1. Основы управления карьерой персонала

1.1 Понятие карьеры и карьерные процессы

Карьера - это субъективно осознанные собственные суждения работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовы­ражения и удовлетворения трудом. Это продвижение вперед по однажды выбранному пути деятельно­сти. Например, получение больших полномочий, более высо­кого статуса, престижа, власти, большего количества денег.

Карьера - это не только продвижение по службе. Можно гово­рить о карьере домохозяек, матерей, учащихся и т.п. Понятие карьеры не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии. Необходимо отметить также, что жизнь человека вне работы имеет значительное влияние на карьеру, является ее частью[1].

Иначе говоря, карьера - это индивидуально осознанные по­зиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятель­ностью на протяжении рабочей жизни человека[2].

В широком смысле карьера определяется как общая последовательность этапов развития человека в основных сферах жизни (семейной, трудовой, досуговой). При этом карьера представляется динамикой социально-экономического положения, статусно-ролевых характеристик, форм социальной активности личности. В узком смысле понятие карьеры связывают с динамикой положения и активности личности в трудовой деятельности.

Сущностной составляющей понятия карьеры является продвижение, т.е. движение вперед. Применяются и такие дефиниции, как рост, движение, переход и т.п., что по сути означает продвижение. В этом отношении карьера – это процесс, который определяется как прохождение, последовательность состояний систем.

Человек включен в постоянно длящейся, бесконечный поток событий, он вынужден непрерывно двигаться в нем, изыскивать пути приспособления к нему, собственного изменения в этом процессе и изменения его составляющих. И чем стремительнее общее движение, тем опаснее замедление либо остановка жизнеустройства человека в нем в связи с угрозой превратиться в игрушку стихии, тем необходимее человеку готовить себя к встрече с будущими событиями.

Отсюда понимание карьеры – в самом широком смысле – как активного продвижения человека в освоении и совершенствовании способа жизнедеятельности, обеспечивающего его устойчивость в потоке социальной жизни.

С этих позиций  определяются подход к моделированию карьерного процесса и основы стратегического управления карьерой.

Тип процесса дает представление об особенностях его возникновения, направленности и внутренней организованности, внешних связях, взаимодействиях и взаимопереходах по отношению к другим процессам. На начальном этапе исследования модели карьерного процесса целесообразна его типизация по форме, отражающей в основном направленность и последовательность изменений уровня жизнедеятельности человека[3].

Идеальная форма карьерного процесса – его развитие по восходящей (прогрессивный тип). Каждая последующая стадия изменений в этом процессе отличается от предыдущей более высоким уровнем способностей и возможностей жизнедеятельности. Она включает в себя достигнутые раннее результаты и подготавливает необходимость к более поздней стадии.

Происходящие при этом изменения необратимы, поскольку каждое действие имеет последствия, уходящие в будущее, приобретаемые знания и опыт накапливаются и вплетают человека в сеть социальных связей, которые, развиваясь в восходящем потоке социальной жизни, увлекают индивида на уровни, достигаемые в процессе общего восхождения.

Редкая карьера обходится без спадов состояний различной длительности. Характер спада отражается в форме нисходящего движения карьерного процесса (регрессивный тип). Такие спады происходят при несоответствии способностей и активности человека требованиям его статуса, структурных реорганизациях в сфере деятельности, заболеваниях и т.д.

Процессы указанных направленностей могут развиваться с непрерывной последовательностью (по линии). Это – линейный тип карьерного процесса. К такому типу карьеры относится, например, процесс профессионального роста.

Противоположностью линейных процессов является развитие, характеризующееся сачками или прорывами после продолжительных периодов количественного роста (нелинейный тип). В графическом изображении такие процессы имеют вид ступенчатой функции восходящей или нисходящей направленности. Ступени, уводящие вверх, в карьерном процессе имеют место, когда накопления профессиональных знаний и опыта приводят к новому уровню статуса.

Когда наблюдается сходство процессов, но при этом они различаются уровнем сложности, можно говорить, что процесс идет по спирали. Таковы, например, процессы последовательного освоения должностей при продвижении по иерархической лестнице.

Частный случай процессов, когда в состоянии системы в течение какого-то времени не происходит существенных изменений, определяется как стагнация (застой).

Различают несколько видов карьеры (рис.1.2).

Рисунок 1.2 – Виды деловой карьеры[4]

Карьера внутриорганизационная означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в стенах одной организации. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.

Карьера межорганизационная означает, что перечисленные выше стадии конкретный работник проходит последовательно в разных организациях. Эта карьера также может быть специализированной и неспециализированной.

Специализированная карьера характеризуется тем, что кон­кретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятель­ности проходит различные стадии развития: обучение, поступле­ние на работу,   профессиональный   рост,   поддержка индивидуальных профессиональных способностей, уход на пен­сию. Эти стадии конкретный работник может пройти последова­тельно как в одной, так и в разных организациях, но в рамках профессии   и  области  деятельности,   в  которой  он специализируется. Например, начальник отдела сбыта одной организации стал начальником отдела сбыта другой организации. Такой переход связан либо с ростом размеров вознаграждения за труд, либо с изменением содержания, либо перспективами продвижения по службе. Другой пример: начальник отдела кадров назначен на должность заместителя директора по управлению персоналом организации, где он работает.

Неспециализированная карьера - этот вид карьеры широко развит в Японии. Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек дол­жен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сто­рон, не задерживаясь на одной должности более чем на 3 года. Считается вполне нормально, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения. Многие японские руководители на ранних этапах своей карьеры рабо­тали в профсоюзах. В результате такой политики японский руководитель обладает значительно меньшим объемом специ­альных знаний (которые в любом случае потеряют свою цен­ность через 5 лет) и одновременно владеет целостным пред­ставлением об организации, подкрепленным к тому же личным опытом. Ступени этой карьеры работник может пройти как в одной, так и в разных организациях.

