на динамика доходности:

D_t = n_t x d_t

где D_t — прибыль от реализации товара в един. времени; n_t — объем продаж в единицу времени, d_t — прибыль от реализации единицы товара.

Рис. 2.11 Показатели конкурентоспособности продукции

Общая доходность товара выразится суммой результатов по интерва­лам (единицам времени) и будет максимальной, если в каждую единицу времени доходность оптимальна.

Это может быть достигнуто, если в каждом оцениваемом интервале назначить оптимальную цену, продиктованную соотношением спроса и предложения, на частном сегменте рынка в данный период времени.

В контексте указанной проблемы используется ценообразование с учетом прогнозируемой реакции конкурентов (табл. 2.6).

Таблица 2.6

Определение цены на продукцию А с учетом вероятной реакции конкурентов

Снижение цены, %	Ожидаемая рентабельность продукта, %	Вероятность того, что конкуренты не придут на рынок, %	Ожидаемая рентабельность при отсутствии конкуренции (гр.2 х гр.3 : 100%)
1	2	3	4
5	15	20	3,0
10	12	40	4,8
12	10	50	5,0
15	6	80	4,8
20	4	90	3,5

Максимальная ожидаемая рентабельность 5,0% достигается при сни­жении цен на 12%.. Именно такое решение и принимается фирмой, про­изводящей продукт.

Потребитель в своем выборе руководствуется другими критериями: полезность и цена товара. При более взвешенном подходе критерием ста­новится цена потребления. Потребительские свойства товара (полезность) могут иметь количественное выражение (вес, габариты, мощность). Су­ществуют и другие реактивные характеристики (дизайн, упаковка), ко­торые трудно формализовать.

Отправной точкой для оценки конкурентоспособности любого про­дукта является определение целей оценки.

В случаях, если разрабатывается новый продукт, его конкурентоспо­собность должна быть опережающей и достаточно долговременной. Если на рынке отсутствуют аналоги для прямых сравнений по ключевым ха­рактеристикам, необходимо использовать другие подходы, в частности по уровням качества.

Первый уровень — соответствие стандарту (техническим условиям, технике безопасности, договору).

Второй уровень — соответствие использованию (способность удов­летворять определенные потребности покупателей).

Третий уровень — соответствие фактическим требованиям рынка (со­ответствует представлениям покупателей о сбалансированности качества и цены).

Четвертый уровень — соответствие латентным (скрытым) потребно­стям (престиж, неявные цели).

В случае, если необходимо проанализировать конкурентоспособность товара при наличии на рынке аналогичных товаров, достаточно провес­ти их прямое сравнение по главным параметрам (см. рис. 2.11).

В случае отсутствия базы для сравнения может быть использован ме­тод аналогий. Для этого моделируется товар-образец, идеально удовлет­воряющий потребителей, и его параметры сравниваются с параметрами оцениваемого товара.

Конкурентоспособный продукт должен обеспечить не только продаваемость на рынке, но и доходность бизнеса. В данном случае речь идет о лидерстве в издержках. Ценовое лидерство может использоваться лишь в случаях максимальной доли рынка, наличия уникального оборудования для производства.

Лидерство в издержках является активной внутренней стратегией, направленной на снижение затрат на производство и сбыт продукции. При этом речь идет о потоке путей снижения затрат, не снижающих других показателей конкурентоспособности Основными направлениями являются следующие:

— экономия на масштабах производства (снижение постоянных затрат),

— экономия за счет повышения квалификации работников (произ­водительность труда, организация производства),

— экономия за счет ресурсосберегающих технологий производ­ства,

— экономия за счет рациональной конструкции изделий (снижение материалоемкости),

— экономия за счет местоположения в отрасли (низкие трансакционные издержки, близость к источникам сырья),

— экономия за счет эффективного управления (организационная структура, организационная культура)

Однако для успешного применения стратегии лидерства в издержках необходимы определенные рыночные условия:

— различия в товарных марках незначительны,

— отраслевая продукция существенно стандартизирована;

— спрос эластичен по цене.

Наряду со стратегией лидерства в издержках может применяться стра­тегия дифференциации продукта, которая рассматривается как возмож­ность обеспечить уникальность и более высокую ценность продукта для покупателя. При дифференциации продукта затраты повышаются, но могут быть компенсированы за счет более высокой цены. Экономически дифференциация оказывается нецелесообразной, если рост цены не по­крывает дополнительные затраты.

В целом система дифференциации продукции включает в себя следу­ющие направления, охватывающие практически всю маркетинговую де­ятельность предприятия:

продуктовая дифференциация (продукт с характеристиками лучшими, чем у конкурентов),

сервисная дифференциация (предложение разнообразного и более вы­сокого уровня услуг, сопутствующих продаваемым товарам);

дифференциация персонала (наем и обучение более квалифицирован­ного, чем у конкурентов, персонала для работы с клиентами);

дифференциация имиджа (создание имиджа предприятия и его про­дукции, с лучшей стороны отличающего его от конкурентов)

Практически реализовать конкурентные преимущества предприятия на довольно насыщенном товаропроизводителями рынке достаточно сложно. Помочь завоевать рынок постепенно может стратегия фокусирования, направленная на выбор узкой области конкуренции внутри от­расли с разработкой и практической апробацией разработок, направ­ленных на улучшение конкурентных позиций.

3. Методы управленческого анализа

3.1. Анализ финансовой устойчивости

Управленческий анализ — это процесс комплексного анализа внут­ренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса.

Управленческий анализ служит для изучения внутренних возможно­стей предприятия, его сильных и слабых сторон, а также выявления фак­торов, способных стать основой конкурентоспособности предприятия. Результаты управленческого анализа создают основу для определения инвестиционной привлекательности предприятия, выявления внутренних резервов предприятия, постепенного перехода от производственной к маркетинговой концепции управления предприятием.

Управленческий анализ должен обеспечить четкое определение фи­нансовой устойчивости предприятия, что очень важно для разработки рыночной стратегии, поиска партнеров. Роль финансового анализа и его результатов значительна и для внешних пользователей (кредиторы, инвес­торы), и для управленческого персонала самого предприятия (рис. 3.1).

Методик определения финансовом устойчивости достаточно много, выявился также круг показателей, на основании которых можно опреде­лить финансовое положение предприятия В «Методических рекоменда­циях по реформе предприятий (организаций)», утвержденных Приказом Минэкономики России № 118 от 1.10.97г., в качестве показателей для аналитической работы рекомендуются следующие (табл. 3.1).

Рис. 3.1 Финансовый анализ для управленческих решений

Таблица 3.1

Некоторые показатели, рекомендуемые для аналитической работы

	Наименование показателя	Что показывает	Как рассчитать	Предельные значения
	1	2	3	4
	Показатели ликвидности
	Общий коэффициент покрытия	Достаточность оборотных средств для погашения срочных	Отношение текущих активов к текущим пассивам	1¸2
	Коэффициент срочной ликвидности	Прогнозируемые платежеспособные возможности	Отношение быстроликвидных активов к краткосрочным обязательствам	> 1
	Коэффициент ликвидности при мобилизации	Степень зависимости платежеспособ­ности от необходимости мобилизации денежных средств	Отношение материально-проиводственных запасов и затрат к сумме краткосрочных обязательств	0,5¸0,7
	Показатели финансовой устойчивости
	Соотношение заемных и собственных средств	Степень зависимости средств	Отношение обязательств к собственному капиталу	< 0,7
	Коэффициент обеспеченности собственными средствами	Степень обеспеченности собственными средствами	Отношение собственных оборотных средств к обшей величине оборотных средств	0,1¸0.5
	Коэффициент маневренности	Способность поддерживать уровень собственного оборотного капитала	Отношение собственных оборотных средств к собственному капиталу	0,2¸0,5
Интенсивность использования ресурсов
Рентабельность чистых активов	Эффективность использования собственных средств	Отношение чистой прибыли к чистым активам	Должна обеспечи­ваться окупаемость средств акционеров
	Показатели деловой активности
Коэффициент оборачиваемости оборотного капитала	Скорость обороте» капитала	Отношение объема чистой выручки к стоимости оборотных средств	Тенденция роста
Коэффициент оборачиваемости собственного капитала	Скорость оборота собственного капитала	Отношение чистой выручки к собственному капиталу	Тенденция роста

В первый класс входят показатели, для которых установлены норма­тивные значения. В таблице 3.2 выделено несколько базовых состояний показателей первого класса.

Таблица 3.2

Состояние показателей первого класса

Тенденции	Улучшение показателей	Значения устойчивы	Ухудшение значении
Соответствие нормативам	1	2	3
Нормативные значения	I 1	I 1	I 1
Значения не соответствуют нормативам	112	112	112

Характеристики состояний организации:

состояние 1.1 — значения показателей находятся в пределах реко­мендуемого диапазона значений, но у его границ,

состояние 1.2 — значения показателей находятся в рекомендуемых границах, а анализ динамики показывает их устойчивость. В этом случае по данной группе показателей финансово-экономическое состояние предприятия можно определить как «отличное» (значения устойчиво находятся в середине «коридора») или «хорошее» (значения у одной из границ «коридора»),

состояние 1.3 — значения показателей находятся в рекомендуемых границах, но анализ динамики указывает на их ухудшение (движение от середины «коридора» к его границам) Оценка аспекта финансово-эко­номического состояния — «хорошо»,

состояние 2.1 — значения показателей находятся за пределами ре­комендуемых, но наблюдается тенденция к улучшению. В этом случае в зависимости от отклонения от нормы и темпов движения к ней финан­сово-экономическое состояние может быть охарактеризовано как «хоро­шее» или «удовлетворительное»,

состояние 2.2 — значения показателей устойчиво находятся вне рекомендуемого «коридора» Оценка «удовлетворительно» или «неудов­летворительно» Выбор оценки определяется величиной отклонения от нормы и оценками других аспектов финансово-экономического состо­яния,

состояние 2.3 — значения показателей за пределами нормы и все время ухудшаются. Оценка «неудовлетворительно».

Во второй класс показателей входят ненормируемые показатели, значения которых не могут служить для оценки эффективности функци­онирования предприятия и его финансово-экономического состояния без сравнения со значениями этих показателей на предприятиях, выпус­кающих продукцию, аналогичную продукции предприятия, и имеющих производственные мощности, сравнимые с мощностями предприятия, или анализа тенденций изменения этих показателей. В эту группу входят показатели рентабельности, характеристики структуры имущества, ис­точников и состояния оборотных средств.

По данной группе показателей целесообразно опираться на анализ тенденций изменения показателей и выявлять их ухудшение или улучше­ние. Таким образом, вторая группа может быть охарактеризована лишь следующими состояниями «улучшение» — 1, «стабильность» — 2, «ухудшение» — 3.

Для ряда показателей могут быть определены «коридоры» оптималь­ных значений в зависимости от их принадлежности к различным видам деятельности и других особенностей функционирования предприятий. Так, обобщение достаточного фактического материала позволит опре­делить наиболее эффективные соотношения оборотных и необоротных средств, которые различаются для предприятий различных хозяйствен­ных отраслей.

Разделение групп показателей на два класса в значительной мере ус­ловно и является уступкой недостаточной развитости рассматриваемого аналитического инструмента. В целях получения более объективной оценки финансово-экономического состояния предприятия целесообразно со­поставить состояния показателей первого и второго классов. Такое сопо­ставление представлено в таблице 3.3.

Таблица 3.3

Сопоставление состоянии показателей первого и второго классов

Состояние показателей первого класса	Состояние показателей второго класса	Оценка
1.1	1	«Отлично»
1.2	«Отлично», «Хорошо»
1.3	2	«Хорошо»
2.1	«Хорошо», «Удовлетворительно»
2.2	3	«Удовлетворительно», «Неудовлетворительно»
2.3	«Неудовлетворительно»

Существует определенная проблема в применении систем финансо­вых коэффициентов, которые достаточно перегружены и во многом дуб­лируют друг друга. Поэтому одной из распространенных практик являет­ся применение мультипликаторов — агрегированных показателей, полу­ченных на базе показателей более низкого уровня. Для этих целей ис­пользуются два типа мультипликаторов:

стандартные, использующие апробированные рыночной практикой свертки показателей финансового состояния,

субъективные, которые настраиваются для конкретного предприя­тия и позволяют учесть нюансы его хозяйственной деятельности, выпус­каемой продукции, партнеров, потребителей.

К стандартным мультипликаторам, достаточно распространенным в рыночной практике, относят модель фирмы «Дюпон», используемую для оценки факторов, влияющих на прибыльность компании. Для ис­пользования указанной модели необходимо ведение бухгалтерской от­четности в международном формате GAAP и бюджета по балансовому листу. Другой известный мультипликатор Э. Альтмана, который строится на основе пяти финансовых коэффициентов и позволяет определить ве­роятность наступления банкротства предприятия. Модель имеет ограни­ченные возможности применения в отечественной экономике в силу не­достаточного развития рынка.

