Совершенствование управления персоналом на АЗС "Уралбизнеснефть"

Содержание

Введение.................................................................................................................................................................................... 3

1. Теоретические проблемы управления персоналом современного предприятия        7

1.1. Сущность и эволюция развития управления персоналом..................................................................... 7

1.2. Основные модели, принципы и функции управления персоналом................................................. 23

1.3. Процесс управления трудовыми ресурсами............................................................................................... 28

2. Анализ деятельности АЗС «Уралбизнесснефть»............................................................................. 46

2.1. Анализ рынка нефтепродуктов Свердловской области........................................................................ 46

2.2. Общая характеристика деятельности АЗС «Уралбизнеснефть»......................................................... 52

2.3. Качественный и количественный анализ персонала............................................................................ 58

3. Совершенствование системы оплаты труда.................................................................................. 65

3.1. Современные системы оплаты труда в организациях......................................................................... 65

3.2. Совершенствование системы оплаты труда на АЗС «Уралбизнеснефть».................................... 72

Заключение......................................................................................................................................................................... 74

Список использованной литературы......................................................................................................... 77

Приложение......................................................................................................................................................................... 79

Введение

Современные предприятия и организации представляют собой не только имущественный, но и экономический комплекс, состоящий из определенного набора систем, обеспечивающих его нормальное функционирование и развитие. В качестве наиболее распространенных систем можно назвать систему управления, систему контроля, систему учета, систему снабжения, систему производства, систему продаж, систему оплаты труда. Количество и состав этих систем зависит от видов деятельности, которыми занимается предприятие, размеров бизнеса и прочих присущих данному предприятию особенностей.

Управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления. Управление трудовыми ресурсами на любом предприятии включает два взаимосвязанных аспекта. С одной стороны, для предприятия необходимо, чтобы в его распоряжении имелось достаточное количество персонала соответствующей квалификации в нужное время и нужном месте. С другой стороны, работники заинтересованы в благоприятных условиях труда и высоких заработках.

Система оплаты труда, как и любая из систем современного предприятия должна быть экономически обоснованной. В противном случае она теряет свою эффективность и не способствует развитию бизнеса, а подчас и наносит ему значительный урон.

Управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления. Управление трудовыми ресурсами на любом предприятии включает два взаимосвязанных аспекта. С одной стороны, для предприятия необходимо, чтобы в его распоряжении имелось достаточное количество персонала соответствующей квалификации в нужное время и нужном месте. С другой стороны, работники заинтересованы в благоприятных условиях труда и высоких заработках.

Проблема оплаты труда всегда была болезненной и в наши дни она является самой актуальной.

Применение эффективных систем оплаты и нормирования труда с учетом специфики предприятия позволяет более рационально использовать кадровый потенциал и принимать оптимальные решения с учетом конкретной производственной обстановки. Поэтому становится очевидным рассмотрение проблемы организации оплаты труда на современных предприятиях и повышение эффективности управления трудовыми ресурсами.

Правильно построенная кадровая политика предприятия позволяет повысить эффективность работы сотрудников. На первом месте по важности среди факторов, влияющих на эффективность использования рабочей силы, стоит система оплаты труда. Именно заработная плата, а зачастую только она, является той причиной, которая приводит рабочего на его рабочее место. Поэтому значение данной проблемы трудно переоценить.

Устойчивая тенденция роста автомобильного парка страны, в том числе стремительно возрастает доля дорогостоящей, сложной и требовательной к качественным топливам, маслам и смазкам автотранспортной техники, заставляет динамично развивать сектор экономики, связанный с эксплуатацией всех типов автозаправочных станций.

В настоящее время на отечественном рынке оборудования и услуг нефтепродуктообеспечения сложилась развитая инфраструктура, которая динамично деформируется к рыночным условиям хозяйствования и обеспечивает в большей части потребителя (автовладельца, владельца АЗС и АЗК) в качественных расходных материалах, оборудовании по реализации нефтепродуктов, учету и услугах.

В последние годы все большее количество АЗС фактически являются не только местом торговли топливом для автомашин, но и магазином, оборудуются места для мойки автомашин, сервисные посты обслуживания и т.д.

Актуальность данной проблемы и послужило выбором темы дипломной работы.

Цель работы: предложить меры по совершенствованию управления персоналом на АЗС «Уралбизнеснефть».

Для достижения данной цели в работе были решены следующие задачи:

-         выявить сущность управления персоналом;

-         проанализировать эволюцию развития управления персоналом;

-         провести анализ управления персоналом в АЗС «Уралбизнеснефть»;

-         разработать основные направления совершенствования управления персоналом на АЗС «Уралбизнеснефть».

Объект исследования: АЗС «Уралбизнеснефть».

Предмет исследования: отношения, которые складываются на предприятии в процессе управления трудовыми ресурсами.

В первой главе «Теоретические проблемы управления персоналом современного предприятия» рассматривается содержание, формы и принципы к управлению персоналом, проанализированы основные подходы к управлению персоналом. Выявлены школы управления персоналом.

Во второй главе «Анализ деятельности АЗС «Уралбизнесснефть» проведен анализ нефтепродуктов Свердловской области, приведена характеристика деятельности и проведен анализ трудовых ресурсов, описан процесс организации труда на автозаправочной станции «Уралбизнеснефть», дана характеристика кадровой политики применяемой на АЗС «Уралбизнеснефть».

В третьей главе «Совершенствование системы оплаты труда» приведены основные формы оплаты труда в организациях, обозначены меры по совершенствованию системы оплаты труда на АЗС «Уралбизнеснефть».

Методы исследования: сравнительный анализ, экономико-статистический метод, абстрактно-логический метод.

1. Теоретические проблемы управления персоналом современного предприятия

1.1. Сущность и эволюция развития управления персоналом

В книге теоретиков и практиков менеджмента Питерса и Уотермена «В поисках совершенства управления» описывается, чем «отличное» предприятие отличается от нормальной средней организации. «Отличное» предприятие имеет отличных сотрудников, умеет удержать их, а также эффективно управляет ими. Последнее имеет важное значение для всех организаций – больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. Сфера управления персоналом представляет собой особое «человеческое измерение» организации и признается одной из важнейших сфер жизни организации, способной многократно повысить её эффективность. Само же понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

Наиболее точным определением управления персоналом, по нашему мнению, является следующее: управление персоналом – это совокупность принципов, методов, средств и форм целенаправленного воздействия на человеческую составляющую организации (интересы, поведение и деятельность работников), обеспечивающая приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации

Одна из важнейших составляющих управленческой деятельности – управление персоналом, как правило, основывается на концепции управления, на обобщенном представлении о месте человека в организации; системе теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом (УП), а также организационно-практических подходов к формированию механизма её реализации в конкретных условиях функционирования организации[1].

Концепция УП организации включает: разработку методологии УП, формирование системы УП и разработку технологии УП.

-         методология УП предполагает расширение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов УП.

-         система УП предполагает формирование целей, функций организационной структуры УП, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки и реализации управленческих решений.

-         технология УП предполагает организацию найма, отбора, приёма персонала, его деловую оценку, профориентацию и адаптацию, обучение, управление его деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением, мотивацию и организацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, высвобождение персонала.

В теории и практике управления человеческой стороной организации можно выделить четыре концепции, которые развивались в рамках трёх основных подходов к управлению – экономического, органического и гуманистического[2].

Экономический подход к управлению дал начало концепции использования трудовых ресурсов. В рамках этого подхода ведущее место занимает техническая (в общем случае инструментальная, т.е. направленная на овладение трудовыми приемами), а не управленческая подготовка людей на предприятии Организация здесь означает упорядоченность отношений между ясно очерченными частями целого, имеющими определенный порядок. В сущности организация – это набор механических отношений, и действовать она должна подобно механизму: алгоритмизированно, эффективно, надежно и предсказуемо.

Среди основных принципов концепции использования трудовых ресурсов можно выделить следующие:

-         обеспечение единства руководства;

-         соблюдение строгой управленческой вертикали – цепь управления от начальника к подчиненному спускается сверху вниз по всей организации и используется как канал для коммуникации и принятия решения,

-         фиксирование необходимого и достаточного объема контроля – число людей, подчиненных одному начальнику, должно быть таким, чтобы это не создавало проблемы для коммуникации и координации;

-         соблюдение четкого разделения штабной и линейной структур организации;

-         достижение баланса между властью и ответственностью – бессмысленно делать кого-либо ответственным за какую-либо работу, если ему не даны соответствующие полномочия,

-         обеспечение дисциплины – подчинение, исполнительность, энергия и проявление внешних знаков уважения должны осуществляться в соответствии с принятыми правилами и обычаями;

-         достижение подчинения индивидуальных интересов общему делу с помощью твердости, личного примера, честных соглашений и постоянного контроля;

-         обеспечение равенства на каждом уровне организации, основанного на доброжелательности и справедливости, чтобы вдохновить персонал к эффективному исполнению своих обязанностей, заслуженное вознаграждение, повышающее моральное состояние, но не ведущее к переоплате или перемотивированию.

В рамках органической парадигмы последовательно сложились концепция управления персоналом и концепция управления человеческими ресурсами.

Акцентирование внимания на человеческом ресурсе способствовало рождению нового представления об организации. Она стала восприниматься как живая система, существующая в окружающей среде. В этой связи использовались, как минимум, две аналогии (метафоры), способствовавшие развитию нового взгляда на организационную реальность.

Первая, исходившая из отождествления организации с человеческой личностью, ввела в научный оборот такие ключевые понятия, как цели, потребности, мотивы, а также рождение, взросление, старение и смерть или возрождение организации.

Вторая, приняв в качестве образца для описания организационной реальности функционирование человеческого мозга («организация как мозг, перерабатывающий информацию»), позволила взглянуть на организацию как на собрание частей, соединенных линиями управления, коммуникации и контроля.

Иллюстрацией первой возможности является использование положений теории мотивации А. Маслоу в качестве основы для выделения направлений и содержания деятельности по управлению персоналом.

Аналогия с мозгом в отличие от аналогии с механизмом позволила совершенно иначе представить как организационную реальность в целом, так и управление персоналом в частности. Главный секрет мозга – не дифференциация и узкая специализация, а системность и комплексность, для которых важны связи, в каждый момент создаваемые в избыточном количестве. Отсюда можно сформулировать следующие принципы голографического структурирования организации:

-         храните целое организации в каждой ее части (в подразделении и вплоть до каждого работника);

-         создавайте множественные связи между частями организации (причем избыточные);

-         развивайте одновременно и специализацию персонала, и его универсализацию (не забывая о том, насколько все должны знать и уметь делать все);

-         создавайте условия для самоорганизации каждого работника и коллектива в целом.

Привлекательность рассматриваемого подхода усиливалась еще и тем, что стало очевидным, что принятие управленческих решений никогда не может быть полностью рациональным, поскольку в реальности работники управленческого аппарата.

а) действуют на основе неполной информации;

б) способны исследовать только ограниченный набор вариантов каждого решения;

в) не способны точно оценить результаты.

Развивающаяся в последнее время гуманистическая парадигма исходит из концепции управления человеком и из представления об организации как культурном феномене.

Влияние культурного контекста на управление персоналом сегодня представляется вполне очевидным. Например, в Японии организация рассматривается не как рабочее место, объединяющее отдельных работников, а как коллектив. Для такой организации характерны дух сотрудничества, взаимозависимость; пожизненный найм превращает организацию в продолжение семьи: между начальниками и подчиненными устанавливаются патерналистские отношения.

Позитивная роль гуманистического подхода в понимании организационной реальности состоит в следующем.

1 Культурологический взгляд на организацию снабжает управленцев связной системой понятий, с помощью которых они могут сделать свой повседневный опыт постижимым. Это позволяет рассматривать определенные типы действий как нормальные, легитимные, предсказуемые и избегать, таким образом, проблем, детерминированных базисной неопределенностью и противоречивостью, стоящими за многими человеческими ценностями и действиями.

2 Представление об организации как культурном феномене позволяет понять, каким образом, через какие символы и смыслы осуществляется совместная деятельность людей в организационной среде. Если экономический и организационный подходы подчеркивают структурную сторону организации, то организационно-культурный показывает, как можно создавать организационную действительность и влиять на нее через язык, нормы, фольклор, церемонии и т.д. Если раньше многие менеджеры рассматривали себя, прежде всего как людей, создающих структуры и должностные инструкции, координирующих деятельность или создающих схемы мотивирования своих сотрудников, то теперь они могут смотреть на себя как на людей, осуществляющих символические действия, направленные на создание и развитие определенных смыслов.

3. Гуманистический подход позволяет также реинтерпретировать характер отношений организации с окружающей средой в том направлении, что организации способны не только адаптироваться, но и изменять свое окружение, основываясь на собственном представлении о себе и своей миссии. Разработка стратегии организации может превратиться в активное построение и преобразование окружающей реальности.

4. В рамках данного подхода возникает понимание того, что объективное организационное развитие – это не только изменение структур, технологий и навыков, но и изменение ценностей, которые лежат в основе совместной деятельности людей.

Современные концепции использования человеческого фактора[3]. За последние десятилетия в США, как и во многих других странах Западной Европы, а также в Японии, управление персоналом претерпело радикальные изменения. Утверждается новый взгляд на рабочую силу как на один из ключевых ресурсов экономики, отражающий реальное повышение роли человеческого фактора в производстве, усиление зависимости производства от качества, мотивации и характера использования рабочей силы в целом и каждого работника в отдельности. В экономике СТА это выражается, с одной стороны, в повышении требований к рабочей силе, с другой стороны – в увеличении затрат на развитие человеческих ресурсов со стороны государства и особенно частного бизнеса.

Возрастание роли человеческого фактора в производстве подтверждено результатами экономических исследований ведущих американских ученых. Начиная с 1929 г главным источником роста производительности труда и национального дохода США в триаде «труд-земля-капитал» является первый фактор, охватывающий совокупность образовательных, квалификационных, культурных и иных характеристик рабочей силы.

