Содержание

Введение……………………………………………………………………...3

1.     Лидеры рынка………………………………………………...…………..4

1.1 Стратегии расширения рынка………………………………………4

1.2 Преимущества лидеров рынка……………………………………...7

2.     Претенденты на лидерство………………………………………………7

2.1 Стратегии претендентов на лидерство……………………………..8

2.2 Выбор конкретной атакующей стратегии………………………...11

3. Последователи…………………………………………………………...12

4. Обитатели ниш…………………………………………………………..13

Заключение…………………………………………………………………16

Список используемой литературы………………………………………...17

Введение.

В современной экономике каждая компания играет определенную роль: лидера, претендента на лидерство, последователя или обитателя ниши. И несомненно, что актуальным является для каждой компании иметь определенные конкурентные преимущества перед своими конкурентами. И задачей каждого субъекта рыночных отношений является выработка определенных стратегий, которые помогут отстоять свое право на определенный сегмент рынка.

Доля рынка, принадлежащая лидеру рынка составляет не менее 40 %; компании, претендующей на лидерство, принадлежит не менее 30 % рынка, и она отчаянно сражается за увеличение контролируемого сегмента. Последователю (стремящемуся сохранить свою долю) принадлежит 20 % рынка, а на обитателей ниш, обслуживающих небольшие сегменты рынка приходятся оставшиеся 20 %.

В соответствие с занимаемой долей рынка каждая компания имеет конкурентное преимущество и стремится либо увеличить его, либо не потерять. Подобные преимущества, на пример лидера, дают возможность кампании определять ценовую политику, качество продукции или услуги, внедрение НТП. Такие организации стремятся не потерять своего преимущества, так как за ним всегда следует претендент на лидерство. Если доминирующая кампания не обладает абсолютной монополией, то она постоянно должна быть настороже потому что конкуренты стремятся поставить под сомнение ее ведущую роль, воспользоваться ее слабостями.

Каждая кампания, занимающая определенный сегмент на рынке, стремится удержать занимаемую долю, используя различные стратегии.

Целью данной работы является рассмотрение стратегий, которые соответствуют различным задачам компаний.

1.     Лидеры рынка

Многие отрасли бизнеса возглавляют общепризнанные компании-лидеры. Такие компании обычно подают пример конкурентам, изменяя политику цен, представляя новую продукцию, расширяя каналы распределения и устанавливая степень интенсивности мероприятий по продвижению. Лидеру необходимо проявлять консерватизм в расходах, допуская вероятность наступления тяжелых времен, в то время как претендент на первенство свободно использует имеющиеся ресурсы. В свою очередь новый лидер может недооценить своих конкурентов и значительно отстать от них.

Каждая доминирующая на рынке компания хотела бы навсегда остаться на первом месте, а значит ей необходимо найти способы расширения общего спроса, защищать свой сегмент рынка с помощью хорошо спланированных наступательных и оборонительных действий, попытаться расширить свою долю рынка.

1.1Стратегии расширения рынка.

1.      новые пользователи – каждый класс продуктов имеет потенциал привлечения новых покупателей: людей, которые не владели информацией о свойствах  товаров, не имели возможности приобрести из-за высоких цен, не желала покупать продукт, характеристики которого не удовлетворяли имеющиеся потребности. Например, производитель парфюмерии стремится убедить женщин, не пользующихся духами, хотя бы попробовать новые  ароматы, привести мужчинам рациональные обоснования необходимости применения парфюмерии, или начать экспорт своей продукции.

2.      новые способы применения продукта – открытие и продвижение новых способов использования продуктов.

3.      увеличение интенсивности использования продукта – убедить потребителей увеличить интенсивность использования продукта. Компания Procter & Gamble, например, уверяет потребителей, что эффективность шампуня Head & Shoulders резко повышается при двукратном увеличении его разовой порции.[1]

4.      защита свой доли рынка – возглавить поступательное движение отрасли, разрабатывая новые продукты и услуги, создавая новые каналы распределения, повышая эффективность производства, сокращая издержки и предлагая потребителю все более ценные товары.

В тех случаях, когда лидер рынка не имеет возможности для атаки, он должен бдительно следить за действиями противника на основных фронтах, уделяя основное внимание флангам. Он должен постоянно работать над снижением издержек. Он должен постоянно работать над снижением издержек, цена на его продукт должна соответствовать оценке потребителями его марки. Цель его оборонительной стратегии – уменьшение вероятности нападения на самых уязвимых направлениях и снижение интенсивности возможного наступления. Вряд ли атака конкурента существенно отразится на текущих доходах лидера, но форма защиты и быстрота реакции жертвы агрессии оказывает существенное влияние на перспективы получения прибыли.

