В единой системе должны рассматриваться и различные методы формирования организационных структур управления. Эти методы имеют различную природу, каждый из них в отдельности не позволяет решить все практически важные проблемы и должен применяться в органическом сочетании с другими.

Эффективность построения организационной структуры управления не может быть оценена каким-либо одним показателем. С одной стороны, здесь следует учитывать, насколько структура обеспечивает достижения организацией результатов, соответствующих поставленным перед ней производственно-хозяйственным целям, с другой – насколько её внутреннее построение и процессы функционирования адекватны объективным требованиям к их содержанию, организации и свойствам.

Конечным критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры управления является наиболее полное и устойчивое достижение целей. Однако довести этот критерий до практически применимых простых показателей, как правило, чрезвычайно трудно. Поэтому целесообразно использовать набор нормативных характеристик аппарата управления: его производительность при переработке информации; оперативность принятия управленческих решений; надёжность аппарата управления; адаптивность и гибкость. При возникновении проблем необходимо формулировать численность персонала как критерий экономической эффективности, в соответствии с которым должна быть обеспечена максимизация результатов по отношению к затратам на управление. Численность аппарата управление, должна быть объективно обоснованной для того, чтобы во всей полноте обеспечить решение задач, вытекающих из целей организационной систем

Процесс формирования организационной структуры управления включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и место подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления. [10, стр. 143-182].

Весь этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:

ü    Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углублённое проектирование, как организационной структуры, так и др. важнейших аспектов системы (способность переработки информации).

ü    Разработка состава основных подразделений и связей между ними – заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно – целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурные единицы (отделы,бюро, управления, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно– целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

ü    Регламентация организационной структуры управления – предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает:  определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение проектной численности подразделений; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях; расчёты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектированной организационной структуры [2, стр. 81].

1.2. Методы проектирования организационных структур управления.

Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по чётко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Это – количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных, в том числе формализованных, методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.

Процесс организационного проектирования состоит в последовательности приближения к модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценки и принятия к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений.

Существуют взаимодополняющие методы:

v    Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.

Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих подходах. Первый из них заключается в выявлении для каждого типа производственно- хозяйственных организаций и для различных отраслей значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления. Второй подход представляет типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношений звеньев аппарата управления и отдельных должностей в чётко определённых условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, а также разработку отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей.

Типизация решений является средством повышения общего уровня организации управления производством. Типовые организационные решения должны быть, во-первых, вариантными, а не однозначными, во-вторых, пересматриваемыми и корректируемыми с регулярной периодичностью и, допускающими отклонения в случаях, когда условия работы организации отливаются  от чётко сформулированных условий, для которых рекомендуется соответствующая типовая форма организационной структуры управления.

v Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением её руководителей и других работников для того, чтобы выявить специфические особенности, проблемы, в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности оргструктуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщение и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления. Сюда относится и проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами.

К экспертным методам следует отнести также разработку и применения научных принципов формирования организационных структур управления. Принципы формирования организационных структур управления являются конкретизацией более общих принципов управления (например, единоначалия или коллективного руководства, специализации). Примеры формирования организационных структур управления: построение организационной структуры исходя из системы целей, отделение стратегических и координационных функций от оперативного управления, сочетание функционального и програмно-целевого управления и целый ряд других.

Особое место среди экспертных методов занимает разработка графических и табличных описаний организационных структур управления  и процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации. Этому предшествует разработка вариантов организационных решений, направленных на устранение выявленных организационных проблем, отвечающих научным принципам и передовому опыту организации управления, а также требуемому уровню количественно-качественных критериев оценки эффективности организационных структур.

v Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы:

a)    Разработка системы(дерева) целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности исходя из конечных результатов;

b)    Экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры управления с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей и т.п.;

c)     Составление карт прав и ответственности за достижение целей для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, информация, производственные и управленческие ресурсы); конкретные результаты, за достижения которые устанавливается ответственность; права, которыми наделяется для достижения результатов (согласовать, подтверждать, контролировать).

v Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Можно назвать несколько основных типов организационных моделей:

ü математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств;

ü графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей. Они дают возможность анализировать их направленность, характер, причины возникновения, оценивать различные варианты группировки взаимосвязанных видов деятельности в однородные подразделения, «проигрывать» варианты распределение прав и ответственности между разными уровнями руководства и т.п. Примерами могут служить «метасхемные» описания материальных, информационных, денежных потоков совместно с управленческими действиями.