Комплексное качественное оценивание — это способ содержательной интерпретации финансового состояния компании на основе использо­вания дерева оценок, объединяющего отдельные финансовые показа­тели.

В основе метода комплексной оценки предприятия лежит построе­ние дерева показателей (рис. 3.2).

Все указанные финансовые состояния интегрированы на базе фи­нансовых коэффициентов, правила оценки интегрированных показателе при различных сочетаниях коэффициентов предыдущих уровней вы­рабатываются методами экспертных оценок (табл. 3.4—3.6).

Рис. 3.2. Дерево финансовых показателей

Таблица 3.4

Базовые оценки

Показатели	Значение	База	Оценка эксперта
Стандарт	Среднеотраслевой уровень
Коэффициент автономии	0,842	0,5¸0,7	0.74±0,07	Высокий, выше среднеотраслевого уровня
Коэффициент маневренности	0,044	0,05¸0,10	0,024±0,002	Низкий, выше среднеотраслевого уровня
Коэффициент покрытия запасов	1,307	1,0¸1,5	1,23±0,12	Соответствует среднеотраслевому уровню

Таблица 3.5

Качественная оценка финансовой устойчивости

Показатели	Оценка
Коэффициент автономии	Высокий, выше среднеотраслевого уровня
Коэффициент маневренности	Низкий, выше среднеотраслевого уровня
Коэффициент покрытия запасов	Соответствует среднеотраслевому уровню
Финансовая устойчивость	Недостаточная

Таблица 3.6

Комплексный мультипликатор финансового состояния

Финансовое состояние	Оценки
Финансовая устойчивость	Недостаточная
Платежеспособность	Низкая
Деловая активность	Норма
Доходность	Норма
Имущественное состояние	Норма
Финансовое состояние	Неудовлетворительное

Финансовые коэффициенты могут оцениваться на основе установ­ленных интервалов, которые являются допустимыми (норма) либо не удовлетворяют требованиям (ниже либо ниже нормы). Базой для уста­новления интервалов можно принять:

среднеотраслевые показатели,

показатели, официально принятые для установления банкротства предприятий,

показатели наиболее преуспевающих конкурентов,

показатели наиболее благоприятных периодов в деятельности самого предприятия,

показатели, уровень которых само предприятие считает для себя достаточным

Использование процедуры комплексной оценки и агрегирование ре­зультатов качественного анализа до самого высокого уровня иерархии показателей позволяет сформулировать итоговую характеристику финан­сового состояния предприятия, выраженную в краткой форме (зачастую одним словом, например «отлично»). Если конечный показатель ухуд­шится, необходимо выявить причины отклонений, опускаясь на более низкие уровни дерева финансовых коэффициентов.

При построении дерева финансовых показателей не следует слиш­ком «перегружать» систему на каждом уровне не должно быть более 5—7 показателей, которые могут быть оценены количественно, число уров­ней не должно быть более 3-5, при ранжировании показателей необхо­димо учесть все причинно-следственные связи между ними.

Операционный анализ — это анализ соотношения и взаимного влия­ния цен на товары, объемов реализации, затрат и прибыли, получаемой предприятием (другие названия, анализ «затраты — объем прибыли»). Преимущества операционного анализа обусловлены тем, что его мето­дика сводит воедино результаты маркетинговых исследований, учет за­трат и производственное планирование.

В аналитических целях затраты предприятия подразделяются на по­стоянные и переменные, прямые и косвенные (табл. 3.7).

Таблица 3.7

Классификация затрат

Виды затрат	Постоянные	Переменные
Прямые	Амортизация основных средств Заработная плата повременщиков	Затраты на материалы Сдельная заработная плата Силовая электроэнергия
Косвенные	Заработная плата администрации. Аренда. Амортизация здания Отопление	Коммерческие расходы Обслуживающие хозяйства

Операционный анализ, применяемый на практике, имеет модифика­ции для одного вида продукта, для группы продуктов. Наиболее часто при­меняем операционный анализ для группы продуктов, так как любая фирма стремится вести обоснованную амортизационную политику. Операционный анализ позволит ответить на важнейший вопрос: какой продукт следует производить? При проведении операционного анализа по нескольким про­дуктам возникает важная учетная проблема, распределение косвенных за­трат по продуктам, что требует выбора базы для такого рода распределения. Возможно распределение некоторых расходов пропорционально доле вы­ручки от продукта А в полной выручке предприятия, доле зарплаты основ­ных производственных рабочих, приходящейся на продукт А, и др.

Методика операционного анализа для двух продуктов — А и В — ил­люстрируется примером, приведенным в табл. 3.8.

Таблица 3.8

Операционный анализ для двух продуктов

Показатели деятельности предприятия	Продукт А	Продукт В	Результат, (А+В)
1	2	3	4
1 Объем реализации, шт.	100	60	160
2 Цена единицы, руб.	5	10	-
3 Выручка, руб.	500	600	1100
4 Переменные расходы на единицу	4	3	-
5 Переменные затраты на продукт, руб (п4 х п1)	400	180	680
6 Постоянные расходы, руб.	-	-	300
7 Маржа (вклад на покрытие) (п2 - п4)	1	7	-
8 Заработная плата рабочих	240	'320	560
9 Постоянные расходы (распределены пропорционально п8)	128	172	300
10 Прибыль (п2 — п4 — п9)	-28	248	220

Анализ показывает, что производство продукта В прибыльно, а про­дукта А убыточно при данных объемах продаж, ценах и затратах. Однако простейшее решение — избавиться от продукта А — может оказаться неверным. Необходимы дополнительные исследования, не изменятся ли все показатели, формирующие конечные результаты, если изменится ассортиментная политика.

3.2. Анализ экономического роста предприятия

Проблема оценки стоимости предприятия как бизнеса возникает не только в случаях присоединения, слияния, поглощения, продажи части предприятия как бизнеса, приобретения акций. Это лишь одна часть про­блемы. Другой частью является определение экономического роста пред­приятия с позиций рыночных оценок.

Существует большое количество точек зрения на категорию стоимо­сти предприятия. Конечным измерителем стоимости предприятия явля­ется цена его возможной реализации на рынке.

Оценка стоимости предприятия может осуществляться на основе разных подходов с позиций интересов субъекта оценки. Чтобы оценить стоимость предприятия с целью определения его инвестиционной при­влекательности, необходимо построить все расчеты с позиций интере­сов владельцев акции, которые не имеют других интересов в деятельно­сти предприятия, кроме получения дивидендов. Существуют и другие цели экономической оценки предприятия как бизнеса.

Экономический рост предприятия делает его инвестиционно при­влекательным. Размер реинвестируемой прибыли характеризует возмож­ности экономического роста в перспективе. Согласно методике «Дюпон» экономический рост компании определяется следующим образом:

 

Характеризует рост ценности бизнеса показатель рыночной стоимо­сти предприятия

где DC_i — добавленная стоимость по годам оценки (i = 1, 2, ..., n), — средневзвешенная стоимость капитала:

r — кредитная ставка банка; Т — ставка налога на прибыль, L — сумма кредитов банка, Е — собственный капитал, d — процент дивидендов:

где Р_ск — рентабельность собственного капитала

Сущность профессиональной оценки стоимости бизнеса заключает­ся в определении текущих и будущих выгод от владения» бизнесом или его частью в денежном выражении.

Накопленный опыт оценки бизнеса предлагает определенный сце­нарий, позволяющий провести оценку достоверно и минимизировать ошибки. К основным этапам оценки следует отнести:

 

Оценка бизнеса должна опираться на следующие знания:

профессиональные знания методов оценки,

знания экономики предприятия и всех закономерностей эффектив­ного использования активов предприятия, требований к оптимальному имущественному комплексу в разных сферах хозяйствования,

знания правового и экономического окружения современного биз­неса,

знания законов рынка,

знания учета и отчетности на предприятии,

знания теории н методик финансового анализа

Основными источниками информации оценщика следует считать

ретроспективный баланс предприятия, реконструируемый оценщи­ком в экономический баланс.

отчет о прибылях и убытках,

отчет о движении денежных средств;

экспертные оценки специалистов о реальном состоянии активов предприятия,

статистическая и прогнозная информация о рынке, на котором фун­кционирует оцениваемое предприятие.

Недостатки, затрудняющие применение финансовой отчетности для целей оценки, заключаются в следующем

финансовая отчетность содержит ретроспективную информацию, которая к моменту оценки устаревает,

большая часть активов оценивается по затратам на приобретение и не отражает их рыночной стоимости,

остаточная стоимость активов не отражает морального и физическо­го состояния активов,

некоторые активы не отражены в балансе (например, неамортизируемые нематериальные активы, рекламные материалы),

дебиторская задолженность требует переоценки, особенно по про­сроченным и сомнительным долгам,

товарно-материальные запасы не отражены по их рыночной стоимости;

отчетность может искажать реальную картину по причине «двойной» бухгалтерии,

отчетность может содержать непреднамеренные ошибки бухгалтера,

возможно сокрытие активов для целей налогообложения.

Для того, чтобы сделать финансовую отчетность более пригодной для оценки бизнеса, оценщик реконструирует ее, используя следующие при­емы:

1. Составление экономического баланса, в котором все балансовые показатели заменены экономическими, а именно

основные средства оценены по рыночной стоимости;

дебиторская задолженность оценена с позиций возможности ее воз­врата,

кредиторская задолженность определяется с позиций реальных воз­можностей предприятия ее возврата (возможно, кредитор уже не имеет претензий).

2. Составление приведенного ретроспективного отчета о прибылях и убытках (за 5 лет), который требует:

исключить «случайные» доходы (например, продажа земельного участка),

исключить позиции, делающие организацию несопоставимой с дру­гими хозяйствующими субъектами отрасли

3. Составление прогнозного отчета о прибылях и убытках, который отражает мнение оценщика о будущей прибыльности предприятия, воз­можно. лучшем использовании приобретаемого бизнеса.

Формульный метод используется для оценки предприятий, которые наиболее часто продаются, и оценщик имеет накопленный опыт оценки объектов определенного вида.

Источников появления формулы для оценки бизнеса может быть два:

формула заимствована из рыночной практики;

формула разработана оценщиком самостоятельно.

Приведем наиболее типичные случаи применения формул к оценке бизнеса в рыночных странах (табл. 3.9).

Таблица 3.9

Формулы для оценки бизнеса

Вид бизнеса	Формула
Рекламные агентства	75% годовой выручки
Бухгалтерские фирмы	90—150% годовой выручки
Продажа новых автомобилей	50% годовой выручки + товарные запасы и оборудование
Аренда автомобилей	Число машин х 1000 долларов
Хлебопекарни	15% годового объема продаж + оборудование + товарные запасы
Кофейни	Месячный объем продаж х 4 + товарные запасы
Аптеки	75% годовой прибыли + оборудование + товарные запасы
Кинотеатр	Годовая прибыль х 4
Пиццерия	Месячный объем продаж х 4 + товарные запасы
Такси	80% годовой прибыли
Автомастерские	Месячная прибыль х 2 + рыночная цена оборудования
Винные магазины	Месячный объем продаж х 5 + товарные запасы + цена лицензии
Страховые конторы	120—150% от годовых комиссионных
Бары и кафе	Объем продаж за полгода + стоимость лицензии

Формульный подход постепенно находит применение в российской экономике, в частности в связи с введением местного единого налога на вмененный доход (табл. 3.10).

Таблица 3 10

Базовая доходность бизнеса

№ п/п	Вил деятельности	Физические показатели	Базовая доходность на единицу физического показателя руб. ед. /год
1	Ремонтно-строительные услуги	Кол-во работающих, чел.	7000
2	Бытовые услуги	Оборудованные рабочие места ед.	15000
3	Парикмахерские ветеринарные зооуслуги	Оборудованные рабочие места ед.	10000
4	Медицинские косметологические услуги	Оборудованные рабочие места ед.	17000
5	Услуги по краткосрочному проживанию	Общ. площадь кв. м.	1000
6	Бухгалтерские аудиторские юридические образовательные услуги	Число работающих, чел.	12300
7	Общественное питание	Общ площадь, кв. м.	3000
8	Розничная торговля	Общ площадь кв. м.	3000
9	Нестационарная торговля ГСМ	Кол-во раздаточных пистолетов шт.	36000
10	Малые предприятия численностью до 100 чел.: грузоперевозки пассажирские перевозки автобусом маршрутные такси такси	Грузоподъемность трансп. средства, т. посадочное место посадочное место посадочное место	3000 9000 6000 4000
11	Стоянки гаражи	Общая площадь, кв. м.	300

Используя базовую доходность бизнеса, можно перейти к стоимости бизнеса, включив в расчеты стоимость материальных активов (возмож­но, по формулам табл. 3.9).

Одной из методологических проблем анализа рыночной стоимости бизнеса является оценка гудвилла предприятия, значимость которого для некоторых сфер бизнеса очень велика. В частности, это относится к сфе­ре торговли и услуг, где стоимость гудвилла значительно выше, нежели стоимость материальных активов.