5.      упреждающие оборонительные действия – кампания может организовать ее несколькими способами: «зацепить» одного конкурента, атаковать другого, пригрозить третьему, нарушая тем самым работу каждого из них. После проведения запланированных акций и в случае их успеха стратегия обороны заключается в поддержание высокого уровня конкурентоспособности. Упреждающие оборонительные действия могут носить чисто психологический характер, когда лидер рынка предостерегает конкурентов от необдуманных атак.

6.      контратака – большинство лидеров рынка предпочитают тактику встречного боя, ответ атакой на атаку, считая, что они не должны пассивно наблюдать за снижением цен, модернизацией продукта или покушением на каналы распределения. Обычно в арсенале лидера хранится набор различных тактических ударов: встречный бой, удар по флангам, отсечение передовых группировок противника от основных баз. Иногда рыночная доля лидера сокращается настолько стремительно, что контратака просто необходима.

Однако преимущества лидера как раз и состоит в том, что он  располагает стратегическими резервами и должен выбрать наиболее благоприятный для контр удара момент. Во многих случаях эффективным может оказаться заманивание противника в глубь своей территории, когда его коммуникации растягиваются, а фланги оголяются. Данная стратегия может показаться опасной, но еще больше вреда может принести и неподготовленное контрнаступление.

7.      мобильная защита – лидер распространяет свое влияние на новые территории, создавая базу для будущих атак или организации обороны. Компания раздвигает свои рубежи не только посредством обычного распространения торговой марки, сколько за счет расширения и диверсификации рынков, что позволяет ей увеличить стратегическую глубину и выстоять под градом обрушивающихся ударов.

8.      вынужденное сокращение – иногда крупные компании осознают, что имеющиеся ресурсы не позволяют эффективно защитить целостность своей территории, а противник активно наступает сразу на нескольких фронтах. Лучший выход из создавшегося положения – планируемое сокращение. Планируемое сокращение – отнюдь не паническое бегство, а расставание с территориями, которые защитить и невозможно и нецелесообразно, и концентрация ресурсов на перспективных направлениях.

Планируемое сокращение – шаг, направленный на консолидацию конкурентоспособных производств и концентрацию на выполнение четко поставленных задач. За последние несколько лет этим методом успешно воспользовались такие компании, как Heins, General Mills, Del Monte, General Electrics.[2]

1.2  Преимущества лидеров.

Р. Баззел и Ф. Виерсама обнаружил, что компании, владеющие высокой долей рынка, обычно превосходят конкурентов в трех областях: в разработке новой продукции, относительном качестве товаров и маркетинговых расходах[3]:

1.                               Компании, обладающие значительной долей рынка, разрабатывают и внедряют в производство больше новых продуктов.

2.                               Компании, которым удалось повысить качество своих товаров относительно продукции конкурентов, имеют больше шансов расширить принадлежащую им долю рынка в сравнении с компаниями, качество продукции которых стабильно или снижается.

3.                               Компании, темпы роста маркетинговых расходов которых превышают темпы роста рынка, обычно увеличивают свою долю рынка.

4.                               Значительное снижение цен на продукцию не позволяет компании существенно увеличить долю рынка, так как некоторые конкуренты могут ответить менее значительным снижением цен, а другие предложат потребителям дополнительные блага и за ту же цену.

2.     Претенденты на лидерство.

Компании, занимающие вторые или третьи места в рейтинге отрасли, часто называют экс-чемпионами, хотя некоторые из них довольно крупные производители.

Существует много примеров, когда компания, претендующая на лидерство, выбивала почву из-под фаворита и обходила его. Компания Canon, размеры которой в середине 1970-х гг. составляли лишь одну десятую компании Xerox, сегодня превзошла бывшего лидера по выпуску копировальных аппаратов.[4]

2.1Стратегии претендентов на лидерство.

1.     Определение противников и стратегических целей.

·                    Наступление на позиции лидера рынка – достаточно рискованная, но потенциально наиболее эффективная стратегия, особенно если лидер к выполнению своих обязанностей «спустя рукава». Прежде всего претенденту необходимо провести исследование нужд потребителей и степени их удовлетворенности.

Прекрасный объект для атаки – крупный сегмент рынка, который либо лидер не обслуживает, либо потребители выражают неудовлетворение качеством его продукта или услуг. Альтернативная стратегия – захват рыночного сегмента лидера с помощью принципиально нового продукта.

