Глава 1

Теоретические и методологические основы распределения задач, ответственности и полномочий управленческого персонала.

1.1.         Сущность распределения задач, ответственности и полномочий.

По мнению американских специалистов, выраженному в некоторых научных трудах, «одной из коренных проблем, с которыми сталкивается теория и практика управления в США, является построение и модернизация организационной структуры внутрифирменного управления, изучение факторов формирования рациональных структур, характеристика их экономической целесообразности, показателей экономической эффективности их применения в различных условиях. В основе практического решения этого комплекса взаимозависимых и взаимообусловленных вопросов, лежит процесс делегирования полномочий и ответственности, образующий сложную систему отношений соподчинённости»[1]. Что же понимают под делегированием?

Делегирование полномочий – передача части прав от вышестоящего должностного лица  к нижестоящему, которое, принимая эти права,

принимает на себя ответственность за них. Вышестоящее должностное лицо делегирует своим подчинённым в основном ответственность за решение рутинных вопросов, освобождая себя для решения других, наиболее важных проблем. Делегируя своему сотруднику ряд полномочий, начальник должен быть уверен, что подчинённый будет в состоянии выполнять те задачи, за которые он несёт всю полноту своей служебной ответственности[2].

         Делегирование – в общем, это перепоручение части работы нижестоящему должностному лицу, независимо от характера самой работы.

         Полномочия – есть право отдавать приказ, а ответственность – есть её соответствующая противоположность. Где даются полномочия – там возникает ответственность[3].

         Однако, любой процесс делегирования возможен лишь в рамках какой – либо организации. Организация как процесс представляет собой функцию, которая наиболее очевидно и непосредственно связана с систематической координацией многих задач и, соответственно, формальных взаимоотношений людей, их выполняющих[4].

         Таким образом, можно сформулировать следующее определение:

         Организация – это процесс создания структуры предприятия, которая даёт возможность людям эффективно работать на достижение его целей.

         Для любой организации характерно наличие определённой структуры, которая обуславливает как деление на подразделения, так и существование взаимоотношения полномочий (структура иерархической подчинённости). Эти взаимоотношения пронизывают всю организацию и обеспечивают возможность распределения и координации задач. Делегирование – единственное средство, позволяющее установить отношения между уровнями полномочий.

         Делегирование, как уже говорилось выше, включает в себя концепции ответственности и организационных полномочий. Необходимо подробно рассмотреть эти понятия подробно, так как они являются основополагающими делегирования.

         Ответственность представляет собой обязательство выполнять порученные задачи и нести полную ответственность за их решение. Следовательно, от человека, занимающего определённую должность, ожидается выполнение конкретных рабочих заданий, то есть он отвечает за порученную ему работу перед тем, кто передаёт ему полномочия. Нужно отметить, что руководитель не может передать подчинённому только ответственность или только полномочия. Они могут быть переданы и приняты только в совокупности.

         Полномочия подразумевают передачу должностному лицу части ресурсов организации, необходимых для успешного решения порученной задачи. Они (полномочия) представляют собой ограниченное право использовать ресурсы предприятия и направлять усилия некоторых её сотрудников на выполнения определённых задач. Однако для любых полномочий существуют ограничения, или пределы полномочий. Они, в зависимости от типа организации, определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями, изложенными в письменном виде или передаются подчинённому устно. Лицо, переходящее эти пределы, превышает свои полномочия. Пределы любых полномочий в любой организации расширяются в направлении более высоким уровням  управления. Но даже на самом верху иерархической лестницы полномочия ограничены законом.

         Как было отмечено выше полномочия делегируются не какому то индивиду, а должностному лицу, то есть  должности. Должность – это штатная единица организации, первичный элемент в структуре управления ею, характеризующийся совокупностью прав, обязанностей и ответственности работника, выполняемыми им трудовыми функциями, границами компетенции, правовым положением[5]. Каждое должностное лицо обладает той или иной компетенцией, определяемой границами объекта управления. На него возлагаются определённые задачи, решаемые в соответствии с целями и задачами организации.

         Любая должность имеет своё наименование, отражающее характер и содержание работы, выполняемой занимающим эту должность лицом. Каждая должность является носителем определённых полномочий, т.е. совокупности предоставленных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять те или иные действия в интересах организации. Выделяется несколько видов должностных полномочий: распорядительные; функциональные; рекомендательные; координационные; контрольно – отчётные; согласительные. Рассмотрим каждый из них подробнее.

         Распорядительные полномочия состоят в том, что их обладатели имеют право принимать решения, обязательные для исполнения теми, кого они касаются. Эти полномочия могут быть линейными и функциональными.

         Линейные полномочия предполагают наличие прямой должностной связи между руководителями и подчинёнными. В круг линейных полномочий входят вопросы оперативного управления деятельностью основных подразделений, организации труда персонала, создания условий, необходимых для выполнения людьми своих обязанностей, приёма и увольнения сотрудников, их оценки, поощрения и наказания, поддержания благоприятного морально – психологического климата в коллективе.

         Функциональные полномочия осуществляются в условиях косвенных связей. Они сводятся к принятию соответствующими руководителями обязательных для исполнения решений, регулирующих деятельность работников, непосредственно подчиняющихся другим (линейным) руководителям. Как правило, такими полномочиями обладают главные специалисты и руководители соответствующих служб.

         Обладатели рекомендательных полномочий при необходимости могут давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителям. Эти советы не являются обязательными для исполнения и  не носят инициативного характера. Этими полномочиями могут обладать специалисты, консультанты, референты и др.

         Контрольно – отчётные полномочия помогают осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей и направлять результаты вместе с собственными выводами в соответствующие инстанции.

         Координационные полномочия реализуются в процессе выработки и принятия совместных решений. Лица, обладающие такими полномочиями, имеют право от имени высшего руководства согласовывать и координировать деятельность отдельных субъектов управленческой структуры для достижения целей организации.

         Согласительные полномочия состоят в том, что их обладатель в обязательном порядке высказывает своё мнение, в пределах своей компетенции, к решениям, принимаемым в рамках линейных или функциональных полномочий[6].

         Согласительные полномочия могут быть предостерегающими (юрист) и блокирующими (главный бухгалтер).