ü натурные модели организационных структур управления и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях. К ним относиться организационные эксперименты – заранее спланированные и контролируемые перестройки структур и процессов в реальных организациях; лабораторные эксперименты – искусственно созданные ситуации принятия решений и организационного поведения; управленческие игры – действия практических работников;

ü математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур. Они построены на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных об организациях, функционирующих в сопоставимых условиях.

Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов.

Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит то её характера, а также возможностей для проведения соответствующего исследования. [8, стр. 14-34].

1.3  Организационные структуры управления предприятием

1.3.1 Основные  типы организационных структур управления.

      В современной теории менеджмента выделяются два типа организационных структур управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

      Главные понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. В этом принципиальное отличие бюрократической структуры от исторически предшествовавшей ей общинной, где главная роль отводилась партнерству и мастерству.

     Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. Очевидно, прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением "спускаемых сверху" решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).

      Еще один изъян структур бюрократического типа - невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации.

Второй упомянутый - органический - тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как "организованной" и работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности. Исследователи этой проблемы подчеркивают: постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование; которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру. 

      В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах. Во-первых, решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях. Во-вторых, обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции. В-третьих, главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации. В-четвертых, творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией. В-пятых, правила работы формулируются в виде принципов, а не установок. В-шестых, распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем. В-седьмых, имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений. [13, стр. 311-315].

1.3.2 Виды бюрократических организационных структур.

     Бюрократический тип структур управления имеет много разновидностей, но наиболее распространенной является линейно-функциональная организация, до сих пор широко используемая компаниями всего мира.

      Основу линейно-функциональной структуры составляет "шахтный" принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации.

      По каждой подсистеме формируются "иерархия" служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач. Например, работа служб, управляющих производством, - показателями выполнения графика выпуска продукции, затрат ресурсов, производительности труда, качества, использования производственных мощностей. Для оценки служб, осуществляющих управление персоналам, используются такие параметры, как текучесть кадров, дисциплина труда и другие. Соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная прежде всего на достижение высоких показателей каждой службой. При этом конечный результат работы организации в целом становится как бы второстепенным, ибо считается, что все службы в той или иной мере работают на его достижение.

      Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом.

Линейно-функциональная структура управления представлена на рисунке 1.2.

                                                 Исполнители

Рис.1.2 Функциональная структура управления

    Аналогичные характеристики имеет и так называемая линейно-штабная структура управления, тоже построенная по принципу функционального разделения управленческого труда, используемого в штабных службах разных уровней. Главная задача линейных руководителей здесь - координировать действия функциональных служб и направлять их в русло общих интересов организации.

Штабная структура управления представлена на рисунке 1.3.

               Исполнители                                              Исполнители

Рис. 1.3 Штабная структура управления.

    Еще одной разновидностью бюрократического типа является структура, которая в зарубежной литературе получила название дивизиональной. Формирование этого вида структур за рубежом связано с процессами "разукрупнения" гигантских корпораций в 60-е годы. Стремясь повысить гибкость и приспособляемость к изменениям во внешней среде, крупнейшие компании начали выделять из своего состава производственные отделения с предоставлением им определенной самостоятельности в осуществлении оперативного управления. При этом все важнейшие общекорпоративные функции управления оставались в ведении центрального аппарата управления, который разрабатывал стратегию развития организации в целом, решал проблемы инвестирования, научных исследований и разработок.

      Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной организационной структурой становятся не руководители функциональных подсистем, а управляющие производственными отделениями. Структурирование организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по видам выпускаемой продукции или предоставляемых услуг (продуктовая специализация), по ориентации на те или иные группы потребителей (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (территориальная или региональная специализация). Такой подход обеспечивает более тесную связь с потребителями и рынком, существенно ускоряя реакцию организации на изменения, происходящие во внешней среде.

      И все же в целом структура управления оказывается усложненной, прежде всего за счет промежуточных (средних) уровней менеджмента, созданных для координации работы различных отделений. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете вело к росту затрат на содержание управленческого аппарата. [5, стр. 45-56].

    

1.3.3 Виды органических организационных структур.

    Разновидностями организационных структур этого типа являются проектные, матричные и бригадные формы организации управления.

      Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов, охватывающих любые процессы целенаправленных изменений в системе (например, модернизацию производства, освоение новых изделий или технологий, строительство сложных объектов). Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

     Одна из форм проектного управления - создание специального подразделения - проектной команды (группы), работающей на временной основе, то есть в течении времени, необходимого для реализации заданий проекта. В состав группы обычно включаются различные специалисты, в том числе по управлению работами. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями, охватывающими ответственность за планирование, составление графика и ход выполнения работ, расходование выделенных средств, а также за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение приобретает умение руководителя разработать концепцию управления проектом, распределить задачи между членами группы, четко наметить приоритеты и конструктивно подойти к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную команду или возвращаются на свою постоянную должность. При контрактной работе они увольняются в соответствии с условиями соглашения.

       Рассматриваемого типа структуры обладают большой гибкостью, достаточно просты и экономичны. К тому же они позволяют организации параллельно разрабатывать несколько проектов, не меняя привычной структуры управления. Правда, при этом возникает проблема распределения ресурсов (в том числе персонала специалистов) между проектами, а от руководителей проектов требуются не только умелое управление всеми стадиями жизненного цикла разработки, но и учет той роли, которую они играют в сети проектов данной организации. Для облегчения проблем координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются матричные структуры.

       Матричная структура управления может быть охарактеризована как "решетчатая" организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, - руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений - отделов, служб). 

Такая

структура носит название матричной, она представлена на рисунке 1.4.

Рис.1.4 Матричная структура управления

       Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система двойного (а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием.

       Основу бригадной структуры управления составляет групповая форма организации труда и производства, давно известная и во всем мире, и в нашей стране. Однако, только в 80-е годы появились и возможность, и необходимость в более полном использовании ее преимуществ: ускорение процессов, связанных с обновлением продукции и технологий; ориентация на относительно малоемкие рынки; повышение требований к качеству обслуживания потребителей. И, конечно, нельзя сбрасывать со счетов жесточайшую конкуренцию за потребителя и рынки сбыта. Выход был найден как раз в формировании небольших мобильных команд (бригад), специализированных на удовлетворении той или иной потребности и полностью ответственных за результаты своей производственно-хозяйственной деятельности. Принципы, на которых строились эти бригады (и которые прямо противостояли основам командно-бюрократических управленческих структур), сводятся к следующему: а) автономная работа бригады, обычно состоящей из рабочих, специалистов и управленцев; б) предоставление ей прав самостоятельного принятия решений и координации действий с другими бригадами, в том числе права привлечения сотрудников других бригад, если это необходимо для решения конкретных проблем; в) замена жестких связей бюрократического типа (основанных на жестких правилах, нормах и процедурах) на гибкие связи, обязательные для совместного разрешения конкретных вопросов. [11, стр. 67].

Таким образом, структуру можно выбирать и понять только при широком, комплексном подходе к изменениям предприятия и его окружающей среды.