·                    Атака на близкие по размерам компании-конкуренты, которые не справляются с удовлетворением потребностей покупателей, имеют сложное финансовое положение, продукция которых не пользуется спросом в связи с низкими техническими характеристиками или высокими ценами.

·                    Атака на небольшие местные и региональные компании, которые не справляются с удовлетворением потребностей покупателей, имеют сложное финансовое положение.

2.     Определение общей наступательной стратегии.

·                     Фронтальная атака – концентрированный удар основными силами по наиболее укрепленным позициям конкурента. Победу одерживает тот, кто имеет больше ресурсов и превосходит соперника силой духа. Фронтальное наступление означат, что атака ведется и на продукт конкурента, и на его рекламу, и на его цены. Принцип силы гласит: сражение выигрывает та сторона, которая располагает большими человеческими ресурсами. Данное правило стребует корректировки, если противник имеет превосходство в плотности огня или занял наиболее удобные позиции на поле боя.

В качестве альтернативы фронтальной атаке компания может избрать ее модифицированный вариант – ценовую войну. Снижение цены на продукт эффективно в случаях: если лидер рынка не предпринимает ответных шагов и если вам удается убедить рынок, что ваш товар не уступает по качеству товарам лидера, но продается по боле низкой цене.

·                     Фланговая атака – наиболее сильные части обороняющейся стороны сосредоточены по фронту на предполагаемых направлениях атакующих ударов. Фланги же обычно менее укреплены и представляют собой прекрасные объекты для атаки. Современный принцип ведения войны – концентрация силы против слабости. Атакующая сторона может предпринять демонстративное наступление в центре обороны противника, что бы оттянуть на себя наиболее боеспособные части, а настоящий прорыв фронта подготовить на фланге. Если атакующий осознает, что он не способен одолеть противника в лобовом столкновении, ему остается уповать на свою маневренность.

Фланговая атака проходит по двум направлениям – географическом и сегментационном. Географическая атака – активизация, нападающей стороны в регионах, в которых ее оппонент пассивен, сегментационная – определение неудовлетворенных лидером рынка нужд потребителей. Фланговая атака более эффективна, чем фронтальное окружение.

Фланговая стратегия – синоним умения идентифицировать и заполнять разрывы между спросом и предложением, возникающие как результат сдвигов в рыночных сегментах и развития новых сильных сегментов. В отличии от кровавых побоищ компаний, конкурирующих на одном и том же рынке, эффективная фланговая атака позволяет полнее удовлетворить нужды потребителей.

·                     Попытка погружения – ведение наступательных действий сразу на нескольких направлениях: и по фронту, и с тыла, и с фланга, когда атакующая сторона предлагает рынку все то же самое, что и ее оппонент, только немного больше, так чтобы потребитель не смог ответить отказом. Попытка окружения имеет смысл толь тогда, руководство атакующего располагает значительными ресурсами и считает, что неожиданная атака подавит волю к сопротивлению обороняющегося.

·                     Обходной маневр – атака более крупных рынков, что позволяет расширить ресурсную базу компании. Данная стратегия заключается в диверсификации производства компании, ее рынков и внедрение новых технологий. Вместо того чтобы копировать товар своего конкурента и готовиться к требующей огромных ресурсов фронтальной атаке, компании, претендующие на роль лидера, терпеливо проводят научные исследования, развивая новые технологии и осуществляют атаки, перенося линию фронта на территории, где они обладают несомненным преимуществом.

·                     Партизанская война – проведение небольшими силами множество атак по всей занятой противником территории, внезапных деморализующих противника атак, а заранее подготовленных баз с использованием всех видов оружия и методов ведения войны: селективных снижений цен, интенсивных блиц компаний по продвижению товаров и, как исключение, юридических акций. Ошибочным является мнение о том, что партизанская война – стратегическая альтернатива для ограниченных ресурсах компаний.

Ее ведение обходится весьма дорого. Единственно эффективный ответ агрессору-партизану – стремительная контратака.

2.2 Выбор конкретной атакующей стратегии.

 

Компания, претендующая на роль лидера, должна преобразовать общую стратегию в набор конкретных действий по расширению доли рынка:

1.      Стратегия скидок – компания может устанавливать низкие цены на аналогичную продукцию лидера.

2.      Стратегия более дешевых товаров – можно предложить продукцию среднего или низкого качества по гораздо более низкой цене. Применение данной стратегии целесообразно в случае, когда существенный сегмент покупателей заинтересован только в цене.