Гудвилл — это ветчина на которую стоимость бизнеса превышает стоимость его материальных активов.

Гудвилл — это совокупность тех активов предприятия, которые стимулируют клиентов пользоваться товарами или услугами именно этого предприятия и приносить прибыль сверх разумной величины прибыли которая может быть получена от активов, отдельно идентифицирован­ных и оцененных. В отличие от других активов гудвилл не может быть продан отдельно от предприятия.

 

гудвилл определяется ценой, которую покупатель готов заплатить за предприятие сверх рыночной стоимости ее активов.

Совокупность активов, представляющих собой гудвилл, условно раз­бивается на несколько групп, наиболее типичные представители кото­рых приведены ниже.

Группа 1. Нематериальные активы, неотделимые от предприятия:

Наличие обученного персонала.

Система управления предприятием.

Наличие постоянной клиентуры.

Преодоленные стартовые трудности.

Удобное местоположение.

Достижения в области рекламы и продвижения товаров на рынок.

Репутация предприятия, утвердившаяся на основе осведомленности клиентов, поставщиков, общественности о надежности предприятия, качестве обслуживания, финансовой устойчивости.

Группа 2. Нематериальные активы, неотделимые от работника:

Личная репутация работников и владельцев.

Личные профессиональные качества работников.

Предпринимательские способности персонала и владельцев.

Группа 3. Нематериальные активы, в общем случае отделимые от пред­приятия:

Торговые марки.

Фирменные знаки.

Технические библиотеки.

Авторские права.

Архивы.

Лицензии.

Патенты.

Контракты, заключенные на рекламу, поставки.

Списки и адреса клиентов.

Оценить нематериальные активы достаточно сложно, поэтому прямая рыночная оценка отдельных групп применяется крайне редко. Наи­более типичным является применение теории «большого котла». Данная оценка нематериальной составляющей в стоимости предприятия доста­точно достоверна (табл. 3.11). Метод избыточного дохода предполагает именно указанный подход и включает следующие этапы:

1. Определение прогнозных показателей прибыли и убытков.

2. Определение в качестве индикатора будущих перспектив показате­лей отчетов (о прибылях и убытках, возможно за 3—5 лет).

3. Прогноз изменений показателей на 1 год на основе прогнозов са­мого предприятия, опросов работников и собственных суждений.

4. Составление экономического баланса.

5. Определение прогнозной операционной прибыли.

6. Учет износа материальных активов.

7. Учет износа нематериальных активов.

8. Учет прибыли на капитальные вложения, которые можно осуще­ствить (приобретение земли, оборудования), и на нематериальные акти­вы, за исключением гудвилла.

9. Вычесть из прибыли начисленный износ и прибыль на инвестиции (результаты, полученные на этапах 6, 7, 8, необходимо вычесть из при­были, полученной на этапе 3).

10. Определить стоимость гудвилла по величине избыточного дохода. Избыточный доход (получен на этапе 9) означает доход, полученный сверх прибыли, необходимой для обеспечения реалистичных амортиза­ционных расходов, разумной прибыли на идентифицированные активы предприятия, процентных начислений на капитал, который может быть инвестирован в другие сферы (денежные средства, счета дебиторов, то­варно-материальные запасы за вычетом задолженности поставщикам). Такой избыточный доход должен быть отнесен за счет гудвилла и других неидентифицированных или не поддающихся количественной оценке нематериальных активов, которые предприятие приобрело в процессе деятельности.

11. Получить общую стоимость предприятия путем суммирования сто­имости гудвилла, собственного материального капитала и нематериаль­ных активов, оцениваемых отдельно, поскольку их нельзя отнести к ос­новной деятельности предприятия.

Таблица 3.11

Пример оценки стоимости предприятия методом избыточного дохода, тыс. руб.

№ п/п	Показатели	Результат
1	2	3
1	Выручка (нетто) от реализации продукции	1400
2	Себестоимость продукции (за вычетом амортизации)	1183
	3	Прибыль от реализации продукции (до амортизационных отчислении) (стр. 1 — стр. 2)	217
	4 4.1 4.2	Износ материальных активов Машины и оборудование: рыночная стоимость годовая норма амортизации** срок службы, лет сумма амортизационных отчислении Офисная мебель: рыночная стоимость годовая норма амортизации срок службы, лет сумма амортизационных отчислений	80 0,167 3 40,08 50 0,125 5 31,25
	5 5.1	Износ нематериальных активов Патент на изобретение: рыночная стоимость годовая норма амортизации срок службы, лет сумма амортизационных отчислений	75 0,125 6 56,25
	6 6.1	Прибыльна инвестиции Оборотные активы: процент на капитал прирост капитала	407 10 40.7
	7	Избыточный доход (п. 3 — п. 4.1 — п. 4.2 — п.5.1 — п.6.1)	48,72
	8	Стоимость гудвилла: ставка капитализации стоимость гудвилла (п.7 : 0,2)	20 243,6
	9 9.1 9.2 9.3 9.4	Состав стоимости бизнеса Рыночный собственный материальный капитал (пример 2) Рыночная стоимость патента Стоимость гудвилла Стоимость предприятия (п.9.1+ п.9.2+п.9.3)	538 75 243,6 856,6

Ставки капитализации и мультипликаторы

Коэффициент капитализации характеризуется соотношением «при­быль/стоимость» и используется для определения стоимости капитала, если известна ожидаемая прибыль:

С = П/К,

где С — стоимость предприятия, способного приносить прибыль, установленную оценщиком, П — прибыль, К — коэффициент капитализации.

Пример.

Ожидаемая прибыль	100 000 руб.
Коэффициент капитализации, установленный оценщиком на основе изучения отрасли	0,21
Стоимость бизнеса 100 0000,21	476 190

Мультипликатор — это величина, обратная ставке капитализации:

М = 1/К

На основании мультипликатора переход от прибыли к стоимости осуществляется следующим образом:

С= П х М

В нашем примере

М = 1/К = 1/0,21 == 4,7619;

СА = 100000 х 4,7619 = 476190 руб.

Существует группа балансовых методов оценки стоимости предприя­тия, в основе которых лежат некоторые преобразования баланса пред­приятия.

Собственный капитал предприятия представляет собой готовый по­казатель, который можно получить из отчетности как разницу между активами и обязательствами предприятия.

Поскольку бухгалтерская отчетность не отражает рыночной стоимо­сти активов, то балансовый собственный капитал корректируется (табл. 3.12).

Стандартные процедуры поправок, применяемые оценщиком:

исключение нематериальных активов,

исключение активов, не имеющих отношения к основному виду де­ятельности.

 

Таблица 3.12

Пример определения стоимости предприятия методом балансового собственного материального капитала

№ п/п	Показатели	Результат
1	Балансовый собственный капитал	915
2	Нематериальные активы
2.1	Патент на изобретение	134
2.2	Списки клиентов	25
3	Балансовый собственный материальный капитал (п. 1 – п. 2.1 – п. 2.2)	756

Нематериальные активы получили отдельную оценку:

Патент. Оценка основана на предположениях, что патентом владеет третье лицо и предприятие платит за право пользования. На самом деле, владея патентом, расходы такого рода отсутствуют. Патент оце­нен в 134 тыс. руб.

Списки клиентов. Могут оцениваться по возможному вкладу клиента в продажи либо по затратам на создание списка. Оценены в 25 тыс. руб.

Метод рыночного собственного материального капитала

Метод ориентирован на использование информации экономическо­го баланса, в котором активы приобрели рыночную оценку.

 

Таблица 3.13

Пример оценки стоимости предприятия методом рыночного собственного капитала

№ п/п	Показатели	Результат
1	2	3
1	Балансовый собственный материальный капитал (из примера табл. 3.12)	756
2	Сомнительные долги (расшифровка дебиторской задолженности)	10
3	Уменьшение стоимости товарно-материальных ценностей в результате переоценки	50
4	Увеличение стоимости основных средств в результате переоценки	129
5	Счета к оплате, необходимость в которых отпала	8
6	Рыночный собственный материальный капитал (п.1—п.2—п.3+п.4+п.5)	833

Существуют и другие модификации балансовых методов оценки, сущ­ность которых сводится к наиболее достоверному определению стоимос­ти имущества предприятия, не учитывая при этом доходность бизнеса.

В отечественной практике целесообразно применение методики оп­ределения реальной стоимости имущества на основе показателя чистых активов.

Чистые активы — это величина, определяемая путем вычитания из суммы активов акционерного общества, принимаемых к расчету, суммы его обязательств, принимаемых к расчету.

Активы, участвующие в расчете, — это денежное и неденежное иму­щество акционерного общества, в состав которого по балансовой сто­имости включаются следующие статьи:

нематериальные активы,

основные средства;

незавершенное строительство,

долгосрочные финансовые вложения,

прочие внеоборотные активы,

запасы;

дебиторская задолженность,

краткосрочные финансовые вложения;

денежные средства,

прочие оборотные активы.

Пассивы, участвующие в расчетах, — это обязательства акционерно­го общества, в состав которых включаются следующие статьи:

целевое финансирование и поступления,

заемные средства,

кредиторская задолженность,

расчеты по дивидендам,

расходы предстоящих расходов и платежей.

Методы, основанные на показателях дохода и денежных потоков

Данная группа методов объединяет два важных фактора, влияющих на цену бизнеса:

рыночная стоимость активов,

доходы.

Целесообразность доходного подхода заключается в том, что статьи баланса пассивны по своей сути и даже экономический баланс лишь суммирует предполагаемые рыночные цены активов, не учитывая их вза­имодействия и экономического окружения бизнеса.

Использование методов оценки, основанных на доходном подходе, требует знаний сущности дисконтирования и капитализации доходов.

Прогноз денежного потока или прибыли является основой процесса оценки бизнеса на основе доходного подхода.

В том случае, если мы знаем будущие прибыли или денежные потоки (FV) или располагаем их достаточно высокой оценкой и хотим опреде­лить их текущую стоимость (PV), необходимо применить формулу

PV = FV / (1+r)ⁿ

где r — ставка дисконтирования, n — период времени, за который происходит дисконтирование (лет)/

Ставка дисконта выбирается на основании изучения всех возможных альтернативных вариантов инвестирования (приобретение акций, обли­гации, размещение средств в банках, приобретение активов) и выбора общей ставки, которую оценщик включает в расчет (табл. 3.14).

Таблица 3.14

Таблицы ставок и коэффициентов дисконта

Ставка, %	Годы
1-й	2-й	3-й	4-й	5-й
15	0,870	0,756	0,658	0,572	0,497
16	0,862	0,743	0,641	0,552	0,476
17	0,855	0,731	0,624	0,534	0,456
18	0,847	0,718	0,609	0,516	0,437
19	0,840	0,706	0,593	0,499	0,419
20	0,833	0,694	0,579	0,482	0,402

Пример.

Ожидаемая прибыль предприятия распределяется следующим обра­зом:

1-й год — 10000 руб.

2-й год- 12000 руб.

3-й, 4-й и 5-и годы — равномерно по 13000 руб.

Ставка дисконта — 30%

Текущая стоимость:

PV= 10000/(1+0,3)¹ +12000/(1+0,3)² +13000/(1+0,3)³ +13000/(1+0,3)⁴+ +13000/(1+0,3)⁵ = 28759,5 руб.

Метод дисконтированного наличного потока

Метод ориентирован на прогноз будущих денежных поступлений в течение заданного количества лет (клиентом или оценщиком).

Метод целесообразен для оценки новых предприятии со значитель­ной степенью предпринимательского риска, хотя на современном этапе развития экономических отношений применение данного метода за­труднено, так как неплатежи и постоянные нарушения партнерских обя­зательств создают значительные проблемы для достоверных прогнозов денежных потоков. Однако мы приводим метод для более близкого зна­комства с теорией денежных потоков и их дисконтирования в расчете на перспективу совершенствования экономических отношений.

Метод применяется в тех случаях, если известно, когда будет ликви­дировано предприятие. Например, не имея возможности продать бизнес, владелец считает, что будет управлять им еще 5 лет (или другой срок), а затем ликвидирует (табл. 3.15).