То есть, система целей  и организационная структура предприятия должны соответствовать друг другу, без этого предприятие не может действовать эффективно. Существует ряд методов проектирования организационных структур, каждый из которых не взаимоисключает, а дополняет другой и для успешного функционирования организации важно применить все  эти методы при проектировании своей организационной структуры. Мы выяснили, что бюрократические типы организационных структур практически утратили свое значение и сейчас успешно идет развитие, так называемых, органических типов организационных структур, которые более эффективны, а, следовательно, позволяют организациям быстрее достичь поставленных целей.

 2. Анализ состояния проблемы на примере предприятия.

 2.1 Общая характеристика предприятия.

Для анализа выбрана фирма «Зебра» деятельность, которой заключается в сборке из комплектующих и реализации компьютерной и копировальной техники заказчикам.

Организационно-правовая форма предприятия – Закрытое акционерное общество.

География деятельности – комсомольский район.

В узком смысле миссия «Зебра» состоит в оказании помощи различным фирмам, организациям в становлении и развитии их бизнеса за счет предоставления на рынке качественной продукции по доступным ценам. «Дерево целей» фирмы представлено на рисунке 2.1.

Из данных таблицы видно, что главной целью фирмы является увеличение объема продаж, а, следовательно, и получение большей прибыли, которая в том числе используется для удовлетворения психологических и физических потребностей членов трудового коллектива.

Потребителями продукции ЗАО «Зебра» являются предприятия и организации города, которым необходимо заменить устаревающее оборудование на более современное и производительное. Спрос на такую продукцию достаточно высок и по оценкам специалистов-маркетологов емкость рынка приблизительно составляет до 4 тысяч потенциальных клиентов.

Поставки комплектующих ведутся из городов Москвы и Санкт-Петербурга. Это объясняется особым режимом взимания таможенных пошлин на данной территории, то есть комплектующие к компьютерной и копировальной техники ввозятся из-за границы и растамаживаются в данных городах более дешевле, нежели на Дальнем Востоке.

Основными конкурентами анализируемого предприятия являются следующие фирмы: «Арго», «АВС», «Микроджет», «ТНК» и «Браво». Как таковой большой конкуренции между перечисленными фирмами и ЗАО «Зебра» нет, что связано со спецификой работы организации, а именно – работой исключительно только с юридическими лицами. Естественно, это означает, что предприятие осуществляет сборку  не пользовательских компьютеров, а мощных серверов и графических станций.

 

Рис. 2.1 «Дерево целей» фирмы «Зебра»

Основные технико-экономические показатели работы фирмы.

Таблица 2.1 Основные технико-экономические показатели ЗАО «Зебра»

Наименование показателя	2001 год	2002 год	2003 год
Выручка от продаж	9300 тыс. руб.	9800 тыс. руб.	10500 тыс.руб
Чистая прибыль	94 тыс. руб.	107 тыс.руб.	115 тыс. руб.
Рентабельность	21%	28%	32%
Норма прибыльности	17%	18%	19%
Численность работающих	16 чел.	18 чел.	23 чел.
Доля рынка	11%	16%	22%

Из таблицы видно, что фирмы имеет постоянную тенденцию к росту и последовательно укрепляет свое положение на рынке. Это является положительным моментом, которая говорит о правильной политике руководства организацией. Исследуемая организация находится на  этапе роста о чем свидетельствует постоянно растущие экономические показатели и доля рынка. Спрос на продукцию сейчас высок и продолжает расти, что дает возможность фирме завоевывать лучшее положение на рынке.

2.2 Анализ организационной структуры управления предприятия.

Организационная структура управления, анализируемой фирмой, имеет линейный тип. Она характеризуется простотой связей и единством распорядительства сверху до низу. Однако имеются и свои недостатки – руководитель предприятия вынужден одновременно решать вопросы оперативного и стратегического характера, на что просто-напросто не хватает сил и времени.

При линейной структуре во главе производственного звена любого уровня стоит руководитель – единоначальник, который осуществляет все функции управления и подчиняется по всем вопросам вышестоящему начальнику. Так складывается соподчиненность руководителей различных уровней по вертикали, которые одновременно осуществляют административное и функциональное управление.