Повышение роли персонала и изменение отношения к нему предпринимателей и менеджеров связано, прежде всего, с глубокими изменениями в производстве. Традиционная технология, включая конвейер стремилась свести к минимуму возможности вмешательства человека в устойчивые технологические процессы, сделать их независимыми от квалификации и иных характеристик рабочей силы. Стабилизация производственных процессов давала возможность широко применять труд низкой квалификации что позволяло экономить на издержках, связанных с наймом, обучением и оплатой рабочей силы Научные концепции организации труда и управления исходили из этих требований. Имело место безусловное разделение труда на управленческий и исполнительский, преобладали подетальная специализация и жесткий пооперационный контроль. Традиционная технология отличалась слабой зависимостью от субъективного фактора производства.

Научно-технический прогресс в последние десятилетия стал причиной крупных изменений в трудовой деятельности. По оценкам специалистов, в ближайшее десятилетие многие рабочие места, методы труда и сами предприятия мало будут похожи на нынешние. Традиционная технология постепенно уступает место гибким производственным комплексам, робототехнике, наукоемкому производству, основанному на компьютерной технике и современных средствах связи, био- и лазерной технологии. Вследствие их внедрения сократиться численность персонала, повыситься удельный вес специалистов, руководителей, рабочих высокой квалификации. Возрастет стоимостной объем капитала, приводимого в движение одним работником.

Расширение полномочий на рабочем месте, контроль за производственным процессом самого работника (с вытекающими последствиями для мотивации и управления персоналом) – главная отличительная черта современности – таково мнение ведущих американских социологов.

Изменяется и содержание трудовой деятельности. В целом, падает роль навыков физического манипулирования предметами и средствами труда и возрастает значение концептуальных навыков. Имеется в виду умение в целостной системе представлять сложные процессы, вести диалог с компьютером, понимание статистических величин. Приобретают особое значение внимательность и ответственность, навыки общения, устной и письменной коммуникации.

Современное производство все более требует от рабочих качеств, которые не только не формировались в условиях поточно-массового производства, но и преднамеренно сводились к минимуму, что позволяло упростить труд и уменьшить стоимость рабочей силы. К числу таких качеств относятся высокое профессиональное мастерство, способность принимать самостоятельные решения, навыки коллективного взаимодействия, ответственность за качество готовой продукции, знание техники и организации производства, творческие навыки. Одной из отличительных черт современного производства выступает его сильная зависимость от качества рабочей силы, форм ее использования, степени вовлеченности в дела фирмы. Управление персоналом приобретает все более важное значение как фактор повышения конкурентоспособности долгосрочного развития.

По мере развития производительных сил и социально-общественных отношений в передовых странах, и, прежде всего, в США, Франции, Японии формировались теории школы управления персоналом (табл. 1.1).

Становление управления персоналом как профессиональной деятельности прошло несколько этапов (рис. 1.1)

Управление персоналом осуществляется путем взаимодействия различных субъектов (участников), каждый из которых имеет свои интересы (рис. 1.2)

Таблица 1.1

Эволюция подходов к управлению персоналом

Этапы управления персоналом	Объект управления	Основные функции управления
Работа с кадрами	персонал – второстепенный фактор производства	регистрация поступающих на работу, контроль за дисциплиной, оформление при увольнении, стимулирование
Управление персоналом	персонал – издержки	формирование различных функций управления персоналом – набор, отбор, оценка, стимулирование, управление карьерой, повышение квалификации, управление конфликтами
Управление человеческими ресурсами	персонал – основной невосполняемый ресурс	стратегическое управление персоналом, управление компетенцией персонала, прогнозирование потребности ресурсов
Гуманистический подход к персоналу	персонал – главный субъект организации и основной объект управления	каждый работник фирмы является членом организации-семьи (характерно для японского менеджмента)

Рис. 1.1 Эволюция подходов к управлению персоналом

Рис. 1.2 Управление персоналом в системе интересов основных субъектов

Можно выделить трех основных участников данного процесса   государство (как представитель интересов общества), работодателя и работника. На самом деле число таких субъектов может быть больше, что зависит от конкретного частного процесса или функции управления персоналом и размеров организации.

Государство (общество), регламентирует деятельность подсистемы посредством законодательных и нормативных актов, а также посредством организации и работы специально созданных координирующих, контролирующих и других органов (комитетов по труду, занятости, служб охраны труда, трудовых инспекций и пр.).

В табл. 1.2 (приведена в приложении) приведены основные подходы к управлению персоналом, характерные для того или иного этапа развития.

Несовершенство законодательной базы, в частности ТК РФ и налогового кодекса, приводит к тому, что часто в управлении персоналом принимаются решения, которые находятся в противоречии с интересами общества.

Эффективно управлять персоналом можно лишь тогда, когда персонал рассматривается не просто как «винтик», а как основной ресурс, движущий фактор развития организации. Из этого следует, во-первых, что персонал должен иметь не только обязанности, но и права, достаточно широкую степень свободы в выборе вариантов выполнения заданий, в проявлении инициативы и творчества в труде, участвовать в процессе управления организацией и т.д.

Это предполагает необходимость изучения интересов и потребностей работников и, соответственно, дополнительные ресурсные затраты. Во-вторых, такой подход требует постоянной и кропотливой работы с персоналом, что также требует дополнительных затрат и изменение (часто радикальное) применяемых технологий управления. В-третьих, это предусматривает делегирование полномочий (в том числе в управлении и принятии решений) компетентному персоналу, для чего необходимо обучать персонал и делиться с ним властными функциями.

Таким образом, если управление персоналом не будет учитывать интересы работников, их потребности, мотивы трудовой деятельности, удовлетворенность трудом (то есть будут превалировать интересы работодателя), то нельзя будет говорить об эффективном управлении персоналом. Если же будут преобладать интересы работников, то это может идти в разрез с мнениями и целями руководства организации.

Уже сегодня развитие управления персоналом идет с упором на стратегический менеджмент, что вызвано глобализацией рынков, коренным изменением структуры промышленности, сдвигами в структуре рабочих мест и демографии рабочей силы, ориентацией на высокие доходы собственников, быстрыми непрерывными организационными и технологическими изменениями, которые являются стратегическими. Они охватывают не только бизнес в целом, но и организацию кадровой работы Речь идет о следующих сдвигах. В бизнесе:

-         от автономного самообеспечения – к безграничному партнерству;

-         от иерархических или (и) централизованных структур – к пластичным и децентрализованным структурам,

-         от патриархальных моделей управления – к делегированию полномочий,

-         от ориентации на большие объемы и низкую себестоимость – к ориентации на качество, быстроту и нововведения, – от безошибочной работы – к измеряемым ее усовершенствованиям;

-         от закрытой организационной системы – к открытой системе.

В сфере человеческих ресурсов организации речь идет о следующих изменениях:

-         от узкой специализации и ограниченной ответственности за порученную работу – к широким профессиональным и должностным профилям;

-         от спланированного карьерного пути – к информированному и гибкому выбору траектории профессионального развития;

-         от ответственности менеджеров за развитие персонала – к ответственности самих работников за собственное развитие;

-         от контроля за проблемами, с которыми сталкиваются работники – к созданию возможностей для всестороннего профессионального роста каждого работника;

-         от отсутствия обратной связи с подчиненными – к ее активному поиску;

-         от секретного рассмотрения факторов успеха, вакантных рабочих мест и отбора специалистов – к открытому обсуждению уровня компетентности работников, имеющихся вакансий и путей их заполнения[4].

Таким образом, говоря о современных подходах к управлению персоналом, надо исходить их того, что:

-         человек – ключ к успешному хозяйствованию (т.е. исходить из приоритета человека);

-         человека надо воспринимать в комплексе, т.е. он не только работник, но еще и член коллектива (профсоюза), с присущим ему бытом, психологией и характером;

-         необходима система и методы, соответствующие подобной многогранности человека.

Становление управления персоналом как профессиональной деятельности завершается в промышленно развитых странах Запада в конце 50-х – начале 60-х годов XX в. В отечественной практике в это время акцент в большей степени делается на макроуровне, а объектом управления становились трудовые ресурсы общества, а не профессиональный труд, профессиональные возможности личности, ее профессиональный опыт.

Выделение управления персоналом из комплекса наук о труде обусловлено определенными обстоятельствами, связанными с накоплением своеобразной «критической массы» в сфере управления трудом. Так, потребности в управляющих воздействиях государства на учет населения, трудовых ресурсов, в разработке методов управления ими в производстве, развитии системы профессионального образования и др. формируются на протяжении длительного времени. Становление этих видов деятельности занимает иногда целые столетия. Сегодня профессиональный отбор, профессиональная ориентация воспринимаются как неотъемлемая часть практики управления персоналом, однако становление их как системы в том виде, в котором они существуют в настоящее время в странах мира, происходило на протяжении более двух тысяч лет, с Древней Греции.

Длительное время занимал и процесс становления системы профессионального образования, а также других социальных институтов, призванных обеспечивать управление трудом. Но определение этих направлений деятельности, принципов отношения к человеку как важнейшему трудовому ресурсу общества всецело связанно с развитием труда, обретением им профессионального характера.

В настоящее время высокие темпы востребованности управления персоналом как вида профессиональной деятельности наблюдаются в бизнесе промышленно развитых стран. Развитие теории и практики этого вида деятельности признается в них одним из приоритетных направлений современного менеджмента. В этих странах:

-         разрабатываются национальные программы по подготовке специалистов по управлению человеческими ресурсами (в США, например, статус национальной программы приобрела подготовка специалистов по управлению персоналом из расчета 1 человек на 1000 занятых);

-         создаются системы учебных заведений, обеспечивающих подготовку специалистов по управлению персоналом,

-         развиваются сети консалтинговых услуг в области социально-кадрового аудита и кадрового менеджмента;

-         повышается статус руководителей служб управления персоналом организации до уровня первых заместителей руководителя.

Признание управления персоналом как вида профессиональной деятельности проявилось и в создании широкой сети общественных международных и региональных структур управления персоналом, ассоциаций и объединений служб управления персоналом промышленно развитых стран.

Действительно, сегодня уже недостаточно довольствоваться только количественными и качественными характеристиками профессионалов, их возможностями. Надо научиться рационально управлять.

Человек был и будет рассматриваться как важнейший экономический ресурс общества. Однако максимально его возможности могут быть реализованы, если мотивы и потребности находятся в гармонии с его способностями. Таким образом, в разработке теории управления персоналом акцент на человеке как экономическом ресурсе должен быть сбалансирован подходом к нему как важнейшему интеллектуальному ресурсу. Отсюда, научное направление, получившее название «управление персоналом», «кадровый менеджмент» и др., формируется на стыке общей теории менеджмента, экономики труда, психологии, прикладной социологии, производственной социологии, этики, экономики предприятий и предпринимательства, трудового права, политики, конфликтологии и других наук.

Управление персоналом как профессиональная деятельность становится возможной еще и тогда, когда образуется необходимый минимум людей, которые выступают как объект управления. Поэтому отдельные элементы этого вида профессиональной деятельности начинают возникать в организациях с относительно стабильным составом персонала, прежде всего в армиях, государственных аппаратах, крупных промышленных предприятиях.

Управление персоналом как прикладное и научное направление стало формироваться у нас в стране в начале 90-х годов, что было обусловлено распадом командно-административной системы, переходом к рыночной экономике и предпринимательству, перераспределением собственности, а также осознанием того, что в центре развития общества, экономики находится человек. Общая картина управления на данном этапе развития выглядит следующим образом:

1. Управление персоналом, к которому относятся кадровая политика развитие персонала, информирование, мотивация персонала, трудовые отношения.

2. Управление деятельностью персонала, которое складывается из планирования деятельности, постановки конкретных производственных задач, создания системы измерений осуществляемой работы, контроля за выполнением заданий.

3. Совершенствование управления деятельностью предприятия и персоналом, к которому относятся совершенствование системы управления, улучшение планирования деятельности организации и персонала, развитие морально-психологического климата, совершенствование материального и морального стимулирования, организации труда.

4. Управление персоналом как сфера деятельности рассматривается в основном, как оперативная работа по решению повседневных проблем, требующих административного и правового регулирования.

Управление персоналом в России как вид профессиональной деятельности должно быть востребовано обществом, пройти стадию институционализации путем включения в этот вид деятельности людей, способных качественно выполнять трудовые функции по управлению потенциальными возможностями человека

Однако внимание к кадровой политике и управлению персоналом как к общественно значимой практике насчитывает не так уж много времени. Лишь начиная с 50-х годов нынешнего столетия управление персоналом стало складываться в относительно обособленный вид деятельности в рамках принятых в организации принципов отношения к человеку как к личности, носителю профессионального опыта, объекту вложения финансовых средств с целью повышения эффективности его трудовой отдачи субъекту и объекту социально-психологических отношений. Поэтому управление персоналом следует рассматривать как функционирующую в рамках кадровой политики систему организационных, социально-экономических, психологических, нравственных и правовых отношений, обеспечивающих эффективную реализацию возможностей человека как в интересах самого человека, так и организации. Данная система создает необходимые условия для нормального формирования, развития и эффективного использования потенциала рабочей силы.

1.2. Основные модели, принципы и функции управления персоналом

Выделяются три основные модели кадрового менеджмента.