         Все управленческие полномочия неотделимы от ответственности. Т.е. за все принятые решения, какие либо действия и соответственно их последствия необходимо отдавать отчёт. Выделяют два вида ответственности: общую и функциональную. Общая ответственность предполагает создание условий, необходимых для осуществления той или иной деятельности (подбор кадров, отдача распоряжений и т.п.)

Функциональная ответственность связана с выполнением конкретной работы и полностью принадлежит исполнителю. 

         Выделяют три степени ответственности:

1.     Низкая

Это ответственность только за порученное дело при условии, что оно не может привести к аварии, поломкам, браку и иным последствиям, могущим повлечь за собой прерывание производственного процесса.

2.     Средняя

Ответственность за денежные средства, за безопасность подчинённых, за материальные ценности и документы.

3.     Высокая

Это общая ответственность руководителя предприятия и подразделений.

Все вышеперечисленные виды полномочий можно укрупнено разделить на два общих типа: линейные и штабные полномочия. Делегирование линейных полномочий создаёт иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии это скалярный (ступенчатый)  процесс. Результирующая иерархия называется скалярной цепью или цепью команд.

Цепь команд, созданная делегированием полномочий – характерная черта всех организаций, кроме самых мелких[7].

Цепь команд.

 

            Перед тем как определить штабные полномочия, рассмотрим виды административного аппарата. Он выполняет множество функций, но можно выделить три основных типа:

1.     Консультативный аппарат.

Формируется по большей части из приглашённых специалистов – консультантов. Существует в большинстве случаев на временной основе.

2.     Обслуживающий аппарат.

Это отдел кадров, связи с общественностью, маркетинговые исследования, финансирование, планирование, материально – техническое снабжение, юридический отдел. Именно они предоставляют руководству информацию, необходимую для принятия решений.

3.     Личный аппарат.

Являясь разновидностью обслуживающего, обычно состоит из секретаря или помощника. В его обязанности входит исполнение требований руководителя. В самой организации член этого аппарата не имеет никаких полномочий[8].

Линейная структура управления.

                                       Функциональная структура управления.      

         На вышеприведённых рисунках изображены схемы линейной и функциональной структур управления. Линейная структура обеспечивает полное выполнение принципа единоналичия, повышает ответственность каждого руководителя за конечные результаты труда в его подразделении, но с другой стороны, требует от руководителей глубоких и разносторонних знаний, что при большом объёме производства и его сложности ограничивает использование такого принципа построения организационной структуры управления.

         При функциональной структуре общее руководство осуществляется линейным руководителем через руководителей функциональных органов, руководители при этом специализируются по отдельным управленческим функциям.

         Появление линейно – функциональных структур обусловлено стремлением избежать недостатков, присущих линейным и функциональным структурам. Лине         йно – функциональная структура управления получила наибольшее распространение в управлении машиностроительными предприятиями и состоит в том, что линейные руководители осуществляют свою деятельность на принципах единоноличия, но для обеспечения необходимой компетентности управленческих решений при руководстве создаются функциональные подразделения, которые возглавляют ведущие специалисты в определённых областях. Преимуществом такой структуры является повышение качества принимаемых решений и соблюдение принципа единоналичия, а недостатки – в тенденции к увеличению штатов функциональных служб, к их отрыву от проблем, наиболее важных для исполнителей. Ниже приведена схема линейно – функциональной структуры управления.

 

 

 

 

Линейно-функциональное управление.

        

Распределение должностных полномочий в организациях любого тина может осуществляться на основе двух подходов. Один основывается на едино­началии и разделении полномочий,  в соответствии с чем они принимаются не­посредственно из рук руководителя и исполнитель отвечает только перед ним. При этом руководитель передаёт подчинённым функциональную ответствен­ность, сохраняя за собой лишь общую.

В отдельных случаях встречается иной подход к распреде­лению полномочий - система множественного подчинения, или поглощения полномочий. Её суть состоит в том, что вышестоящий руководитель (обычно являющийся собственником), передавая подчинённому полномочия, одновре­менно полностью сохраняет их за собой. Это позволяет ему в любой момент вмешиваться в действия сотрудников всех нижестоящих уровней управления, что в предыдущем случае считается недопустимым.

Масштабы полномочий, концентрируемых в руках того или иного со­трудника, определяются рядом факторов. Прежде всего, это сложность, важ­ность и разнообразие решаемых проблем. Так, чем они больше, тем значитель­нее должны быть полномочия.

Не требуется больших полномочий и при развитой системе коммуника­ций, в условиях которой легко связаться с руководством и получить от него не­обходимые указания.

Во многом размер полномочий предопределяется личными особенностя­ми руководителей и исполнителей, например квалификацией, опытом, образо­ванием: чем они выше, тем больше полномочий может быть предоставлено.

Наконец, полномочия зависят от морально-психологического климата в организации. Если он благоприятен, исполнителям может быть предоставлена значительная самостоятельность, которой они не будут злоупотреблять, и на­оборот, неблагополучные коллективы должны быть под жестким контролем руководства.

При распределении управленческих полномочий учитывается ряд важ­ных обстоятельств:

1.     Полномочия должны быть достаточными для достижения стоящих пе­ред данным субъектом целей;

         2. Полномочия каждого субъекта должны увязываться с полномочиями тех, с кем ему приходится сотрудничать, чтобы обеспечить их взаимо­дополнение и сбалансированность системы управления, а следова­тельно, и её эффективное функционирование;

3. Линии полномочий в организации должны быть чёткими, чтобы каж­дый сотрудник точно знал от кого он получает задания, кому их пере­лает, перед кем отвечает, и кто должен отвечать перед ним;

4. За исключением особо оговоренных случаев разделения полномочий, они полностью передаются исполнителю только одним руководите­лем;

5. Исполнители обязаны все проблемы, не выходящие за рамки их пол­номочий решать самостоятельно, не переадресовывая руководителю, и нести перед ним полную ответственность за свою деятельность и ее результаты.

Полномочия распределяются не всегда равномерно, они по разным при­чинам могут быть сосредоточены преимущественно на верхних или на нижних этажах управления. Тогда в первом случае имеет место их централизация, а во втором - децентрализация но все полномочия не могут быть централизованы или децентрализованы. Полной централизации препятствует то, что люди рас­полагают ограниченными ресурсами времени, знаниями, опытом, квалифика­цией и могут одновременно решать лишь определённое число проблем и усваи­вать ограниченный объём информации, а поэтому централизация в одном от­ношении требует одновременно противоположного подхода в другом.