Таблица 3.15

Оценка стоимости методом дисконтированного наличного потока

№ п/п	Показатели	Финансовый год
1-й	2-й	3-й	4-й	5-й
1	2	3	4	5	6	7
1	Поступило денежных средств от всех видов деятельности	81	100	125	135	140
2	Амортизация	21	21	21	21	21
3	Наличный поток до обслуживания долга (п.1+п.2)	102	121	146	156	161
4	Использование денежных средств	25	25	30	40	20
5	Наличный денежный поток (п.3-п.4)	77	96	116	116	141
6	Коэффициент дисконтирования (ставка 18%)	0,847	0,718	0,609	0,516	0,437
7	Текущая стоимость наличного потока (п.5 х п.6)	65,2	68,9	70,6	59,8	61,6
8	Суммарная текущая стоимость наличного потока за 5 лет (å п.1 - 7)					3,4
9	Прогнозная ликвидационная стоимость активов (на конец 5-го года)
9.1	Дебиторская задолженность					300
9.2	Запасы					325
9.3	Основные средства					14
9.4	Незавершенное строительство					18
9.5	Патент на изобретение					8
9.6	Гудвилл					-
9.7	Ликвидационная стоимость денежных активов (å 9.1 – 9.6)	ч				65
9.8	Коэффициент дисконтирования на момент ликвидации (при ставке 12%)					0,567
9.9	Текущая ликвидационная стоимость (п.9.7 х п.9.8)					377,06
10	Суммарная стоимость предприятия (п.8 + п.9.9)					703,46
11	Обязательства на момент ликвидации (прогноз)					20
12	Стоимость предприятия (п.10-п.11)					680,46

Прогнозирование денежных потоков, на основании которого и стро­ится весь расчет, осуществляется на основе прогнозов изменений пока­зателей, влияющих на их формирование. В том случае, если оценщик считает, что такого рода прогнозы недостоверны, может быть принят вариант постоянных потоков, повторяющих ситуацию года оценки.

Группа сравнительных рыночных методов в значительной степени лик­видирует условности предыдущих методов, так как более реально отра­жает рыночную стоимость бизнеса.

Метод оценки на основе показателя рыночной привлекательности

Применение данного метода требует анализа показателей рыночной привлекательности предприятии, которые могут считаться аналогами оцениваемого предприятия:

Прибыль предприятия 1 000 000

В обращении 100 000 акций

Чистая прибыль на одну акцию — 10 руб.

Рыночная цена одной акции — 150 Руб.

К-т рыночной привлекатель­ности 150.10=15

Трудности применения данного метода заключаются в следующем:

при оценивании закрытого акционерного общества оценщик должен смоделировать ситуацию свободного обращения акций на рынке, хотя на самом деле этого нет,

поиск предприятия-аналога особенно затруднен, если оцениваемое предприятие является многопрофильным и функционирует в разных от­раслях,

котировки акций касаются мелких долей акционерного капитала, в то время как оценщик должен выработать усредненный подход к опреде­лению рыночной привлекательности.

В оценке стоимости предприятия могут использоваться одновремен­но несколько методов и выбрана оценка, наиболее приемлемая для дан­ного бизнеса, либо установлен диапазон цен (табл. 3.16).

Таблица 3.16

Оценка стоимости предприятия на основе показателя

№ п/п	Показатели	Результат
1	Прибыль отчетного периода (ретроспективная ) до налогооблажения	102
2	Налог на прибыль	47,5
3	Прибыль после налогооблажения (п.1-п.2)	54,5
4	Показатель рыночной привлекательности	15,0
5	Стоимость предприятия (п.3хп.4)	817,5

При использовании указанных методов оценки для экономического роста бизнеса необходимо сопоставление оценок, полученных путем применения одного и того же метода.

3.3. Анализ маркетинговой системы предприятия

Переход к маркетинговой концепции управления предприятием тре­бует создания организационных условий для выполнения маркетинго­вых функций. Поскольку это направление управленческой деятельности на предприятии, для отечественной практики необходим поиск эффек­тивных вариантов.

Маркетинг является процессом и требует управления. Правильная постановка маркетинга должна обеспечиваться следующими этапами:

распределение функций маркетинга по отделам,

обеспечение маркетинговой службы финансами, кадрами и техни­ческими ресурсами,

постановка управленческого цикла по маркетингу;

освоение и внедрение специальных маркетинговых методик.

Существует многообразие распределения маркетинговых функций, продиктованное специфическими условиями. Однако в условиях рынка сложилась определенная система управления маркетингом на внутрен­нем уровне. В качестве примера приводим табл. 3.17.

Таблица 3.17

Распределение функций маркетинга по отделам

Отделы	Функции
Организация маркетинга	Маркетинг продукта	Исследование рынка	Стимулирование продаж	Ценообразование	Планирование маркетинга	Бюджет коммерческих расходов
Маркетинг	+	+	+	+	+	+
Коммерческие	+	+	+	+
Производственные		+	+
Снабжения			+
Планово-экономические		+			+	+
Финансовые						+	+
Высший менеджмент	+

Систематизации и регламентации маркетинговой работы нет преде­ла. Выбор матричной организационной структуры заставит перераспре­делить все функции маркетинга совершенно иначе, так как необходимо будет обеспечить загрузку продукт-менеджеров или аналогичных органи­зационных единиц, обеспечивающих полный контроль за продуктом на всех этапах его формирования.

Маркетинговая деятельность предприятия в конечном итоге ориен­тирована на доходность бизнеса. Однако существуют определенные кри­терии для оценки отдельных элементов маркетинговой системы (табл. 3.18).

Таблица 3.18

Критерии оценки элементов комплекса маркетинга

Элемент	Критерии
1	2
Товар	Продажи Доля рынка Маржа Чистая прибыль
Распределение	Затраты на сбыт Время обслуживания Длина канала сбыта
Стимулирование продаж	Подарки Купоны Внутрифирменные затраты Скидки
Реклама	Затраты на рекламу Затраты на знакомство покупателя с товаром Эффективность рекламы
Личная продажа	Число визитов на одну сделку
Цена	Соотношение цены и качества Скидки

Перечисленные в таблице 3.18 критерии отражают эффективность комплекса маркетинга с позиции затрат и результатов по каждому из основных элементов.

Одним из важных направлений анализа рынка является определение структуры системы распределения товаров. Наличие торговых посредни­ков создает определенные преимущества, основные из них:

более эффективное информационное обеспечение сбыта;

возможность формировать оптимальный ассортимент за счет привле­чения необходимого числа поставщиков,

сервисное обслуживание,

возможность более эффективной рекламы.

Однако негативные стороны этого явления также существуют:

потеря контроля над рынком непосредственным изготовителем про­дукции,

увеличение риска зависимости показателей производителя от пове­дения посредников,

удорожание продукции для потребителя

В целом задача выбора посредников многоэтапна. Частью этой задачи является экономическое обоснование вариантов:

прямой маркетинг через собственную сбытовую структуру,

сбыт через посредников.

В качестве примера рассмотрим варианты, когда сбыт через промыш­ленных агентов предусматривает выплату комиссионных в размере 5% от продажи; при прямых продажах торговый персонал организации получа­ет 3% комиссионных, и расходы на его содержание составляют 500 000 руб. в год.

Для определения наиболее экономичного варианта определяется «точ­ка безразличия» — уровень продаж, при котором затраты по каждому варианту одинаковы.

Определить точку безразличия можно следующим образом:

0,03х + 500 000 руб. = 0,05х,

где х — объем продаж,

х = 25 000 000 руб.

Если продажи составляют менее 25 000 000 руб., целесообразнее ис­пользовать промышленных агентов.

В случае, если принято решение не создавать собственную сбытовую структуру, а использовать посредников, следует обосновать длину кана­ла распределения.

Канал распределения рассматривается как совокупность взаимоза­висимых организаций, которые делают товар или услугу доступными для потребителя (рис. 3.3).

Рис. 3.3 Схема выбора каналов распределения

Выбор каналов распределения, их длины, оценка целесообразности использования услуг посредников — все эти задачи решаются маркетин­говыми службами постоянно Эффективные решения приносят предпри­ятию значительные доходы.

Экономические преимущества использования сбытовых посредни­ков выражаются в следующем:

многие предприятия не имеют достаточных средств для прямого мар­кетинга и содержания сбытовой сети;

в некоторых случаях прямой маркетинг неприменим из-за малых раз­меров покупок, необходимых одному потребителю,

посредники более эффективно выполняют функции доведения това­ра до потребителя.

Предприятие может выбрать определенную стратегию распределения товаров, в частности:

эксклюзивное распределение. Характеризуется ограниченным числом посредников с контролем над их деятельностью и уровнем обслужива­ния. Сбыт осуществляется на основе эксклюзивных дилерских соглаше­ний, согласно которым торговая компания должна исключить из своего ассортимента товары конкурентов,

селективное распределение. Распределение товаров, занимающее огра­ниченное число посредников, с которым производителя связывают дав­ние партнерские отношения,

интенсивное распределение, при котором производитель стремится обес­печить наличие своих товаров в максимальном числе торговых точек. Это в основном касается товаров повседневного спроса.

Основными критериями для выбора длины канала являются:

цели продукции,

транспортные тарифы;

расстояние перевозки грузов от производителей к потребителям,

скорости транспортных средств, доставляющих продукцию к потре­бителю от конкретного поставщика,

затраты времени на ожидание и обслуживание потребителя конкрет­ным поставщиком,

количественные и качественные показатели, характеризующие ус­ловия распределения продукции.

Кроме экономических критериев выбора способа организации сбы­товой системы, существует критерий контроля. При оценке канала рас­пределения учитывается возможность контроля над ним, оценки про­фессионального уровня работы, эффективные рекламы.

В соответствие с изменениями фаз жизненного цикла выпускаемого продукта должна меняться маркетинговая стратегия сбыта (табл. 3.19):

Стадия внедрения — сбыт через фирменные магазины, специализиро­ванную сбытовую сеть, привлекающую покупателей-новаторов.

Стадия роста — сбыт, осуществляющийся через каналы с высокой пропускной способностью (сеть магазинов, универмагов).

Стадия зрелости — сбыт, осуществляющийся через более дешевые каналы (торговцы широким ассортиментом товаров).

Стадия упадка — сбыт через магазины сниженных цен, заказы по почте.

Таблица 3.19

Сбытовые затраты

Уровень роста сбыта	Затраты внутри канала
Высокие	Низкие
Низкий	Внедрение	Упадок
Специализированные магазины	Комиссионные магазины
Высокий	Рост	Зрелость
Лучшие универмаги	Все магазины

Многие предприятия используют смешанные системы распределе­ния. Однако выбор их является непростой задачей, так как каналы рас­пределения могут снижать доходность друг друга. Имеются также тен­денции создания смешанных каналов распределения розничными тор­говцами.

Обеспечивать контроль и стабильность системы распределения мо­жет координация системы единой организацией (лидером канала). Это требует создания вертикально интегрированных систем, объединяющих производителей, оптовых и розничных торговцев, осуществляющих со­обща распределение товаров (рис. 3.4).

Рис. 3.4. Вертикально интегрированные системы распределения

Непосредственное владение каналом позволяет производителю эф­фективно управлять распределением, координировать работу розничной сети Практически производитель становится интегрированным в сферу, находящуюся ближе к потребителю Приобретать собственность в произ­водственной сфере может торговое предприятие, обеспечивая обратную

Непосредственное владение каналом позволяет производителю эффективно управлять распределением, координировать работу розничной сети. Практически производитель становиться интегрированным в сферу, находящуюся ближе к потребителю. Приобретать собственность в производственной сфере может торговое предприятие, обеспечивая обратную интеграцию и контроль над источниками снабжения. Очевидно, что та­кого рода система приемлема для производителей и сбытовиков, имею­щих большие масштабы деятельности и крупный капитал.

Контрактные системы основаны на заключении контрактов между посредниками с целью координации функций распределения, повыше­ния конкурентоспособности, снижения затрат на рекламу.

Франшизные системы предусматривают наличие соглашения между производителем и продавцом на продажу продукции под фирменным наименованием при соблюдении определенных условий рекламы, режи­ма торговли, ассортимента.

Контролируемые системы основаны не на отношениях собственнос­ти либо контрактах. Наиболее влиятельный участник берет на себя роль лидера канала и требует от других звеньев сотрудничества.

В управлении маркетинговой деятельностью распространен ситуаци­онный анализ, целью которого является оценка реального положения предприятия на конкурентном рынке. На рис. 3.5 представлены блоки ситуационного анализа.

Рис. 3.5 Блоки ситуационного анализа

 

Ситуационный анализ поставляет организационным структурам уп­равления маркетингом на предприятии информацию для планирования и контроля.

Приказ Минэкономики РФ «Методические рекомендации по реформе предприятий (организаций)» от 1.10.97 г.

(Извлечения)

II. Методические рекомендации по разработке снабженческо-сбытовой политики предприятия

Основные положения

1. Настоящие Рекомендации предназначены для руководителей, спе­циалистов и практических работников структурных подразделений пред­приятий.

Назначение настоящих Рекомендаций — помочь руководителю предприятия сориентироваться в условиях изменения форм и методов организации хозяйственной деятельности; повысить профессиональ­ный уровень работников структурных подразделений предприятия, связанных с вопросами снабженческо-сбытовой деятельности; усовер­шенствовать и усилить эффективность выполнения всего круга функ­ций по снабжению и сбыту путем перехода предприятия к общепри­нятым в мировой практике принципам экономических отношений в условиях рыночной экономики. Это означает, что для повышения эф­фективности производства и сбыта продукции необходимым услови­ем является изучение и профессиональное использование новых для отечественной экономики методов организации предпринимательс­кой деятельности предприятия, ориентированных на выявление нужд и потребностей потребителей продукции предприятия, обеспечение этих потребностей наиболее эффективными и продуктивными, чем у конкурентов, способами.