3.      Стратегия престижных товаров – можно предложить продукцию более высокого качества по более высокой цене, чем лидер рынка.

4.      Стратегия расширения ассортимента – можно атаковать лидера, предоставляя покупателям широкий набор продуктов.

5.      Стратегия инноваций – следует тревожить лидера, предлагая рынку новые виды продукции.

6.      Стратегия повышения уровня обслуживания – можно попытаться предложить клиентам новые или более качественные услуги.

7.      Стратегия снижения издержек производства – следует стремиться к снижению издержек производства, увеличивая эффективность закупок, снижая затраты на рабочую силу, используя современное оборудование, что позволяет проводить более агрессивную ценовую политику.

8.      Интенсивная реклама – можно атаковать лидера, увеличивая свои расходы на рекламу. Однако повышенные расходы на рекламу оправданы только в тех случаях, когда претендент производит действительно конкурентоспособный продукт или его реклама превосходит рекламные обращения лидера рынка.

Обычно для расширения доли рынка претенденту приходится использовать комплекс вышеописанных стратегий и его успех определяется наиболее эффективным сочетанием.

3.     Последователи.

Несколько лет назад Теодор Левитт опубликовал статью «Новаторское подражание», в которой он утверждал, что стратегия имитации продукта может быть не менее эффективной, чем стратегия новаторского продукта.[5]

Если последователь предлагает низкие  цены, услуги высокого качества или улучшенный продукт, лидер имеет возможность мгновенно предпринять адекватные шаги. Практически лидер превосходит последователей во всех видах конкурентной борьбы. Поскольку схватка, что наиболее вероятно, приведет к ослаблению обеих компаний к радости конкурентов, последователь должен семь раз отмерить, прежде чем броситься в атаку. В случае если последователь не имеет возможности нанести упреждающий удар в виде нового продукта или резкого расширения системы распределения, ему следует держаться за лидером и не атаковать его.

Каждый последователь стремится представить целевому сегменту потребителей свои явные преимущества – расположение, услуги, финансирование. А поскольку последователь нередко становиться основной мишенью для претендентов на лидерство, он должен поддерживать издержки производства на низком уровне, а качество услуг и продукции – на высоком, а также выходить на новые рынки по мере их возникновения.

Следование за лидером отнюдь не предполагает пассивного копирования. Последователь должен разработать собственную стратегию роста, причем такую, которая не провоцирует ответных действий конкурентов. Выделяет четыре общих стратегии последователей:

1.      подражатель дублирует продукт лидера и упаковку, реализуя товар на черном рынке или сомнительным посредникам.

2.      двойник копирует продукцию, систему распределения, рекламную кампанию конкурента вплоть до чуть-чуть измененного марочного названия.

3.      император что-то копирует у лидера, но сохраняет различия в упаковке, рекламе, ценах. Его политика не волнует лидера до тех пор, пока император не предпринимает агрессивных атак, более того, император помогает лидеру избежать полной монополии в отрасли.

4.      приспособленец обычно видоизменяет или улучшает продукцию лидера. Обычно он начинает с каких-то других рынков, чтобы избежать прямого столкновения с лидером, очень часто приспособленец становится претендентом.

Хотя последователь не несет расходов на исследования, обычно он зарабатывает меньше, чем лидер.

4.Обитатели ниш.

Альтернатива положению последователя на крупном рынке – лидерство на маленьком рынке или нише. Небольшие компании, как правило, избегают конкуренции с компаниями-лидерами, обживаясь на небольших рынках, не представляющих интереса для гигантов.

Правильный выбор ниши – лишь одна из гране успеха компании. Растет количество крупных компаний, которые организуют подразделения или создают дочерние компании, специализирующиеся на обслуживании ниш.

Компании с небольшой долей рынка могут быть высоко прибыльными в небольших нишах. Д. Клиффорд и Р. Каванах провели исследование 20 преуспевающих компаний средних размеров и обнаружили, что все эти компании устроились в рыночных нишах. К факторам, обеспечивающим их успех, маркетологи относят:

1.     предложение высокой ценности;

2.     установление премий к цене;

3.     низкие производственные издержки;

4.     сильную корпоративную культуру.[6]

Исследования Института стратегического планирования показало, что норма возврата инвестиций в компаниях, оперирующих в нишах, составляет 27%, а у компаний, обслуживающих крупные рынки, она снижается до 11%. Основная причина заключается в том, что компания настолько глубоко изучила нужды клиентов, что удовлетворяет их потребности значительно лучше «случайных» производителей.

