Система бюджетирования

Содержание

Введение. 3

1. Понятие и принципы организации системы бюджетирования. 4

2. Факторы повышения эффективности производства при внедрении системы бюджетирования 7

3. Система бюджетов предприятия. 8

4. Реализация системы бюджетирования. 9

5. Система бюджетирования как модель компании. 13

6. Специализированные системы бюджетирования. 14

Заключение. 19

Литература. 20

Введение

В системе экономического регулирования деятельности компании одно из ключевых мест занимает бюджетирование. Бюджетирование признано одним из наиболее эффективных инструментов управления, предусматривающим составление детального, скоординированного по всем подразделениям и функциям плана работы организации и контроля его исполнения.

Бюджет компании, ориентированный на достижение поставленных целей компании, позволяет оценивать, прогнозировать и контролировать ее деятельность. Цели становятся вполне понятными и осязаемыми, они материализуются в конкретных показателях, находящихся в компетенции ответственных менеджеров и исполнителей. Бюджетирование - связующее звено между стратегическим планированием и оперативным управлением.

Необходимость своевременного получения информации, возможность моделирования, интегрирование ресурсов, обеспечение эффективного взаимодействия структурных подразделений, и контроль исполнения бюджета обусловливают создание автоматизированной системы бюджетирования.

В настоящее время на российском рынке уже существует достаточное количество подобных систем, отвечающих обозначенным потребностям и имеющие свои преимущества и недостатки.

Большинство недорогих специализированных программных продуктов по автоматизации бюджетирования, позволяют создавать бюджет предприятия путем установления каждым центром ответственности лимита по расходной статье и последующей консолидации сумм в сводных прогнозных бюджетах. Однако для промышленных предприятий этого недостаточно.

Деятельность промышленного предприятия – сложная многопараметрическая система, и формирование того или иного показателя зависит от многих факторов. Для моделирования деятельности предприятия в процессе составления бюджета целесообразно использовать программное обеспечение, позволяющее автоматически рассчитывать обоснованные финансово-экономические показатели с учетом:

- особенностей производственного процесса;

- имеющихся производственных мощностей;

- норм расхода сырья, материалов, полуфабрикатов, энергоресурсов;

- нормирования заработной платы основных рабочих;

- предполагаемой сбытовой политики взаимоотношений с клиентами;

- существующих и необходимых (страховых) запасов сырья, материалов, готовой продукции;

- прогнозируемый курс валюты и индекс инфляции;

- прогноза условно-постоянных расходов;

- графика финансирования платежей.

1. Понятие и принципы организации системы бюджетирования

Система бюджетирования – это организационно-экономический комплекс, представленный рядом специальных атрибутов, введенных в систему управления предприятием. Наиболее важными из них являются:

- применение особых носителей управленческой информации – бюджетов,

- присвоение структурным подразделениям статуса бизнес-единиц (центров финансовой ответственности – ЦФО),

- высокий уровень децентрализации управления предприятием.

Традиционно под бюджетом понимали финансовый план, имеющий форму балансовой таблицы, в которой затраты согласованы с доходами. Однако в системе бюджетирования предприятия эта категория приобрела более широкое смысловое наполнение. Часто под бюджетом понимается любой документ, отражающий какой-либо аспект деятельности в процессе выполнения миссии предприятия. Бюджет задает направления деятельности. Он также отражает фактические результаты этой деятельности. Основная идея, реализуемая системой бюджетирования, заключается в сочетании централизованного стратегического управления на уровне предприятия и децентрализации оперативного управления на уровне его подразделений.

Децентрализация управления предприятием при использовании системы бюджетирования означает:

- делегирование управленческих полномочий (соответственно и ответственности) звеньям низшего уровня,

- повышение хозяйственной самостоятельности этих звеньев,

- наделение звеньев определенным имуществом, необходимым для решения стоящих перед ними задач,

- закрепление за звеньями затрат, связанных с их деятельностью. "Закрепление" означает предоставление возможности в широких пределах управлять этими затратами,

- закрепление за подразделениями части получаемого ими дохода,

- отчуждение части дохода, получаемого каждым подразделением для финансирования деятельности подразделений, не имеющих возможности получать такой доход извне,

- главенство миссии предприятия над целями отдельных подразделений. Степень, возможности вмешательства вышестоящих звеньев в деятельность нижестоящих определяет уровень централизации управления. Он может изменяться от высшего (все решает и за все отвечает директор и исполнительная дирекция) до низшего (каждое подразделение - юридически самостоятельное лицо).