Эта структура имеет ряд преимуществ, что позволяет оперативно и эффективно управлять. Она наиболее простая: имеет один канал связи (по вертикали), каждый подчиненный имеет только одного начальника. Это способствует четкому и оперативному управлению, повышению ответственности руководителя за эффективность работы возглавляемого им звена. Эта структура характерна для малых предприятий, где круг решаемых вопросов незначителен и производственных связей не много.

При всех достоинствах данной структуры управления она имеет и ряд недостатков. Когда масштабы производства большие  и круг решаемых проблем все возрастает, повышается технический и организационный уровень, линейная структура оказывается не эффективной, так как руководитель не может знать все и поэтому не может управлять хорошо.

Элементами структуры являются отдельные работники, коими являются менеджеры по продажам, сервисные инженеры, сборщики, менеджеры по поставкам,  а также различные службы – отдел продаж, сборочный цех, отдел поставок и бухгалтерия. Отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые подразделяются на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются одноуровневыми, они имеют место между отделами предприятия. Вертикальные связи – это связи подчинения, соответственно наблюдаются между звеньями аппарата управления: директором, отделами и непосредственно работниками. Кроме того, вертикальные связи являются одновременно функциональными связями, то есть имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между линейными руководителями, то есть начальниками отделов продаж и поставок, а также сборочного цеха.

Организационная структура управления представлена на рисунке 2.2.

Генеральный директор

Бухгалтерия

Приемная

 

	Начальник отдела продаж		Начальник отдела сборки		Начальник отдела поставок

 

 

 

Рис.2.2 Структура управления ЗАО «Зебра»

Элементами структуры управления являются отдельные работники, коими являются менеджеры по продажам, сервисные инженеры, сборщики, менеджеры по поставкам,  а также различные службы – отдел продаж, сборочный цех, отдел поставок и бухгалтерия. Отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые подразделяются на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются одноуровневыми, они имеют место между отделами предприятия. Вертикальные связи – это связи подчинения, соответственно наблюдаются между звеньями аппарата управления: директором, отделами и непосредственно работниками. Кроме того, вертикальные связи являются одновременно функциональными связями, то есть имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между линейными руководителями, то есть начальниками отделов продаж и поставок, а также сборочного цеха.

Исходя из дальнейшей цели фирмы увеличить объем продаж, а следовательно в этом случае рост предприятия  неизбежен, можно сделать вывод, что нынешняя структура управления не подходит ЗАО «Зебра».и не позволяет ей действовать максимально эффективно. Объясним почему.

Первое требование к структуре аппарата управления – оперативность. Это значит, что управляющее решение должно достигнуть управляемого объекта раньше, чем наступит очередное изменение состояния производства. В противном случае решение окажется ненужным. В данном случае организационная структура не позволяет предприятию действовать максимально оперативно – генеральный директор одновременно контролирует все отделы предприятия, отдает указания, просматривает отчеты, визирует документы, возникает определенная очередность поступления и рассмотрения дел, в результате решения, которые должны быть приняты сегодня и сейчас откладываются на неопределенный срок.

Другое требование – надежность, т. е. Структура аппарата управления должна обеспечивать абсолютную достоверность и бесперебойность передачи информации. На анализируемом предприятии организационная структура не настолько подвижна, чтобы могла быстро перестраиваться в соответствии с этими изменениями в производстве – не выделен отдел маркетинга, высшее управляющее звено (директор) самолично решает все задачи управления.

В каждой управляющей системе должно быть небольшое количество звеньев по горизонтали и ступеней по вертикали, однако этот минимум обязан обеспечить наилучшую эффективность управления, т. е. Система управления должна соответствовать требованию оптимальности. В нашем примере организационная структура унифицирована до крайности, руководители перегружены и отделы вынуждены решать не свойственные им задачи.