Вертикальная карьера - вид карьеры, с которым чаще всего связывают само понятие деловой карьеры, так как в этом слу­чае продвижение наиболее зримо. Под вертикальной карьерой понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда).

Горизонтальная карьера -   вид   карьеры,   который предполагает либо перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной слу­жебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выпол­нение роли руководителя временной целевой группы, про­граммы и т.п.); к горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения). Понятие горизонтальной карьеры не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии.

Скрытая карьера - вид карьеры, являющийся наименее очевидным для окружающих. Этот вид карьеры доступен огра­ниченному кругу работников, как правило, имеющих обшир­ные деловые связи вне организации. Под центростремитель­ной карьерой понимается движение к ядру, руководству орга­низации. Например, приглашение работника на недоступные другим сотрудникам встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные об­ращения, отдельные важные поручения руководства. Такой работник может занимать рядовую должность в одном из подразделений организации. Однако уровень оплаты его труда существенно превышает вознаграждение за работу в занима­емой должности.

Ступенчатая карьера - вид карьеры, который совмещает в себе элементы горизонтальной и вертикальной видов карьеры. Продвижение работника может осуществляться посредством чередования вертикального роста с горизонтальным, что дает значительный эффект. Такой вид карьеры встречается довольно часто и может принимать как внутриорганизационные, так и межорганизационные формы.

Карьера стратегична по своей сути, поскольку ее смысл в продвижении человека в будущее[5].

Безразличных к карьере людей нет. Любая жизнь протекает в непрерывных изменениях, в приспособлении индивидуума к событиям, в совершенствовании способа деятельности, в стремлении достичь более высокого социального статуса.

Как первым продвинуться на место вторых, вторым – на место третьих, а третьим уменьшить потери – вопрос стратегического плана.

Суть карьерной стратегии в организации карьеры таким образом, чтобы сам способ продвижения обеспечивал оптимальное использование движущих механизмов и ослаблял действием любых факторов сдерживания и сопротивления.

При таком понимании карьерной стратегии стратегической целью является обеспечение устойчивости карьерного процесса. Для достижения указанной цели способ индивидуального продвижения целесообразно ориентировать на следующие общие принципы.

Таблица 1.1

Принципы индивидуальной карьерной стратегии[6]

Приведенные принципы карьерной стратегии при использовании их на отдельных участках продвижения[7] являются одновременно и принципами служебной тактики. Карьерная тактика всегда стратегически ориентирована. Без определенной тактики невозможна реализация стратегии. Тактика – это искусство возможного в текущей реализации стратегического замысла.

1.2 Управление карьерой персонала

Управление профессионально-должностной карьерой персонала – это воздействие руководителей организации, кадровой службы по целенаправленному развитию способностей человека, накоплению им профессионального опыта и рациональное использование его потенциала как в интересах сотрудника, так и в интересах организации.

Практика показала, что работники часто не знают своих перспектив в данном коллективе. Это говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры в организации.

Планирование и контроль деловой карьеры заключается в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе[8].

Главной задачей планирования и реализации карьеры является обеспечение взаимодействия всех видов карьер. Это взаимодейст­вие предполагает выполнение ряда конкретных задач, а именно:

§  увязать цели организации и отдельного сотрудника;

§  планировать карьеру конкретного сотрудника с учетом его специфических потребностей и ситуаций;

§  обеспечить открытость процесса управления карьерой;

§  устранять "карьерные тупики", в которых практически нет возможностей для развития сотрудника;

§  повышать качество процесса планирования карьеры;

§  формировать наглядные и воспринимаемые критерии служеб­ного роста, используемые в конкретных карьерных решениях;

§  изучать карьерный потенциал сотрудников;

§  использовать обоснованные оценки карьерного потенциала работников с целью сокращения нереалистичных ожиданий;

§  определять пути служебного роста, которые помогут удов­летворить количественную и качественную потребность в пер­сонале в нужный момент времени и в нужном месте.

В деятельности службы управления персоналом по планированию карьеры работников происходит наиболее гармоничное совмещение интересов и целей фирмы (гарантирование вложений в подготовку работников, обеспечение их лояльности интересам фирмы, уменьше­ние текучести, эффективное использование) с индивидуальными ин­тересами и целями самих работников (удовлетворение потребностей в самоуважении и признании, в достижении независимости). Это позволяет сформировать продуктивные и устойчивые отношения между ними. Потому работа по планированию карьеры строится на индиви­дуальном подходе к возможностям профессионального продвижения и роста[9].

Организация работы по планированию и реализации карьеры работ­ников включает:

-         ознакомление работников с имеющимися в фирме возможностя­ми продвижения в виде программ обучения и консультаций по индивидуальным планам повышения квалификации;

-         регулярное информирование и консультирование по открываю­щимся в фирме возможностям обучения и вакантным местам;

-         разработку программ поддержки и психологического консульти­рования, противодействующих кризисам карьеры;

-         перемещение работников по трем направлениям:

1)    продвижение вверх по ступеням квалификационного или служебного роста;

2) горизонтальное перемещение (ротация);

   3) понижение.

Система управления должностной карьерой работников представляет собой правовую среду, совокупность принципов, функций, полномочий, ответственности, необходимых для осуществления целенаправленного воздействия[10].

Механизм профессионально-должностного развития работников организаций призван привести в действие систему управления должностной карьерой, систему ответственности субъектов управления персоналом посредством конкретных форм и методов работы с ним и тем самым обеспечить достижение целей управления карьерой работников.

Механизм профессионально-должностного развития персонала представляет собой совокупность средств и методов, обеспечивающих качественные изменения профессионального потенциала личности и адекватных ему способов его реализации как в интересах человека, так и в интересах организации в целом.

Ключевыми элементами механизма профессионально-должностного развития персонала выступают средства и методы воздействия на процесс его профессионально-должностного развития.