Основными элементами системы бюджетирования предприятия являются доходы, затраты, финансовый результат (дефицит или профицит), принципы построения бюджетной системы.

Доходы бюджета – денежные средства, поступающие в безвозмездном и безвозвратном порядке в распоряжение соответствующего ЦФО – центра прибыли или доходов. Закрепленные доходы – доходы, поступающие полностью в соответствующий бюджет. Регулирующие доходы – средства, передаваемые одним бюджетом другому. Они могут иметь следующие формы:

- дотация – средства, передаваемые на безвозмездной и безвозвратной основах для компенсации дефицита,

- субвенции – средства, передаваемые на безвозмездной и безвозвратной основах на осуществление определенных целевых расходов,

- субсидия – средства, передаваемые на условиях долевого финансирования целевых расходов.

Расходы бюджета – денежные средства, направляемые на финансовое обеспечение задач и функций субъекта управления.

Дефицит бюджета – превышение расходов бюджета над его доходами. Секвестр расходов – регулярное снижение всех статей расходов (кроме защищенных) при угрозе дефицита бюджета.

Профицит бюджета – превышение доходов бюджета над его расходами.

Бюджетная классификация – систематизированная экономическая группировка доходов и расходов бюджета по однородным признакам.

Система бюджетов предприятия основана на следующих принципах:

- единства бюджетной системы;

- разграничения доходов и расходов между уровнями бюджетной системы;

- самостоятельности бюджетов;

- полноты отражения доходов и расходов бюджетов;

- сбалансированности бюджета;

- бездефитцитности бюджета;

- эффективности и экономности использования бюджетных средств;

- общего (совокупного) покрытия расходов бюджетов;

- достоверности бюджета.

Принцип единства бюджетной системы означает единство регламентирующей нормативной базы, форм бюджетной документации, санкций и стимулов, методологии формирования и использования бюджетных средств.

Принцип разграничения доходов и расходов между отдельными бюджетами означает закрепление соответствующих видов доходов (полностью или частично) и полномочий по осуществлению расходов за соответствующими субъектами управления.

Принцип самостоятельности бюджетов означает:

- право отдельных субъектов управления самостоятельно осуществлять бюджетный процесс;

- наличие собственных источников доходов бюджетов каждого субъекта управления, определяемых в соответствии с методологией формирования бюджета предприятия;

- право субъектов управления самостоятельно в соответствии с действующей методологией определять направления расходования средств соответствующих бюджетов;

- недопустимость изъятия доходов, дополнительно полученных в ходе исполнения бюджета, сумм превышения доходов над расходами бюджетов и сумм экономии по расходам бюджетов;

- недопустимость компенсации за счет других бюджетов потерь в доходах и дополнительных расходов, возникших в ходе исполнения бюджета.

Принцип полноты отражения доходов и расходов бюджетов означает, что все доходы и расходы субъекта управления, подлежат отражению в его бюджете.

Принцип сбалансированности бюджета означает, что объем предусмотренных бюджетом расходов должен соответствовать суммарному объему доходов бюджета и поступлений из источников финансирования его дефицита.

При составлении, утверждении и исполнении бюджета необходимо исходить из принципа минимизации размера дефицита бюджета.

Принцип эффективности и экономности использования бюджетных средств означает, что при составлении и исполнении бюджетов соответствующие субъекты управления должны исходить из необходимости достижения заданных результатов с использованием наименьшего объема средств или достижения наилучшего результата с использованием определенного бюджетом объема средств.

Принцип общего (совокупного) покрытия расходов означает, что бюджетные расходы всех ЦФО должна покрываться общей суммой доходов предприятия.

Принцип достоверности бюджета означает надежность показателей прогноза социально-экономического развития предприятия в целом и отдельных субъектов управления, реалистичность расчета доходов и расходов бюджета.

2. Факторы повышения эффективности производства при внедрении системы бюджетирования

Целью внедрения системы бюджетирования является повышение эффективности деятельности предприятия. Критерием эффективности является превышение доходов предприятия над его затратами при выполнении функций, возложенных на предприятие (его миссии).

Эффективность повышается за счет следующих факторов.

Во-первых, сводится в единый баланс все множество финансовых потоков, связанных с формированием доходов и затрат. Решается проблема их согласования как на уровне предприятия, так и его отдельных подразделений. Создается полная ясность о том, как каждый рубль бюджета появляется на предприятии, как он движется и используется.