Степень совершенства оргструктур проявляется в быстродействии системы управления организацией и в высоких конечных результатах её деятельности. По моему мнению, объективно существует возможность увеличить быстродействие организационной структуры, за счет ее оптимизации.

 3. Предложение по совершенствованию действующей организационной структуры управления организацией.

Таким образом, организационная структура управления ЗАО «Зебра» не совершенна. Для совершенствования Организационной структуры предприятия я предлагаю провести следующие мероприятия:

-         ввести на предприятии должность заместителя директора.

Как мне кажется, это поспособствует разгрузке директора от части вопросов оперативного характера и, следовательно, нацелит его на решение стратегических задач, которые будут решаться более успешно. Тем самым будет обеспечиваться успех фирмы в будущем. Кроме того, заместитель директора будет решать вопросы координации между подразделениями на высшем уровне, что даст возможность устранить ряд недостатков работы предприятия связанных с качеством продукции и времени ее изготовления.

Тем самый резко увеличится оперативность реагирования предприятия в целом на изменения, происходящие на рынке, даст возможность увеличить конкурентоспособность предприятия , то есть продукция предприятия будет больше соответствовать общественным потребностям.

-         ввести на предприятии службу маркетинга.

Я считаю, что на фирме недостаточно быстро и в полном объеме проходят маркетинговые исследования. В конечном итоге это может привести к потери ориентации на рынке, потере части потенциальных потребителей, и как результату – банкротству предприятия. На ЗАО «Зебра» маркетинговой деятельностью ведает отдел продаж, но его действия в конечном счете сводятся к анкетному опросу клиентов, да и то проводящемуся крайне не регулярно. Создание в структуре предприятия нового подразделения поспособствует проведению маркетинговых работ в полной мере.

Проведение маркетинговых исследований отечественными фирмами в настоящее время является редкостью. Причины этого кроются, во-первых, в неустойчивости и непредсказуемости развития экономической и политической ситуации в стране и, как следствие этого, нацеленностью большинства фирм на обеспечение текущей прибыли, а, во-вторых, в отсутствии положительного опыта проведения таких исследований и недооценки отечественными предпринимателями их полезности. Тем не менее, такая необходимость назрела и с моей точки зрения введение в организационную структуру отдела маркетинга  увеличит эффективность производства в целом по предприятию.    

-         создание на анализируемом предприятии транспортного отдела.

Действительно, вопросы транспортировки комплектующих, готовых изделий, оборудования в настоящее время находятся в ведении отдела продаж. В данном случае наблюдается перегруженность отдела не свойственными ему функциями транспортировки, кроме того, для доставки комплектующих и оборудования отделы поставок и сборки вынуждены согласовывать временные и иные характеристики с отделом продаж. Это уменьшает быстродействие, тормозит выполнение планов и уменьшает в целом эффективность производства в целом по предприятию.

Введение же транспортного отдела позволяет снять разногласия, высвободить отдел продаж, который теперь может заниматься своими прямыми обязанностями и позволяет увеличить скорость выполнения производственных заданий за счет сокращения времени на перевозку, обеспечиваемую согласованностью действий всех отделов.

Таким образом, за счет проведения представленных «преобразований», с моей точки зрения, можно оптимизировать сложившуюся на фирме структуру управления и в конечном итоге сделать шаг к достижению генеральной цели организации.

Исходя из предложений по совершенствованию, сложившейся на фирме «Зебра» структуры управления, она будет  выглядеть следующим образом:

 

	Транспортный отдел		Отдел продаж		Отдел сборки		Отдел поставок

 

			Менеджеры по поставкам

 

Рис.6  Усовершенствованная структура управления ЗАО «Зебра».

Таким образом, новая структура управления более эффективна по сравнению со старой, так как позволяет более четко и оперативно решать все возникающие походу производственного процесса задачи и отслеживать рынок, не позволяя конкурентам вырвать из рук инициативу и быстро реагировать на все их изменения.

Заключение.