         Достоинства централизации полномочий состоят, во-первых, в облегче­нии концентрации усилий персонала на ключевых направлениях деятельности; во-вторых, в устранении неоправданной последовательности, в-третьих, в сосредо­точении процесса принятия решений в руках тех, кто лучше знает общую си­туацию, имеет больший кругозор, знания, опыт.

         Однако централизация имеет и свои минусы: затрачивается много време­ни на передачу информации, в процессе чего значительная часть её теряется или искажается; важнейшие решения принимаются лицами, плохо представ­ляющими себе конкретную ситуацию, а исполнители, которым она хорошо знакома, от выработки и принятия решений устранены, и последние им навязыва­ются принудительно,

Усложнение производственных и информационных связей, увеличение числа субъектов, входящих в организацию, степени их самостоятельности обу­словили тенденцию к децентрализации управления. Она позволяет:

1. Быстро разрабатывать и принимать самостоятельные инициативные решения, в том числе при участии непосредственных исполнителей;

2.  Более определённо отражать в этих решениях объективную ситуацию:

3.  Отказаться от получения детальных инструкций из центра, снизив этим его перезагруженность второстепенными проблемами и сократив информационные потоки;

4.  Ориентировать исполнителей на конкретные результаты, а не на пока­затели.

В то же время децентрализация должностных полномочий сопровождает­ся и рядом негативных последствий. Прежде всего, вследствие обособленности процесса принятия решений и концентрации его в руках руководителей низо­вых уровней, не обладающих широким кругозором, слабо учитываются или даже игнорируются интересы остальных, а сами решения носят тактический характер, являются малоэффективными[9].

То, что говорилось о системе делегирования применительно к отдельным работникам, также можно отнести к отделам и группам внутри организации. Отделы могут функционировать как отдельные единицы, если они имеют пол­номочия сами принимать решения и действовать независимо, т.е. имеют неко­торую автономию. При этом автономия и централизация должны быть уравно­вешены. Сбалансированность может проявляться в различных формах:

         • Некоторая автономия необходима, если организация функционирует хорошо; она позволяет небольшим группам и подразделениям функ­ционировать самостоятельно:

• Автономные единицы наделяются ответственностью, полномочиями и отчётностью;

• Ограничивать автономию следует контролем лишь по главным на­правлениям.

Хорошо организованные фирмы практикуют принцип автономии для то­го, чтобы поощрять предпринимательский дух небольших подразделений. Ав­тономия это результат дисциплины. Деятельность таких подразделений необ­ходимо контролировать и координировать между собой.

1.2.         Основные концепции распределения задач и методологические вопросы распределения задач.

Схема делегирования, разработанная на основе изучения опыта многих крупных американских компаний, сводится к ряду установочных положений, обусловленных в каждом случае конкретно сложившейся ситуацией. Среди них можно назвать:

1. Чёткое определение полномочий делегирующего управленческого звена и того звена, которому права передаются;

2. Разработка и доведение в письменной форме основных положений по­литики фирмы до сведения нового органа или работника;

3. Управляющий, делегирующий свои полномочия, призывается к из­вестной "скромности", к признанию им возможности существования органа или сотрудника, который мог бы столь же успешно, как и он, справиться с данной работой;

4. В организацию управленческой группы рекомендуется с максималь­ной широтой использовать принцип прямой соподчинённости во имя достижения оптимального варианта системы коммуникаций, руково­дства и контроля.

Одним из важных условий остаётся требование оценки работы подчинён­ных не по стилю и методам их работы, а по результатам их деятельности. Под­чёркивается необходимость разработки наиболее эффективной системы стиму­лирования управленческих работников.

Считается, что делегирование наполняет содержанием любые структур­ные построения организации, независимо от их формы и типа. Линейные и ли­нейно-штабные структуры, централизованная и децентрализованная организа­ция управления - все они основаны на делегировании прав и полномочий нижестоящим управленческим звеньям. Однако каждая конкретная структура имеет свою специфику делегирования, его конкретное проявление зависит от многих факторов. Среди них отмечаются такие, как масштабы, характер и уро­вень специализации производства, степень его диверсификации, социально-экономические условия. Существуют и субъективные факторы: деловые каче­ства управленческого работника, его подготовка и т.д. В линейных структурах цепь делегирования отличается краткостью и простотой. Вертикальная система делегирования, как правило, двумя-тремя ступенями управленческой иерархии, горизонтальная - по существу двумя основными функциями (производством и сбытом продукции).

В более сложных структурах по мере роста фирмы усложняется и система делегирования. Например, фирма с продажами на сумму 40 - 50 млн. долл. в год и относительно многопродуктовой специализацией имеет, как правило, пя­тиступенчатую вертикальную протяжённость делегирования. В таких структу­рах усиливается функционализация, появляются штабные службы, усложняется специализация управления. Процесс делегирования при этом разрастается как вширь, так и вглубь. В крупной децентрализованной компании сложная органи­зационная структура предполагает и усложнённую систему делегирования.

Децентрализация, - по словам Б. Ходжа и Г. Джонсона, профессоров Флоридского  университета,  -  может  быть  определена  как такое организационное устройство, для которого характерно широкое делегирование полномочий и ответственности. Цель такого делегирования - создание объектов ответственности в организационной структуре. Такие участки ответственности должны включать в себя надлежащие производственные подразделения, необходимый при этом персонал и соответствующие физические ресурсы. " Децентрализация, - писал У. Келли, профессор Ферлейского университета, - относится к делегированию управленческого контроля - ответственности и полномочий - из высших руководящих инстанций к низшим или тем и другим".

Одна из серьёзных выгод рационального делегирования усматривается в том, что управляющий, перед которым чётко поставлены задачи и который наделён определёнными правами и обязанностями, в силу известной специализации в сфере управления оказывается в благоприятных условиях при реализации этих задач. Каждое вышестоящее на управленческой лестнице зве­но может концентрировать своё внимание на особо важных проблемах. "Высшее руководство свободно делать политику и развивать новые идеи". ( W. F. Kelly. Management Through Systems and Procedures). При этом ускоряется процесс принятия решений, создаются дополнительные условия для повыше­ния квалификации управленческих работников.