1) менеджер по персоналу как попечитель своих работников, заботящийся о здоровых условиях труда и благоприятной морально-психологической атмосфере на предприятии. Эта патерналистская модель восходит к социал-реформистским идеям конца XIX – начала XX вв. и нашла свое органическое воплощение в многочисленных вариациях доктрины человеческих отношений. Должностной статус менеджера по персоналу в этой модели довольно низкий: это клерк, имеющий подготовку в области промышленной социологии (или психологии) и помогающий линейным руководителям проводить эффективную полигику корпорации в отношении наемных работников;

2) менеджер по персоналу как специалист по трудовым договорам (контрактам), включая коллективные договоры. В больших организациях, использующих массовый низкоквалифицированный труд, у него двоякая роль: осуществление административного контроля за соблюдением наемными работниками условий трудового договора, учет должностных перемещений; регулирование трудовых отношений в процессе переговоров с профсоюзами. Выполнение этих функций требует, как правило, юридической подготовки, которая обеспечивает менеджеру по персоналу довольно высокий статус в организации;

3) менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. Его миссия – обеспечить организационную и профессиональную когерентность составляющих кадрового потенциала корпорации. Он входит в состав ее высшего руководства и имеет подготовку в такой новой области управленческого знания, как управление человеческими ресурсами. Существенное отличие последней модели от двух предыдущих, традиционных, явное. Однако для отечественных кадровых служб, пока еще только овладевающих технологиями кадрового менеджмента, различие между традиционными методами управления персоналом и методологией управления человеческими ресурсами в известной степени носит умозрительный характер. Поэтому обратимся к анализу зарубежного опыта, чтобы рельефнее очертить достоинства и недостатки этих двух направлений кадрового менеджмента.

Хотя различия даже внутри национальных традиций управления персоналом весьма велики, можно выделить ряд общих характеристик этой практики кадрового менеджмента, сложившихся и получивших распространение в XX столетии в корпорациях развитых стран.

1. Широкое разнообразие существующих подходов в управлении персоналом, обусловленное (в том числе и историческими) различиями в национальных, институциональных и организационных контекстах, привело к тому, что ни единого корпуса профессионального знания, ни общей профессиональной идеологии этой управленческой дисциплины до сих пор так и не сложились.

2. Кадровая работа традиционно находилась на периферии внимания руководителей корпораций. Маргинальная роль специалистов по управлению персоналом определялась тем, что они выполняли функции советников при руководстве и не несли непосредственной ответственности за разработку и реализацию стратегии организации. А финансовые и производственные соображения, как правило, всегда брали верх над предложениями кадровых работников, идущими вразрез с общей стратегией корпорации.

3. У специалистов по управлению персоналом с самого начала возник ореол защитников интересов рядовых работников, что, по мнению их коллег-менеджеров, препятствовало достижению целей, стоящих перед организацией.

4. Управление персоналом трактовалось как деятельность, для которой не требуется специальной подготовки; в отличие от других управленческих специальностей в ней можно было довольствоваться соображениями здравого смысла, да и существовало расхожее мнение, что любой опытный руководитель вполне мог справиться с функциями менеджера по персоналу.

5. Отсутствие специализированной профессиональной подготовки и соответствующей профессиональной квалификации снижало авторитет кадровых работников в глазах начальства и линейных руководителей.

На фоне радикальных изменений в корпоративном менеджменте за последние 15-20 лет удивительным выглядит сам факт, что управление персоналом, представлявшее собой довольно заурядную и маргинальную управленческую деятельность, не исчезло вовсе, а, напротив, переживает подлинный расцвет. Основная причина – в практике кадрового менеджмента с 80-х гг. начинает доминировать третья, "архитектурная" модель.

Анализ теоретических источников литературы по проблеме классификации принципов и функций управления персоналом показали, что одного методологического подхода к данной проблеме не существует. Например, В.Травин и В.Дятлов к принципам управления персоналом относят:

-         подбор кадров в соответствии с требованиями рабочего места (функциями, задачами, должностными обязанностями, условиями труда, требованиями к трудовому поведению, ориентацией на образование и личностным потенциалом). В свою очередь профессор Э. Коротков, рассматривая принципы управления вообще, показал, что принцип - это рецепт деятельности, являющийся основным правилом, в соответствии с которым осуществляется деятельность, достигается успех, решаются проблемы на основе методологической определенности (целенаправленности, концептуальности, методических подходов и средств). В частности, методологическая определенность, по мнению Э. Короткова, включает в себя: целевую интеграцию; своевременность принятия решений; интенсивность во времени; непрерывность; технологическую последовательность; ритмичность.

По нашему мнению, наиболее верным подходом к формированию принципов управления персоналом следует считать концепцию Э. Короткова.

Функции управления персоналом прежде всего предполагают конкретные виды деятельности, которые предусматривают процесс интеграции управления персоналом. Нельзя не согласиться с Э. Уткиным, что в условиях перехода на рыночную экономику основными функциями кадровых служб становятся:

-         организационное и методическое обеспечение развития самоуправления, демократических форм рассмотрения и выдвижения кандидатур на руководящие должности, проведение конкурсов на замещение вакантных должностей, изучение общественного мнения о деятельности руководителей;

-         прогнозирование, определение текущей и перспективной потребности в кадрах и источников ее удовлетворения, уточнение потребности в подготовке специалистов по прямым связям с учебными заведениями, разработка и реализация мер по формированию трудового коллектива;

-         планирование и регулирование профессионального, квалифицированного роста кадров, процессов их высвобождения и перераспределения;

-         организационно-методическое обеспечение профессиональной, экономической учебы, подготовки и переподготовки кадров, планирования этой работы с учетом потребностей производства, направление работников в различные учебные заведения и на стажировку на передовых предприятиях и в организациях, обучение руководителей первичного звена передовым методам и формам работы с кадрами;

-         изучение профессиональных, деловых и нравственных качеств работников на основе аттестации, широкого применения психологических и социальных исследований, разработка рекомендаций по рациональному использованию кадров в соответствии с их способностями и наклонностями;

-         организация работы по профессиональной ориентации молодежи, адаптация молодых специалистов и рабочих на предприятиях, развитие наставничества, изучение причин текучести кадров, динамики изменений трудового коллектива, разработка мер по стабилизации и совершенствованию его социальной и демографической структуры;

-         обеспечение эффективного использования всех форм материального и морального стимулирования работников в соответствии с их трудовой деятельностью и с учетом общественного мнения, изучение влияния стимулов на повышение трудовой и социальной активности трудящихся, укрепление морально-психологического климата в коллективе и др.

1.3. Процесс управления трудовыми ресурсами

Для всех организаций – больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг управление людьми имеет огромное значение. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в крупных организация обычно возложена на профессионально-подготовленных работников отделов кадров. Для того, чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все руководители знали и понимали способы и методы управления людьми.

Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы:

1.                          Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.

2.                          Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

3.                          Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

4.                          Определение заработной платы и льгот: Разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

5.                          Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

6.                          Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

7.                          Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

8.                          Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

9.                                                      Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

 

Рис. 1.3 Этапы управления трудовыми ресурсами

На практике все эти этапы объединяют в оперативный план работы с персоналом. Для разработки оперативного плана подразделениям, которые занимаются планированием трудовых ресурсов, необходимо располагать обширной информацией о составе имеющегося персонала, его структуре (квалификация, численность рабочих, служащих и т.д.), текучести кадров, рабочем времени и его потерях из-за простоев и болезней, заработной плате персонала и расходах на социальные нужды. Подобная информация представляет собой базу данных для принятия решений по кадровым вопросам.

Рассмотрим теперь эти этапы более подробно.

Планирование потребности в трудовых ресурсах

Планирование потребности в трудовых ресурсах является начальной и важнейшей стадией процесса кадрового планирования.

При определении целей своей организации руководство должно также определить необходимые для их достижения ресурсы. Необходимость в деньгах, оборудовании и материалах является вполне очевидной. Редко кто из руководителей упустит эти моменты при планировании. Потребность в людях – тоже кажется вполне очевидной. Ошибки на этом этапе могут дорого обойтись предприятию. Недостаток трудовых ресурсов может привести к уменьшению объема выпуска продукции и услуг, в результате чего покупатели перейдут к другим производителям. В то же время избыток рабочей силы повлияет на неоправданное увеличение затрат на заработную плату и последующее сокращение персонала. К сожалению, зачастую планирование людских ресурсов ведется ненадлежащим образом или же ему не уделяется того внимания, которого оно заслуживает.

Планирование потребности в персонале основывается на информации, содержащейся в планах материально-технического снабжения, финансовом, инвестиционном, производственном, сбытовом и организационном планах, а также в штатном расписании. Как правило, для выявления потребности в трудовых ресурсах в конкретном подразделении принимают участие их руководители.

Планирование людских ресурсов по существу представляет собой применение процедур планирования для комплектации штатов и персонала.

На этом этапе происходит оценка наличных ресурсов, которая заключается в установлении количества людей, выполняющих конкретные операции, и качества их труда. Далее разрабатывают прогноз численности персонала в соответствии со стратегическими и краткосрочными планами предприятия. При этом необходимо определить спрос на рабочую силу на данном предприятии. Помимо эмпирических процедур существует целый ряд моделей, которые позволяют прогнозировать потребность в трудовых ресурсах. Другая сторона прогнозирования состоит в определении объема предложения, т.е. количества работников в определенном сегменте рынка. В условиях структурной перестройки экономики меняющаяся структура спроса и предложения рабочей силы усиливает сегментацию рынка труда и конкуренцию за рабочее место.

В случае недостатка на предприятии работников той или иной квалификации отдел кадров осуществляет их поиск на рынке труда с учетом особенностей местного рынка труда (количество незанятых, квалификацию кадров и т. д.). Кризисная ситуация, в которой прибывает отечественная экономика в последние годы, поставила предприятия перед альтернативой увольнения сотрудников либо работы персонала неполную рабочую неделю.

Одной из важных задач планирования трудовых ресурсов является анализ профессиональных функций, который необходим для выяснения выполняемых работниками задач, а также профессиональных и личностных требований к ним. Информацию, необходимую для такого анализа, можно получить различными методами. Например, провести опрос или анкетирование работников. Но наиболее объективны методы, применяемые при техническом нормировании труда (фотография и/или хронометраж рабочего времени), в результате чего выявляют резервы рабочего времени работника. Обычно такую работу выполняют непосредственно на рабочем месте сотрудники отдела труда и заработной платы. Это обязательный элемент организации труда на каждом предприятии. На основе такого анализа определяют нормы затрат труда на предприятии (выработки, времени, обслуживания, сменного штата и т.д.), а также составляют должностные инструкции или описания производственных операций.

Процесс планирования включает в себя три этапа:

1.     Оценка наличных ресурсов.

2.     Оценка будущих потребностей.

3.     Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

Набор

Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям – конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах. Некоторые организации приглашают местное население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии.

Преимуществом использования внешних источников пополнения персонала являются более широкий выбор кандидатов, возможность полного покрытия потребности предприятия в кадрах, появление людей со свежими взглядами. К недостаткам же можно отнести более высокие затраты на привлечение кадров, длительный период адаптации, плохое знание проблем предприятия.

Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников. Некоторые организации практикуют уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявление до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Великолепным методом является и обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых.

Отбор кадров

На этом этапе при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (например, научный работник), то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

К трем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки.

Определение заработной платы и льгот

Вид и количество вознаграждений, предлагаемых организацией, имеют важное значение для оценки качества трудовой жизни. Различные исследования показывают, что вознаграждения влияют на решения людей о поступлении на работу, на прогулы, на решения о том, сколько они должны производить, когда и стоит ли вообще уйти из организации. При хорошей работе, которая дает чувство удовлетворения, количество прогулов имеет тенденцию к снижению. Когда же работа неприятна, число прогулов значительно возрастает.

Термин “заработная плата” относится к денежному вознаграждению, выплачиваемому организацией работнику за выполненную работу. Организация не может набрать и удержать рабочую силу, если она не выплачивает вознаграждение по конкурентоспособным ставкам и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей к работе в данном месте.

Разработка структуры заработной платы является обязанностью отделов кадров или трудовых ресурсов. Структура заработной платы в организации определяется с помощью анализа обследования уровня заработной платы, условий на рынке труда, а также производительности и прибыльности организации. Разработка структуры вознаграждения административно-управленческого персонала более сложна, поскольку помимо самой зарплаты в нее часто входят различные льготы, схемы участия в прибылях и оплата акциями.

Помимо заработной платы организация предоставляет своим работникам различные дополнительные льготы. Конечно, такие льготы как оплаченные отпуска, оплата больничных, страхование здоровья и жизни, а также пенсионное обеспечение, являются составной частью любой постоянной работы. К прочим видам льгот относятся субсидируемые предприятием столовые и кафетерии, ссуды с пониженной процентной ставкой на получение образования детей сотрудников, детские учреждения, программы физического оздоровления и др.

Профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе

Во многих зарубежных учебниках по менеджменту “социальная адаптация” определяется “как процесс познания нитей власти, процесс постижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях”.

Организации используют целый ряд способов, как официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время найма на работу организация дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. За этим обычно идет обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что считается эффективной работой.

В ходе неофициального общения, новые работники узнают неписанные правила организации, кто обладает реальной властью, каковы реальные шансы на продвижение по службе и рост вознаграждения, какой уровень производительности считают достаточным коллеги по работе. Нормы, отношение к работе и ценности, принятые в неформальных группах, могут работать либо в поддержку, либо против официальных целей и установок организации.

Подготовка кадров

Организации имеют постоянную потребность в обеспечении высокой производительности труда работников. Многие организации при этом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого не достаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.

Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации.

Будучи принятым в штат предприятия, работник может обучаться на рабочем месте и вне его. Подготовка на рабочем месте тесно связана с предстоящей деятельностью. Применяют различные методы обучения на рабочем месте: направленное приобретение опыта, производственный инструктаж, метод усложняющихся заданий, ротация рабочих мест, делегирование (передача) части функций и др. Обучение на рабочем месте является оперативным и дешевым. Его проводят либо индивидуально, либо бригадным методом на производстве, где опытные рабочие помогают новичку освоить трудовые операции. Кроме того, на предприятии существуют специальные курсы для обучения сложным профессиям.