Таким образом, я считаю, что мы достигли цели поставленной в начале данной работы, то есть изучили организационную структуру предприятия и ее влияние на эффективность деятельности. Общие выводы, полученные в ходе исследования проблем следующие.

     Структуру управления можно выбирать и понять только при широком, комплексном подходе к изменениям предприятия и его окружающей среды.

      То есть, система целей  и организационная структура управления предприятия должны соответствовать друг другу, без этого предприятие не может действовать эффективно. Существует ряд методов проектирования организационных структур, каждый из которых не взаимоисключает, а дополняет другой и для успешного функционирования организации важно применить все  эти методы при проектировании своей организационной структуры. Мы выяснили, что бюрократические типы организационных структур практически утратили свое значение и сейчас успешно идет развитие, так называемых, органических типов организационных структур, которые более эффективны, а, следовательно, позволяют организациям быстрее достичь поставленных целей.

Исходя из дальнейшей цели анализируемой фирмы увеличить объем продаж, а следовательно в этом случае рост предприятия  неизбежен, можно сделать вывод, что нынешняя структура управления не подходит ЗАО «Зебра».и не позволяет ей действовать максимально эффективно.

Степень совершенства оргструктур проявляется в быстродействии системы управления организацией и в высоких конечных результатах её деятельности. По моему мнению, объективно существует возможность увеличить быстродействие организационной структуры, за счет ее оптимизации.

Для совершенствования организационной структуры управления предприятием я предлагаю провести следующие мероприятия:

-         ввести на предприятии должность заместителя директора.

Тем самый резко увеличится оперативность реагирования предприятия в целом на изменения, происходящие на рынке, даст возможность увеличить конкурентоспособность предприятия, то есть продукция предприятия будет больше соответствовать общественным потребностям.

-         ввести на предприятии службу маркетинга.

 На ЗАО «Зебра» маркетинговой деятельностью ведает отдел продаж, но его действия в конечном счете сводятся к анкетному опросу клиентов, да и то проводящемуся крайне не регулярно. Создание в структуре предприятия нового подразделения поспособствует проведению маркетинговых работ в полной мере.

-         создание на анализируемом предприятии транспортного отдела.

Введение транспортного отдела позволяет снять разногласия, высвободить отдел продаж, который теперь может заниматься своими прямыми обязанностями и позволяет увеличить скорость выполнения производственных заданий за счет сокращения времени на перевозку, обеспечиваемую согласованностью действий всех отделов.

Список использованных источников

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - М.: Деловой мир, 1999.-     480 с.

2. Басовский А.Я.   Менеджмент. -  М.: Дело, 1997.- 525 с.

3. Веснин Р.В. Практический менеджмент персонала. – М.: Юрист, 1998.-496 с.

4. Виханский В.С.  Менеджмент. -  М.: ЮНИТИ, 1997.-472 с.    

5. Гупалов В.К. управление рабочим временем. – М.: Финансы и статистика, 1998.- 415 с.

6. Доблаев В.Л.      Теория организации. - М.: Экономика, 1995.-250 с.

7. Красовский Ю.Д. Организационное поведение. – М.: ЮНИТИ, 1999. – 472 с.

8. Молл Е.Г. Менеджмент. Организационное поведение. – М.: Финансы и статистика, 1999. – 312 с.

9. Ромашов О.В. Социалогия труда. Учебное пособие. – М.: Гардарика, 1999. – 494 с.

10.Русинов Ф.М.  Менеджмент в системе рыночных отношений. -   М.: Дело, 2000.-328 с.        

11.Смолкин А.М. Менеджмент. Основы организации. – М.: ИНФРА-М, 1999.- 521 с.

12. Травин В.В. Основы кадрового менеджмента. – М.: Дело, 1995. – 336 с.

13. Трусов О.В. Психология в вопросах, задачах управления. – Самара: 1994. – 562 с.

14. Удальцов М.В. Социология управления. – М.: ИНФРА-М, 1998. – 144 с.

15. Уткин З.А.   Курс менеджмента. - М.:Дрофа, 1998.-317с.