К ним, прежде всего, следует отнести такие кадровые технологии, как оценка персонала, обучение, подготовка, переподготовка, повышение квалификации, работа с резервом, проведение конкурсов, стажировка, мотивация персонала и др. Сюда же следует отнести технологии постоянного изучения содержания, характера и условий труда работников с целью оперативного решения проблем организационного развития: своевременного изменения организационной структуры, штатов, описаний должностей, коррекции профессионально-квалификационных требований, программ профессионального обучения и др.

В механизме реализации карьерной стратегии важную роль должна играть информация о персонале, о его мотивах, нацеленности на карьеру, потенциале, степени его реализации. При этом надо иметь в виду, то само понятие «карьера» у наших соотечественников не всегда ассоциируется с профессиональной или должностной ее разновидностями[11]. Для одних понятие карьера может быть связана с удовлетворенностью трудом, для других – только с творческим характером труда, для третьих – с возможностью решать семейно-бытовые проблемы, для четвертных – иметь хорошо оплачиваемую работу, для пятых – работать в хорошем коллективе и т.д.

При реализации идей карьерной стратегии предстоит преодолевать отрицательные стереотипы представлений о карьере, устоявшиеся не только в общественном мнении, но и среди самих работников, в том числе и руководителей.

С определением объекта карьерной стратегии связаны не только требования к самому механизму, его качеству, но и затраты на его функционирование. Кадровые службы, реализуя карьерную стратегию в государственном органе власти, должны держать в поле зрения всех работников, однако вряд ли следует считать, что каждый должен быть ее объектом.

В организации важно выделить тех, кто нацелен на должностное и профессиональное развитие. При этом ориентация на должностное развитие должна основываться на прочной профессиональной базе или на предпосылках овладения ею, в противном случае не избежать рецидивов карьеризма.

Не менее сложной проблемой реализации карьерной стратегии персонала организации выступает процесс управления должностной карьерой, т.е. логически связанная и последовательно реализуемая совокупность действий, из которых формируется требуемое воздействие. По сути – это тщательно спланированная, продуманная, согласованная и выполняемая конкретными людьми совокупность действий, которые и позволяют, в рамках установленной систем и принятого механизма управления карьерой, достичь поставленной цели[12].

Анализ практики процесса управления профессионально-должностным развитием персонала организаций свидетельствует о том, что его нет в том виде, в каком он должен быть. Можно вести речь лишь о некоторых его фрагментах, частях и то реализуемых периодически, дискретно. К примеру, в настоящее время в некоторых организациях есть и понимание, и реальная практика по подготовке, переподготовке и повышению квалификации работников, но их назначение, продвижение по должностной иерархии в организации напрямую от этого не зависит. Работник, получив определенное приращение знаний в процессе дополнительного обучения, сталкивается в своей организации с их невостребованностью. В результате не включенные в практическую деятельность знания обесцениваются, а указанные формы профессионального развития теряют свою стимулирующую роль в управлении карьерой.

Таким образом, главный смысл управления должностной карьерой персонала состоит в том, чтобы все то ценное, чем обладает или может обладать человек в организации, было эффективно задействовано для достижения целей организации и удовлетворения интересов личности. Умело распорядиться этим достоянием – важнейшая и сложнейшая задача руководителей и кадровых служб государственных органов власти.

2. Разработка системы управления карьерой в региональном торговом представительстве ОАО МК «Шатура»

2.1 Характеристика организации и управления персоналом в ней

Производственное мебельное объединение «Шатура» начинает свою историю с июля 1961 года, когда была выпущена первая партия шкафов для платья в одном из действующих цехов мебельной фабрики № 2. Со дня своего основания «Шатура» зарекомендовала себя как крупнейший в России производитель корпусной мебели и продукции для мебельной промышленности – древесностружечной плиты, ламинированной плиты, текстурированной бумаги и высококачественных плёнок.

После преобразования компании в акционерное общество в «Шатуре» совместно с крупнейшими зарубежными консалтинговыми фирмами были проведены глубокие исследования, по результатам которых был выработан и претворен в жизнь план комплексной реорганизации предприятия, включавший в себя техническое переоснащение производства, полное обновление ассортимента выпускаемой продукции и коренная реорганизация бизнес-процессов.

Сегодня главной целью мебельной компании «Шатура» является становление ее как компании мирового уровня, способной конкурировать с ведущими мебельными компаниями мира не только на российском, но и на зарубежных рынках.

До 2003 года мебельная компания «Шатура» представляла собой географически нераспределенную структуру с управляющим центром на базе производственных площадей в городе Шатура Московской области. Однако постепенно сложившаяся структура перестала удовлетворять целям и задачам компании и соответствовать требованиям рынка. В результате проведенных структурных изменений в мебельной компании «Шатура» в настоящий момент существуют 3 основных подразделения (рис.2.1)

 

Рисунок 2.1 – Организационная структура мебельного комбината «Шатура»

В настоящее время на предприятии работает более 3500 человек. Средняя заработная плата сотрудников ОАО МК «Шатура» в 2002 году составила 7670 руб. (без учета заработной платы контрактников), что на 18,1% превышает аналогичный показатель прошлого года и на 73% выше среднемесячной зарплаты по России в 2002 году (по данным Госкомстата РФ). На оказание благотворительной помощи детским образовательным учреждениям, организациям здравоохранения, культовым учреждениям (храмам, церквям и т.п.), пенсионерам Шатурского района и другим лицам, а также на развитие социальных проектов мебельная компания "Шатура" направила более 15 млн. рублей.

Если проследить динамику изменения объемов продаж ООО МК «Шатура» за несколько лет, то можно увидеть, что производство и продажа корпусной мебели данной компанией непрерывно увеличивается (рис.2.2).