В американской литературе обращается внимание и на негативные сторо­ны делегирования. К ним, в частности, У. Келли относит отсутствие единообра­зия в управленческих решениях, вызванное индивидуальном подходом к реали­зации поставленных задач; игнорирование знаний и способностей специали­стов, связанное с известной самостоятельностью управляющих в принятии ре­шений; снижение качества вертикальных потоков информации по принципу  "испорченного телефона" в силу стремления каждого нижестоящего управляющего приукрашивать истинное положение дел, находящихся в его ведении.

         При наличии разработанных и изученных главных принципов и общих рекомендаций в каждом конкретном случае они применяются избирательно.     Нет ещё универсальных рецептов и стандартов, здесь многое зависит от знаний, опыта и искусства отдельных управляющих, осуществляющих делегирование на практике. Процесс делегирования усложняется ещё и тем, что на него оказывают влияние многие внешние факторы, главным образом социально-экономические условия деятельности компании. Объективные процессы, происходящие в развитии науки и техники, в социально-экономическом окружении соответственно отражаются на системе делегирования в целом или на её конкретных формах. В результате наблюдается то, что в теории и практике принято называть нарушением баланса делегирования.

Нарушение баланса делегирования (т.е. системы рационального распределения прав и обязанностей между отдельными работниками) и возникновение в связи с этим различного рода конфликтных ситуаций пагубно влияют на функционирование системы управления в целом.

Нарушение баланса делегирования чревато пагубными последствиями для деятельности предприятий. Американские специалисты различают ряд ти­пичных аномалий, вызванных нарушением баланса делегирования, обуслов­ленного или внешними, или внутренними факторами. Среди них в первую оче­редь называется несвоевременная корректировка круга полномочий различных управляющих или в целом иррациональное и нечёткое их определение и рас­пределение. Не менее опасна ситуация, когда тот или иной руководитель производственно-сбытового под­разделения фирмы или руководитель функционального отдела центра преуве­личивает значимость подведомственных им подразделений, что неизбежно вле­чёт за собой нарушение границ их полномочий, вторжение в компетенцию дру­гих управляющих.

         К внутренним конфликтным ситуациям, влекущим за собой нарушение системы делегирования, относится стремление ряда управляющих к экономи­чески неоправданному саморасширению в рамках руководимых ими отделов, что, нарушая принцип объёма контроля, подтачивает всю систему внутрифир­менного управления, ведёт к тому, что отделы становятся неуправляемыми. К нарушениям баланса делегирования приводит также стремление различных управляющих, нарушающих субординацию, отчитываться за свою работу перед высшими административно-управленческими звеньями в фирме. Такая практи­ка, наблюдаемая довольно часто, противоречит принципу прямой соподчинённости, ломает структурную схему управления, систему коммуникаций, вызывает многие коллизии в управленческом аппарате компании.

Всё это выливается в частые срывы в системе делегирования, приводит к экономически не оправданным и по частоте проведения, и по содержанию ре­организациям аппарата, к увеличению штата и большим расходам.

Таким образом, вся концепция делегирования сводится к нескольким ос­новным правилам:

1. Делегирование полномочий и ответственности необходимо осуществ­лять последовательно и полно, т.е. до максимально возможного низ­шего уровня управленческой иерархии;

2. Важно чётко определить объём полномочий и ответственности управ­ляющих этих звеньев, с наибольшим учётом способностей, знаний и возможностей работников;

3. В связи с возросшей ответственностью вновь назначенных управ­ляющих необходимо совершенствовать систему их морального и ма­териального стимулирования;

4. Ввиду рассредоточения общего объёма прав и обязанностей возраста­ет роль эффективного и полного контроля за деятельностью управ­ляющих, вновь назначенных или повышенных по служебной линии;

5. Следует подвергнуть изучению рациональность и целесообразность предпринятого делегирования с тем, чтобы обеспечить нормальные условия для управления фирмой.

Перейдём к рассмотрению методики процесса делегирования задач, прав и ответственности.

 

  

Методические основы распределения задач, ответственности и полномочий.

Делегируя полномочия, руководитель предварительно определяет, для чего, кому, каким образом их передавать, какие выгоды для него, самих подчи­нённых и организации в целом при этом могут быть получены и какие препят­ствия могут возникнуть. Но общий подход состоит в том, что делегировать полномочия нужно всегда, когда для этого есть возможность, максимальному количеству сотрудников, находящихся на самых низких этажах управленческой структуры, там, где на практике реализуются принимаемые решения.

Делегирование полномочий способствует выработке и принятию лучших управленческих решений и более эффективной их реализации.

При подготовке решения на более высоких уровнях управления, трудно учесть все обстоятельства, влияющие на его качество и условия выполнения. Эффективность реализации решений повышается потому, что выполняют их работники, несущие непосредственную и персональную ответственность за данный участок работы.

Делегирование полномочий способствует резкому повышению ответст­венности исполнителя. Когда последний отвечает не только за подготовку, но и за принятие решения, а тем более его реализацию, он, естественно, стремится к максимально энергичным действиям, что способствует улучшению деятельно­сти аппарата в целом. Делегирование полномочий даёт возможность получить относительно более объективную оценку работы исполнителя, что повышает удовлетворённость своим трудом у подчинённых[10]. Или, если обоб­щить, все "плюсы" можно свести в краткую таблицу:

Положительные факторы делегирования полномочий.

1.                            Делегирование освобождает руководителя от выполнения несвойст­венных, рутинных операций, высвобождая время для решения важных и творческих вопросов

2.                             Делегирование является целенаправленной формой повышения ква­лификации сотрудников и способствует использованию их профес­сиональных знаний и опыта.

3.                            Делегирование положительно влияет на мотивацию сотрудников. Они чувствуют себя хозяевами на участках работы, а это способствует рас­крытию способностей, проявлению инициативы и самостоятельности[11].

За рубежом считается хорошим тоном, когда начальник готовит себе пре­емника. В этом случае он безбоязненно болеет, уходит в отпуск и вообще по каким-либо причинам оставляет организацию. Он спокоен - управление в на­дёжных руках доверенного лица.

Рассмотрим несколько вариантов распределения полномочий.

Возможен такой вариант: специалиста или руководителя, имеющего на определённой должности стаж работы 3-5 лет, приглашают в отдел кадров, сажают за стол, дают бумагу и ручку и просят написать перечень вопросов, ко­торый сотрудник считает необходимым решить для своей деятельности.