Рекомендации предусматривают ориентацию предприятия на выяв­ление и укрепление его положения на рынке, на последовательное вы­полнение функций управления процессом предпринимательской деятель­ности и всемерное использование современных методов хозяйствования и средств управления.

2. Настоящие Рекомендации по снабженческо-сбытовой политике предприятия не могут отразить всю сложность и многообразие форм и методов современного маркетинга, а также не имеют цели подменить существующие пособия и руководства по стратегии и организации мар­кетинга коммерческих предприятий.

3. Вместе с тем основными рекомендациями, применимыми ко всем отечественным предприятиям, являются:

четкое определение руководством цели деятельности своего пред­приятия, того места, которое оно должно занимать на рынке;

создание у всех работников предприятия четкого представления о смысле маркетинга и по возможности максимально широкое вовлече­ние работников и специалистов, осуществляющих функции управления предприятием и его структурными подразделениями, в снабженческо-сбытовую деятельность;

постоянное обучение и переобучение работников всех функциональ­ных подразделений, занятых оперативным маркетингом, современным методам работы с клиентами.

Снабженческо-сбытовая политика

4. Снабженческо-сбытовая политика предприятия определяется как неотъемлемая часть органически единого комплекса деятельности, на­правленной на удовлетворение нужд и потребностей покупателя про­дукции предприятия. Подчиненное таким целям производство, его снаб­жение материально-техническими ресурсами и сбыт продукции явля­ются составными частями единой маркетинговой политики предприя­тия.

Снабженческо-сбытовая политика предприятия заключается в ее интеграции в совокупность экономических отношений переходного пе­риода рыночной экономики, в осуществлении взаимосвязанных функ­ций управления предприятием.

5. Проведение снабженческо-сбытовой политики опирается прежде всего на определение ее целей на данном предприятии, адекватных пока­зателей эффективности и выбранной стратегии деятельности предприя­тия. Для достижения этих целей вырабатываются и применяются специ­фические средства прогнозирования, планирования, координации, регу­лирования, контроля, учета и анализа работы по снабжению и сбыту.

Предприятие обеспечивает проведение снабженческо-сбытовой по­литики во взаимосвязи с совершенствованием экономического механизма предпринимательской деятельности, работы по подготовке и заключе­нию договоров (контрактов), информационных связей и технического оснащения структурных подразделений, осуществляющих функции уп­равления предприятием, рационализацией своей организационной струк­туры.

При осуществлении своей снабженческо-сбытовой политики пред­приятию целесообразно взаимодействовать с соответствующими подраз­делениями органов исполнительной власти субъектов Российской Феде­рации, использовать услуги консалтинговых структур, маркетинговых фирм и научных организаций.

6. Одной из задач управления деятельностью предприятия является осуществление мероприятий по повышению культуры управления мар­кетингом, обучению работников предприятия методам анализа и про­гноза рыночной конъюнктуры, по совершенствованию и освоению эф­фективного использования инфраструктуры товарных рынков, а также по привлечению для этих целей современных организационно-техничес­ких средств.

7. Приобретение (снабжение) является вопросом выбора (по цене, качеству, условиям оплаты и доставки, по другим факторам) нужного товара, предлагаемого во многих случаях достаточно широким кругом продавцов.

8. Продажа (сбыт) производимой предприятием продукции происхо­дит в условиях жесткой конкуренции продавцов, и для достижения ус­пеха от предприятия требуется преодоление многих проблем, связанных со сбытом своей продукции, решение которых зависит от выбора секто­ров и сегментов рынка, ассортимента производимой продукции, выбора регионов продаж, а также эффективности организации и технологии производства.

9. Эффективная снабженческо-сбытовая политика проводится на ос­нове маркетинга.

Цель маркетинга — изучение потребностей рынка в целях макси­мального удовлетворения потребностей потребителей и обеспечение ус­ловий получения наибольшей прибыли предприятия от сбыта произве­денной им продукции.

10. В соответствии с этой целью в состав функции маркетинга входят следующие основные задачи:

анализ состояния и прогнозирование развития рынка,

организация покупки материалов, сырья и полуфабрикатов, необхо­димых для производства продукции,

организация продажи продукции предприятия;

развитие рынка, привлечение новых покупателей, изучение потреб­ностей в иных типах услуг со стороны предприятия;

организация эффективной обратной связи от потребителей к произ­водству, включая рассмотрение претензий потребителей.

11. В современных условиях функция маркетинга становится осно­вой деятельности предприятия. В связи с этим рекомендуется не огра­ничивать функцию маркетинга исключительно специализированными подразделениями внутри предприятий. Задача руководства предприя­тия — создать у каждого работника ясное представление о потребителе, его запросах; вовлечь максимальное количество работников в непос­редственные контакты с потребителем, создать условия, заставляющие каждого работника заботиться о расширении сбыта продукции своего предприятия.

Построение функции маркетинга зависит от размеров предприятия, разнообразия производимой им продукции, а также рынков, на которых оно оперирует.

Для средних и крупных предприятий рекомендуется применение сле­дующих форм маркетинга, стратегический, оперативный и тотальный маркетинг.

12 Стратегический маркетинг включает:

анализ положения предприятия на рынке,

выявление и анализ деятельности существующих и потенциальных конкурентов,

составление прогнозов развития рынка,

анализ существующих сбытовых сетей,

анализ существующей системы снабжения,

формирование перспективных задач для финансовых, технических, производственных, сбытовых, научно-исследовательских и конструктор­ских подразделений по улучшению положения предприятия на рынке,

составление бизнес-плана деятельности предприятия.

Организационно для данной деятельности целесообразно создать от­дельное постоянно действующее структурное подразделение, подчиня­ющееся непосредственно руководителю предприятия или его заместите­лю. К работе этого подразделения рекомендуется привлекать высококва­лифицированных специалистов всех основных функциональных подраз­делении предприятия.

13. Функциями оперативного маркетинга являются:

заключение договоров на поставку продукции и/или контроль ди­лерской и дистрибьюторской сети,

определение структурными подразделениями планирования и про­изводства ассортимента и графика выпуска продукции,

еженедельный прогноз сбыта продукции и проработка на его основе совместно со структурными подразделениями предприятия, связанны­ми с его финансово-экономической и производственной видами дея­тельности, объема минимально необходимого запаса готовой продукции на складах предприятия,

еженедельный анализ совместно со структурными подразделениями, отвечающими за снабжение, необходимого переходящего запаса сырья, основных и вспомогательных материалов, тары и упаковочных материа­лов, обеспечивающих удовлетворение постоянного и спонтанного спро­са покупателей;

периодическое определение совместно с соответствующими струк­турными подразделениями, связанными с финансово-экономической деятельностью предприятия, диапазона цен на продукцию,

периодическое определение совместно с соответствующими струк­турными подразделениями, связанными с его финансово-экономичес­кой деятельностью и бухгалтерией, критериев оценки платежеспособно­сти основных клиентов,

установление рациональных условий оплаты продукции исходя из финансового состояния предприятия и его клиентов,

определение структурным подразделениям, обеспечивающим произ­водственный процесс, заданий по требованиям покупателя, в том числе по улучшению качества продукции,

определение средств, направляемых на рекламу, а также форм рек­ламной деятельности, периодический контроль эффективности расхо­дов на рекламу.

Проведение оперативного маркетинга может осуществляться в еди­ном структурном подразделении предприятия, включающем в себя под­разделения по сбыту продукции, по претензионно-правовой работе, по связям с общественностью, внешнеэкономической деятельности и т. д.

14. Цель тотального маркетинга состоит в привлечении максимально­го количества работников предприятий к маркетинговой деятельности.

Функциями тотального маркетинга являются:

привлечение к работе подразделений, отвечающих за сбыт продук­ции или за связи с общественностью, работников подразделений, вы­полняющих иные функции;

создание системы мер материального и морального поощрений ра­ботников предприятия за привлечение новых заказчиков,

мелкооптовая либо розничная реализация продукции своего пред­приятия во внерабочее время его работниками.

15. При осуществлении маркетинговых исследований должен соблю­даться системный подход, который базируется на объективности и точ­ности.

16. Процесс маркетингового исследования включает следующие опе­рации:

определение проблемы, связанной со сбытом продукции;

получение первичной информации;

проведение анализа вторичной информации (внутренней и внешней);

проведение анализа данных, характеризующих рынок рассматривае­мого вида продукции,

формирование рекомендаций по результатам проведенного анализа, использование результатов маркетингового исследования.

Основными методами сбора первичных данных являются наблюде­ние, эксперимент, имитация.

17. Анализ состояния предпринимательской деятельности предприя­тия и эффективности управления им включает:

анализ издержек обращения, их структуры, уровня и динамики;

анализ производственных и сбытовых запасов, их уровня, структуры и динамики,

анализ ценовой политики предприятия, его кредиторской и деби­торской задолженности,

анализ эффективности существующей организационной структуры предприятия и нарушении во взаимодействии его подразделений,

анализ резервов совершенствования предпринимательской деятель­ности предприятия в целом и его отдельных структурных подразделении.

Результаты анализа деятельности предприятия определяют возмож­ности привлечения новых заказчиков, увеличения объемов реализуемой продукции и оказываемых услуг, расширения сфер деятельности пред­приятия по закупкам, реализации продукции и предоставлению сервис­ных услуг.

При анализе состояния предпринимательской деятельности предпри­ятия рекомендуется учитывать положение предприятия на товарном рын­ке, конъюнктуру рынка, выявлять новые каналы закупки продукции и наиболее эффективные формы товародвижения.

18. Анализ результатов реализации функций маркетинга целесооб­разно осуществлять в целом по предприятию и в отдельности по каждо­му из его структурных подразделений, связанных с выработкой и прове­дением снабженческо-сбытовой политики.

Анализ в зависимости от особенностей объектов (финансовые пока­затели, равномерность закупки и реализации продукции, ритмичность завоза и отгрузки, уровень механизации и автоматизации работ по хра­нению, складированию продукции, погрузочно-разгрузочных работ и т. д.) производится за год, по кварталам, месяцам, и в случае необходимости принимается решение по результатам деятельности предприятия.

19. По результатам анализа подготавливаются предложения о направ­лениях снабженческо-сбытовой политики и изменении функций марке­тинга предприятия.

Эти функции отражаются в бизнес-планах, которые разрабатывают­ся по основным направлениям предпринимательской деятельности Бизнес-план по каждому направлению деятельности включает в себя целе­вые мероприятия, необходимые для его выполнения. Все бизнес-планы подразделении предприятия взаимоувязываются между собой по срокам выполнения. В бизнес-планах целесообразно сформулировать и аргумен­тировать требования структурного подразделения, осуществляющего мар­кетинг, к другим структурным подразделениям предприятия, связанным с его предпринимательской деятельностью, а также дать рекомендации по их выполнению и отразить ожидаемые показатели экономической эффективности предлагаемых мероприятий.

20. При организации снабженческо-сбытовой политики целесообразно четко определить задачи, функции, подфункции и операции, возлагае­мые на отдельные структурные подразделения, зафиксировав их в со­ответствующих положениях и должностных инструкциях. При этом регу­лирующие функции по осуществлению снабженческо-сбытовой полити­ки предприятия целесообразно делегировать руководителям структурных подразделений предприятия или ведущим специалистам, непосредственно занимающимся указанными вопросами, а контрольные функции возло­жить на подразделения предприятия, отвечающие за финансовые и договорно-правовые вопросы, или на привлеченные аудиторские органи­зации.

21. В числе важнейших направлений снабженческо-сбытовой полити­ки предприятия является избавление его от угрозы:

полной зависимости от покупателя, полной зависимости от поставщика;

зависимости от банка.

22. Чтобы не допустить полной зависимости снабженческо-сбытовой политики предприятия от покупателя, рекомендуется избегать появле­ния эксклюзивных трейдеров (покупателей, имеющих исключительное право на приобретение всей продукции, выпускаемой предприятием), строго контролировать поведение дилеров (дистрибьютеров) продукции, их цены и условия оплаты продукции, максимально развивать прямые поставки конечным потребителям. Это объясняется тем, что в случае, если покупатель — эксклюзивный трейдер, он получает возможность полного контроля за реализацией продукции, производимой предприя­тием, что заканчивается полным подчинением предприятия трейдеру, который навязывает цены, условия оплаты и в конечном итоге миними­зирует прибыль предприятия.