Во-вторых, закрепление бюджетов за подразделениями переносит значительную часть ответственности за уровень заработной платы работников с директора предприятия на руководителей этих подразделений. Руководители среднего звена получают возможность управлять доходами и затратами своих подразделений в рамках общего бюджета предприятия.

В-третьих, реализуется принцип материальной заинтересованности всего персонала в результатах работы как своего подразделения и предприятия в целом. Фактический фонд заработной платы подразделения рассчитывается в конце бюджетного периода по остаточному принципу как неиспользованная часть установленного ему лимита затрат. Лимит растет с ростом доходов. Становится выгодным повышать доходы и снижать затраты, так как при этом будет расти зарплата.

В-четвертых, бюджетный процесс реализует на предприятии все функции управления финансами, а именно - планирование, организацию, мотивацию, учет, анализ и регулирование. Причем управление финансами ведется в режиме реального времени.

В-пятых, становится возможным ориентировать финансовую политику на решение конкретных проблем. Например, предприятие, находящееся в сложном финансовом положении, может заложить в основу бюджета необходимые средства и график погашения своей просроченной кредиторской задолженности.

В-шестых, в основу финансового планирования закладывается план производства продукции, материально-технического и кадрового обеспечения. Система бюджетирования становится основой комплексного управление всеми направлениями деятельности предприятия.

3. Система бюджетов предприятия

Бюджетное устройство предприятия представляет собой организационные принципы построения бюджетной системы, ее структуру, взаимосвязь объединяемых в ней бюджетов.

Бюджетная система предприятия – совокупность бюджетов, основанная на производственных, экономических отношениях и структурном устройстве предприятия, регулируемая его внутренними нормативными документами. Консолидированный (общий) бюджет – свод всех бюджетов, используемых в бюджетной системе предприятия. Включает бюджет предприятия в целом и бюджеты отдельных субъектов управления в его составе.

Традиционная структура системы бюджетов на предприятии может быть дополнена следующими аспектами классификации бюджетных документов:

A. по функциональному назначению:

- бюджет имущества,

- бюджет доходов и затрат,

- бюджет движения денежных средств,

- бюджет операционной деятельности,

B. по отношению к уровню интеграции управленческой информации:

- бюджет центра первичного учета,

- консолидированный бюджет,

C. в зависимости от временного интервала:

- стратегический бюджет,

- оперативный бюджет,

D. в зависимости от этапа бюджетного процесса:

- плановый бюджет,

- фактический (исполненный) бюджет.

Обычно на уровне предприятия в качестве основных бюджетных документов рассматриваются:

- "Бухгалтерский баланс" (бюджет имущества) – форма 1 бухгалтерской отчетности предприятия;

- "Отчет о прибылях и убытках" (бюджет доходов и расходов) - форма 2 бухгалтерской отчетности предприятия;

- "Отчет о движении денежных средств" (бюджет движения денежных средств)- форма 4 бухгалтерской отчетности предприятия;

- Бюджет производствено-хозяйственной (операционной) деятельности предприятия - документ, отражающий производство и реализацию продукции, иные производственные результаты (в состав официальной отчетности не входит, разрабатывается в произвольной форме).

В бюджетном процессе происходит декомпозиция, а затем интеграция информации перечисленных выше документов, являющихся бюджетом предприятия. Показатели бюджета предприятия складываются из показателей бюджетов цехов, служб, отделов. Показатели бюджета цеха – из показателей бюджетов участков и т.п. При этом "Бухгалтерский баланс предприятия трансформируется в систему балансов имущества центров финансовой ответственности. "Отчет о прибылях и убытках" предприятия - в систему бюджетов доходов и затрат ЦФО. "Отчет о движении денежных средств" предприятия - в систему бюджетов движения денежных средств ЦФО.

Бюджет производствено-хозяйственной деятельности предприятия трансформируется в систему бюджетов операционной деятельности ЦФО.

4. Реализация системы бюджетирования

Система, реализующая управление бюджетом предприятия, включает следующие части: а) экономическую, б) организационную, в) информационную, г) компьютерную.

Экономическая часть обеспечивающей системы представлена своеобразным хозяйственным механизмом, действующим в рамках предприятия. Этот механизм предполагает:

- закрепление за подразделениями предприятия определенного имущества, наделение правами управления этим имуществом, доходами и затратами,

- применение специальных методов распределения полученного дохода и формирования затрат,

- использование методов экономического стимулирования.