Обучение вне рабочего места предполагает отвлечение работника от служебных обязанностей и повседневной работы, погружение его в другую среду. В основном применяют такие методы обучения как лекции, семинары, конференции, деловые игры, разбор конкретных ситуаций, “кружки качества”, группы по обмену опытом. Обучение вне рабочего места считается наиболее эффективным. Однако, оно требует дополнительных денежных затрат.

Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения своей работы.

Обучение – это большая, специализированная область. Специфические методы обучения весьма многочисленны, причем их нужно приспосабливать к требованиям профессии и организации. Некоторые основные требования, обеспечивающие эффективность программ обучения, сводятся к следующему:

1.                Для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели программы, каким образом обучение повысит их производительность и, тем самым, их собственное удовлетворение своей работой.

2.                                  Руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению. Это подразумевает поощрение учащихся, их активное участие в процессе обучения, поддержку со стороны преподавателей, желание отвечать на вопросы.

3.                Если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы. Участник программы должен иметь возможность отработать на практике навыки, приобретенные на каждом этапе обучения, и уже только затем двигаться дальше.

4.                Учащиеся должны почувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения, необходимо обеспечить положительное закрепление пройденного материала.

Оценка результатов деятельности

Следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, будет определение степени эффективности его труда. В этом заключается цель оценки результатов деятельности, которую можно представить себе как продолжение функции контроля. Оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным, руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Вместе с тем, оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности.

Для оценки результативности труда работников предприятия существуют различные методы, позволяющие объективно оценить трудовой вклад каждого работника и соответственно решать вопросы о поощрениях или санкциях по отношению к нему.

Оценка трудовой деятельности при сдельной оплате не представляет трудностей. Очевидно, чем больше и качественнее объем произведённой работы, тем выше производительность, а, следовательно, и оценка труда. Сложнее оценить труд работника при повременной работе. Для этого вводят различные способы оценок труда, которые могут учитывать такие показатели, как профессиональные знания и навыки, объем и качество работ, инициативность и творчество, коммуникативные навыки, надежность, способность руководить и др.

В основном, оценка результатов деятельности служит трем целям: административной, информационной и мотивационной.

Административные функции: повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора.

Информационные функции: Оценка результатов деятельности нужна и для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы. При полной постановке этого дела работник узнает не только достаточно ли хорошо он или она работает, но и что конкретно является его силой или слабостью и в каком направлении он может совершенствоваться.

Мотивационные функции: Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности.

Функционирование предприятий в рыночной среде обусловливает широкое распространение договорных отношений между работодателями (администрацией предприятия) и работниками. Наиболее распространенная форма договорных отношений – контракт, который представляет собой закрепленные финансовые и организационные отношения между договаривающимися сторонами:

·                     суть и условия работы;

·                     затраты на выполнение работы;

·                     оплата труда и дополнительные материальные стимулы (предоставление жилплощади, служебного автомобиля, вычислительной техники и др.);

·                     предоставление отпуска;

·                     ожидаемые результаты;

·                     сроки действия контракта;

·                     условия расторжения контракта.

Контрактная система наилучшим образом подходит для привлечения квалифицированных специалистов и руководителей и эффективного использования их потенциала, при этом повышается ответственность обеих сторон, появляется возможность более гибко реагировать на неблагоприятные факторы. Все условия контракта не должны противоречить действующему законодательству. Если договор заключают с руководителем, то собственник предприятия не может вмешиваться в его оперативную деятельность по управлению предприятием.

Подготовка руководящих кадров

Подготовка сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем. На практике систематические программы подготовки наиболее часто используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе. Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для обучения вообще, нужны тщательный анализ и планирование.

Посредством оценки результатов деятельности организация прежде всего должна определить способности своих менеджеров. Затем, на основе анализа содержания работы, руководство должно установить – какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях в организации. Это позволяет организации выяснить, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке.

Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Другим соображением, неотделимым от предыдущего, является необходимость удовлетворения потребностей более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил.

Подготовка управленческих кадров может проводиться путем организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга. Вариантами этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления. Другим широко применяемым методом является ротация по службе. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от трех месяцев до одного года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате, менеджер познает разнообразные проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жизненно необходимы и для успешной работы на более высоких должностях. но особенно полезны для руководителей низших уровней управленческой иерархии.

Управление продвижением по службе

В развитие программ по подготовке руководящих кадров в начале 70-х годов многие компании и консультационные фирмы разработали программы по управлению карьерой, т.е. продвижением по службе. Программы управления продвижением по службе помогают организациям использовать способности своих работников в полной мере, а самим работникам дают возможность наиболее полно применить свои способности.

Повышение качества трудовой жизни

Одна из последних важных разработок в области управления человеческими ресурсами на предприятии связана с созданием программ и методов повышения качества трудовой жизни.

Сейчас интерес к качеству трудовой жизни распространился во многих промышленных странах Запада и набирает популярность и в нашей стране.

Высокое качество трудовой жизни должно характеризоваться следующим:

1.                Работа должна быть интересной.

2.                Рабочие должны получать справедливое вознаграждение и признание своего труда.

3.                Рабочая среда должна быть чистой, с низким уровнем шума и хорошей освещенностью.

4.                Надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость.

5.                Рабочие должны принимать участие в принятии решений, затрагивающих их и работу.

6.                Должны быть обеспечены гарантия работы и развитие дружеских взаимоотношений с коллегами.

7.                Должны быть обеспечены средства бытового и медицинского обслуживания.

Совершенствование организации труда

Расширение объема и обогащение содержания работы.

Два наиболее широко применяемых метода реорганизации труда – это расширение объема работы и обогащение ее содержания.

Объем работы – это количество различных операций, выполняемых рабочим и частота их повторения. Объем называют узким, если рабочий выполняет лишь несколько операций и повторяет их часто. Типичным примером может служить работа на сборочном конвейере. Объем работы называют широким, если человек выполняет много различных операций и повторяет их редко.

Содержательность работ – это относительная степень того влияния, которое рабочий может оказать на саму работу и рабочую среду. Сюда относятся такие факторы, как самостоятельность в планировании и выполнении работы, определении ритма работы и участие в принятии решений. Работу можно реорганизовать, изменив ее объем или содержательность. Укрупнение работы относится к совершенствованию организации за счет увеличения ее объема. Обогащение ее содержания предусматривает изменения за счет повышения содержательности.

Совершенствование организации и условий труда предусматривает повышение внутренней удовлетворенности работой путем расширения круга решаемых задач, предоставления большей самостоятельности, более сильной реакции на результаты труда, либо создания условий для пробы работником своих сил. Реорганизация условий труда приводит к успеху, но она подходит лишь для определенных людей и в определенных условиях. Особенно трудно ее реализовать в условиях жесткой технологии. Реорганизация может оказаться неудачной, если руководство не определит вначале, положительно ли относятся к ней работники организации

Изменение статуса работника

Персонал предприятия не является неизменным ресурсом. Внутри предприятия постоянно происходит перемещение кадров, связанное с повышением сотрудников в должности, переводом их на другую работу. Кроме того, даже при самом эффективном управлении трудовыми ресурсами неизбежна текучесть кадров – увольнение по собственному желанию, по инициативе администрации или в связи с выходом на пенсию.

Повышение в должности позволяет предприятию заполнять вакансии работниками, проявившими свои способности в соответствующей сфере деятельности. Положительным моментом при этом является то, что работник уже знает задачи и методы деятельности предприятия и общую обстановку. Моральный климат коллектива улучшается, поскольку сотрудники знают, что у них есть шансы на повышение. В то же время руководитель, принимающий решение о повышении в должности, обязан учитывать тот факт, что работник, проявивший себя на прежней должности, может оказаться не столь эффективным в новой роли.

Модернизация процесса производства, структурная перестройка предприятия приводят к повышению производительности труда и, как правило, к образованию излишней рабочей силы. В зависимости от ситуации на предприятии руководство может переводить работников на другую работу, что дает возможность сохранить квалифицированные кадры. Перевод на другую работу осуществляют в случаях, когда прежнее рабочее место ликвидируют или руководство считает, что работник будет более эффективно работать на другой должности. Кроме того, перевод на другую работу бывает полезен для расширения опыта работника. Иногда перевод на другую должность означает понижение работника, не справившегося со своими прежними обязанностями, но которого неэтично увольнять в связи с его прежними заслугами.

Если даже после перемещения работников на другие должности излишек рабочей силы остается, то администрация может прибегнуть к сокращению персонала. Управление процессом сокращения персонала является важным элементом кадрового планирования. Все действия администрации должны быть юридически корректными.

Различают три вида увольнений:

·                     по инициативе администрации, что связано, главным образом, с проблемами реструктуризации предприятия. При этом администрация должна смягчать социальные последствия увольнения;

·                     в связи с выходом на пенсию;

·                     по собственному желанию. В этом случае управляющий персоналом должен проанализировать причины увольнения и если они находятся внутри предприятия, то следует по возможности их устранить.

2. Анализ деятельности АЗС «Уралбизнесснефть»

2.1. Анализ рынка нефтепродуктов Свердловской области

В последнее время на рынке бензина Свердловской области значительно активизировалась деятельность крупных российских нефтяных компаний. Основная причина – это изменение мировой конъюнктуры в разрезе усложнения экспорта нефти и нефтепродуктов. Такие неблагоприятные факторы, как нестабильность мирового рынка нефти и нефтепродуктов, ограничение экспорта сырой нефти, привели к тому, что сегодня единственным спасительным островком для всей российской нефтеперерабатывающей отрасли стал внутренний рынок. Проблема в том, что сырая нефть конечному потребителю не нужна, соответственно, для нормального функционирования компаний необходим гарантированный объем сбыта именно конечных нефтепродуктов, таких как бензин.

Основные поставщики нефтепродуктов в Свердловскую область – это Омский, Пермский, Башкирский и Орский нефтеперерабатывающие заводы. По итогам прошлого года структура поставок резко изменилась по сравнению с предыдущим. Так, по информации Свердловской Госнефтеинспекции, существенно возросла доля Омского НПЗ, который принадлежит компании «Сибнефть», – с 38,5 до 57,9% и снизилась – Пермского НПЗ, который принадлежит компании «ЛУКойл-Пермьнефтьоргсинтез» – с 36,7 до 28,8%. Уменьшилось и присутствие на областном рынке Башкирского НПЗ с 10 до 3,8%. Что касается Орского НПЗ, который принадлежит Тюменской нефтяной компании, то можно отметить постепенное увеличение его доли в структуре поставок. Сейчас она составляет 1,3%, однако объем поставок постоянно растет.

По прогнозам специалистов, в дальнейшем будет наблюдаться более заметное снижение доли ЛУКойловских нефтепродуктов. Причина – в стратегии этой нефтяной компании в Уральском регионе. Рынок Свердловской области используется ею в качестве своеобразного люфта, который компенсирует изменения спроса на бензин в Пермской и Челябинской областях. При таком восприятии рынка вкупе с явно недостаточным количеством собственных нефтебаз у нас в области вытеснение ЛУКойла другими поставщиками абсолютно закономерно.

Большое значение для расстановки сил на рынке оптовых поставщиков бензина имеет политика компаний в отношении сбыта через автозаправочные станции, которые по своей сути являются конечным звеном в цепочке «добыча нефти – конечный потребитель». Исторический лидер рынка – ОАО «Свердловскнефтепродукт», дочка «Сибнефти», – продолжает им оставаться и сегодня. В области компания владеет сетью из 96 АЗС и 18 нефтебаз. На втором месте – также дочка «Сибнефти», ОАО «Екатеринбургнефтепродукт», у него – около 50 заправок. За ними следуют «ЛУКойл-Екатеринбург» – 4 нефтебазы, 26 автомобильных заправок и 3 автозаправки по договору комиссии, а также «УралБизнесНефть», которая имеет 11 АЗС по городу и 14 АЗС в области. Пятерку лидеров замыкает «ЕДИАР» с 11 автозаправочными станциями. При этом большой интерес представляют планы компаний по развитию сетей АЗС.

«Уральская нефтяная компания» (УНК) продолжает развиваться и открывать АЗС в Екатеринбурге и в городах Свердловской области. По словам заместителя генерального директора УНК Дмитрия Куранова, «в этом году планируется открыть около 25 АЗС под маркой «Тюменской нефтяной компании» (ТНК), в первую очередь в Екатеринбурге – 15, в Первоуральске – 3, а также в городах Полевском, Каменске-Уральском, Нижнем Тагиле, Серове». В Первоуральске уже действует АЗС, но официальное открытие намечено на начало февраля.

«ЛУКойл-Екатеринбургнефтепродукт»: в этом году планирует построить пять автозаправочных станций. «В 2002 г. наша компания намерена расшириться на нефтяном рынке Екатеринбурга и Свердловской области», – заявил заместитель генерального директора «ЛУКойл-Екатеринбургнефтепродукта» Алексей Медведев. По его словам, в нынешнем году продолжатся работы по строительству АЗС и нефтебаз. «В этом году мы планируем построить пять автозаправочных станций, – говорит А. Медведев. – Все будет зависеть от того, как будут выделяться администрациями города и области участки под их строительство». Кроме того, А. Медведев отметил, что ряд заправочных станций города и области работают по договору франчайзинга.

Холдинг «УралБизнесНефть». Еще в ноябре 2001 г. руководством «УралБизнесНефти» достигнута договоренность о строительстве АЗС под маркой НК «ЛУКойл». По словам президента «УралБизнесНефти» Юрия Разумова, «На сегодняшний день открыто уже 2 АЗС под маркой НК «ЛУКойл» в Екатеринбурге. В 2002 г. планируется строительство 2-й очереди АЗС на ул. Металлургов и Отрадной, включающих в себя весь комплекс техобслуживания, а также одной АЗС в районе г. Березовский».