В связи с этим рекомендуется иметь несколько поставщиков по всем типам сырья, материалов и комплектующих изделий. Желательно знать линии снабжения поставщиков и при возможности кооперироваться с организациями, поставляющими основные (ключевые) ресурсы для по­ставщиков. При наличии у предприятия достаточных средств рекоменду­ется использовать условия «давальческого сырья» для поставщиков, а при хороших перспективах расширения сбыта продукции — рассматри­вать вопрос о приобретении предприятием значительной доли в капита­ле поставщиков, дающей возможность влиять на политику поставщика. При этом рекомендуется использовать сочетание минимальных бартер­ных сделок, безналичных переводов и сделок за наличный расчет, что позволяет добиться гибкости снабжения

23. При создании сети по сбыту продукции предприятию рекоменду­ется придерживаться следующих правил:

при поставках продукции независимым организациям-посредникам учитывать, что эти организации могут реализовывать также и продук­цию предприятий-конкурентов,

при расширении производства и освоении рынка рекомендуется из­бавляться от сотрудничества с независимыми организациями-посредни­ками и максимально переходить на прямые поставки;

в отношении зарубежных поставок наиболее цивилизованный путь — создание за рубежом представительств совместно с предприятиями — производителями аналогичной продукции, сотрудничество с зарубеж­ными производителями аналогичной продукции и использование их ди­лерской сети, создание собственной дилерской сети, достигающей кон­такта с мелкооптовыми или розничными зарубежными потребителями;

в отношении дилерской сети рекомендуется поддерживать необходи­мую конкуренцию между дилерами, а также между дилерами и произво­дителями. В случае, когда предприятие осуществляет самостоятельную реализацию продукции, рекомендуется придерживаться правила, цены непосредственного производителя продукции должны быть всегда ниже цен организации-посредника, а условия поставки — лучше.

24. Ограничительными стратегиями маркетинга в отношении конку­рентов являются кооперация либо полное вытеснение. В современных условиях выбор той либо другой стратегии зависит прежде всего от отно­сительной силы поставщиков и потребителей. Общее правило заключа­ется в следующем, чем выше относительная сила поставщиков/потреби­телей относительно предприятий отрасли, тем выше должен быть уро­вень кооперации между производителями аналогичной продукции.

25. Подобная кооперация может принимать следующие формы:

кооперация в области выпуска новых типов продукции;

кооперация в области стандартизации, выработка согласованной политики относительно поставщиков,

выработка согласованной политики относительно потребителей.

Нежелательными формами кооперации являются:

соглашения о разделе рынков продукции;

соглашения об установлении максимальных цен на продукцию.

Планирование снабженческо-сбытовой деятельности предприятия

26. План снабженческо-сбытовой деятельности предприятия — это документ, раскрывающий и обосновывающий намерения и конкретные действия предприятия по снабжению и сбыту для достижения намечен­ных целей, а также определяющий пути и методы их реализации. План — это рабочий инструмент реализации намеченных мероприятий, распи­санных по исполнителям, времени, средствам.

План снабженческо-сбытовой деятельности является важной частью бизнес-плана предприятия. В этом плане описываются цели и задачи де­ятельности предприятия, осуществляется выбор маркетинговой страте­гии и тактики на всем протяжении от появления продукции до ее прода­жи и послепродажного обслуживания.

План является не только внутренним документом предприятия, но и используется при установлении контактов с партнерами и инвесторами. Для этого составляются специальные (обычно сокращенные) варианты плана. Форма и содержание их должны быть ориентированы на интересы потребителей.

27. Составление плана важно в силу следующих причин:

сложные и быстроменяющиеся условия деятельности предприятия, необходимость просчитывать все аспекты использования инвестиру­емых средств;

сложность сбыта продукции и преодоление конкуренции на рынке. Планирование помогает выявить слабые и сильные стороны снаб­женческо-сбытовой деятельности предприятия, оценить условия, в ко­торых оно вынуждено работать, предвидеть возможные трудности и их причины и т.д.

28. Планы снабженческо-сбытовой деятельности разрабатываются предприятиями независимо от масштабов, сферы деятельности и форм собственности.

Планы разрабатываются непосредственно работниками предприятий. Возможно привлечение специалистов и экспертов со стороны. План дол­жен быть достаточно стабильным во времени, чтобы его можно было реализовать и оценить.

Планы могут быть долгосрочными, среднесрочными и краткосроч­ными. Последние могут быть гибкими, но должны полностью соответ­ствовать долгосрочным целям и задачам.

Форма и структура плана, объем и степень конкретизации разделов определяются масштабами и спецификой деятельности предприятия.

29. Составление плана, а также детальный анализ, который предше­ствует его формированию, позволяют решить основные маркетинговые задачи — обеспечить регулярность, быстроту и качество поставок про­дукции, получение повторных заказов, поиск долгосрочных контактов, использование активных каналов сбыта, эффективное ценообразование (см. также раздел III Методических рекомендаций по реформе предпри­ятий (организаций)) и т. д.

30. План касается всей сферы маркетинга: продукция, ее распределе­ние (покупатели, формирующие рынок) и продвижение (методы, кана­лы сбыта, организация продаж), цена (структура цен и скидок), резуль­таты, которые предприятие планирует получить (поступление и расхо­дование средств от продаж). В нем характеризуются специфика и каче­ство продукции предприятия, способность удовлетворять потребности разных групп потребителей и определяется жизненный цикл выпускае­мой продукции, т.е. время с момента ее поступления на рынок и до ее исчезновения с рынка (зарождение, рост, зрелость, спад).

На фазе зарождения рынка продукции цель маркетинга — создать рынок для нового вида продукции, на фазе роста — расширить сбыт и совокупность модификаций продукта; на фазе зрелости — сохранить от­личительное преимущество (более низкая цена и др.) как можно доль­ше; на фазе спада — снизить объем производства продукции, затем пре­кратить выпуск, усовершенствовать прежний или перейти к выпуску нового продукта.

31. В плане определяется стратегия выхода предприятия на рынок, варианты выхода на различные сектора и сегменты рынка, емкость рынка сбыта, портфель заказов, доля предприятия на рынке и ее динамика, ценовая стратегия, рост производства. Определяются основные потреб­ности потребителей, пути выхода на них, вероятность появления но­вых потребителей, платежеспособность потребителей и их обязатель­ность в платежах, расположение потребителей, способы доставки про­дукции до них.

Тщательно должны быть проработаны вопросы конкуренции и кон­курентного преимущества, организации и практики внешнеэкономичес­ких связей.

32. В плане отражаются методы и каналы реализации продукции, ко­торые могли бы быть использованы в ближайшее время и в долгосроч­ной перспективе. Сравнивается эффективность различных способов реа­лизации выпускаемой предприятием продукции, имея в виду скидки, продажу в кредит и т.д.

Прогноз сбыта — важнейший элемент планирования снабженческо-сбытовой деятельности, он показывает, какой объем конкретного вида продукции предприятие может реализовать определенной группе поку­пателей в течение определенного периода времени при хорошо подго­товленной программе маркетинга.

Прогноз сбыта формируется с учетом результатов и экономических условий деятельности предприятия, состояния конкуренции, сбыта в прошлые периоды и т.д. Прогнозируемая структура продаж разбивается по отдельным ассортиментным группам, потребителям, временным периодам и т. д. При этом определяется доля рынка, которую держит пред­приятие на рынке определенного вида продукции. Рыночные доли могут устанавливаться по числу покупателей, по объемам продаж, по обороту.

33. На основе прогнозирования сбыта предприятие разрабатывает бюджет маркетинга, распределяет маркетинговые ресурсы, анализирует продажи, следит за внешней средой, конкуренцией, модифицирует пла­ны маркетинга и производства

34. В плане также указываются транспортные расходы (в процентном отношении к цене), составляется расписание рекламной кампании, оп­ределяются расходы на рекламу и продвижение товаров на рынок.

35. Используются две группы методов прогноза сбыта:

анализ тренда, анализ доли на рынке, коллективные оценки специ­алистов или экспертов, опрос потребителей и др.;        

метод последовательных соотношений, метод наращивания рынка, методы статистического анализа

36. Использование двух и более методов из указанных групп дает воз­можность разрабатывать более точный прогноз сбыта, минимизировать слабые его стороны Выбор метода и точность прогнозирования сбыта во многом зависят от новизны продукции

37. Прогноз рекомендуется составлять на год с разбивкой по месяцам и неделям. Во внимание принимаются возможные сезонные колебания объемов продаж (в натуральном и стоимостном выражениях).

В связи с этим прогноз систематически корректируется в зависимос­ти от реальных результатов продаж.

38. Анализ плана маркетинга представляет собой сравнение реально­го развития событий в снабженческо-сбытовой деятельности предприя­тия с запланированными или ожидаемыми показателями в течение оп­ределенного периода времени. Если результаты этой деятельности не­удовлетворительные, в план вводятся соответствующие корректировки. Планы могут пересматриваться в результате воздействия неконтролиру­емых факторов (наступление форс-мажорных обстоятельств и т п.).

39. Предлагаются следующие методы анализа планов маркетинга ана­лиз маркетинговых затрат, анализ реализации продукции, маркетинго­вая ревизия.

Анализ маркетинговых затрат позволяет оценить стоимостную эф­фективность различных факторов (различные ассортиментные группы выпускаемой предприятием продукции, методы реализации продук­ции, сбытовые территории, участники каналов сбыта, рекламные сред­ства и т. д.).

Анализ реализации продукции предприятия представляет собой де­тальное изучение данных о сбыте с целью оценки пригодности марке­тинговой стратегии.

Маркетинговая ревизия определяется как систематизированная кри­тическая и объективная оценка и обзор основных снабженческо-сбытовых целей и политики предприятия. Цель маркетинговой ревизии — сфор­мировать базу для будущего планирования снабженческо-сбытовой дея­тельности предприятия.

Организация и функционирование снабжения

40. В целях нормального функционирования производства при недо­статочности финансовых средств от структурного подразделения, отве­чающего за снабжение, требуется обеспечение минимизации стоимости закупаемого сырья и комплектующих, а также взаимодействия работы структурных подразделений, отвечающих за работу внутризаводского транспорта и доставку грузов.

Достижение этих условий возможно при:

достаточном информационном обеспечении структурных подразде­лений, отвечающих за снабжение;

качественном и жестком нормировании расхода сырья, материалов, топлива и энергии,

внедрении гибкой системы расчетов за сырье,

стимулировании работников снабжения.

41. Эффективная деятельность структурных подразделений предприя­тия, отвечающих за снабжение, должна основываться на максимальном владении оперативной информацией о реальных поставках предприятию сырья, материалов, комплектующих изделий и т. д. и существующих по­требностях предприятия в них. В связи с этим в распоряжении этих под­разделений должна находиться следующая оперативная информация:

текущая потребность в отдельных видах сырья, материалов, комп­лектующих изделии и т. д.,

объем запасов сырья и материалов на складе,

объем производственного задела (незавершенного строительства),

уровень загрузки производственных мощностей;

сроки выполнения текущих заказов

42. Кроме того, независимо от размера и сферы деятельности пред­приятия структурные подразделения, отвечающие за снабжение, долж­ны иметь необходимую оперативную информацию о рынке, то есть:

о производителях сырья и материалов и их заменителей;

оптовые цены на основные виды сырья и материалов;

условия отгрузки сырья и материалов;

требования к формам оплаты поставщиков.

43. Для организации работы структурных подразделений предприя­тия, отвечающих за снабжение, целесообразно провести следующие ме­роприятия:

установление связей как с существующими, так и с перспективны­ми, включая зарубежных, поставщиками, в первую очередь по вопросам цен и качества сырья, материалов и комплектующих изделий;

покупка массовых видов сырья и материалов в крупной упаковке (железнодорожные и автоцистерны; контейнеры, мешки на поддонах и т. д.),

приобретение мелких партий сырья, материалов и комплектующих изделий не у производителей, поставляющих крупными партиями, а у предприятий, продающих мелкими партиями, что позволяет не замора­живать оборотные средства,

введение практики предпочтительной закупки сырья у предприятий, осуществляющих продажу на условиях частичной предоплаты, что по­зволяет вовлечь в оборот средства от реализации полученной из сырья продукции;

использование более гибкой системы поощрений и наказаний в со­ответствии с действующим законодательством работников структурного подразделения, отвечающего за снабжение;

выделение средств на поддержание и улучшение работы складского хозяйства с целью снижения транспортно-заготовительных расходов;

организация единого транспортно-складского хозяйства для струк­турных подразделений, отвечающих за снабжение и сбыт, в целях ис­пользования транспорта для продаваемых и покупаемых товаров.

44. Рекомендуется иметь по любому виду сырья и материалов не ме­нее двух поставщиков. В этих целях целесообразно проведение конкурс­ного отбора поставщиков. Такой подход позволяет минимизировать по­тери от неизбежных срывов поставок сырья, материалов, комплектую­щих изделий, что позволяет добиваться понижения цен на эту продук­цию В то же время покупка сырья, материалов и комплектующих изде­лий у одних и тех же поставщиков позволяет при необходимости полу­чить у них отсрочку платежей из-за боязни потерять покупателя.

Инициатива в организации нормирования сырья и материалов дол­жна исходить от структурных подразделений, отвечающих за снабжение.

45. Недостаток информации о производителях сырья и материалов рекомендуется восполнять рекламно-информационными материалами, широко издающимися различными организациями. При этом следует иметь в виду, что зарубежные фирмы зачастую указывают цены без НДС и затрат на таможенное оформление продукции. Кроме того, надо обра­щать внимание на соответствие качества и документального сопровож­дения товара действующим в России требованиям.