Тем, кто не смог составить перечня, либо сделал его слишком маленьким, угрожает либо ликвидация должности, либо её совмещение. Полноценные пе­речни передаются непосредственным или заинтересованным начальникам, ко­торые вносят туда свои коррективы.

Может быть и такой метод: подчинённому и руководителю дают поруче­ние составить одинаковый перечень вопросов, а потом эти перечни рассматри­вают специалисты-организаторы и для ликвидации расхождений приглашают обоих на совещание, где документ согласовывается и дорабатывается.

Полученный в итоге  документ утверждается и становится нормативным актом. Ещё один пример: в случае перемещения сотрудников внутри предпри­ятия или найма со стороны, кандидату на должность вручают перечень вопро­сов, решение которых определено для данной должности, вручаются также пе­речни вопросов, находящихся под юрисдикцией его непосредственного начальника и его подчинённые. Таким образом, становится ясна схема прав и полно­мочий для данной должности.

В другом случае распределение полномочий достигается методом исклю­чения. Он заключается в том, что менеджер проводит самофотографию рабоче­го дня, записывая всё в отдельную тетрадь. Чем больше временной отрезок на­блюдений, тем представительнее данные. Затем они анализируются. И если в течении дня неоднократно, либо каждый день всплывает вопрос, требующий решения по одному алгоритму - это первый сигнал к тому, чтобы передать полномочия по решению этого вопроса на более низкий уровень управления[12].

Процесс делегирования совсем не так прост, как кажется на первый взгляд. Он связан в огромной степени с мотивацией, влиянием и лидерством. Руководитель должен заставить подчинённых эффективно выполнять их зада­чи. Как во всех процессах обмена информацией и оказания влияния, обе сторо­ны имеют существенное значение для достижения успеха. Учитывая это, выде­лен ряд причин, по которым руководители могут с неохотой делегировать пол­номочия, а подчинённые — уклоняться от дополнительной ответственности.

Американский учёный У. Ньюмен приводит пять причин нежелания ру­ководителей делегировать полномочия:

         1. Заблуждение «Я это сделаю лучше». Руководитель утверждает, что поскольку он может сделать эту работу лучше, то он и должен её де­лать вместо подчинённого. Это утверждение ошибочно по двум при­чинам. Во-первых, трата времени на задание, которое мог бы выпол­нить подчинённый, означает, что руководитель не сможет так же хо­рошо выполнять другие обязанности. Во-вторых, если руководитель не будет разрешать подчинённым выполнять новые задания с допол­нительными полномочиями, то они не будут повышать свою квалифи­кацию, тем самым будет отсутствовать подготовка к продвижению на руководящие должности.

2. Отсутствие способности руководить. Некоторые руководители так погружаются в повседневную работу, что пренебрегают более общей картиной деятельности. Будучи не в состоянии охватить долгосрочную перспективу в череде работ, они не могут полностью осознать значе­ния распределения работы между подчинёнными.

3. Отсутствие доверия к подчиненным. Если руководители действуют так, как будто не доверяют подчинённым, то подчинённые на самом деле будут работать соответствующим образом. Они потеряют ини­циативность и почувствуют необходимость часто спрашивать, пра­вильно ли выполняют работу. Это приведёт к порочному кругу, уси­ливая недоверие к подчинённым, которые начинают чувствовать себя неуверенно.

4. Боязнь риска. Поскольку руководители отвечают за работу подчинён­ного, они могут испытывать опасения, что делегирование задания мо­жет породить проблемы, за которые им придётся отвечать.

              5. Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности. Параллельно делегированию дополнитель­ных полномочий, руководство должно создать эффективные механиз­мы контроля для получения информации о результатах работы. Об­ратная связь помогает направлять подчинённого на достижение целей. Она также даёт руководителю гарантию того, проблема будет выявле­на прежде, чем разовьётся в катастрофу. Если механизмы контроля не­эффективны, у руководства будут основательные причины для беспо­койства относительно делегирования дополнительных полномочий подчинённым.

Подчинённые избегают ответственности и блокиру­ют процесс делегирования по шести основным причинам:

         1. Подчинённый считает удобнее спросить начальника, что делать, чем самому решить проблему.

2. Подчинённый боится критики за совершённые ошибки. Поскольку большая ответственность увеличивает возможность совершения ошибки, подчинённый уклоняется от неё.

3. У подчинённого отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания.

4. У подчинённого уже больше работы, чем он может сделать, или же он считает, что это так на самом деле,

5. У подчинённого отсутствует уверенность в себе.

6. Подчинённому не предлагается каких-либо положительных стимулов дополнительной ответственности.

Факт, что делегирование часто оказывается безрезультатным, является ярким свидетельством того, как трудно преодолеть имеющиеся препятствия. Некоторые из них глубоко укоренены в человеческом поведении, являются следствием индивидуальной психологии. Психологические проблемы самые трудные, чтобы их разрешить как руководители, так и подчинённые должны внимательно присмотреться к себе, осознать свои страхи и подняться над ними.

Существует многое, что руководители могут сделать для улучшения сво­ей работы и устранения причин отказа от дополнительной ответственности.

Например, можно создать систему контроля, необходимую для того, что­бы обезопасить себя при делегировании больших полномочий подчинённым. Можно определить свои проблемы и повысить квалификацию в области лидер­ства и оказания влияния. Кроме того, большую часть неуверенности подчинён­ных можно устранить, оказывая им больше доверия.

Самыми важными путями к обеспечению эффективного делегирования будут чёткий обмен информацией, принцип соответствия и положительные стимулы.

         Чтобы делегирование было действенным, необходимо соответствие меж­ду полномочиями и ответственностью; т.е. руководство должно делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность. Это известно как принцип соответствия. Как следствие, работник может принимать ответственность только за те задачи, ко­торые попадают в сферу делегированных ему полномочий. Например, управ­ляющий по маркетингу, получивший задание увеличить сбыт, может принять ответственность и выполнить это задание только в том случае, если получит полномочия провести рекламную кампанию и использовать мотивационные стимулы по отношению к торговым агентам[13]. [7; стр. 326]

Сам процесс делегирования начинается с классификации стоящих про­блем, составления перечня полномочий, которые могут быть реально делегиро­ваны, выгод и риска, связанных с этим. характера, способностей и моральных качеств подчинённых.

         Для решения вопроса о делегировании зарубежные специалисты в облас­ти управления рекомендуют использовать матрицу Эйзенхауэра, которая в значительной степени облегчает руководителю ориентировку в ситуации:

Матрица Эйзенхауэра.