Таблица 2.1

Крупнейшие производители корпусной мебели в России

№	Наименование производителя	Объем продаж, млн. руб.
2002 г.	%	2003 г.	%
1	2	3	4	5	6
1.	ОАО МК «Шатура»	3075	11	3670	12
2.	ЗАО «Сомовская мебельная фабрика»	2012	7,2	1943	6,9
3.	ОАО «Волгоградмебель»	2460	8,8	2534	9,0
4.	ОАО «Севзапмебель»	2096	7,5	2027	7,2
5.	ОАО «Сходня Мебель»	1789	6,4	1746	6,2
	Всего	10560	40,9	11630	41,3

Рисунок 2.2 – Динамика объема продаж ОАО МК «Шатура»

Из рисунка видим, что темп роста объема продаж компании в 2003 году значительно увеличился. Это связано с тем, что в рамках процедуры банкротства «Шатура» приобрела ЗАО «Европейская Мебельная Компания» (г. Балаково, Саратовская обл.), которое является одним из самых современных и мощных мебельных предприятий России. В 2003 году была введена в эксплуатацию и начала работу первая очередь новейшего завода ДСП, заканчивается строительство второй очереди.

В 2003 году активно развивала свою деятельность торговая компания «Шатура» - бизнес-единица в рамках единого юридического лица ОАО МК «Шатура», созданная в конце 2002 года на базе коммерческой службы предприятия.

В 2003 году компания активно проводила работы по совершенствованию своей торговой сети. В настоящее время под маркой «Шатура» работает более 300 фирменных магазинов во всех регионах РФ; по общему обороту фирменных магазинов, «Шатура» является лидером дистрибуции мебельного рынка России.

В составе организационной структуры управления мебельного комбината «Шатура» создан комплекс по управлению персоналом.

Одной из задач ОАО МК «Шатура» является наиболее полное удовлетворение работников предприятия в профессиональном и личностном развитии.

Отсюда мотивация трудовой деятельности является одной из главных задач руководства. В рассматриваемой организации существует определенная система мотивации трудовой деятельности. Она включает в себя перечень стимулирующих средств, которые влияют на трудовую мотивацию работников. К ним относятся система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы и справедливость распределения доходов, условия и содержательность труда, отношения в коллективе, признание со стороны окружающих и карьерные соображения, интересная работа, жесткие внешние команды и внутренняя культура.

Для осуществления процедур отбора, конкурса, управления профессиональной и должностной карьерой работников, создания мотивационной среды проводится два вида оценки:

-         оценка, проводимая при назначении на должность («входная» оценка, оценка при должностном перемещении работника);

-         текущая (актуальная) оценка, периодически проводимая (аттестация или квалификационный экзамен).

Целью проведения оценки является выявление степени развития у кандидата профессионально важных качеств, его потенциальных возможностей, а также предложение рекомендаций по использованию и профессиональной подготовке.

Целью развития персонала в ОАО МК «Шатура» является повышение кадрового потенциала предприятия. Развитием персонала занимается специально созданный в организации отдел стратегии персонала. В своей деятельности он решает следующие задачи:

-         рационального использования профессиональных способностей работников в интересах достижения общей цели компании;

-         своевременного обеспечения потребностей компании в персонале в необходимом количестве, в нужном месте, с требуемым уровнем квалификации и профессиональным опытом;

-         создания эффективных стимулов для трудовой отдачи персонала;

-         обеспечения относительно стабильного состава персонала, способного аккумулировать профессиональный опыт и корпоративную культуру.

В процессе управления развитием персонала в отделе осуществляется непрерывный анализ потребностей компании в персонале и возможностей персонала (моделируются потребности и возможности); принимаются решения о стратегии управления карьерой в организации; выполняются принятые решения.

Целью настоящей работы является разработка системы управления карьерой персонал. Практика проходила на одном из региональных оптовых складов компании – РТП №4 (региональное торговое представительство № 4).

Структура его представлена на рисунке 2.3.

 

Для данного структурного подразделения и разработаем систему управления карьерой персонала.

Миссия ОАО МК «Шатура»: наилучшим образом удовлетворять потребности покупателей в России и странах ближнего зарубежья в высококачественной мебели для дома и офиса.

Цель деятельности компании – получение максимальной прибыли от производственной деятельности и наиболее полное удовлетворение работников предприятия в профессиональном и личностном развитии.

Однако, на региональном оптовом складе ОАО «Шатура» в Новосибирске службы управления персоналом, или какого-либо специалиста по управлению персоналом нет. Основные функции по управлению персоналом регионального территориального подразделения выполняются службой управления персоналом из центрального офиса в Москве. Некоторые функции возложены на начальника оптового склада.

В следующей таблице представлены основные социально-экономические показатели деятельности РТП №4.

Таблица 2.2

Основные социально-экономические показатели деятельности РТП №4

№	Показатель	2002 г.	2003г.	Отклонение, %
1	2	3	4	5
1.	Объем продаж, млн. руб.	360	505	140,3
2.	Производительность труда, млн. руб./ чел.	20	20,2	101
3.	Прибыль, млн. руб.	51,42	72,14	140,3
4.	Удельный вес фонда потребления в прибыли, %	32	31,2	97,5
5.	Численность персонала, чел.	18	25	138,9
6.	Фонд заработной платы, млн. руб.	1,8	2,9	161,1
7.	Средняя заработная плата на одного работника, тыс. руб.	8,33	9,6	115,2
8.	Затраты на обучение персонала, повышение квалификации (в месяц), тыс. руб.	0	0	-
9.	Затраты на осуществление льгот для персонала (в месяц), тыс. руб.	15,5	22,4	144,5

Из таблицы видим, что почти по всем социально-экономическим показателям деятельности РТП №4 наблюдается рост: объем продаж и прибыль предприятия увеличились на 40,3%;  производительность труда увеличилась на 1%; рост численности персонала составил 38,9%, заработной платы – 61,1%; льгот для персонала – 44,5%.

Анализ показателей, представленных в таблице, позволяет сделать следующие выводы. Объем продаж регионального торгового представительства ОАО «Шатура» в Новосибирске увеличился за 2002-2003 гг., при этом темп роста продаж значительно превышает темп роста аналогичного показателя по всему мебельному комбинату. Те же темпы роста показывает увеличение прибыли регионального оптового склада. Также необходимо отметить значительное увеличение численности персонала, фонда заработной платы и затрат на осуществление льгот для персонала. Однако совершенно отсутствовали затраты на обучение персонала.