Разработка бюджета требует значительного объема нормативной информации - норм расхода, расценок, тарифов и т.п. Для ее получения проводится значительная подготовительная аналитическая работа. В ее процессе осуществляется тщательная инвентаризация доходов и затрат предприятия. Выявляются резервы и потери.

Организационное обеспечение включает модификацию организационной структуры управления предприятием и изменение его документооборота. При этом внедрение системы обычно не требует радикальной перестройки организационной структуры. В этой области минимальные требования сводятся к следующему:

- каждому подразделению присваивается статус: "центр дохода", "центр прибыли", "центр затрат" и т.п.,

- создается подразделение, эксплуатирующее систему управления бюджетом (расчетно-финансовый центр, казначейство и т.п.),

- руководитель этого подразделения наделяется полномочиями заместителя директора предприятия,

- схема документооборота предприятия изменяется следующим образом: вводятся новые документы – обязательные для исполнения планы доходов и затрат,

все виды фактических затрат предприятия перед их исполнением сверяются с бюджетом.

Компьютерная часть обеспечения включает:

- персональные компьютеры,

- универсальную программную среду (при решении этих задач хорошо зарекомендовала себя система Excel),

- специализированный программный комплекс, реализующий разработку и исполнение бюджетных документов.

В качестве примеров специализированных программных комплексов можно привести R/3 (фирма SAAP), "Галактика" (фирма "Галактика"), "BusinesBuilder" (фирма "SoftProm") и др. Большинство из этих комплексов позиционируются их разработчиками как универсальный инструмент, пригодный для применения на любом предприятии.

Однако опыт внедрения подобных систем показал, что в каждом случае необходима индивидуальная настройка системы на каждое конкретное предприятие. Эта настройка сводится к учету специфики предприятия в области планирования, учета, организации документооборота и т.п. Такая настройка чрезвычайно трудоемка. Ее стоимость может на порядок превосходить затраты на приобретение универсальной части программного обеспечения. Поэтому всякая настройка "универсального" программного комплекса сводится к разработке уникальной системы, пригодной только для одного конкретного предприятия.

Как неоднократно отмечалось, система бюджетирования реализует все функции управления предприятием, в том числе и учетную. По отношению к системе бухгалтерского учета предприятия возможны автономный и адаптированный варианты системы бюджетирования.

Адаптированный вариант базируется на использовании учетной бухгалтерской информации. Автономный вариант предполагает создание собственной независимой от бухгалтерии системы учета.

Каждый из этих вариантов имеет определенные достоинства и недостатки.

Адаптированный вариант опирается на хорошо отлаженные информационные бухгалтерские потоки. Он свободен от дублирования учетной информации и в этом отношении более дешев, чем автономный. Особенно привлекательно использование адаптированного варианта при хорошо развитом аналитическом учете, когда имущество, доходы и затраты учитываются по подразделениям предприятия. Следует отметить, что такой учет иногда отождествляют с бюджетированием.

Однако существенной проблемой здесь является планирование бюджетов. Важным принципом системы управления бюджетом является сопоставимость плановой и учетной информации. Поэтому в адаптированном варианте планирование должно быть выдержано в "бухгалтерском" стиле. То есть, если учет ведется в разрезе бухгалтерских счетов, планирование также должно вестись соответствующим образом. При этом возникает ряд сложных методических проблем, которые до настоящего времени не имеют удовлетворительного решения. И чем сильнее аналитический учет, тем сложнее планирование.

Автономный вариант использует собственную систему учета. Это вызывает дублирование учетной информации. Управленческие расходы возрастают. Однако при этом система бюджетирования является более простой, более дешевой в разработке, а зачастую, и эксплуатации за счет применения менее сложных алгоритмов планирования и учета.

Целесообразным является использование автономного варианта и в том случае, когда бухгалтерская система предприятия находится в неудовлетворительном состоянии (что характерно для многих российских предприятий). Во-первых, система бюджетирования не может опираться на недостоверные бухгалтерские данные. Во-вторых, часто оказывается быстрее внедрить дублирующую учетную систему, чем ожидать восстановления работоспособности бухгалтерии. И, наконец, гораздо проще навести порядок в бухгалтерии используя методы материальной заинтересованности, реализуемые системой бюджетирования.

Для современных российских условий представляется целесообразной следующая стратегия внедрения системы управления на основе бюджетов:

вначале внедряется менее совершенный, но более простой и дешевый автономный вариант,

после того, как он будет освоен, отлажен, и предприятие привыкнет к работе в условиях бюджетирования, имеет смысл внедрить адаптированный вариант системы, включающий высокоэффективные взаимосвязанные блоки планирования и учета.