ОАО «Екатеринбургнефтепродукт» в 2002 г. планирует открыть около 5 АЗС, а 2001 г. оно открыло 46 АЗС в Екатеринбурге и Свердловской области и 4 комплексных АЗС в г. Екатеринбурге. В настоящее время ведется реконструкция двух АЗС на ул. Кислородной и Щербакова, а через месяц планируется их открытие. Все АЗС ОАО «Екатеринбургнефтепродукт» работают и открываются под маркой «Сибнефти», так как общество является дилером НК «Сибнефть».

Поставщики «Свердловскнефтепродукта», «Екатеринбургнефтепродукта» и ЛУКойла очевидны. Что касается «Уралбизнеснефти», «ЕДИАР», а также других, более мелких сетей, в выборе поставщиков они руководствуются чисто коммерческими принципами. В частности, покупать бензин у оптовых посредников, как это ни парадоксально, иногда бывает дешевле, чем напрямую у заводов. Особенностью областного бензинового рынка также является большое количество мелких владельцев АЗС. Тремя и более автозаправками в Свердловской области владеют 22 организации, что составляет 52% от общего количества. Оставшиеся 48% принадлежат мелким собственникам. Для них продажа бензина, как правило, сопутствующий бизнес, отсюда – многочисленные нарушения установленных государством правил. Хотя, по мнению ряда специалистов, именно за мелкими фирмами – будущее всего бензинового рынка.

Мелкие владельцы автозаправочных станций проигрывают крупным сетям в уровне рисков и транзакционных издержек, но они гораздо эффективней в области организации сервисного обслуживания. Пока, правда, это преимущество весьма отдаленного будущего. Очевидно, что собственник АЗС относится к своим клиентам совершенно иначе, чем наемный работник, имеющий фиксированную зарплату. Собственник понимает, что прибыльность его заправки и, следовательно, его личное благосостояние напрямую зависит от количества привлеченных клиентов. Поэтому теоретически на таких АЗС должно быть выше качество сервисного обслуживания. Но обеспечить и проконтролировать уровень сервиса в сети АЗС, допустим, из более 10 штук достаточно сложно, особенно если головные офисы не находятся в месте расположения этих АЗС.

Именно поэтому всерьез рассматривается вариант использования системы франчайзинга, то есть сдачи некоторых АЗС в рамках крупной сети в аренду при условии использования торговой марки этой сети, продажи бензина по установленным ею ценам и обеспечения исключительно ее нефтепродуктами. Пока, правда, развитию этого процесса мешает российское законодательство. Например, сейчас не существует нормативных актов, способных заставить предприятие в системе франчайзинга соблюдать соглашения по поставкам и ценам продаваемого бензина. Более того, при установлении для предприятия-арендатора фиксированной цены, по которой он обязуется продавать нефтепродукты, немедленно возникнут проблемы с антимонопольным комитетом. На западе же подобные ценовые соглашения никто не рассматривает как монополизацию рынка. Напротив, система франчайзинга считается одним из способов его демонополизации.

Несмотря на конкуренцию, октановое число бензина на ряде автозаправок при проверках по-прежнему оказывается ниже заявленного. Так, в декабре 2001 г. Свердловской государственной инспекцией была проведена 51 проверка на АЗС по качеству нефтепродуктов, из них в Екатеринбурге – 10, по Свердловской области – 41. На 18 АЗС выявлено 27 нарушений, в том числе реализация нефтепродуктов без паспорта качества и с просроченными паспортами на 6 АЗС; погрешность топливно-раздаточной колонки (ТРК) превышает допустимые пределы на 3 АЗС (8 ТРК); средства измерений не проверены или отсутствуют документы о проверке на 2 АЗС; отсутствуют эксплуатационные документы на 3 АЗС; присутствие воды и механических примесей в резервуаре на 1 АЗС; другие нарушения на 12 АЗС. Также специалистами госинспекции было выписано 13 предписаний и составлено 2 протокола об административном правонарушении.

Казалось бы, в рыночных условиях продавать некачественный бензин – смерти подобно: клиент тут же уйдет к конкурентам. И тем не менее иногда качество бензина на городских и областных автозаправочных станциях оставляет желать лучшего. То, что фактическое октановое число недотягивает до заявленного, признают и сами продавцы. В чем причина? Дело в том, что качество бензина обратно пропорционально количеству перевалок. Абсолютное соответствие заявленного и фактического октанового числа было бы возможно, если бы нефтепродукт поступал на АЗС в тех же емкостях, что отправлялся с нефтеперерабатывающего завода. Идеально было бы, если бы контейнер с бензином приезжал сюда без всяких перевалок, здесь ставился бы на автопоезд, а на заправочной станции сменял бы старый контейнер. Но на практике осуществить это пока совершенно невозможно.

Во-первых, в России нет соответствующей инфраструктуры. А во-вторых, инвестировать в ее создание в нынешней ситуации нет смысла. Затраты попросту не окупятся, поскольку местный потребитель при выборе АЗС ориентируется прежде всего на ее расположение и цену бензина. Вопросы качества или сервисного обслуживания стоят для большинства водителей Екатеринбурга и Свердловской области на втором месте.

Губительное для России падение мировых котировок нефти оказалось очень даже выгодным российским автозаправщикам. Так, глава Российского топливного союза прогнозирует 30-процентное снижение цен на бензин. Такое снижение цен объясняется реакцией российского рынка на общемировое падение цен на нефть с $29 до $17-18 за баррель. Нефть на внутреннем рынке уже подешевела на 25% и составляет в среднем 1,2 тыс. руб. за тонну.

Дело в том, что внутренний рынок нефтепродуктов насыщен, следовательно, дополнительный объем бензина на рынке вызовет превышение предложения над спросом, а следовательно, и снижение цен. Но при этом следует отметить, что в данном случае речь идет прежде всего об оптовых ценах на бензин. «Сегодня на нефтяном рынке наблюдается небольшое падение цен, – заявил начальник отдела ГСМ Фонда содействия обеспечению Свердловской области нефтепродукцией «УралБизнесНефти» Юрий Петров. По его словам, это связано с избытком нефтепродуктов на рынке. «Тем не менее к концу января активность на рынке повысится, – отмечает Ю. Петров, – все будет зависеть от экспорта. Увеличение экспорта повлечет за собой повышение цен на нефть». По его прогнозам, к лету ожидается повышение цен на нефтепродукцию до уровня 2001 г.

Так что мировое падение перевесило (или, по крайней мере, в ближайшее время перевесит) все прочие факторы. В любом случае все это временные пустяки, а цены на нефть, по мнению экспертов, упали всерьез и надолго. Некоторые специалисты предполагают, что они могут остаться на нынешнем уровне до лета следующего года. Но на этом отечественные заправщики могут получить неплохой доход, воспользовавшись снижением оптовых цен.

2.2. Общая характеристика деятельности АЗС «Уралбизнеснефть»

Компания «Уралбизнеснефть» была организована в середине 90-х и с того момента весьма успешно развивалась. В настоящий момент компания «держит» 12 крупных автозаправочных комплексов в Екатеринбурге и пять в территориях области. Нефтепродукты закупает на нефтеперерабатывающих предприятиях Башкирии и на заводах «Лукойл» в Перми.

По оценкам Людвига Иванова, «Уралбизнеснефть» является четвертой по величине компанией, успешно конкурирующей на рынке нефтепродуктов в Екатеринбурге и области.

Фонд «Уралбизнеснефть», в котором господин Ефимов занимает должность вице-президента, создан в 1995 году для развития в Екатеринбурге и Свердловской области стабильной системы обеспечения предприятий, организаций и частных лиц нефтепродуктами. Компания содержит 17 автозаправочных станций, построенных на собственные средства. Среднегодовой объем реализации светлых нефтепродуктов через сеть АЭС «Уралбизнеснефти» составляет более 60 тыс. тонн. «Уралбизнеснефть» является дилером и партнером компаний «ЛУКОЙЛ», «Тюменская нефтяная компания», «Башнефтехим» и Торговый дом «Онако».

Фонд содействия в обеспечении Свердловской области нефтепродуктами "УралБизнесНефть" (некоммерческая организация) создан в феврале 1995 года, с целью развития в г.Екатеринбурге и Свердловской области стабильной и эффективной системы обеспечения предприятий, организаций и граждан качественными нефтепродуктами.

Цели и задачи: поставка высококачественных продуктов переработки нефти на рынок Свердловской области, строительство новых и реконструкция действующих АЗС, строительство объектов производственного назначения и автозаправочного сервиса, разработка новых технологий и компьютеризация в области обеспечения нефтепродуктами.

Фонд "УралБизнесНефть" структурно подразделяется на отделы:

-         Отдел планирования и управления;

-         Отдел ГСМ: поставка топлива и продуктов переработки нефти;

-         Отдел технического директора: доставка ГСМ, техническое обслуживание АЗС, контроль качества нефтепродуктов;

-         Отдел капитального строительства: строительство новых и реконструкция действующих АЗС, строительство других объектов производственного назначения;

-         Конструкторский отдел. КБ "Комлектстрой": разработка проектов новых и реконструируемых автозаправочных станций, объектов производственного назначения.

-         Отдел обслуживания пластиковых карт. «Екатеринбургская процессинговая компания": разработка новых технологий и компьютеризация в области обеспечения нефтепродуктами.

Все автозаправочные станции г.Екатеринбурга и часть АЗС в области (всего 24) оборудованы системой позволяющей осуществлять безналичные взаиморасчеты с предприятиями и организациями по пластиковым картам, а также системой учета общего отпуска нефтепродуктов.

Конструкторский отдел Фонда "УралБизнесНефть" постоянно совершенствует технологический процесс управления АЗС, внедряет новые формы оборудования. Конструкторским отделом были изучены передовые технологии в области проектирования и строительства автозаправочных комплексов, после чего был создан унифицированный проект. Данный проект используется при строительстве комплексов, включающих в себя целый спектр услуг предлагаемых клиентам: собственно сама автозаправочная станция, автомобильная мойка, магазин автозапчастей и автохимии, минимаркет, точка быстрого питания, автосервис и прочее, в зависимости от тех или иных условий отвода земельного участка.

Идет активное освоение земельных участков выделенных под строительство:

-         автозаправочный комплекс на 38 км автодороги Екатеринбург - Челябинск - АЗС (шесть однопистолетных топливораздаточных колонок), магазин по торговле сопутствующими товарами, кафетерий, миникемпинг.

-         автозаправочный комплекс в г.Березовском (по кольцевой автодороге) - АЗС (четыре двухпистолетные топливораздаточные колонки), автомобильная мойка, пункт автосервиса, магазин по торговле сопутствующими товарами, кафетерий.

-         вторая очередь строительства автозаправочного комплекса в г.Каменск-Уральском, ул.Ленина, 242 - автомобильная мойка.

Все строительство ведется только за счет собственных средств Фонда "УралБизнесНефть", силами отдела капитального строительства, с привлечением спецсубподрядчиков.

Данные о среднегодовом объеме реализации светлых нефтепродуктов через сеть АЗС «Уралбизнеснефть» представлены в табл. 2.1.

Таблица 2.1

Среднегодовой объем реализации светлых нефтепродуктов через сеть АЗС

Марка топлива	Объем реализации, тонн
бензин А-98	1000
бензин А-95	9600
бензин А-92	30000
бензин А-76	10000
Дизельное топливо	10000

Фонд "УралБизнесНефть" заинтересован в новых партнерах по поставке нефтепродуктов в г.Екатеринбург и Свердловскую область.

Дисконтная карта УралБизнесНефть - удобный способ получения скидки при оплате ГСМ на автозаправочных станциях «Уралбизнеснефть». Владелец дисконтной карты имеет право на получение скидки:

-         до 4% на АЗС "Урал-Бизнес-Нефть" в черте г.Екатеринбурга;

-         до 5% на АЗС "Урал-Бизнес-Нефть" за чертой города.

Если вы предполагаете тратить на нефтепродукты более 3000 рублей в месяц, предлагаем вам дисконтные карты для VIP клиентов. Стоимость карты 1000 рублей. В зависимости от суммы полученных нефтепродуктов вы получаете скидку до 6%, данные о скидках представлены в табл. 2.2.

Таблица 2.2

Расчет скидки на АЗС «Уралбизнеснефть»

Сумма покупок за предыдущий месяц	Скидка в текущем месяце
до 3 000 рублей	4,00%
от 3 000 до 5 000 рублей	4,50%
от 5 000 до 6 000 рублей	5,00%
от 6 000 до 8 000 рублей	5,50%
свыше 8 000 рублей	6,00%

Пластиковая карта УралБизнесНефть – удобный способ расчетов для организаций и частных лиц. Работа с пластиковыми картами позволяет:

-         Обслуживаться на сети АЗС "Урал-Бизнес-Нефть" и "ЕДИАр": 25 АЗС в Екатеринбурге и 26 АЗС в области;

-         Избежать наличных расчетов и существенно упростить ведение учета расходуемых нефтепродуктов;

-         Ежемесячно получать полный пакет документов (накладные, счета-фактуры, детализированные отчеты);

-         Получать все нефтепродукты со скидкой до 7 % на АЗС "Урал-Бизнес-Нефть" и до 3 % на АЗС ТПХ "ЕДИАр";

-         Пользоваться дополнительными услугами на автозаправочных комплексах (мойки, кафе, автосервисы, автомагазины);

Дополнительные услуги для клиентов:

-         Возможность получать ежедневные уведомления об остатке средств на e-mail, пейджер или мобильный телефон Уралтел в виде SMS.

-         Возможность полностью контролировать и управлять своим счетом через Интернет (получать счета, выписки, устанавливать лимиты, пополнять счет и т.д.)

С января 2004 года работает система скидок для корпоративных клиентов, имеющих договорные отношения с ЗАО "Урал-Бизнес-Нефть" и ООО "УБН-Партнер". Первоначальная минимальная скидка по всем договорам при получении нефтепродуктов на АЗС устанавливается в 3%. В зависимости от суммы полученных нефтепродуктов за месяц, скидка может увеличиваться до 7%.