С точки зрения необходимости контроля делегируемые проблемы можно разделить на: требующие текущего контроля за их результатами; требующие обычного контроля или самоконтроля с периодическим информированием ру­ководителя; требующие специального контроля в отношении отдельных мо­ментов; требующие полного контроля и не допускающие отклонений от предписываемых действий. В последнем случае полномочия делегируются выбо­рочно, а в последнем вообще не делегируются.

Обычно делегируются следующие виды полномочий:

• Решать частичные, узкоспециальные проблемы, в которых исполните­ли разбираются заведомо лучше руководителя;

• Осуществлять подготовительную работу (обобщение материала, фор­мулировка первичных выводов, написание различных проектов), но­сящую в большинстве случаев рутинный характер, но, тем не менее, дающую возможность продемонстрировать свои способности;

• Присутствовать на различных мероприятиях информационного харак­тера, выступать с сообщениями и т.д.

При этом черновая и малоинтересная работа чередуется с увлекательной, побуждающей исполнителей совершенствовать свои знания, навыки, соревно­ваться друг с другом, добиваться первенства. Игнорирование этих обстоя­тельств, постоянное вмешательство в работу исполнителей, подавление их са­мостоятельности и т.п. приводят к ухудшению морально-психологического климата и подрывают саму идею делегирования.

В то же время, ни при каких обстоятельствах не делегируется: решение проблем, связанных с выработкой общей политики организации или подразде­ления; особо важных и срочных, предполагающих действия в условиях крити­ческих ситуаций или повышенного риска; общее руководство; рассмотрение конфиденциальных задач, вопросов, связанных с поощрением и наказанием со­трудников.

Процесс делегирования полномочий тщательно планируется исходя из целей организации, обычно отдельно по каждой задаче. При необходимости разрабатываются графики работы и контроля за ней, создаются инструкции, определяющие границы ответственности подчинённых[14].

После рассмотрения методик и способов необходимо привести конкрет­ную технологию делегирования.

Л. Зайверт в своей книге "Ваше время в ваших руках" приводит пятна­дцать критериев правильного делегирования полномочий:

1. Делегируйте заблаговременно! Решение о том, что и кому Вы хотите или должны поручить, принимайте сразу после составления рабочего

плана.

         2. Делегируйте, сообразуясь со способностями и возможностями своих сотрудников.

              3. Делегируйте также с учётом необходимости мотивации и стимулиро­вания своих сотрудников,

              4. Делегируйте задачу или работу по возможности целиком, а не в виде частичных изолированных заданий,

              5. Объясняйте сотруднику, о чём идёт речь: об отдельном случае или о длительном делегировании.

              6. Однородные задачи делегируйте по возможности одному и тому же определённому сотруднику.

              7. Передавайте сотруднику вместе с рабочей задачей полномочия и ком­петенцию, необходимые для её выполнения.

         8. Объясняйте смысл и цель задачи.

              9. Крупные и важные задачи поручайте приказным путём, а если необхо­димо - в письменном виде.

              10.Предоставляйте сотруднику возможность дальнейшего профессио­нального обучения в целях лучшего выполнения порученных ему от­ветственных задач.

         11. Обеспечьте сотруднику доступ к любой необходимой информации.

         12.Избегайте того, чтобы без веских причин вмешиваться в рабочий про­цесс и тем самым «перечёркивать» делегирование.

13. Вместе с тем придайте сотруднику уверенность в том, что в случае возникновения трудностей и проблем он всегда может попросить у Вас совета и поддержки.

14. Контролируйте конечные результаты порученного дела и немедленно информируйте сотрудника о результатах контроля.

15. Позвольте сотруднику представлять работу в высших инстанциях, ли­бо соучаствовать в её представлении на соответствующем уровне[15].

Таковы методики и критерии делегирования задач, полномочий и ответ­ственности. Но зачастую чётко выраженное желание расширить ответствен­ность подчинённых не подкрепляется системой стимулирования, которая обеспечивает им вознаграждение за принятие этого бремени. Недавние иссле­дования учёных в этой области выявили доказательства того, что работники имеют меньшую мотивацию к работе, если считают, что дают организации больше, чем получают от неё. Вследствие этого, отсутствие положительных стимулов к принятию дополнительной ответственности может заблокировать разумные попытки распределить полномочия.

Эти вознаграждения могут быть в любой форме: дополнительная оплата;

повышение по службе; необычное звание; благодарность; особый статус и бо­лее комфортабельные условия работы - всё это доказало свою эффективность. Необходимость применения вознаграждений обоснована тем, что подчинённый видит чёткую связь между принятием дополнительной ответственности и удов­летворением личных потребностей. Так же важно для высшего руководства создать систему стимулирования руководителей за успешное делегирование дополнительных полномочий в соответствии с целями организации.

Глава 2

Анализ распределения задач, ответственности и полномочий   в отделе маркетинга  ЗАО «Красная Заря»

2.1. Краткая характеристика предприятия

Объектом нашего исследования является кондитерская фабрика ЗАО «Красная Заря»

 Кондитерская фабрика "Красная Заря" относится к пищевой промышленности и производит кондитерские изделия.

  К основным видам продукции относятся:

§  конфеты, глазированные шоколадом

§  неглазированные конфеты

§  вафли весовые

§  вафли фасованные (50 г., 200 г.)

§  вафли, глазированные шоколадом

§  вафельные торты

§  конфеты фасованные

    Объемные параметры производства – производство кондитерских изделий – 650 тонн в месяц.

     По численности персонала кондитерская фабрика "Красная Заря" относится к крупным предприятиям, т.к. общая численность работников составляет 400 человек (к крупным относят предприятия с численностью персонала от 300 до 1000).

    Значение организации в регионе: "Красная Заря" является единственным в области производителем кондитерских изделий.

 Форма собственности – частная.

Организационно-правовая форма организации и входящих в нее единиц – ЗАО (акционерное общество закрытого типа). Собственником является коллектив предприятия.

 Специализация узкая на производстве кондитерских изделий.

Концентрация производства – все производство сосредоточено на территории фабрики по адресу: г. Иваново, ул. Садовая, д.49/39.