Объектами планирования, учета и анализа является имущество предприятия и источники его финансирования, движение денежных средств, доходы и затраты и операционная деятельность.

При разработке бюджетов должно быть обеспечено полное соответствие планов производственной деятельности, доходов и затрат, движения денежных средств и имущества предприятия. Планы предприятия в целом должны дезинтегрироваться в систему соответствующих планов отдельных подразделений. При этом должна быть обеспечена взаимоувязка текущих (оперативных) и среднесрочных (технико-экономических) планов. План производства должен быть обеспечен материальными ресурсами, а последние - финансами.

Система бюджетирования предполагает воссоздание не только финансового, но и производственного планирования, планирования материально-технического и кадрового обеспечения.

Учетный и аналитический блоки системы должны полностью сопрягаться с плановым. Состав учетной и плановой информации должны быть полностью одинаковы.

Анализ должен сопоставлять плановую и отчетную информацию и выявлять причины отклонений.

Обязательным условием является адекватное использование администрацией аналитических данных и выработка ответных регулирующих воздействий.

Основой системы бюджетирования является нормативная база.

Она включает нормы расхода сырья и материалов, цены, тарифы, нормативы оплаты, расценки и т.п. Эта информация собирается учетным блоком, исследуется, рационализируется и затем применяется в процессе планирования.

Важным сегментом нормативной базы являются нормативы распределения доходов и формирования лимитов затрат. Эта информация возникает в процессе планирования бюджетов и используется при их исполнении.

Построение системы бюджетирования в компании включает в себя:

- построение операционных и финансовых бюджетов;

- совершенствование финансовой системы компании в интересах решения задач бюджетирования;

- управление нематериальными активами компании, запасами;

- управление стоимостью капитала компании (структура капитала и финансов компании, цена капитала, предложения по их оптимизации);

5. Система бюджетирования как модель компании

Автоматизированная система бюджетирования (АСБ) представляет собой электронную финансовую модель компании в виде взаимосвязанных бюджетов - производства, инвестиций, продаж, закупок и т. д.

Эта модель позволяет не только планировать потоки средств по каждому центру финансовой ответственности и сравнивать их с фактическими данными, но и анализировать, каким образом текущие и будущие изменения показателей отразятся на финансовом состоянии компании.

В моделировании должны принимать участие как финансовый директор, так и другие сотрудники, занимающиеся составлением и исполнением бюджета. Поскольку данные для контроля и анализа поступают из других корпоративных информационных систем, то любая АСБ должна состоять из следующих функциональных блоков:

- системы бюджетов;

- средств для работы с системой бюджетов (дополнительные функции, редактор отчетов);

- средств для организации коллективной работы;

- средств для импорта (перевода) данных из одной учетной системы в другую.

В качестве простейшей и наиболее дешевой АСБ часто используется программа Microsoft Excel, хорошо известная всем финансистам и позволяющая вводить любые формулы, строить практически любые взаимосвязи и прогнозы. Кроме того, в эту программу можно импортировать информацию из большинства учетных систем, а также текстовые файлы, что облегчает ввод данных.

Вместе с тем у бюджетирования на основе Excel есть серьезные недостатки. В этой системе достаточно сложно работать коллективно: два сотрудника не могут одновременно пользоваться одним файлом; для каждого варианта бюджета приходится заводить отдельный файл, что приводит к путанице и чрезмерной нагрузке на сервер. Консолидировать данные нужно вручную, что чревато большим количеством ошибок и несоответствий. Кроме того, уровни доступа к данным практически не разграничены, то есть данные доступны всем пользователям, тогда как на практике часть информации должна быть доступна только топ-менеджменту; функции защиты данных от исправлений также отсутствуют. Наконец, у такой системы низкая производительность. Например, при редактировании бюджета, составленного на три года по десяти ЦФУ с разбивкой по месяцам, придется не только открывать все документы, с которыми связан бюджет, но и после каждого изменения заново рассчитывать показатели. Прогнозирование при большом массиве данных в этой системе также затруднено. Тем не менее на большинстве российских предприятий Excel до сих пор является наиболее популярным инструментом бюджетирования.