46. Особое значение имеет оптимальное сочетание наличных, безна­личных и бартерных расчетов. Использование наличных расчетов должно ограничиваться особыми условиями закупки сырья, основных и вспо­могательных материалов и т. д. (пробные, разовые закупки). Рекомендует­ся максимально ограничивать использование бартерных расчетов при снабжении. Эта рекомендация относится и к такому виду снабжения, как «давальческое сырье». Когда предприятие вынуждено идти на исполь­зование давальческого сырья, рекомендуется также по возможности при­влекать не менее двух поставщиков.

Организация и функционирование сбыта

47. Сбытовая политика строится в направлении одновременного раз­вития существующего рынка и поисках новых рынков для предприятия, а также повышении конкурентоспособности предприятия.

48. Структурные подразделения, отвечающие за сбыт, являются ос­новными подразделениями предприятия, выполняющими функции опе­ративного маркетинга. От эффективности деятельности этих подразделе­ний зависит во многом эффективность деятельности всего предприятия.

49. Организация деятельности этих структурных подразделений вклю­чает следующие основные направления:

подбор кадров,

организация стимулирования работников,

информационное обеспечение;

внедрение логистики в свою работу.

50. Подбор кадров рекомендуется проводить по следующим основ­ным критериям (см. также раздел VI Методических рекомендаций по реформе предприятий (организаций)):

порядочность и уровень деловой этики;

коммуникабельность, контактность специалиста, его желание и уме­ние работать с людьми,

оперативность и исполнительность;

наличие предыдущего опыта коммерческой работы;

знание технических особенностей производства и реализуемой про­дукции

Эффективность деятельности работников этих структурных подраз­делений зависит от их стимулирования. При этом рекомендуется простои принцип — установление прямой зависимости между размером вознаг­раждения и объемом прибыли предприятия или объемом реализации его продукции.

51. Эффективная деятельность структурных подразделений, отвечаю­щих за сбыт продукции, должна основываться на полном владении опе­ративной информацией как о самом предприятии, так и о его клиентах.

Эти структурные подразделения должны владеть следующей опера­тивной информацией:

объем запасов продукции на складе,

объем производственного задела;

уровень загрузки производственных мощностей,

сроки выполнения заказов;

технические условия продукции,

цены на все виды продукции и предельные размеры скидок,

виды упаковки,

типы отгрузок;

сроки получения продукции потребителей с момента отгрузки,

стоимость транспортировки

52. Независимо от размера и сферы деятельности предприятия струк­турное подразделение, отвечающее за сбыт продукции, должно собирать следующую оперативную информацию о рынке:

о производителях продукции, аналогичной производимой предпри­ятием,

о производителях продукции, заменяющей производимую предпри­ятием,

о клиентах предприятия,

о клиентах производителей аналогичной и заменяющей продукции,

о новых видах продукции, производимых конкурентами;

о новых потребностях потенциальных потребителей.

Для эффективного использования информации о рынке целесооб­разно создать и поддерживать работниками этого подразделения инфор­мационную базу данных. В нее рекомендуется также включать количество покупателей каждого вида продукции, данные о покупателях (организационно-правовая форма организа­ции, адрес для переписки; отгрузочные и платежные реквизиты; номера телефонов, факса и телетайпа, фамилии, имена и отчества руководите­лей и ведущих специалистов организации-покупателя, ее финансовое состояние, объемы товара для каждого покупателя, данные о потребле­нии продукции ретроспективно с момента поставки, способность поку­пателя самостоятельно производить поставляемую ему продукцию, его планы на перспективу, возможности кооперации по сырью, ремонтным работам, транспорту, разработке совместных проектов; возможность пе­рехода покупателя к другому поставщику, обладание покупателем ин­формацией о состоянии отрасли предприятия и издержках производства, обусловленных отраслевой принадлежностью, условиях производства, ценах на продукцию, аналогичную производимой предприятием, воз­можные варианты закупки продукции у предприятий-конкурентов, ко­торые может рассматривать покупатель);

данные о конкурентах (наименование предприятий, их географичес­кое положение, данные о выпуске аналогичной (заменяющей) продук­ции, география и объем продаж, цены, упаковка, виды отгрузки у кон­курентов, перспективы расширения продаж конкурентами, сравнитель­ный анализ работы конкурентов, их слабые и сильные стороны; финан­совое состояние конкурентов, реклама конкурентов; научно-техничес­кая программа конкурентов).

53. На основе анализа существующей практики предлагаются следую­щие рекомендации по организации работы структурных подразделений предприятия, отвечающих за сбыт:

организация рекламной кампании, в том числе в средствах массовой информации, выпуск буклетов, установка транспарантов, выпуск ко­роткометражных фильмов, указание адреса и телефона предприятий на всех без исключения упаковках продукции, а при возможности и на са­мой продукции,

изучение требований покупателей к качеству и ассортименту про­дукции (изучение претензий, с выездом, как правило, к потребителю;

проведение опросов потребителей, организация специальной телефон­ной службы по консультации о пользовании продукцией, выдаче реко­мендаций),

проведение постоянной работы по улучшению качества продукции, усовершенствованию и расширению ассортимента, информирование об этом покупателей, обратив особое внимание на упаковку,

постоянное отслеживание рынка своей продукции, покупка образ­цов товаров, производимых российскими и зарубежными конкурента­ми, сравнение качества этих товаров с товарами, производимыми пред­приятием, и при необходимости доведение их качества до требуемого уровня,

организация производства новой продукции, ее рекламы, изучение спроса и определение объемов и регионов ее реализации,

изучение сезонного спроса и подготовка к нему,

выделение специального фонда для оплаты услуг специалистов сто­ронних организации за работу и консультации в областях маркетинга и сбыта,

введение новых форм оплаты труда, предусматривающих более эф­фективное использование труда работников сбыта,

организация доставки товаров своими структурными подразделени­ями, отвечающими за транспортные средства,

участие в выставках, семинарах

III. Методические рекомендации по разработке ценовой политики предприятия

Основные положения

1. Настоящие рекомендации разработаны с учетом обширного опыта рыночного ценообразования в развитых странах и предназначены для руководителей, специалистов и практических работников структурных подразделении предприятий.

2. Назначение настоящих рекомендаций — помочь руководителю пред­приятия сориентироваться в условиях изменения форм и методов орга­низации предпринимательской деятельности, повысить профессиональ­ный уровень работников структурных подразделений предприятия, свя­занных с вопросами управления ценами на производимую им продук­цию, усовершенствовать и усилить эффективность выполнения всего круга функций по ценообразованию путем перехода предприятия к общепри­нятым в мировой практике принципам экономических отношений в ус­ловиях рыночной экономики.

3. Рекомендации предусматривают ориентацию предприятия на вы­явление и укрепление его положения на рынке, на последовательное выполнение функций управления процессом коммерческой деятельнос­ти и всемерное использование современных методов хозяйствования и средств управления.

4. Настоящие рекомендации не имеют цели подменить существую­щие пособия и руководства по стратегии и организации ценовой поли­тики коммерческих предприятий.

5. Под политикой цен понимаются общие цели, которые предприятие собирается достичь с помощью установления цен на свою продукцию.

6. Ценовая политика является одной из составляющих комплекса маркетинга и должна быть направлена на достижение его стратегических целей.

7. Ценовую политику предприятия рекомендуется использовать для достижения следующих целей:

максимизации рентабельности продаж, т. е. отношения прибыли (в процентах) к общей величине выручки от продаж,

максимизации рентабельности чистого собственного капитала пред­приятия (т. е. отношения прибыли к общей сумме активов по балансу за вычетом всех обязательств),

максимизации рентабельности всех активов предприятия (т. е. отно­шения прибыли к общей сумме бухгалтерских активов, сформированных за счет как собственных, так и заемных средств),

стабилизации цен, прибыльности и рыночной позиции, т.е. доли предприятия в общем объеме продаж на данном товарном рынке (эта цель может приобретать особое значение для предприятий, действующих на рынке, где любые колебания цен порождают существенные измене­ния объемов продаж),

достижение наиболее высоких темпов роста продаж.

8. При определении цены продукции, выпускаемой предприятием, следует учитывать следующие факторы:

уровень потребительского спроса на эту продукцию, эластичность спроса, сложившегося на рынке этой продукции, возможность реакции рынка на изменение выпуска предприятием этой продукции,

меры государственного регулирования ценообразования (например, на продукцию предприятий-монополистов),

уровень цен на аналогичную продукцию предприятий-конкурен­тов.

9. Необходимы обоснование и анализ различия цен, устанавливае­мых предприятием, и цен на конкурирующую продукцию с точки зре­ния приобретения потребителем дополнительных услуг и выгод в виде сервисного обслуживания, новизны и качества продукции, гарантий на эту продукцию, предоставляемых предприятием-производителем, а так­же снижения ее себестоимости.

10. При определении цен на продукцию, производимую предприяти­ем, используются следующие методы:

расчет цен, исходя из себестоимости и прибыли (в процентном от­ношении к себестоимости или на вложенный капитал),

ориентации на покупательский спрос продукции, выпускаемой предприятием (чем выше спрос, тем выше цена продукции, и наоборот, в результате чего при неизменной себестоимости продукция продается по разным ценам в зависимости от места и времени продаж);

использование среднеотраслевых цен;

ориентация на цены продукции, выпускаемой предприятиями-кон­курентами (ценового лидера).

11. Политика цен предприятия в свою очередь является основой для разработки его стратегии ценообразования, т.е. набора практических фак­торов и методов, которых целесообразно придерживаться при установ­лении рыночных цен на конкретные виды продукции, выпускаемые пред­приятием.

12. Активная политика предприятия в сфере ценообразования состо­ит в установлении цен на продукцию, выпускаемую предприятием, на основе рассмотрения следующих факторов:

цены, которые могут обеспечить реализацию продукции;

объемы реализации этой продукции, возможные при этих ценах;

объемы производства этой продукции, которые необходимы при та­ких объемах реализации;

средние затраты, которые соответствуют этим объемам производства;

рентабельность продукции к затратам и активам предприятия, кото­рые могут быть достигнуты при избранных ценах и достигнутых объемах производства.

Активная ценовая политика может быть признана успешной в том случае, если она позволяет:

восстановить или улучшить позицию предприятия на конкурентном рынке этого вида продукции (внутреннем или внешнем);

увеличить чистую прибыль предприятия.

Типы ценовых политик и стратегий

13. Политика и стратегия ценообразования должны разрабатываться в соответствии с определенной (выбранной) маркетинговой стратегией предприятия. Такой стратегией, например, может быть:

проникновение на новый рынок продукции;

развитие рынка продукции, выпускаемой предприятием;

сегментация рынка продукции (т. е. выделение из общей массы поку­пателей их отдельных групп, различающихся требованиями к свойствам продукции и чувствительностью к уровню его цены);

разработка новых видов продукции или модификация уже существу­ющей для завоевания новых рынков (например, для удовлетворения осо­бых требований потребителей, & том числе зарубежных).

14. В условиях, когда реализовать избранную предприятием стратегию маркетинга без использования активных мер в области ценообразования нельзя, необходимо определить задачи, выполняемые только при помо­щи управления ценами.

Исходя из этого, рекомендуется выбрать одну из типовых ценовых стратегий:

установление цен несколько выше, чем у конкурентов;

установление цен примерно на уровне конкурентов;

установление цен несколько ниже, чем у конкурентов.

15. Установление цены продукции несколько более высокой, чем у конкурентов (стратегия премиального ценообразования), может быть избрано в том случае, если имеется сегмент рынка, в котором покупате­ли готовы платить за особые свойства продукции, выпускаемой пред­приятием, несколько более высокую цену, чем основная масса потен­циальных клиентов.

При этом с помощью маркетинговых исследований следует предва­рительно оценить:

может ли прирост объема прибыли за счет объема продаж данной продукции по повышенной цене (и соответственно с большей рента­бельностью к затратам) окупить потерю объема прибыли по сравнению с уровнем объема продаж, возможным при более низкой цене;

позволит ли продажа предприятием продукции по относительно вы­соким ценам создать ему рекламу предприятия, производящего высоко­качественную продукцию,

возможно ли за счет сокращения объемов продаж этой продукции (и соответственно ее производства) освободиться от части используемого оборудования, а также сократить объем запасов и оборотного капитала в целях повышения рентабельности продукции.

Стратегия премиального ценообразования может быть использована также и в случае, если продукция обладает определенными свойствами, которые имеют преимущественное значение для покупателей в данном сегменте рынка Только при соблюдении этого условия предприятие смо­жет получать массу прибыли за счет продаж своей продукции в данном сегменте рынка по цене, включающей так называемую «премиальную» надбавку по сравнению со среднерыночным уровнем цены за наиболее полное удовлетворение требований этой группы покупателей.