Основная деятельность отдела ГСМ:

-         организация бесперебойной поставки светлых нефтепродуктов для своевременного и полного удовлетворения потребностей собственных автозаправочных комплексов;

-         осуществление оптовой и мелкооптовой реализации на территории г.Екатеринбурга и области;

-         постоянное расширение ассортимента реализуемых нефтепродуктов;

-         осуществление контроля за качеством нефтепродуктов.

В стремлении удовлетворения потребностей рынка, отдел находится в постоянном поиске и укреплении прямых деловых контактов с крупнейшими компаниями-производителями нефтепродуктов России, что в свою очередь позволяет осуществлять регулярные поставки широкого спектра исключительно высококачественных горюче-смазочных материалов. Сегодня нашими партнёрами являются такие широко известные компании как "Лукойл", "Тюменская нефтяная компания" (ТНК), представители нефтеперерабатывающих заводов г.Уфы и Салавата. Хранение нефтепродуктов осуществляется только на складах и хранилищах имеющих соответствующие лицензии. Вся поставляемая продукция проходит обязательную сертификацию, а так же контроль качества непосредственно на АЗС. Благодаря умело организованной работе отдела, гибкой системе ценообразования и организации поставок, постоянно расширяется круг и география потребителей. Предлагаемые в настоящее время схемы поставок позволяют производить отгрузку товара в адрес потребителей как в объёме бензовоза (с использованием техники клиента или арендованной у нашего предприятия), так и отгрузку железнодорожными цистернами по согласованным реквизитам.

Многие автозаправочные станции к настоящему моменту реконструированы и имеют узнаваемый фирменный внешний вид. Качество нефтепродуктов и уровень обслуживания соответствуют современным требованиям, предъявляемым к розничной реализации нефтепродуктов. В качестве дополнительной бесплатной услуги на наших АЗС Вас обслужат квалифицированные заправщики.

Все автозаправочные станции в г.Екатеринбурге и часть АЗС в области (всего 17) принимают к оплате пластиковые карты "УралБизнесНефть".

Очевидно, что в настоящее время идет перестановка не только основных сил на бензиновом рынке Екатеринбурга и области, но также происходит изменение самой системы продаж бензина. Крупные компании поняли, что гораздо выгоднее расширять дилерскую сеть, нежели отстраивать ее самому. Действительно, благодаря франчайзингу компании получают гарантированный рынок сбыта своей продукции, но при этом, что очень важно, они снижают уровень риска, связанный с необходимостью содержания большой сети заправок. Что же касается собственников заправочных комплексов, то они также выигрывают от франчайзинга, так как получают известную торговую марку, гарантированные поставки необходимых нефтепродуктов, «крышу» от нежелательных криминальных элементов и т.д. и т.п. Другими словами, через некоторое время все автозаправки станут ЧП под лейблами трех-четырех основных нефтяных компаний.

2.3. Качественный и количественный анализ персонала

Анализ использования трудовых ресурсов на предприятии, уровня производительности труда необходимо рассматривать в тесной связи с оплатой труда.

В связи с этим анализ использования средств на оплату труда на каждом предприятии имеет большое значение. В процессе его следует осуществлять систематический контроль за использованием фонда заработной платы (оплаты труда), выявлять возможности экономии средств за счет роста производительности труда и снижения трудоемкости продукции.

Исходные данные для анализа повременного фонда заработной платы на АЗС "Уралбизнеснефть" представлены в табл. 2.4.

Таблица 2.4

Анализ повременного фонда заработной платы на АЗС "Уралбизнеснефть"

Показатель	2002 г	2003 г	Отклонение
Среднесписочная численность рабочих-повременщиков, чел.	35	40	+5
Количество отработанных дней одним рабочим в среднем за год, дней	216	239	+ 23
Средняя продолжительность рабочей смены, часы	7,84	7,84	+ 0,00
Фонд повременной оплаты труда, тыс. руб.	1899,0	3584,3	+ 1 685,3
Зарплата одного работника, тыс. руб. среднегодовая  среднедневная среднечасовая	19781 82,4 10,51	35488 148,49 18,94	+15707 +66,09 +8,43

Как показывают данные из таблицы произошел рост заработной платы, причем прямо пропорционально росту цен на продукцию.

Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени. Такой анализ проводится по каждой категории работников, по каждому производственному подразделению и в целом по предприятию.

Таблица 2.5

Использование трудовых ресурсов АЗС "Уралбизнесснефть"

Показатель	2002	2003	Отклонение
Среднегодовая численность (количество) рабочих (КР), чел.	35	40	+ 5
Отработано за год одним рабочим: дней (Д) часов (Ч)	216 1697	239 1828	+ 23 + 131
Средняя продолжительность рабочего дня (П), час	7,84	7.84	+ 0,00
Фонд рабочего времени, тыс. ч	163	185	+ 22

Как показывают приведенные данные, имеющиеся трудовые ресурсы предприятие использует достаточно полно. В среднем одним рабочим отработано по 239 дней.

Существенны и внутрисменные потери рабочего времени: при плановом значении средней продолжительности рабочего дня 8 часов, за один день потери составили 0,16 ч, а за все отработанные дни всеми рабочими в 1999 и 2000 годы - 3318 и 3862 часов соответственно. Т.е. они по прежнему остаются значительными. В действительности они еще выше в связи с тем, что фактический фонд отработанного времени включает и сверхурочно отработанные часы.

После определения сверхплановых потерь рабочего времени необходимо изучить причины их образования. Они могут быть вызваны разными объективными и субъективными обстоятельствами, не предусмотренными планом: дополнительными отпусками с разрешения администрации; заболеваниями рабочих с временной потерей трудоспособности; прогулами; простоями из-за неисправности оборудования, машин, механизмов; из-за отсутствия работы, сырья, материалов, электроэнергии, топлива и т.д.

На АЗС "Уралбизнесснефть" большая часть потерь вызвана субъективными факторами, что можно считать неиспользованными резервами увеличения фонда рабочего времени.

Таблица 2.6

Коэффициенты мобильности кадров на Уралбизнесснефть"

Показатель	2002 г.	2003 г.
Количество принятых работников, чел.	7	12
Количество уволенных работников, чел.	8	10
Количество уволившихся по собственному желанию, чел.	6	5
Среднесписочная численность, чел.	35	40
Коэффициент по приему на работу	0.2	0.3
Коэффициент оборота по выбытию	0.2	0.3
Коэффициент текучести кадров	0.17	0.13
Коэффициент стабильности кадров	0.4	0.6

Данные коэффициенты не имеют нормативов. Анализ показал, что ситуация на предприятии ухудшилась, поскольку кол-во работников, уволившихся по собственному желанию увеличилось, при этом среднесписочная численность изменилась в меньшей степени.

Изменение кадровой ситуации представлено на рис. 2.1.

Рис. 2.1. Изменение кадровой ситуации на АЗС "Уралбизнеснефть"

Анализ использования трудовых ресурсов показал, что:

-         АЗС "Уралбизнеснефть" достаточно полно использует имеющиеся трудовые ресурсы. Каждым рабочим в 2003 году отработано 239 дней из плановых;

-         выросла средняя заработная плата, но если проводить более глубокий анализ можно выявить неудовлетворительную систему оплаты труда. Это в свою очередь ведет к недостаточной мотивации работников. Необходима увязка оплаты труда с конкретными результатами деятельности (выручкой, объемом выпуска и т.п.);

Таким образом, в АЗС "Уралбизнеснефть" произошло снижение коэффициента текучести кадров с 0,17 до 0,13, растет количество работников, уволившихся по собственному желанию с 8 до 10 человека. Проведенный анализ причин увольнения показал, что сотрудники неудовлетворенны заработной платой, условиями труда.

На АЗС "Уралбизнеснефть" установлена рабочая неделя продолжительностью 40 часов для работников с нормальными условиями труда. С учетом действующих норм трудового законодательства установлен ежегодный оплачиваемый отпуск продолжительностью 21 календарный день.

Вопросы применения форм, систем и размеров труда, материального стимулирования, выплат вознаграждений, доплат, надбавок и индексации заработной платы рассматривает и утверждает директор в АЗС "Уралбизнеснефть". Оплата труда производится в пределах средств, заработанных трудовым коллективом.

В настоящее время в АЗС "Уралбизнеснефть" сложились две формы оплаты труда: основному персоналу (управленческий персонал, служба производства и т.д.) характерна сдельная форма оплаты труда; вспомогательным рабочим форма оплаты труда повременная простая.

На АЗС "Уралбизнеснефть" существует задержка заработной платы и на декабрь 2003 она составляет 1 месяц.

Движение личного состава: прием, перемещение, увольнение работников оформляется приказами руководителя предприятия, с согласия которого в коллектив принимаются (увольняются) работники.

Трудовой режим АЗС "Уралбизнеснефть" определяется месячными графиками выхода на работу сотрудников, в которых указывается число рабочих дней и время начала-окончания работы.

В бухгалтерии предприятия для начисления заработной платы на каждого работника открывается лицевой счет. Для исчисления заработной платы и контроля за использованием рабочего времени ведется табель, который в конце месяца сдается в бухгалтерию. Учет рабочего времени ведется по табельным номерам. В нем фиксируется фактически отработанное время, опоздания, прогулы, болезни, отпуск, выходные и праздничные дни (путем использования буквенных кодов).

Для определения суммы заработной платы, подлежащей выдаче на руки работникам, необходимо определить сумму заработной платы работника за месяц и произвести из этой суммы необходимые отчисления. Эти расчеты производятся в АЗС "Уралбизнеснефть" с применение компьютера на расчетных листках и платежных ведомостях. На каждого работника в ведомости отводится одна строка. В расчетных листках указывается фамилия и инициалы работника, табельный номер, количество отработанных дней (часов) работника, оклад, доплаты, отпускные, приработок, оплата по больничному листку, выплаты и удержания с начислений. Отдельно составляется ведомость на начисление материальной помощи работникам.

Заработная плата работнику начисляется за выполненную работу, исходя из должностных окладов. Для того чтобы подсчитать заработную плату за месяц необходимо знать оклад и количество отработанных дней на предприятии, календарное количество дней в данном периоде. Заработная плата работников, которым установлены должностные оклады, определяется путем деления установленного месячного оклада (согласно штатного расписания) на календарное количество рабочих дней и умножению полученной суммы на количество фактически отработанного времени.

В АЗС "Уралбизнеснефть" также установлены надбавки к окладам за высокую производительность, дополнительный объем работы и т.д.

При начислении отпускных необходимо иметь в виду, что во всех случаях среднемесячная сумма премий, учитывается в среднемесячном заработке к началу периода отпуска, относится без изменений. В расчет среднего заработка не принимаются: материальная помощь,  компенсация за неиспользованный отпуск, пособия по уходу за детьми, премии к юбилейным датам, чернобыльское пособие, пособие при выходе на пенсию.

Отпуск предоставляется равномерно в  течение года и одновременно не более 8-10 % числа работающих.

Администрация АЗС «Уралбизнеснефть» принимает меры по обеспечению занятости работников, повышению их квалификации, сохранению и укреплению кадрового потенциала.

Рост объемов реализации нефтепродуктов способствует увеличению численности работников. Так среднесписочная численность работников по сравнению с 2002 годом возросла на 14,3% и составила 40 человек.

Кадровая политика развития АЗС «Уралбизнеснефть» направлена на поддержание квалификации персонала общества на заданном уровне в соответствие с требованиями стандартов, действующих в обществе.

На АЗС «Уралбизнеснефть» действует система обучения, переподготовки и аттестации, которая охватывает все категории работников.

3. Совершенствование системы оплаты труда

3.1. Современные системы оплаты труда в организациях

Порядок исчисления заработной платы работникам всех категорий регламентируют различные формы и системы заработной платы. Формы и системы заработной платы – это способ установления зависимости между количество и качеством труда, то есть между мерой труда и его оплатой. Для этого используются различные показатели, отражающие результаты труда и фактически отработанное время. Иными словами, форма оплаты труда устанавливает, как оценивается труда при его оплате: по конкретной продукции, по затраченному времени или по индивидуальным или коллективным результатам деятельности. От того, какая форма труда используется на предприятии, зависит структура заработной платы: преобладает ли в ней условно-постоянная часть (тариф, оклад) или переменная (сдельный приработок, премия). Соответственно разным будет и влияние материального поощрения на показатели деятельности отдельного работника или коллектива бригады, участка, цеха.

Тарифная система – это совокупность нормативов, при помощи которых осуществляется дифференциация и регулирование уровня заработной платы различных групп и категорий работников в зависимости от его сложности. К числу основных нормативов, включаемых в тарифную систему и являющихся, таким образом, ее основными элементами, относятся тарифные сетки и ставки, тарифно-квалификационные справочники.

Тарифные сетки по оплате труда – это инструмент дифференциации оплаты труда в зависимости от его сложности (квалификации). Они представляют шкалу соотношений в оплате труда различных групп работников, включают количество разрядов и соответствующих им тарифных коэффициентов

При разработке Единой тарифной сетки  за основу приняты следующие принципы ее построения:

-     определение исходной базы на уровне не ниже минимальной заработной платы, нарастание ставок оплаты по разрядам, обеспечивающим материальную заинтересованность работников в труде высокой квалификации.

-     тарифная сетка базируется на сопоставлении сложности  трудовых функций различных групп и категорий персонала, конкретных должностных обязанностей работников и их образовательного уровня.

-     условия, тяжесть, напряженность труда, значимость сферы его приложения, региональные особенности, количественные и качественные параметры результатов труда должны учитываться посредством других элементов заработной платы, оп отношению к которым тарифная ставка как оплата нормы труда является основой формирования всего заработка.