В середине 90-х годов автор принимал участие в создании на основе Excel системы бюджетирования для одной из крупнейших российских нефтяных компаний и столкнулся со всеми вышеназванными проблемами. Поэтому со временем эта компания перешла на бюджетирование с использованием одной из специализированных программ, о которых речь пойдет ниже. Впрочем, небольшие предприятия с незначительным количеством центров ответственности вполне могут использовать для бюджетирования Excel.

6. Специализированные системы бюджетирования

Как правило, в любой успешно развивающейся компании наступает момент, когда средств Excel уже не хватает для эффективного бюджетирования и приходится задумываться о приобретении специализированной системы. На российском рынке систем бюджетирования сейчас представлены более десятка АСБ как отечественных, так и иностранных производителей. Они различаются функциональными особенностями, а также стоимостью внедрения и масштабом предприятий, на которых они могут работать.

В последние годы все больше российских компаний предлагают свои автоматизированные системы бюджетирования. Они обычно отличаются более низкой ценой и лучшей интегрированностью с другими российскими пакетами. Например, внедрение АСБ питерской компании "Инталев" стоит от 12-15 тыс. долл. США, кроме того, эта система отлично интегрирована с самой популярной отечественной бухгалтерской системой "1С". Появляются и российские системы, привязанные к западным ERP, в том числе самым современным. Например, можно отметить систему ALVA компании "Руссо-МС", созданную прежде всего для работы с ERP-системой Navision. Цена системы бюджетирования ALVA - около 30 тыс. долл. США.

Средним предприятиям с разветвленной территориальной структурой или большим количеством центров ответственности, а также крупным компаниям лучше использовать более надежные и дорогие западные системы.

Рассмотрим пять западных автоматизированных систем бюджетирования, которые находятся приблизительно в одном ценовом диапазоне и рассчитаны на предприятия среднего и крупного бизнеса и хорошо известны автору (имеется личный опыт участия в проектах по их внедрению):

- Oracle Financial Analyzer (OFA);

- Hyperion Pillar;

- Adaytum e.Planning Analyst;

- EPS Prophix Budgets и EPS Prophix Enterprise;

- Comshare MPS.

Oracle Financial Analyzer (OFA)

Достоинства. OFA является самым многофункциональным инструментом моделирования бюджетов. Эта система позволяет применять формулы любой степени сложности и проводить анализ данных в любом разрезе (например, анализ доходности компании за квартал по каждому продукту с разбивкой по региональным дилерам).

В системе OFA одновременно могут работать сотрудники, находящиеся в различных городах, что очень важно для компаний с множеством филиалов. Правда, для передачи данных придется установить в каждом филиале отдельный сервер.

Недостатки. Поскольку интерфейс программы не очень нагляден, работа в OFA требует сложной и дорогостоящей настройки. Кроме того, система не полностью переведена на русский язык - практически весь раздел "Помощь" доступен только в английском варианте.

В OFA не развиты средства документирования модели, то есть разработанную модель сложно описать с помощью встроенных инструментов, например получить условную схему модели в виде рисунка или таблицы. Это серьезная проблема, которая встает особенно остро при смене персонала: если в компании нет аналитика, который занимается описанием всех моделей, объяснить новому сотруднику подробности вашей бюджетной инфраструктуры будет сложно.

Наконец, в OFA полностью отсутствуют встроенные средства, позволяющие вести документооборот. Из-за того что система рассчитана на большое количество пользователей, возникают определенные трудности: например, начав работать с бюджетом, вы не будете знать, внесены ли туда данные того или иного отдела. Поэтому для организации коллективной работы необходимо использовать дополнительное программное обеспечение. Причем хорошо знакомыми MS Outlook или Lotus Notes тут не обойтись - придется устанавливать достаточно дорогостоющую специализированную систему документооборота, например Documentum.

Вывод. OFA - очень мощная и функциональная система, которая подходит компаниям со сложной взаимосвязью между бюджетами. Но для обслуживания этой системы и грамотной работы в ней необходимы сильная IT-служба и штатные аналитики.

Hyperion Pillar

Это первая западная система бюджетирования, появившаяся на российском рынке.

Достоинства. Программа достаточно легка в освоении, обладает наглядным интерфейсом и русифицирована, имеет хороший инструментарий для создания различных отчетов и гибкую структуру документооборота - бюджеты можно составлять "сверху вниз", "снизу вверх" и по смешанным схемам.