География поставок продукции довольно обширна от Калининграда до Иркутска, хотя и ограничена сложностью поставок. В большей степени деятельность предприятия сориентирована на Урал и Сибирь. Фабрика поставляет свою продукцию в города: Москва, Владимир, Кострома, Ярославль, Новосибирск, Екатеринбург, Иркутск, Челябинск, Барнаул, Вологда, Воронеж, Рязань, Казань, Санкт-Петербург, Киров, Брянск, Нижний Новгород, Брянск и другие.

Что касается Иванова и области, то "Красная Заря" предпочитает 70-75% продукции оставлять в городе, а в область поставлять 25-30%. Это связано со слабостью городов области и низкой платежеспособностью населения.

Предприятие ведет работу по освоению новых рынков сбыта. Так, в начале проводится маркетинговое исследование о положении в этом регионе (экономическом, выясняются существующие предприятия, выпускающие аналогичную продукцию, которые в дальнейшем могут составить серьезную конкуренцию), затем - "зондирование" нового рынка, когда туда поставляется пробная партия товара прослеживается поведение покупателей по отношению к этой продукции. Перейдём непосредственно к рассмотрению исследуемого подразделения – отдела маркетинга.

 

Характеристика службы маркетинга на предприятии ЗАО «Красная Заря»

          Маркетингом на предприятии занимаются давно, с начала 90-х годов. Более серьезно стали заниматься с 1998 г. после преобразований внутри фабрики и введения внешнего управления.

Маркетинговыми исследованиями занимается служба маркетинга, которая ведет работу по следующим направлениям:

§  поиск новых потребителей;

§  удержание старых;

§  внедрение на рынок новинок.

В основу организационной структуры управления отделом маркетинга положен товарно-функциональный принцип. Сам отдел наряду с отделом сбыта и снабжения подчиняется заместителю директора по коммерческим вопросам. Ниже приведена структура отдела:

За выполнение отдельных функций маркетинга отвечает группа маркетинговых исследований, анализа и планирования маркетинговой деятельности (группа 1) и группа продвижения товара на рынок и доведение его до потребителя (группа 2).Помимо участия в выработке и непосредственной реализации маркетинговой политики, группа 1 и 2 выполняют по заказу руководителей отдельные виды маркетинговой деятельности, а также ведут информационную базу по всем товарам. У каждой из групп есть свой руководитель – это специалисты в области маркетинга. В дальнейщем будем обозначать их как Руководитель группы 1 и Руководитель группы 2.

В состав группы 1 входят: менеджер по исследованиям и прогнозированию рынка и 2 менеджера по планированию и прогнозированию продукции.

В состав группы 2 входят: креатив-менеджер, бренд-менеджер, специалист по рекламе и паблик-рилейшенз.

Таким образом, в подчинении руководителя отдела маркетинга находится 8 человек.

Цели и задачи отдела маркетинга  направлены на достижение общей цели предприятия: развитие предприятия на базе обеспечения его стабильного финансового положения путем осуществления эффективной производственно-сбытовой деятельности, приводящей к получению предприятием высокой прибыли.

Таким образом, целью отдела маркетинга является выработка рекомендаций по формированию и проведению производственно сбытовой политики предприятия, а также координация деятельности в этой области всех подразделений предприятия. Его рекомендации по рыночной ориентации производственно-хозяйственной и сбытовой деятельности предприятия после утверждения руководством предприятия обязательны для соответствующих служб, занятых указанными видами деятельности.

Решения, влияющие на рыночную ориентацию предприятия, все подразделения предприятия принимают на основе рекомендаций и по согласованию с отделом маркетинга. Все подразделения предприятия обязаны предоставлять отделу маркетинга любую информацию о характере и результатах своей деятельности. В свою очередь отдел маркетинга обязан предоставлять всем   другим подразделениям предприятия информацию, необходимую для рыночной ориентации их деятельности.

Отдел маркетинга не подменяет другие подразделения, а ориентирует деятельность других  подразделений на рынок и коррелирует их работу с общими для всего предприятия целями рыночной деятельности.

Менеджерами отдела маркетинга используется информация полученная при анализе рынка, также проводятся анкетирование крупных и мелких оптовиков, непосредственных потребителей продукции.

Темы анкетирования бывают разные, касающиеся продукции (качества, упаковки, цены), рекламной деятельности предприятия.

После анализа анкет менеджеры составляют отчеты о том какой бы хотели видеть продукцию,  о предпочтениях потребителей.

Далее пишется обращение руководству с просьбой учесть предложения и пожелания потребителей, где содержится информация о желаемых параметрах продукта (вкус, размер, цвет,  начинка, качество, срок хранения и т.д.). В этом направлении фабрика тесно сотрудничает с рекламным агентством "Джокер".

Существуют торговые региональные представители, но руководство фабрики считает не совсем эффективной их деятельность и отрицательный момент здесь в том, что не ведется работа по их обучению.

При товародвижении используются каналы опосредованного маркетинга, которые могут включать от одного  до трех и более уровней, т.е. любых посредников, выполняющих ту или иную работу по приближению к конечному покупателю.

2.2.         Распределение полномочий, ответственности между работниками отдела маркетинга.

         Анализ процесса делегирования мы можем провести лишь на основе проведённых анкет и тестов с каждым из потенциальных участников. Структура управления отделом является линейно-функциональной.          Основная цепь команд прослежива­ется в следующем виде:

         Она соответствует примерной цепи команд, приведённой первой главе работы. Для представления существующего процесса делегирования мы возьмём самое первое звено из этой цепи:

Данное звено выбрано потому, именно в нём наиболее чётко прослеживаются процессы делегирования, передачи приказов, указаний и т.п.

Определим стиль руководства у начальника отдела в соответствии с класси­фикации стилей руководства, разработанной американским учёным К.Левиным с помощью теста для определения стиля руководства, который приведён в книге «Управление персоналом организации»[16].

Стили руководства по классификации К. Левина.