В данной организации практически отсутствует какая-либо система управления карьерой персонала. Поэтому разработка системы управления карьерой для нее особенно актуальна.

На следующем рисунке представлена структура управления регионального территориального подразделения ОАО «Шатура» №4.

 

Рисунок 2.4 – Структура управления в территориальном торговом представительстве ОАО МК «Шатура» в Новосибирске

2.2 Разработка системы управления карьерой в территориальном подразделении организации

Управление карьерой персонала не может осуществляться без определения целей.

Цели управления карьерой в территориальном подразделении ОАО «Шатура» следующие:

1)    рациональное использование профессиональных способностей сотрудников в интересах достижения общей цели компании;

2)    своевременное обеспечение потребностей организации в персонале, необходимом количестве, в нужном месте, с требуемым уровнем квалификации, жизненным и профессиональным опытом;

3)    создание эффективных стимулов для трудовой отдачи персонала;

4)    обеспечение относительно стабильного состава персонала, способного аккумулировать профессиональный опыт и корпоративную культуру организации.

После определения основных целей управления карьерой в организации перейдем к содержанию процесса управления карьерой персонала. Он включает в себя:

-         выявление потребностей (текущих, перспективных) организации в персонале и возможностей персонала (построение модели потребностей и возможностей);

-         принятие решения о стратегии управления карьерой в организации и разработка Положения о карьере;

-         выполнение принятых решений, планирование карьеры.

В соответствии с этими процессами и постоим систему управления карьерой в РТП №4.

2.2.1 Определение потребности в персонале

За последние два года объем продаж регионального оптового склада в Новосибирске увеличился вдвое. Прогнозируется дальнейший рост этого показателя в связи с увеличением производства мебельного комбината «Шатура» и ростом спроса на его продукцию со стороны покупателей.

Увеличение производства в 2004 году повлечет за собой рост объема поставок в 1,3 раза. В связи с этим на региональном оптовом складе планируется увеличение складских помещений и численности персонала.

В следующей таблице представлены некоторые экономические показатели деятельности РТП №4 за отчетный год.

Таблица 2.3

Показатель	Значение
Объем продаж, млн. руб.	505
Производительность труда, млн. руб./ чел.	20,2
Численность персонала, чел.	25

Предположим, что производительность труда останется на том же уровне, что и в отчетном году. Тогда при прогнозе объема продаж в 656,5 млн. руб. численность персонала должна составлять 32 человека (табл.2.4).

Таблица 2.4

Показатель	Значение
Объем продаж, млн. руб.	656,5
Производительность труда, млн. руб./ чел.	20,2
Численность персонала, чел.	32

Таким образом, региональному оптовому складу потребуется еще 7 работников.

Следовательно, модель потребностей и возможностей, отражающая потребность регионального оптового склада в персонале и его кадровый численный потенциал, будет выглядеть следующим образом (рис.2.5). Данная модель разработана на основе экспертного метода определения потребности в персонале. На общем собрании каждый работник РТП №4 выступает со своими пожеланиями о нехватке или избытке работников, а начальник склада принимает окончательное решение. Использование данного метода обусловлено небольшой численностью персонала.

 

Рисунок 2.5 – Модель потребностей и возможностей РТП №4 «Шатура»

Потребность в персонале необходимо удовлетворить из двух источников: внешнего и внутреннего. При этом для таких должностей, как старший экономист, товаровед и менеджер по браку необходимо использовать внутренний источник (по средствам системы управления карьерой, ротацией сотрудников), для остальных должностей необходимо использовать внешний источник подбора (печатные издания, рекрутинговые агентства).

 

2.2.2 Разработка Положения о карьере

Положение о карьере - документ, регламентирующий процесс управления карьерой на предприятии, в организации. В настоящее время еще рано говорить о какой-то устоявшейся структуре этого положения, однако можно выделить наиболее характерные его разделы.

Положение

               о карьере работников в региональном торговом представительстве ОАО «Шатура»

1. Общая часть

Настоящее Положение о карьере работников предприятия ОАО «Шатура» определяет цели и задачи управления карьерой работников, процедуры организации управления карьерой, оценки персонала в процессе карьеры, порядок подготовки и принятия решений по карьере, систему используемой документации.

 Положение имеет своей целью регулирование и координацию деятельности по управлению карьерой персонала.

Управление карьерой персонала осуществляет выборный орган. Он организуется путем проведения выборов внутри организации. В голосовании участвую все работники организации. От каждого структурного подразделения избирается член выборного органа простым большинством голосов.

2. Цели и задачи управления карьерой

Цели управления карьерой персонала со стороны выборного органа:

-         рациональное использование профессиональных способностей сотрудников в интересах достижения целей организации;

-         своевременное обеспечение потребностей организации в персонале, необходимом количестве, в нужном месте, с требуемым уровнем квалификации, жизненным и профессиональным опытом;

-         создание эффективных стимулов для трудовой отдачи персонала;

-         обеспечение относительно стабильного состава персонала, способного аккумулировать профессиональный опыт и корпоративную культуру организации.

Цели управления карьерой со стороны персонала:

-         обеспечение возможностей самореализации;

-         достижение более высокого должностного статуса в иерархии должностей организации, возможность получения более высокой оплаты труда;

-         получение более содержательной и адекватной профессиональным интересам и склонностям работы;

-         развитие профессиональных способностей за счет организации;

-         формирование структуры неформальных отношений в организации и в системе власти.