-     группировка профессий рабочих и служащих по признаку общности выполняемых работ. Категория рабочих с позиции общности функций представлена в ЕТС одной группой

-     в категории служащих производственных и непроизводственных отраслей выделены блок должностей, сгруппированных по принципу межотраслевого единства: технические исполнители, специалисты, руководители

-     тарификация профессий рабочих и служащих, т.е. отнесение их к разрядам по оплате, производится по признаку сложности выполненных работ.

Тарифные сетки имеют следующие характеристики: диапазон тарифной сетки, количество разрядов, абсолютное и относительное возрастание тарифных коэффициентов.

При определении заработной платы работников, расположенных в некоторых районах с тяжелыми природно-климатическими условиями, применяются районные коэффициенты. В соответствии с которыми заработная плата повышается. Так в нашем регионе действует Уральский районный коэффициент равный 1,15.

Работы с вредными условиями предполагают увеличение зарплаты на 24%, условия стесненности – 15%, в связи с удаленностью объекта от города начисляются 15% колесные и уральский коэффициент – 15%. Так получается зарплата в нормальном рабочем режиме. Но еще существуют доплаты за сверхурочные, ночные часы, выходные дни. При расчете оплаты ночных первые 2 часа оплачиваются на 20% от тарифа за час, последующие на 40% от тарифа за час. Доплата за работу в выходные дин рассчитывается как зарплата в нормальном рабочем режиме и все складывается. Так получается заработная плата с особыми условиями труда, отсюда получаются повышенные тарифные ставки для работ с особыми условиями труда.

Труд работников оплачивается повременно, сдельно ил по иным системам платы труда. Оплата может производиться за индивидуальные и коллективные результаты работы.

В настоящее время традиционными формами оплаты труда являются повременная и сдельная, довольно широко используемые в практике предприятий. Вместе с тем, если раньше превалировала оплата по сдельными системам, то сейчас на частных (малых) предприятиях все больше используется повременная оплата (окладные системы)

Повременной называется такая форма платы, когда основной заработок работника начисляется по установленной тарифной ставке или окладу за фактически отработанное время, т.е. основной заработок зависит от квалификационного уровня работника и отработанного времени. Применение повременной оплаты труда оправдано, когда рабочий не может повлиять на увеличение выпуска продукции из-за строгой регламентации производственных процессов, и его функции сводятся к наблюдению, отсутствуют количественные показатели выработки, организован и ведется строгий учет времени, правильно тарифицируется труда рабочих, а также используются нормы обслуживания и численности.

Повременная плата может быть простой и повременно-премиальной.

При простой повременной системе оплаты труда размер заработной платы зависит от тарифной ставки или оклада и отработанного времени.

При повременно-премиальной системе оплаты труда работник сверх зарплаты (тарифа, оклада) за фактически отработанное время дополнительно получает и премию. Она связана с результативностью того или иного подразделения или предприятия в целом, а также с вкладом работника в общие результаты труда.

По способу начисления заработной платы данная система подразделяется на при вида: почасовую, поденную и месячную.

При почасовой оплате расчет заработка производится исходя из часовой тарифной ставки и фактически отработанных работником часов.

При поденной оплате расчет заработной платы осуществляется исходя из твердых месячных окладов (Ставок) числа рабочих дней, фактически отработанных работников в данном месяце, а также числа рабочих дней, предусмотренных графиком работы на данный месяц.

При помесячной оплате заработная плата работникам начисляется согласно окладам, утвержденным в штатном расписании приказом по предприятию, и количеству дней фактической явки на работу. Такая разновидность повременной оплаты труда называется окладной системой. Таким образом, на предприятии оплачивается труда инженерно-технических работников и служащих.

Сдельная оплата труда. При этой системе основной заработок работника зависит от расценки, установленной на единицу выполняемой работы или изготовленной продукции (выраженной в производственных операциях: штуках, килограммах, кубических метрах, бригадо-комплектах и т.д.).

Сдельная форма оплаты труда по методу начисления заработной платы может быть прямой сдельной, косвенной, сдельной аккордной, сдельно-прогрессивной. По объекту начисления она может быть индивидуальной и коллективной.

При прямой индивидуальной сдельной системе размер заработка рабочего определяется количеством выработанной им за определенный отрезок времени продукции или количеством выполненных операций. Вся выработка рабочего по этой системе оплачивается по одной постоянной сдельной расценке. Поэтому заработок рабочего увеличивается прямо пропорционально его выработке. Для определения расценки по этой системе дневная тарифная ставка, соответствующая разряду работы, делится на количество единиц продукта, произведенного за смену или норму выработки. Расценка может определяться и путем умножения часовой тарифной ставки, соответствующей разряду работы, на норму времени, выраженную в часах.

При косвенно сдельной системе заработок рабочего ставится в зависимость не от личной выработки, а от результатов труда  обслуживаемых ими рабочих. По этой системе может оплачиваться труд таких категорий вспомогательных рабочих как: крановщики, наладчики оборудования, стропальщики, обслуживающие основное производство. Расчет заработка рабочего при косвенно-сдельной оплате может производиться либо на основе косвенной расценки и количества изделий, изготовленных обслуживаемыми рабочими. Для получения косвенной расценки дневная тарифная ставка рабочего, оплачиваемого по косвенной сдельной системе, делится на установленную ему норму обслуживания и норму дневной выработки обслуживаемых рабочих.

При аккордной системе размер оплаты устанавливается не на отдельную операцию, а на весь заранее установленный комплекс работ с определением срока его выполнения. Сумма оплаты труда за выполнение этого комплекса работ объявляется заранее как и  срок ее выполнения до начала работы.

Обязательным условием аккордной оплаты было наличие норм на выполнение работы.

Сдельно-прогрессивная система в отличие от прямой сдельной характеризуется тем, что оплата труда рабочих по неизменным расценкам производится только в пределах установленной исходной нормы (базы), а вся выработка сверх этой базы оплачивается по расценкам прогрессивно нарастающим в зависимости от перевыполнения норм выработки.

При прогрессивной сдельной системе заработок рабочего растет быстрее, чем его выработка. Это обстоятельство  исключало возможность ее массового и постоянного применения.

Широкое распространение нашла сдельная форма оплаты труда. Сумма заработка находится в прямой зависимости от объема выполненных работ и расценки на эти работы. Эта форма способствует росту производительности труда и повышению квалификации работника.

Коллективно-сдельная система оплаты труда. При ней заработок каждого работника поставлен в зависимость от конечных результатов работы всей бригады, участка.

Оплата труда рабочих при коллективной сдельной системе может производиться либо с применением индивидуальных сдельных расценок, либо на основе расценок, установленных для бригады в целом, т.е. коллективных расценок.

Индивидуальную сдельную расценку целесообразно устанавливать в том случае, если труда рабочих, выполняющих общее задание, строго разделен. В этом случае заработная плата каждого рабочего определяется исходя из расценки на выполняемую им работу и количества выпущенной с конвейера годной продукции.

Бестарифная система оплаты труда представляет собой такую систему, при которой заработная плата всех работников представляет собой долю каждого работающего в фонде оплаты труда.

Бестарифная система оплаты труда используется в условиях рыночной экономики, важнейший показатель которой по каждому предприятию является объем реализованной продукции и услуг. Чем больше объем реализованной продукции, тем более эффективно работает данное предприятие. Следовательно, и заработная плата корректируется в зависимости от объема производства. Эта система используется для управления персонала вспомогательных рабочих, для работников с повременной оплатой труда.

Разновидностью бестарифной системы оплаты труда является контрактная система. При контрактной форме найма работников начисление заработной платы осуществляется в полном соответствии с условиями контракта, в котором оговариваются:

-     условия труда;

-     права и обязанности;

-     режим работы и уровень оплаты труда;

-     конкретное задание;

-     последствия в случае досрочного расторжения договора.

Путем заключения трудового договора (контракта) трудящиеся осуществляют не только свое право на труд в соответствии со ст. 37 Конституции РФ, но и выбор профессии, занятий, а также выбор места работы. Все работники в Российской федерации реализуют право на труд путем добровольного заключения трудового договора. Трудовой договор в то же время является и юридическим фактом реализации работниками других трудовых прав и. обязанности добросовестно трудиться в избранной сфере деятельности.

В настоящее время чисто сдельная и повременная оплата труда используется крайне редко. Существующие методы оплаты труда основаны на использовании разных систем премирования. При этом показателями премирования, как правило, являются достижения или перевыполнение дневной нормы выработки, обслуживания, совмещение различных видов деятельности, уровень квалификации, а также условия труда.

3.2. Совершенствование системы оплаты труда на АЗС «Уралбизнеснефть»

Заработная плата является основным источником дохода работников, с ее помощью осуществляется контроль за мерой труда и мерой потребления. Она должна стимулировать работника к труду, способствовать повышению его качества и производительности.

Вследствие ряда негативных процессов заработная плата перестала выполнять стимулирующую функцию. Назрела необходимость принятия оперативных мер по внесению коррективов в политику в области оплаты труда.

Итак, возможные пути совершенствования системы оплаты труда следующие:

-         усиление стимулирующей роли заработной платы в росте производительности труда и улучшении качественных показателей;

-         более широкое применение прогрессивных форм материального поощрения за увеличение товарооборота с меньшей численностью работников;

-         совершенствование системы премирования, усиление зависимости премий от результатов труда и качественных показателей.

Важным условием выполнения этих мероприятий явится обеспечение преимущественного роста производительности труда по сравнению с заработной платой.

Руководство АЗС «Уралбизнеснефть» уделяет большое внимание совершенствованию системы заработной платы работников, старается обеспечить более полную зависимость размеров заработной платы от конечных результатов общества, стимулировать повышение конкурентоспособности продукции и эффективности труда и производства.

На АЗС «Уралбизнеснефть» применяется сдельная и повременная оплата труда.

На АЗС «Уралбизнеснефть» ежегодно проводятся мероприятия по совершенствованию системы оплаты труда. Так, например, средняя зарплата работников в 2003 году возросла на 79,4 % по сравнению с 2002 годом.

На АЗС «Уралбизнеснефть» необходимо применить ряд стимулирующих доплат и надбавок, создать систему премирования, направленная на улучшение качества продукции и повышение производительности труда. К тарифным ставкам и должностным окладам работников необходимо установить надбавки и доплаты:

-         за тяжелые и вредные условия труда – до 22%;

-         за профессиональное мастерство – до 50%;

-         за работу в ночное время – 40%;

-         за работу в выходные и праздничные дни, в сверхурочное время в размерах, предусмотренных законодательством, а рабочим-сдельщикам устанавливается доплата 200% за первые два часа и 250% за последующие часы.

Заключение

В ходе теоретического и методологического анализа можно сделать следующие выводы.

1. Заработная плата как экономическая категория все менее выполняет свои основные функции воспроизводства рабочей силой и стимулирование труда. Она фактически превратилась в вариант социального пособия, которое практически не связано с результатами труда.

2. Чтобы заработная плата выполняла свою стимулирующую функцию, должна существовать прямая связь между ее уровнем и квалификацией работника, сложностью выполняемой работы, степенью ответственности.

3. В настоящее время в оплате труда сложилась кризисная ситуация, которая заключается в следующем. Во-первых, рыночная экономика привела к снижению реальной заработной платы почти во всех отраслях. Значительно снизилась соотношение средней заработной платы и прожиточного минимума. То есть рабочая сила не оценивается по своей естественной стоимости. Во-вторых, возникла огромная дифференциация заработной платы между отдельными социальными группами. В-третьих заработная плата перестала быть стимулирующим фактором, что затрудняет проведение мотивирующей политики. А систематические невыплаты заработной платы стали серьезной проблемой для работников и предприятий.

4. Повышение роста производительности труда, эффективности производства, улучшение качества продукции возможны только в результате заинтересованности труда работников. Предприятия смогут выжить, только овладев в полной мере механизмом стимулирования высокоэффективного труда. Основное место в системе стимулирования играет оплата труда.

5. Совершенствуя оплату труда работников в условиях перехода к рыночным отношениям особенно следует обратить внимание на систему участия в прибылях. В целом эта система приемлема в наших условиях для активизации работы, укрепления кадров на предприятии.

Фонд содействия в обеспечении Свердловской области нефтепродуктами "УралБизнесНефть" (некоммерческая организация) создан для развития в г.Екатеринбурге и Свердловской области стабильной и эффективной системы обеспечения предприятий, организаций и граждан качественными нефтепродуктами.

В АЗС «Уралбизнеснефть» растет количество работников, уволившихся по собственному желанию с 8 до 10 человек. Проведенный анализ причин увольнения показал, что сотрудники неудовлетворенны заработной платой, условиями труда.

Оборудование для АЗС на Урал поставляют 12 европейских производителей и пара российских. Отечественное примерно в пять раз дешевле зарубежного. Никто из российских производителей, даже лидер компания " Нара", не выпускает компактные многопистолетные бензоколонки. Поэтому на тесных городских АЗС ставят импортное оборудование, а на трассовых - отечественное. Все оборудование достаточно надежно и оснащено дополнительными опциями, например, позволяет наливать бензин "до полного бака".

На многих АЗС работают заправщики, хотя, по расчетам владельцев, их наличие не приводит к увеличению объема реализации. Зато растут расходы на оплату труда персонала, а это значительная статья затрат розничных торговцев нефтепродуктами. Переход к полностью автоматическим АЗС, доля которых, например, в Германии составляет 45%, в Уральском регионе произойдет не скоро.

Идет соревнование и в сфере оплаты услуг. В ходу дисконтные и клубные карты. В Екатеринбурге ЕДИАР и Уралбизнеснефть совместно с рядом магазинов предлагают клиентам воспользоваться накопительной скидкой по клубной карте.