Компания, облюбовавшая определенную нишу, добивается существенного увеличения добавленной стоимости и прибыли, она ориентируется на высокую маржу прибыли, в то время как компании, действующие на массовых рынках, на большие объемы прибыли.

Такие компании должны решить три задачи: создание ниши, ее расширение и защиты.

Ключевая идея ниши – специализация. Компании, которые оперируют в нишах, могут выбрать одну из следующих ролей:

1.     Специализация по конечным пользователям.

2.     Специализация по вертикали – компания специализируется на определенных вертикальных уровнях производства, распределения или цепочки создания стоимости. Компания может сконцентрироваться на производстве меди или продуктов из нее.

3.     Специализация в зависимости от размеров клиента – компания концентрируется на обслуживании мелких, средних или крупных клиентов.

4.     Специализация на особых клиентах – компания обслуживает одного или нескольких потребителей. Многие небольшие и средние компании поставляют продукцию единственному крупному потребителю.

5.     Географическая специализация – компания продает продукцию в определенной местности или регионе.

6.     Продуктовая специализация – компания выпускает только один продукт или единственную товарную линию.

7.     специализация на производстве продукта с определенными характеристиками.

8.     Специализация на индивидуальном обслуживании покупателей.

9.     Специализация на определенном соотношении качество/ цена – компания концентрируется на производстве либо высококачественной, либо дешевой продукции.

10.       Специализация на обслуживании – фирма специализируется на обслуживании единственного канала сбыта.

11.       Специализация на каналах распределения. Фирма специализируется на обслуживании единственного канала сбыта. Компания по производству безалкогольных напитков выпускает их в емкостях большого объема и реализует их на бензозаправочных станциях.

Поскольку положение в нише может измениться, компания должна позаботиться о создании новых ниш. Фирма должна «придерживаться принципа ниш», но отнюдь не конкретной ниши. Вот почему множественные ниши предпочтительнее единой ниши. Оперируя на двух и более нишах, компания увеличивает свои шансы на выживание.

Заключение.

Лидеру рынка принадлежит наибольшая доля рынка определенного продукта. Для того, чтобы упрочить доминирующее положение, лидеру необходимо стремиться к расширению рынка в целом, привлекая новых потребителей, находя новые способы потребления и применения продукции. Для защиты своей доли рынка лидер использует стратегии позиционной, фланговой и мобильной обороны.

Претендент активно атакует лидера и других конкурентов по фронту, с флангов, окружая противника, совершая необходимые маневры и ведя партизанские действия, стремясь к расширению своей доли рынка. В рамках специальных стратегий может вести ценовую войну, снижая издержки производства, производить престижные товары, расширять ассортимент продукции, разрабатывать новые продукты.

Последователь – компания, которая стремится сохранить свою долю рынка и обойти все мели. Однако даже последователи должны придерживаться стратегий, направленных на поддержание и увеличение доли рынка. Последователь может играть роли подражателя, двойника, императора и приспособленца.

Компания, оперирующая на нише, обслуживает небольшие сегменты рынка, до которых нет дела крупным фирмам. Традиционно эту роль играл малый бизнес, сегодня стратегия ниш используют крупные фирмы. Ключ к нишам – специализация.

Список используемой литературы.

1.     Макконел К.Р., Брю С.Л. экономикс. – М.,1994.

2.     Карлоф Б. Деловая стратегия /Пер.с англ.;/ Науч. Ред. и авт. Послесловия В.А.Приписнов.- М.:Экономика,1991.

3.     Котлер Ф. Маркетинг, менеджмент. – СПб.:Питер Ком, 1999

4.     Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. – М.:Центр экономики и маркетинга.

5.     Багиев Г.Л. Тарасевич В.М. ,Анн Х. Маркетинг. – М.: экономика, 1999.

---

[1] Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент. – СПб.: Питер ком, 1999.- 452 с.

[2] Карлоф Б. Деловая стратегия /Пер. с англ.; /Науч. Ред. и авт. Послесловие В.А, Приписов. – М.:Экономикка, 1991.-235.

[3] Robert D. Buzzell, Frederic D. Wiersema. “Successful Share-building Strategies”,1998, 135-144.

[4]  Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент. – СПб.: Питер ком, 1999.- 452 с

[5] Theodore Levitt, “innovative Imitation”, 1966.

[6] Donald K. Clifford, Richard E. Cavanagh. The Winning Performance: How America’s High-and Midsize Growth Companies Succeed, 1995/