Задачи управления карьерой:

Планирование	Планирование индивидуального профессионального развития и должностного перемещения работника
Организация подготовки	Организация обретения работником необходимого уровня профессиональной подготовки, профессионального опыта как внутри организации, так и вне ее путем организации профессионального обучения, стажировки
Активизация	Мотивация деятельности персонала с целью побуждения раскрытия собственного творческого потенциала. Это создание мотивационной среды в организации
Регулирование и координация	Регулирование и координация включенности работника в выполнение задач карьерной стратегии, а также усилий сотрудника и возможностей организации по выполнению плана индивидуального профессионального развития и плана кадрового обеспечения
Анализ и оценка	Анализ и оценка результатов и способов деятельности, личностных и профессиональных качеств работников и их профессионального опыта
Контроль	Контроль за деятельностью работников, за их профессиональным и должностным ростом, за рациональным использованием их профессионального опыта

3. Организация процедуры управления карьерой

Организация процедуры управления карьерой на предприятии осуществляется соответственно поставленным задачам, в семь этапов.

1.                Планирование индивидуального профессионального развития и должностного перемещения каждого работника. Включение его в общую систему управления карьерой.

2.                Организация обретения работником необходимого уровня профессиональной подготовки и опыта. Организация обучения, подготовки, переподготовки.

3.                Мотивация деятельности персонала через определенную систему стимулирующих средств.

4.                Оценка персонала.

5.                Ротация персонала.

6.                Анализ и оценка результатов ротации персонала.

7.                Контроль за деятельностью работников.

4. Оценка в процессе управления карьерой персонала

Оценка в процессе управления карьерой персонала в организации осуществляется на основе профессионально-квалификационных требований по замещаемой должности; должностных обязанностей, изложенных в инструкции или описании должности; показателей и критериев, по которым происходит оценка; формальных субъектов оценки (руководителя подразделения, членов выборного органа); квалифицированных и независимых субъектов оценки (экспертов); открытости и доступности установленных процедур и применяемых методов оценки.

Оценка должна удовлетворять следующим требованиям: объективности, надежности, достоверности, комплексности, доступности.

5. Порядок подготовки и принятия решений по карьере

По результатам оценки работников членами выборного органа совместно с приглашенными со стороны экспертами разрабатывается плановая модель карьерного перемещения работников организации. Перемещение, соответствующее модели, согласуется с руководителем организации и утверждается им.

6. Система используемой документации

Документация, используемая в процессе управления карьерой персонала: должностные инструкции, положения об отделах, характеристики, оценочные листы.

2.2.3 Модель карьерного перемещения работников организации

В результате анализа модели потребностей и возможностей регионального торгового представительства ОАО МК «Шатура» было выяснено, что на предстоящий период в связи с расширением объемов деятельности организации потребуется дополнительный найм персонала. В первую очередь необходимо обратиться к самой организации, как источнику требующегося персонала. Рассмотрим рисунок 2.6.

 

Рисунок 2.6 – Модель карьерного перемещения работников организации

На данном рисунке представлена модель перемещения работников организации в рамках управления карьерой персонала организации.

Она представляет собой схему перемещения работников внутри организации с одних должностей на другие, включающее перечень мероприятий, направленных на получение работником дополнительных знаний и навыков в работе, на совершенствование его мотивационных устремлений и личностных качеств.

Темные блоки – те должности, по которым требуется найм дополнительных работников. Пунктирными жирными стрелками обозначены возможные варианты перемещения сотрудников.

При перемещении экономиста на должность старшего экономиста или товароведа на должность заведующего складом будет наблюдаться вариант вертикальной карьеры. При перемещении грузчика на должность водителя автопогрузчика будет наблюдаться вариант горизонтальной карьеры.

Таким образом, образуются четыре вакантных места внутри организации, для которых организуется конкурсный отбор среди работников предприятия:

1)    конкурс на занятие должности старшего экономиста;

2)    конкурс на занятие должности начальника (заведующего) склада;

3)    конкурс на занятие должности менеджера по браку;

4)    конкурс на занятие должности водителя автопогрузчика.

Далее производится оценка работников. Для каждой должности разрабатывается методика оценки. Прежде всего, анализируется, корректируется, дополняется должностная инструкция на вакантное место. Например, на должность заведующего складом разрабатывается следующая должностная инструкция.

"Утверждаю"

Начальник РОС №4

ОАО «Шатура»

____________________

"__" марта 2004 года

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ ЗАВЕДУЮЩЕГО СКЛАДОМ

Обязанности начальника складского комплекса

1. Правильная и рациональная организация труда работников.

2. Обеспечение здоровья и безопасных условий труда, исправного состояния оборудования.

3. Создание условий для роста производительности труда.

4. Проведение мероприятий по повышению качества обслуживания клиентов склада.

5. Своевременное доведение до сведения работников плановых заданий, технологических схем работы.

6. Своевременная и полная выплата заработной платы.

7. Создание условий для материальной заинтересованности работников в результатах труда.

8. Правильное применение действующих условий оплаты и нормирования труда.

9. Обеспечение соблюдения трудовой и производственной дисциплины.

10. Применение мер воздействия к нарушителям трудовой дисциплины.

11. Соблюдение законодательства о труде и правил охраны труда.

12. Принятие мер по профилактике производственного травматизма, профессиональных и других заболеваний работников.

13. Своевременное предоставление льгот и компенсаций, предусмотренных законодательством, а также обеспечение работников специальной одеждой и средствами индивидуальной защиты.

14. Постоянный контроль знаний и соблюдение работниками всех требований инструкций по технике безопасности, производственной санитарии и гигиене труда, пожарной охране.

15. Обеспечение повышения квалификации работников.

Затем определяются критерии оценки и проводится непосредственно сама оценка персонала членами выборной комиссии и экспертами.

По результатам оценки персонала руководителю подразделения представляется список наиболее подходящих сотрудников и рабочих на занятие вакантных должностей. После утверждения данного списка наступает следующий этап управления карьерой персонала: организация приобретения сотрудником необходимого уровня профессиональной подготовки, профессионального опыта.

Для этого одного из экономистов, выбранного членами выборной комиссии и определенного в резерв на занятие должности старшего экономиста, направляют на курсы повышения квалификации.

На дополнительное обучение направляют также одного из товароведов, претендента на должность заведующего складом. Аналогично с претендентом на должность менеджера по браку.

Одного из грузчиков, имеющего определенные способности, направляют на стажировку водителей автопогрузчиков.