16. Установление цены на продукцию предприятия примерно на уровне цен конкурентов (нейтральная стратегия ценообразования) означает не только отказ от использования цен для увеличения занимаемого (осво­енного) сектора рынка, но и не позволяет цене сокращать этот сектор. Таким образом, при избрании такой стратегии роль цены как инстру­мента маркетинговой политики предприятия сводится к минимуму.

Такое решение может быть рациональным в том случае, если:

исследования рынка продукции доказывают, что целей предприни­мательской стратегии предприятия можно добиться с помощью иных маркетинговых инструментов, нежели цены;

финансовый анализ использования предприятием иных инструмен­тов маркетинга свидетельствует, что осуществление этих мероприя­тий потребует меньших затрат, чем проведение мероприятий, связан­ных с изменением цен в рамках новой стратегии ценообразования пред­приятия.

Нейтральное ценообразование можно рекомендовать предприятиям, действующим на рынке, где:

покупатели весьма чувствительны к уровню цены продукции пред­приятия (что не благоприятствует премиальному ценообразованию);

предприятия-конкуренты жестко отвечают на любую попытку изме­нить сложившиеся пропорции продаж на рынке (что делает опасной стра­тегию ценового прорыва);

каждому предприятию на рынке необходимо поддерживать опреде­ленные соотношения цен в рамках ценового ряда. Под ценовым рядом понимаются существующие одновременно соотношения цен на различ­ные модели или модификации одной и той же продукции одного изго­товителя или всех изготовителей, действующих на данном рынке.

17. Стратегия установления относительно пониженной цены продук­ции (ценового прорыва) направлена на получение большей массы при­были за счет увеличения объема продаж и захваченной доли рынка.

При этом цена продукции, устанавливаемая в рамках такой страте­гии, вовсе не обязательно должна быть низкой по абсолютной величине. Она низка только по отношению к потребительским свойствам продук­ции, ее необходимости для покупателей и ценам аналогичных конкури­рующих видов продукции.

Реализация такой ценовой стратегии может быть рекомендована лишь в том случае, если есть основания полагать, что потенциальные конку­ренты по каким-то причинам не смогут (или не захотят) ответить анало­гичным снижением цен. Такое может быть связано с одной из следую­щих ситуаций:

когда предприятие, инициирующее снижение цен, обладает более эффективной технологией или дешевыми ресурсами, чем предприятия-конкуренты, и может увеличивать объемы производства с более низки­ми затратами, в результате чего оно получит прибыль и при пониженных ценах,

когда предприятие, инициирующее снижение цен, только вступает на рынок и объемы его продаж еще малы В этом случае использование продажи своей продукции по пониженным ценам затронет столь малый сегмент рынка, что крупным конкурентам не будет иметь смысла реаги­ровать на это аналогичным снижением цен на свою широко продавае­мую продукцию;

когда покупатели на данном рынке особенно сильно реагируют на снижения цен и в то же время нет доказательств их особой привержен­ности к тем или иным маркам продукции. Лишь при этих условиях поку­патели отреагируют на пониженные цены продукции увеличением поку­пок именно этой продукции.

Роль затрат при обосновании ценовых решений

18. При рыночной организации сбыта продукции уровень цены опре­деляет возможный объем продаж и соответственно — возможный объем производства. Так как при росте объемов выпуска снижается доля услов­но-постоянных затрат, приходящихся на одно изделие, то это ведет и к сокращению себестоимости единицы продукции. Вследствие этого чисто затратный метод ценообразования при рыночном сбыте продукции пред­приятия влечет за собой опасность серьезных финансовых просчетов, поскольку себестоимость изделия соответствует лишь определенному объему его выпуска и продаж, следовательно, ошибочными могут ока­заться финансовые расчеты предприятия, основанные на указанном ме­тоде ценообразования.

19. Более рациональный подход состоит в том, чтобы вначале спрогнозировать уровень цены нового изделия, которую можно получить на рынке, а лишь затем определять объем его производства и рынки сбыта. В таком порядке следует анализировать и учитывать затраты при обоснова­нии ценовой политики предприятия.

20. При анализе затрат в целях обоснования политики ценообразова­ния следует точно определять не только сумму затрат на производство продукции предприятия, но и то, как она может измениться при изме­нении объемов продаж указанной продукции в зависимости от измене­ний политики ценообразования. При этом рекомендуется учитывать пре­дельные или приростные затраты.

21. Управляя ценами в рамках активной политики ценообразования, следует добиваться того уровня затрат на производство продукции пред­приятия, который сможет обеспечить предприятию достижение желае­мых финансовых результатов при сбыте своей продукции.

Этапы разработки ценовой стратегии

22. При разработке ценовой политики и стратегии предприятия не­обходимо:

определить оптимальную величину затрат на производство и сбыт продукции предприятия для обеспечения получения прибыли при уров­не цен на рынке, который предприятие может достичь для своей про­дукции,

установить полезность продукции предприятия для потенциальных покупателей (потребительские свойства) и меры по обоснованию соот­ветствия уровня запрашиваемых цен на продукцию их потребительским свойствам,

найти величину объема продаж продукции или долю рынка для пред­приятия, при котором его производство наиболее прибыльно.

23. Решения по ценам должны приниматься в тесной увязке с реше­ниями по объемам производства, управлению затратами, дизайну и кон­струированию продукции, ее рекламе и методам сбыта.

24. Разработка ценовой политики и стратегии предприятия осуще­ствляется в три этапа:

сбор исходной информации,

стратегический анализ,

формирование стратегии

При осуществлении этих этапов разработки ценовой политики и стра­тегии предприятия выполняются следующие мероприятия:

оценка затрат производства и сбыта продукции;

уточнение финансовых целей предприятия,

определение потенциальных покупателей,

уточнение маркетинговой стратегии предприятия,

определение потенциальных конкурентов продукции предприятия;

финансовый анализ деятельности предприятия,

сегментный анализ рынка,

анализ конкуренции предприятия в условиях конкретного рынка;

оценка влияния мер государственного регулирования на вопросы ценообразования,

определение окончательной ценовой стратегии.

25. Основные элементы и этапы разработки ценовой политики и стра­тегии, основные мероприятия и взаимосвязи между ними представлены на схеме 1.

Схема 1. ОСНОВНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ И ЭТАПЫ РАЗРАБОТКИ ЦЕНОВОЙ ПОЛИТИКИ И СТРАТЕГИИ

Первым этапом работ является сбор исходной информации для раз­работки ценовой политики и стратегии предприятия, причем основны­ми мероприятиями в ходе выполнения данного этапа работ являются следующие:

а) оценка затрат. При оценке затрат производства и сбыта продук­ции основное внимание следует уделять выявлению всех тех затрат, с которыми реально связаны производство и сбыт данной продукции, а также выявлению и анализу тех статей затрат, величина которых может изменяться при изменении объемов выпуска (продаж) продукции в ре­зультате изменения цен,

б) уточнение финансовых целей предприятия. Ценовая стратегия должна соответствовать основным финансовым целям предприятия, при­нятым на ближайшее время и перспективу.

В соответствии с финансовым планом предприятия определяется минимальный уровень прибыльности, необходимый при продаже каж­дого вида продукции, а также приоритетность задачи — получения наи­большего объема прибыли или получения прибыли в определенный срок для погашения задолженностей по ранее привлеченным заемным сред­ствам (включая неплатежи в бюджеты всех уровней, внебюджетные фон­ды, работникам или поставщикам),

в) определение перечня потенциальных конкурентов. При осуществ­лении этого мероприятия необходимо выявить существующих и потен­циальных конкурентов, деятельность которых может в наибольшей сте­пени повлиять на прибыльность продаж продукции предприятия и уста­новить уровень договорных цен на продукцию, производимую существу­ющими конкурентами, и оценить, насколько эти цены отличаются от цен реальных сделок, в том числе за счет различного рода скидок и осо­бых условий продаж.

На основе имеющейся информации о предприятиях-конкурентах, их деятельности в прошлом, персональных особенностей их руководя­щих работников, организационной структуры, планов развития и т. д. определить основную цель в сфере ценообразования и проанализировать преимущества и недостатки, имеющиеся в производстве и сбыте про­дукции конкурентов, например, с точки зрения репутации у покупате­лей, качества продукции, ассортимента и т. д.

26. Вторым этапом процесса разработки ценовой политики стратегии является стратегический анализ. В ходе его выполнения ранее собранная информация подвергается соответствующему анализу:

а) финансовый анализ Проведение финансового анализа основыва­ется на информации о:

возможных вариантах цены,

продукте и затратах на его производство,

возможном выборе того сегмента рынка, в котором предприятие может завоевать покупателей более полным удовлетворением их требо­ваний, либо по другим причинам у него предпочтительные шансы со­здания устойчивых конкурентных преимуществ.

Финансовый анализ позволит определить предприятию наиболее предпочтительный и выгодный сектор рынка, либо посредством допол­нительных затрат для удовлетворения требований покупателей продук­ции высокого уровня и качества, чем у конкурентов, либо путем совер­шенствования организации и технологии производства, направленной на удовлетворение требований покупателей продукции того же уровня качества, как и у конкурентов, но с меньшими затратами.

При этом необходимо рассчитать величину чистой прибыли от про­изводства (продаж) единицы каждого вида продукции при существую­щей цене, величину роста объема продаж каждого вида продукции в случае снижения ее цены и при условии увеличения общей величины чистой прибыли предприятия, а также предельное сокращение объема продаж продукции предприятия в случае повышения ее цены, при кото­ром общая сумма чистой прибыли предприятия упадет до существующе­го уровня:

б) сегментный анализ рынка, в ходе которого необходимо опреде­лить, как наиболее выгодно дифференцировать цены на продукцию, выпускаемую предприятием, чтобы максимально учесть различия между сегментами рынка по чувствительности покупателей к уровню цен про­дукции и по уровню затрат предприятия для наиболее адекватного удов­летворения требований покупателей из различных сегментов.

В этих целях требуется заблаговременно определить состав покупате­лей в различных сегментах рынка и определить границы между отдель­ными сегментами для того, чтобы установление предприятием пони­женных цен на свою продукцию в одном из сегментов не мешало уста­новлению более высоких цен в других сегментах. А также следует произ­вести дифференцирование цен по сегментам рынка, предварительно проанализировав выполнение требований действующего законодатель­ства по вопросам ценообразования;

в) анализ конкуренции. Целью такого анализа является оценка (про­гнозирование) возможного отношения конкурентов к намечаемым из­менениям цен на продукцию и тех конкретных мер, которые они могут предпринять в ответ.

На этой основе необходимо попытаться определить влияние от­ветных мер конкурентов на уровень прибыльности и эффективность той ценовой стратегии, которую предприятие предполагает осуществ­лять на рынке. Целесообразно определить уровень продаж и прибыль­ности каждого вида продукции, которого предприятие реально может достичь с учетом возможной реакции конкурентов, изыскать меры воз­действия на конкурентов в целях достижения результатов своей цено­вой стратегии и снижения потерь от конкурентной борьбы. Кроме того, необходимо определить возможности предприятия в повышении гарантированности достижения своих целей по объемам и прибыльнос­ти продаж продукции за счет сосредоточения усилий на тех целевых сегментах рынка, где ему легче добиться устойчивого конкурентного преимущества, а также выявить те сегменты рынка, в которых страте­гически рационально прекратить расходование ресурсов (например, отказаться от производства предназначенной для этих сегментов рын­ка продукции).

27. Третьим этапом разработки ценовой политики и стратегии явля­ется выбор окончательной ценовой стратегии, являющейся частью об­щей стратегий развития предприятия.

28. Для разработки и успешной реализации ценовой политики пред­приятия рекомендуется иметь постоянно действующее структурное под­разделение, отвечающее за вопросы ценообразования на продукцию пред­приятия. Деятельность этого подразделения осуществляется при непос­редственном контроле руководителя структурного подразделения пред­приятия, которое отвечает за маркетинг или сбыт продукции предприя­тия и может входить в состав либо этого подразделения, либо планово-экономического подразделения.

Работу по вопросам ценообразования целесообразно проводить со­вместно со структурными подразделениями предприятия, отвечающими за оценку и прогнозирование себестоимости продукции при различных вариантах ценовой политики и соответствующей ей производственно-сбытовой политики, за обоснование финансовых показателей, на дос­тижение которых должна быть нацелена ценовая политика, а также за разработку финансовых аспектов реализации такой политики (напри­мер, определение лимитов финансирования рекламной деятельности), а также со структурными подразделениями, отвечающими за сбор инфор­мации о текущей рыночной конъюнктуре, определение реальной струк­туры (сегментации) рынка продукции предприятия, прогнозирование объемов сбыта, возможных при различных уровнях цен на продукцию, оценку возможных действий конкурентов при тех или иных вариантах ценовой политики, обоснование возможностей увеличения сбыта и улуч­шение его финансовых показателей без изменений цен, и с подразделе­ниями, ответственными за проведение рекламных кампаний, формиро­вание имиджа товарной марки и распространение информации, позво­ляющей воздействовать на коммерческие решения конкурентов.