На Среднем Урале с 5 ноября 2003 года начала действовать ассоциация независимых предприятий топливообеспечения "Уральский топливный союз" (УТС). 15 участников УТС, в том числе крупнейшие сети ЕДИАР и Уралбизнеснефть, совокупно контролируют более 20% розничного рынка нефтепродуктов (94 АЗС) Свердловской области. С предложением создать союз независимых владельцев АЗС около четырех месяцев назад выступил ЕДИАР. Обращение декларировало основную цель создаваемого союза - "противостояние поглощению мелкого бизнеса крупными нефтяными компаниями".

Направления повышения эффективности деятельности АЗС "Уралбизнеснефть" представлены ниже:

1) разработать четкие должностные инструкции и контроль за их выполнением (анализ систем управления).

2) повышение мотивации работников к труду. Для этого необходимо изучить их потребности и цели работы на АЗС "Уралбизнеснефть". Это направление позволит повысить производительность труда, а также решить проблему с текучестью кадров.

3) переход на другую систему оплаты труда. Она должна быть ориентирована на прибыль, то есть работники получают каждый месяц какой-то твердый оклад и надбавку, зависящую от прибыли. (решение кадровой проблемы)

4) определение стратегии, миссии развития АЗС «Уралбизнеснефть» и т.д.

Список использованной литературы

1.     Kochanski J. Competency -based management //Training & development j - Aiexanra 1997. Vol 51 № 10

2.     Антосенков Е., Кокин Ю. Реформа заработной платы – ожидание и реальность. //Экономист. 1997. – №4.

3.     Бутеня В.Е. Природа заработной платы и факторы ее определяющие// Актуальная статистика: Сборник научных трудов. – Мн.: 1998. – стр. 74-83.

4.     Грейсон Джексон К. младший, О'Делл Карла Американский менеджмент на пороге XXI века

5.     Губанов С. Система организации и поощрения труда (опыт методической разработки).//Экономист. 1996. – №3.

6.     Заработная плата. Издание второе переработанное и дополненное. – М.: Информационно-издательский дом "Филинъ", 1996.

7.     Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы. // Человек и труд, 1997, №10.

8.     Кучма М.И. Оплата труда в новых условиях хозяйствования: Пособие для слушателей народных университетов. – М.: Знание, 1988.

9.     Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. – М.: МНФРА-М, Новосибирск, 1998.

10.           Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П. и др. – М.: ИНФРА-М, 1995.

11.           Минин Э.В., Щербаков В.И.. Заработная плата: вопросы и ответы: Справочно-методическое пособие. – Н.: Профиздат, 1989.

12.           Основы менеджмента: Учебник. – М.: Институт международного права и экономики. Издательство "Триада, Лтд", 1996.

13.           Санталайнен Т., Поренне П. «Управление по результатам». – М., 1994.

14.           Стоянова Е.С. «Анализ хозяйственной деятельности предприятия» – М.: «Перспектива», 1998.

15.           Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 1997.

16.           Управление персоналом Энциклопедический словарь /под ред дэ.н., проф А.Я Кибанова М.: ИНФРА-М 1998

17.           Управление персоналом/под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина М., Банки и биржи, ЮНИТИ 2000

18.           Шекшня С.В. «Управление персоналом современной организации» – М.: «ЗАО «Бизнес – школа «Интел- синтез»», 2000.

19.           Шеремет А.Д. «Методика финансового анализа» – М.: «ИНФРА-М», 2000.

20.           Экономика предприятия / Под ред. Семенова В.М. – М., 1996.

21.           Экономика предприятия/ В.Я. Хрипач, А.С. Головачев, И.В. Головачева и др.; Под ред. В.Я. Хрипача – Мн., 1997. – 448 с.

22.           Экономика труда и социально-трудовые отношения/ Под ред. Г.Г. Меликьяна, Р.П. Колосовой. – М.: Изд-во Черо, 1996. – 263 с.

23.           Экономика труда: (социально-трудовые отношения) /Под ред. Н.А. Волгина, Ю.Г. Одегова. – М.: ЭКЗАМЕН, 2003.

Приложение

Этапы развития концепции управления персоналом (человеческими ресурсами)

Период	Концепция	Основной объект управления	Доминирующие потребности занятых	Ведущие направления управленческой деятельности	Стратегия	Стиль управления	Основные функции управления персоналом
До 1900г. 1900-1910 гг.	Научное управление «Человек-элемент системы»	Технология производства Безопасность и благопо- лучие занятых	Интересы занятых практичес- ки не учиты- вались Безопасные условия труда и создание предпосылок для хорошей работы	Дисциплинарные системы. Программы безопасности, организации труда и т.п.	Жесткая регламентация физического труда. «Научная система выжимания пота». Нормирование труда	Жестко авторитарный	Наем, увольнение
910-1920 гг. 1920-1930 гг. 1930-1940 гг. 1940-1950 гг.	Административ- ное управление «Экономический человек»	Повышение эффектив- ности Индивидуаль- ные особен- ности работников Профсоюзы, социальное партнерство Экономичес- кие гарантии и социальная поддержка	Повышение заработков на основе более высокой производи- тельности. Учет индиви- дуальных особен- ностей при проектиро- вании работ Сглажива- ние противоре- чий между работниками и работо- дателями. Гарантии экономичес- кой и социальной безопас- ности	Мотивация и обучение, стимулиро- вание высокой производительности. Психологи- ческие тесты, опросы, учет предложений работников при проектировании работ. Программы взаимодейст- вия и сотрудни- чества на производстве. Программы пенсионного обеспечения, охраны здоровья и т.п.	Отсутствие прав наемных работников. Минимизация затрат на рабочую силу. Соотношение условий труда и функций психофизическим особенностям работника	Автори- тарный, ориентация на задачи	То же, плюс техника безопасности, расчет заработной платы
1950-1960 гг.	Человеческие отношения «Психологичес- кий человек»	Человеческие отношения	Возмож- ность проявления инициативы, развитие самодисцип- лины	Подготовка управленчес* ких кадров с учетом изменения их роли на производстве	Ориентация на малые группы. Снятие напряженности. Устранение конфликтов. Принципы коллективизма. Лояльность. Основы участия в принятии решений	Ориентация на человека и задачи	То же, плюс социально-психологи- ческая помощь, разрешение конфликтов, повышение квалификации
1960-1970 гг.	Социализация и самореализация «Профессио- нальный человек»	Сотрудни- чество, развитие и углубление партнерства	Расширение участия в обсуждении и принятии управлен- ческих решений	Отработка процедур совместного участия в управлении разделения ответствен- ности	Профессиона- лизация. Специализация функций управления персоналом.	Кооператив- ный стиль, работа в группах, притупление иерархичес кой структуры	То же, плюс развитие персонала, переподго- товка, ротация, обогащение работ. Оценка персонала. Кадровый резерв взаимодей- ствия с профсоюзом
1970-1980 гг.	Ориентация на изменяющиеся аспекты внешней среды «Социальный человек»	Перемена труда	Соответст- вие содержания работы изменениям способнос- тей и запросов, устранение монотон- ности и однообразия в работе	Чередование работ, объединение задач и функций, коллективные формы организации труда	Возрастание значения знаний. Повышение затрат на персонал. Конкуренция на рынке труда. Расширение узаконенных прав по участию в принятии решений. Партнерство	То же	Охват всех стадий воспроизвод- ства персонала
1980-1990 гг.	Деловая активность организации «Развивающийся человек»	Движение кадров	Надежная гарантия занятости в период экономичес- кого спада	Перераспределение рабочей силы, переподготов- ка, содействие в поисках работы	Мобилизация резервов личности каждого сотрудника. Упор на самообучение организации и технику группой работ	Демократический стиль Гибкие органичес- кие структуры	Маркетинг и лизинг персонала. Системное кадровое регулирова- ние
1990-2000 гг.	Приоритет управления персоналом «Предприимчи- вый человек»	Кардинальные изменения в составе рабочей силы, дефицит квалифика- ционных кадров	Расширение возможнос- тей для адаптации к постоянно меняющимся условиям и потребнос- тям производ- ства	Стратегичес- кое планирование человеческих ресурсов, расширение гарантий занятости, программы переподготов- ки, гибкие формы вознаграж- дений, участие в доходах, компьютеризация и др.	Инновационная и предпринима- тельская ориентация управления персоналом	Солидарный стиль. Совместное мышление. Самообу- чающаяся организация	Стратегичес- кое развитие кадрового потенциала и ресурсов личности

Таблица 1

Автозаправочные станции «Уралбизнеснефть»

	г. Екатеринбург, ул. Красноармейская, 5 (Район: Ленинский) Количество ТРК: 4 Предоставляемые услуги и марки топлива АЗС "Большой Урал"
	г.Екатеринбург, ул. Шефская, 111 (Район: Орджоникидзевский) Количество ТРК: 4 Предоставляемые услуги и марки топлива АЗС "Шефская" тел. 8(3432) 341934
	г.Екатеринбург, ул.Февральской Революции, 53 (Район: Верх-Исетский) Количество ТРК: 4 Предоставляемые услуги и марки топлива АЗС "Февральская" тел. 8(3432) 789530
	г.Екатеринбург, ул.Патриса Лумумбы, 4в (Район: Чкаловский) Количество ТРК: 6 Предоставляемые услуги и марки топлива АЗС "Чкаловская" тел. 8(3432) 106027
	г.Екатеринбург, ул.Высоцкого, 1а (Район: Кировский) Количество ТРК: 6 Предоставляемые услуги и марки топлива АЗС "ОМВ" тел. 8(3432) 477474
	г. Екатеринбург, ул.Шаумяна, 89 (Район: Ленинский) Количество ТРК: 4 Предоставляемые услуги и марки топлива АЗС "Юго-Западная" тел. 8(3432) 238352
	г.Екатеринбург, ул.Высоцкого, 29 (Район: Кировский) Количество ТРК: 4 Предоставляемые услуги и марки топлива АЗС "Каменный пояс" тел. 8(3432) 477776
	г.Екатеринбург, ул.Металлургов, 90 (Район: Верх-Исетский) Количество ТРК: 6 Предоставляемые услуги и марки топлива АЗС "Металлургов" тел. 8(3432) 776695
	г.Арамиль, ул.Космонавтов (Район: ) Количество ТРК: 3 Предоставляемые услуги и марки топлива
	г.Полевской, Зеленый Бор, 2/53 (Район: ) Количество ТРК: 4 Предоставляемые услуги и марки топлива тел. 8(34350) 51715
	г.Кировград, ул.Коммунаров (Район: ) Количество ТРК: 3 Предоставляемые услуги и марки топлива тел. 8(34357) 31157
	г. Верх-Нейвинский, ул.Щекалева, 1а (Район: ) Количество ТРК: 8 Предоставляемые услуги и марки топлива тел. 8(34370) 55017
	ст.Шурапа, 333км дороги Екатеринбург-Серов (Район: ) Количество ТРК: 4 Предоставляемые услуги и марки топлива тел. 8(34370) 45400
	г.Невьянск, дорога Невьянск-Реж (Район: ) Количество ТРК: 4 Предоставляемые услуги и марки топлива тел. 8(34356) 24382
	пос. Николо-Павловск (Район: ) Количество ТРК: 4 Предоставляемые услуги и марки топлива
	г.Верхний Тагил, 1км дороги В.Тагил (Район: ) Количество ТРК: 3 Предоставляемые услуги и марки топлива
	пос.Кедровое (Верхне-Пышминский район) (Район: ) Количество ТРК: 3 Предоставляемые услуги и марки топлива
	г.Реж, ул.Трудовая, д.95/1 (Район: ) Количество ТРК: 3 Предоставляемые услуги и марки топлива
	г.Артемовский (Район: ) Количество ТРК: 4 Предоставляемые услуги и марки топлива
	104 км дороги Екатеринбург-Пермь (Район: ) Количество ТРК: 3 Предоставляемые услуги и марки топлива
	г.Екатеринбург, ул.Степана Разина, 6 (Район: Ленинский) Количество ТРК: 4 Предоставляемые услуги и марки топлива АЗС "Бажовская" тел. 8(34390)52374
	г. Каменск-Уральский, ул. Ленина 242 (Район: ) Количество ТРК: 4 Предоставляемые услуги и марки топлива (34378)-779-56
	г.Екатеринбург, ул. Отрадная 129 (Район: Верх-Исетский) Количество ТРК: 4 Предоставляемые услуги и марки топлива тел. 8(3432) 43-60-73
	г.Ревда, ул.Калинина, 26а (Район: ) Количество ТРК: 4 Предоставляемые услуги и марки топлива
	г. Полевской, ул.Володарского (Район: ) Количество ТРК: 6 Предоставляемые услуги и марки топлива тел. 8(34350) 20242
	г.Екатеринбург. Транспортная развязка автодорог Екатеринбург-Кольцово и Челябинск-Тюмень (Район: ) Количество ТРК: 4 Предоставляемые услуги и марки топлива
	38 км трассы Екатеринбург-Челябинск, правая сторона (Район: ) Количество ТРК: 6 Предоставляемые услуги и марки топлива
	г. Невьянск, объездная дорога (левая сторона) (Район: ) Количество ТРК: 4 Предоставляемые услуги и марки топлива
	г.Невьянск, объездная дорога (правая сторона) (Район: ) Количество ТРК: 4 Предоставляемые услуги и марки топлива
	38 км трассы Екатеринбург-Челябинск, левая сторона (Район: ) Количество ТРК: 6 Предоставляемые услуги и марки топлива
	МО (Район: ) Количество ТРК: 8 Предоставляемые услуги и марки топлива

---

[1] Управление персоналом Энциклопедический словарь /под ред дэ.н., проф А.Я Кибанова М.: ИНФРА-М 1998 С 141.

[2] Управление персоналом/под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина М., Банки и биржи, ЮНИТИ 2000 С 85

[3] Гончаров В.В. Специфика управление важнейшими ресурсами – М., МНИИПУ, 1998 С 9

[4] Kochanski J. Competency -based management //Training & development j - Aiexanra 1997. Vol 51 № 10 P 41-46