Таким образом, выстраивается система управления карьерой персонала в организации.

Рассмотренная нами организация относится к разряду самых малых по размеру. Численность персонала на региональном оптовом складе «Шатуры» в Новосибирске всего 25 человек. Соответственно, возможности для развития карьеры персонала самые незначительные. Чем больше организация, тем больше возможности для разворачивания карьерных процессов и тем более важно построение эффективной системы управления карьерой персонала.

Даже в такой малой организации, которая была рассмотрена в работе, управление карьерой персонала необходимо, так как это скажется в конечном итоге на повышении результатов деятельности всего регионального торгового подразделения «Шатуры».

2.2.4 Основные направления управления карьерой на предприятии

В каждой организации в рамках системы управления персоналом складывается блок функций или основных направлений по управлению деловой карьерой. Эти функции выполняют: дирекция, служба управления персоналом, начальники функциональных отделов аппарата управления организацией, консультационные центры.

К этим направлениям относятся:

-         составление планов по управлению деловой карьерой и кадровым резервом;

-         принятие мер поощрения или взыскания за выполняемую работу по резерву кандидатов;

-         совершенствование организации замещения кадров;

-         проведение конкурсов на замещение вакантных должностей;

-         повышение квалификации работников, зачисленных в резерв;

-         оформление в резерв и перемещение по должности;

-         организация учета по управлению деловой карьерой и резервом;

-         изучение расстановки и использования специалистов, а также деловых качеств работников;

-         создание резервов кадров на выдвижение;

-         контроль выполнения руководителями подразделений работы по управлению деловой карьерой и кадровым резервом;

-         изучение движения кадров;

-         обеспечение составления отчетности по управлению деловой карьерой и кадровым резервом;

-         проработка схем замещения и индивидуальных планов развития деловой карьеры;

-         контроль реализации планов подготовки специалистов, отобранных в резерв кадров;

-         выполнение программы работы с кадровым резервом.

Перечислим основные направления по управлению деловой карьерой персонала ОАО МК «Шатура» (табл.2.5).

Таблица 2.5

Основные направления по управлению деловой карьерой персонала

ОАО МК «Шатура»

Наименование направления	Генеральный директор	Служба управления персоналом	Директора и начальники подразделений
1. Планирование карьеры персонала и кадрового резерва	утверждает	отвечает	участвует
2. Проведение конкурсов на замещение вакантных должностей	утверждает	отвечает	информация
3. Повышение квалификации работников, зачисленных в резерв	утверждает	отвечает	участвует
4. Оформление в резерв и перемещение по должностям	утверждает	отвечает	информация
5. Изучение деловых качеств работников	утверждает	отвечает	информация
6. Изучение движения кадров	утверждает	отвечает	информация
7. Разработка схем замещения и индивидуальных планов развития карьеры	утверждает	отвечает	информация
8. Контроль реализации планов подготовки специалистов, отобранных в резерв	утверждает	отвечает	участвует
9. Выполнение программы работы с резервом	утверждает	отвечает	информация

Условные обозначения:

«отвечает» - отвечает за выполнение данной функции, организует ее выполнение, оформляет окончательный документ;

«участвует» - участвует в выполнении данной функции;

«информация» - предоставляет исходные данные для выполнения функции;

 «утверждает» - принимает решение, утверждает документ.

Итак, планированием карьеры будет заниматься служба управления персоналом. В планировании будут участвовать руководители всех отделов, начальники всех подразделений, а утверждать согласованный с ними план управления деловой карьерой – Генеральный директор.

Организацией управления карьерой работников предприятия будет заниматься служба по управлению персоналом. Помогать ей в этом, т.е. участвовать в процессе управления карьерой персонала, будут руководители всех отделов, начальники всех подразделений. Роль директора – утверждение планов, конкурсов, резервов, разнообразных программ и мероприятий.

Распределение функций по управлению карьерой персонала, представленное в таблице 2.5, будет распространяться и на региональное торговое представительство ОАО «Шатура» в Новосибирске. При этом все функции, касающиеся участия в управлении карьерой персонала, предоставления исходных данных для осуществления перечисленных в таблице мероприятий будет выполнять начальник складского комплекса РТП №4 (табл.2.6).

Таблица 2.6

План мероприятий по управлению карьерой персонала РТП №4

Область	Мероприятия	Объект	Время
1	2	3	4
В области развития служебной деятельности	1. Планирование карьеры	Весь персонал	1-30 марта
2. Проведение конкурса	Экономисты, товароведы	10-20 апреля
3. Повышение квалификации, обучение	Экономист, товаровед, грузчик	3 мая – 20 июня
4. Перемещение	Экономист на должность старшего экономиста, товаровед на должность заведующего, грузчик на должность водителя автопогрузчика	20 июня – 1 июля
В области экономического состояния	1. Повышение заработной платы 2. Увеличение льгот	Старший экономист, заведующий складом, водитель автопогрузчика	С 1 июля

Таблица 2.6

1	2	3	4
В области моральной мотивации	1. Творческие командировки	Менеджер по браку
	2. Вручение грамот, помещение фотографий в Интернете, газете	Весь персонал	С 1 марта

3. Социально-экономический эффект от разработки системы управления карьерой персонала

В результате внедрения системы управления карьерой персонала предприятия будет получен определенный социально-экономический эффект.

Социальная эффективность проектов проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации.

Экономическая и социальная эффективность имеют принципиальную взаимосвязь: с одной стороны, социальную эффективность в виде стимулов для персонала можно обеспечить только тогда, когда существование организации является надежным, и она получает прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы; с другой стороны, экономической эффективности можно добиться только в том случае, если сотрудники предоставят в распоряжение организации свою рабочую силу, что они обычно бывают готовы сделать только при наличии определенного уровня социальной эффективности.

В следующей таблице представлена характеристика основных социально-экономических результатов, которые будут получены после внедрения системы управления карьерой персонала организации.