Недостатки. В этой системе из-за наличия некоторых ограничений довольно трудно реализовывать сложные задачи. Например, число уровней аналитики (степеней детализации информации) в модели не может превышать 12. На первый взгляд, этого более чем достаточно, но на практике нередко выясняется, что уровней не хватает. Например, компания переходит от проектной системы планирования к планированию по регионам. Это означает, что всю аналитику придется менять, а вследствие этого - переделать все отчеты, созданные с использованием старой аналитики. Для безошибочного решения этой проблемы необходимо приглашать программистов.

Из-за технологических особенностей производительность системы невысока: когда с файлом одновременно работают несколько человек, процесс замедляется. Кроме того, этот продукт довольно сложно интегрировать с другими базами данных (Excel, бухгалтерскими системами).

Еще один недостаток связан с планированием, которое можно вести только по месяцам, а по неделям или декадам - нет. Встроенные средства документирования моделей, как и в Oracle, отсутствуют.

Вывод. Эта система хороша для предприятий, в которых не очень сложные финансовая структура и финансовая модель. Поскольку освоить Hyperion очень просто, она идеально подходит компаниям, в которых сотрудники негативно реагируют на изменения или у них недостаточно времени на обучение.

Adaytum e.Planning Analyst

Достоинства. В этой системе хорошо организовано ведение документооборота: регламенты работы и схемы движения документов удобно рисовать с помощью мышки. Как и в OFA, созданную модель можно разделить на модели по определенному классу аналитических уровней (например, по ЦФО, по затратам и т. д.), что хорошо для больших предприятий. Очень удобно контролировать исполнение бюджета - в столбцах отражаются плановые и фактические значения показателей и темпы их изменения. И сама программа, и раздел "Помощь" русифицированы.

Недостатки. Во-первых, производительность системы несколько ниже, чем, скажем, у OFA. Во-вторых, с помощью стандартных средств, имеющихся у системы, можно просмотреть либо суммарные значения, либо детализированные. Например, вам доступны либо данные по дебету в целом по нефтяной компании, либо данные по дебету по скважине "Петровская", а данные по дебету по нефтегазодобывающему управлению (НГДУ) "Петровское плюс", в которое входят несколько скважин, посмотреть невозможно. Создание такого отчета "вручную" у опытного специалиста займет не так уж много времени - примерно час. Однако при любом изменении одной из использованных аналитик (например, скважину причислят к другому НГДУ) придется переделывать все отчеты, в которые входили данные по этой аналитике, или же тратить ресурсы IT-службы на перепрограммирование.

Вывод. Эта система подойдет предприятиям, для которых наиболее важна организация коллективной работы над бюджетом (с участием различных, в том числе удаленных, подразделений).

EPS Prophix Budgets и EPS Prophix Enterprise

Различие между двумя системами EPS Prophix заключается в том, что Enterprise предназначена для бо/льшего количества пользователей и содержит немного больше функций. В целом же они практически одинаковы, поэтому в данной статье автор рассматривает их вместе.

Достоинства. Обе системы легки для освоения, имеют простой и удобный интерфейс. Можно посмотреть не только результаты, но и формулы, с помощью которых они были получены (как и в Excel, подведя указатель мыши к цифре). В системе есть удобные инструменты для поиска информации (они называются Data Mining): щелкнув кнопкой мыши по показателю, вы можете перейти на следующий уровень и просмотреть, из какого отчета взяты данные.

Недостатки. Возможности построения моделей ограничены. Так, нельзя сослаться на данные из будущего периода. Это означает, что вы не сможете привязать закупки материалов в феврале, скажем, к планам производства в марте. Для сложных моделей такие ограничения становятся настоящей проблемой, в результате часть данных приходится вносить вручную.

Вывод. Эта программа подойдет предприятиям, у которых нет необходимости создавать сложные финансовые модели.

Comshare MPC

Достоинства. Этот продукт выделяется богатыми возможностями для создания отчетов - к услугам пользователя предлагается множество графиков и таблиц. Система очень наглядна: в ней можно задать цветовое выделение отклонений значений от заданных. Например, отклонение на 10% будет выделено розовым, на 15% - зеленым, а на 20% - красным. При работе с многостраничными консолидированными отчетами это особенно удобно: вы можете обращать внимание только на проблемные показатели. Сказанное касается и показателей, которые вычисляются по формулам, например оборачиваемости или ликвидности. Кроме того, система позволяет создавать довольно сложные модели и корректно работать с удаленными филиалами.

Недостатки. Comshare построена несколько необычно - состоит из большого числа отдельных модулей. Поэтому, чтобы, например, рассчитать оборачиваемость активов, придется запустить первый модуль, в котором нужно нарисовать схему движения активов, затем во втором модуле составить формулу, в третьем - создать отчет и т. д. Через несколько часов работы такая последовательность действий может вызывать раздражение.