Таблица 3.1

Характеристика социально-экономических результатов внедрения системы управления карьерой персонала организации

Область формирования	Социальный результат	Показатели социальной эффективности	Экономический результат
1	2	3	4
1. Развитие персонала	Повышение содержательности труда	Увеличение удельного веса работников, владеющих смежными профессиями	Рост производительности труда
Обеспечение согласованности целей работников и администрации при управлении карьерой	Снижение уровня текучести
2. Мотивация поведения персонала	Обеспечение связи между результативностью труда и вознаграждением	Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение системой вознаграждения	Рост производительности труда
Обеспечение возможностей личного развития работников	Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение трудом
Формирование чувства причастности	Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение условиями для самовыражения
3. Социальное развитие	Повышение разнообразия удовлетворенных потребностей персонала	Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение социально-психологическим климатом	Рост производительности труда
Формирование благоприятного социально-психологического климата
Обеспечение механизма обратной связи с потребителями и обществом
Улучшение условий домашнего быта

Как видим, улучшение социальных показателей основным экономическим эффектом для организации в целом имеет рост производительности труда.

Предположим, что в результате внедрения системы управления карьерой персонала предприятия рост производительности труда составит 120%. На основании этого прогноза можно определить и ряд других показателей (табл.3.2).

 Таблица 3.2

Показатель	До реализации проекта	После реализации проекта	Отклонение, %
1	2	3	4
1. Объем продаж, тыс. руб.	505000	605000	119,8
2. Среднегодовая численность персонала, чел.	25	25	100
3. Производительность труда, тыс. руб.	20200	24200	119,8
4. Размер фонда оплаты труда, тыс. руб.	2900	2900	100
5. Среднегодовая зарплата работника, тыс. руб.	9,6	9,6	100
6. Социальные выплаты и льготы, тыс. руб. в мес.	22,4	32,4	144,64
7. Средства материального стимулирования, тыс. руб.	264	274	103,8
8. Прибыль, тыс. руб.	72142,86	86428,57	119,8
11. Коэффициент опережения темпов роста производительности труда над темпами роста зарплаты	1,19
13. Эффективность использования средств материального стимулирования	0,052	0,054	103,8
14. Эффективность мотивации по прибыли	0,365	0,369	101,1

Таким образом, рост социальных и экономических показателей от внедрения системы управления карьерой персонала предприятия (территориального подразделения) показывает, что он является эффективным как в экономическом, так и социальном плане.

Заключение

Карьера – активное продвижение человека в освоении и совершенствовании способа жизнедеятельности, обеспечивающего его устойчивость в потоке социальной жизни.

Управление профессионально-должностной карьерой персонала – это воздействие руководителей организации, кадровой службы по целенаправленному развитию способностей человека, накоплению им профессионального опыта и рациональное использование его потенциала как в интересах сотрудника, так и в интересах организации.

Практика показала, что работники часто не знают своих перспектив в данном коллективе. Это говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры в организации.

В то же время управление профессионально-должностным развитием персонала является важнейшей функцией кадровой службы организации, так именно от нее зависит рациональное использование профессиональных способностей работников, своевременное обеспечение потребностей организации в персонале в необходимом количестве, в нужном месте, с требуемым уровнем квалификации и профессиональным опытом, создание эффективных стимулов для трудовой отдачи персонала, обеспечение относительно стабильного состава персонала, способного аккумулировать профессиональный опыт и корпоративную культуру организации.

В настоящей работе разработана система управления карьерой персонала для территориального торгового представительства мебельного комбината «Шатура» в Новосибирске.

Эффектом от ее внедрения прогнозируется рост социальных и экономических показателей деятельности регионального подразделения. Это значит, что он является эффективным как в экономическом, так и социальном плане.

Список литературы

1.     Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2002.

2.     Государственная служба Российской Федерации: основы управления персоналом / Под общей ред. В.П. Иванова. – М.: Известия, 2003.

3.     Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. - М: ПРИОР, 1998.

4.     Егоршин А.П. Управление персоналом – Н. Новгород: НИМБ, 1997.

5.     Кричевский Р.А. Если вы - руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - М.: Дело,1993.

6.     Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. – СПб.: Изд-во Смольного ун-та, 2000.

7.     Сотникова С.И. Управление карьерой: Уч. пос. – М.: ИНФРА-М, 2001.

8.     Управление персоналом / Общ. ред. А.И. Тургинова – М.: РАГС, 2002.

9.     Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – 2-е изд., доп. и пераб. – М.: ИНФРА-М, 2001.

10. Уткин Э.А., Кочеткова А. И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. - М.: Акалис, 1996.

11. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учеб. для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.

12. Шекшня С.В. Управление персоналом. Учебно-практическое пособие. - М.: Бизнес - школа  «Интел- Синтез», 1996.

---

[1] Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом: - М: ПРИОР, 1998. – С.24

[2] Сотникова С.И. Управление карьерой: Уч. пос. – М.: ИНФРА-М, 2001. – С.11

[3] Государственная служба Российской Федерации: основы управления персоналом / Под общей ред. В.П. Иванова. – М.: Известия, 2003. – С.184

[4] Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – 2-е изд., доп. и пераб. – М.: ИНФРА-М, 2001. – С.427

[5] Управление персоналом / Общ. ред. А.И. Тургинова – М.: РАГС, 2002. – С.27

[6] Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учеб. для вузов – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – С.112

[7] Участками продвижения обозначены различные конфигурации места (занимаемой должности) и времени

[8] Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – 2-е изд., доп. и пераб. – М.: ИНФРА-М, 2001. – С.429-430

[9] Егоршин А.П. Управление персоналом – Н. Новгород: НИМБ, 1997. – С.57

[10] Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. – СПб.: Изд-во Смольного ун-та, 2000. – С.248

[11] Государственная служба Российской Федерации: основы управления персоналом / Под общей ред. В.П. Иванова. – М.: Известия, 2003. – С.195

[12] Шекшня С.В. Управление персоналом. Учебно-практическое пособие. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1996. – С.235