Личный опыт

Александр Субботин, директор по экономике Соликамского магниевого завода (Соликамск)

Использование системы Comshare MPC на основе web-клиента позволило нам производить своевременную консолидацию финансовых и количественных данных и составлять прогнозы развития по принципу "если - то".

Топ-менеджмент в свою очередь удовлетворен тем, что информация финансового и нефинансового характера стала доступной для обработки и анализа, упростился процесс согласования, а наглядное изображение отклонений фактических показателей от плановых и графическое представление данных значительно упростили принятие решений и повысили их эффективность.

Вывод. Эта система подойдет предприятиям, которым важны подробные и хорошо оформленные отчеты и которые не считают нужным экономить на труде работников IT-службы и внедренцев.

Как упростить процесс выбора системы

При выборе АСБ следует учитывать, какая корпоративная информационная система установлена на вашем предприятии. Дело в том, что специализированные АСБ наилучшим образом интегрируются с корпоративными пакетами тех же производителей. Например, если у вас установлена ERP-система Oracle Applications, то в качестве модуля бюджетирования лучше всего подойдет Oracle Financial Analyzer (OFA). А для SAP/R3 идеальным решением при бюджетировании будет mySAP Financials или же Business Planning & Simulation. Пользователи "1С" часто отдают предпочтение продуктам, выпускаемым фирмами "Инталев", "Рарус" и некоторыми другими партнерами фирмы "1С", так как они специально разработаны для совместной установки с "1С".

Взвешенный подход

Несмотря на то что совершенных программных пакетов не существует, всегда можно подобрать программу, подходящую именно вам. Однако необходимо помнить: чтобы деньги, израсходованные на внедрение АСБ, окупились, нужно не только приобрести и установить систему, но и составить предварительно структуру бюджетов, адекватную задачам предприятия, установить регламенты работы с ней и связать систему бюджетирования с уже существующими учетными системами. Это серьезная работа, которая в большинстве случаев требует участия профессиональных консультантов.

Заключение

В последнее время значительно вырос интерес к системам бюджетирования (СБ) и финансового планирования. Всего два года назад вы с трудом нашли бы информацию о подобных специализированных системах - слишком мало было предложений на российском рынке. Сегодня авторам статьи удалось отыскать в российских ресурсах сети Интернет сведения о трех десятках программных продуктов по бюджетированию как иностранного, так и отечественного производства. Они разнообразны по построению, применяемым информационным технологиям, функциональной полноте и степени ориентации на сферу деятельности и размер предприятия. Неудивительно, что сегодня многим потенциальным потребителям сложно разобраться и решить, какая же именно из всех представленных на рынке СБ наиболее им подходит.

На что же нужно обратить внимание, выбирая систему бюджетирования?

1. Позволяет ли система составлять, анализировать и контролировать бюджеты предприятия. Все составляющие бюджета должны быть сведены в общую модель, зачастую весьма сложную. При этом работа всех бюджетов должна быть синхронизирована: при изменении любого показателя связанные с ним данные должны автоматически корректироваться.

2. Позволяет ли система одновременно работать нескольким сотрудникам над подготовкой, утверждением, контролем за исполнением и корректировкой бюджетов.

3. Можно ли осуществить импорт данных в АСБ из имеющихся на предприятии учетных систем, а также сравнить плановые и фактические показатели.

4. Есть ли в системе возможности для анализа данных, а также анализа по принципу "если - то", то есть составления прогнозов при первоначально заданных условиях.

5. Есть ли возможность самостоятельной настройки системы.

6.Устойчива ли система к взлому, обладает ли она возможностями защиты всей информации, ведения журналов изменений¹, гибким контролем доступа к данным.

7. Какова масштабируемость системы, то есть ее способность работать без снижения производительности в бо/льшем количестве подразделений компании, с бо/льшими базами данных по сравнению с заданными.

Литература

1. Коупленд Т., Муррин Дж. Стоимость компании: оценка и управление. – М.: Олимп-Бизнес, 1999.

2. Уолш К. Ключевые показатели менеджмента. – М.: Дело, 2000.

3. Скотт М. Факторы стоимости. – М.: Олимп-Бизнес, 2000.

4. Журнал «Финансовый менеджмент», 2000 – 2003.

5. Журнал «Информационные технологии управления», 2000 – 2003.