	Авторитарный стиль	Демократический стиль	Пассивный стиль
Природа стиля	Сосредоточение всей власти и ответствен- ности в руках лидера. Цели и средства оп- ределяет  руководи- тель. Потоки информации идут   преимущест- венно сверху, обрат- ная связь работает слабо.	Делегирование пол- номочий с удержани- ем ключевых пози- ций у лидера. Принятие  решений разделено по уров- ням на основе уча- стия. Потоки информации идут активно в двух направлениях.	Снятие лидером с себя ответственно- сти в пользу группы (организации). Предоставление возможности само- управления в же- лаемом для группы режиме. Потоки  информа- ции строятся на «горизонтальной» основе.
Сильные стороны	Возможность пред- сказания результатов. Основное внимание уделяется   порядку, результату. Применяется только при грамотном руко- водстве.	Усиление    личных обязательств по вы- полнению работы че- рез участие в управ- лении.	Позволяет   начать дело так. как это видится и без вме- шательства лидера. Подразумевается высокая    степень самостоятель ности и    квалификации подчинённых.
Слабые стороны	Сдерживание инди- видуальной инициа- тивы, большая за- грузка руководителя, частые «авралы».	Требуется    много времени для приня- тия решений. Необ- ходимы  грамотный лидер и обученные подчинённые.	Группа может поте- рять контроль за выполнением   ре- шений без лидер- ского вмешательст- ва.

         Эта таблица и ключ, который будет приведён после самого теста, поможет оценить результат. В тесте символом «♦» будут отмечены варианты ответов, которые дали при про­ведении тестирования Руководитель  группы 1 и Руководитель  группы 2.

 

Тест №1

Определение стиля руководства.

1

а) руководство полностью централизованно: руководитель требует, чтобы обо всех без исключения делах докладывали лично ему;

б) руководитель пассивен в выполнении управленческих функций, ис­полнители добровольно берут выполнение этих функций на себя;

в) руководитель чётко распределяет функции между собой, своими за­местителями и рядовыми исполнителями;

     ♦г) в своей управленческой деятельности руководитель не только постоян­но ожидает указаний с верху, но и даже требует их;

     ♦д) руководитель переходит к централизованному управлению только в сложных экстремальных ситуациях, в остальное время функции распределены между руководителями и членами коллектива.

2

         ♦♦а) в критических ситуациях руководитель, как правило, переходит на бо­лее жёсткие методы руководства;

         б) при возникновении критических ситуаций руководитель не ужесточат методов руководства;

в) в критических ситуациях руководитель не может обойтись баз помощи вышестоящих руководителей;

г) сталкиваясь с трудностями, руководитель переходит на более мягкие методы руководства, теснее взаимодействует с подчинёнными;

д) в критических ситуациях руководитель, как правило, плохо справляет­ся со своими обязанностями.

3

а) руководитель - недостаточно общительный человек, с членами коллек­тива общается редко;

      ♦б) руководитель регулярно общается с подчинёнными, обсуждает с ними положение дел в коллективе, проблемы, которые необходимо решить;

       ♦в) руководитель обладает качествами общения, но специально ограничи­вает своё общение с подчинёнными, сохраняет определённую дистанцию и по­стоянно подчёркивает это;

г) руководитель стремится к общению с подчинёнными, однако при этом испытывает определённые трудности;

д) руководитель старается общаться в основном с активом коллектива.   

4

       ♦а) в отсутствие руководителя исполнители работают хуже;

       ♦б) коллектив не снижает эффективности работы при временном отсутст­вии руководителя;

в) исполнители постоянно работают не в полную силу, при другом руко­водителе могли бы сделать больше;

г) эффективность работы коллектива повышается в отсутствие руководи­теля;

         д) в отсутствие руководителя коллектив работает с переменным успехом.

5

      ♦а) в случае необходимости руководитель сам обращается за советом к подчинённым;

б) руководитель не допускает, чтобы подчинённые ему советовали и тем более возражали;

в) подчинённые не только советуют, но и в ряде случаев указывают руко­водителю, что и как делать;

г) руководитель обращается к подчинённым за советом даже тогда, когда обстоятельства не требуют этого;

          ♦♦д) когда исполнители знают, как лучше выполнить работу, они сами вы­ходят с предложениями к руководителю.

6

а) руководитель контролирует работу подчинённых бессистемно, от слу­чая к случаю;

      ♦б) руководитель всегда очень строго контролирует работу подчинённых и коллектива в целом;

      ♦в) контролируя их работу, руководитель замечает и выделяет положи­тельные результаты, хвалит исполнителей;

г) контролируя, руководитель обязательно выискивает недостатки в рабо­те исполнителей;

д) руководитель постоянно вмешивается в работу исполнителей «по ме­лочам».

7

а) руководителя интересует только ход выполнения плана, а не взаимоот­ношения людей в коллективе;

       ♦б) решая производственные задачи, руководитель одновременно старает­ся создать хорошие отношения между членами коллектива;

         в) руководитель в работе не заинтересован, к решению вопросов подхо­дит формально;

г) руководитель основное внимание уделяет налаживанию взаимоотно­шений в коллективе, а не выполнению производственных заданий;

      ♦д) при всех обстоятельствах руководитель стремится защитить интересы своих подчинённых,

8

а) руководитель приказывает так, что подчинённые с удовольствием вы­полняют его указания;

б) приказывать руководитель не может и не хочет;

        ♦♦в) просьба руководителя по форме и содержанию не отличается от прика­за;

г) приказы руководителя подчинённые выполняют, однако недостаточно быстро и хорошо;

д) приказы руководителя вызывают у подчинённых явное недовольство и раздражение.

9

         ♦♦а) на критику руководитель не обижается, а, как правило, прислушивает­ся к ней;

б) руководитель выслушивает критические замечания, даже обещает принять меры к устранению недостатков, но фактически ничего не делает;

в) руководитель не любит, когда его критикуют, и не скрывает этого;

г) руководитель принимает критику только со стороны вышестоящих ру­ководителей;

д) руководитель никак не реагирует на критику.

10

а) руководитель единолично решает даже те вопросы, с которыми не со­всем хорошо знаком;

 ♦♦б) если руководитель чего-нибудь не знает, то не боится этого показать и не стесняется обратиться за помощью к подчинённым;

в) руководитель не стремится восполнить недостатки в своих знаниях;

г) когда руководитель чего-нибудь не знает, то скрывает это и стремится самостоятельно восполнить недостатки в знаниях:

         д) если руководитель не знает, как выполнить какую-нибудь работу или решить вопрос, то поручает это своим подчинённым.

11                                          

а) руководитель не желает или боится отвечать за свои действия, хочет снизить свою ответственность;

          ♦♦б) руководитель чётко распределяет ответственность между собой и своими подчинёнными;

в) руководитель всю ответственность возлагает только на себя;

г) руководитель, как правило, подчёркивает ответственность вышестоя­щих руководителей и стремится свою ответственность переложить на них;

д) руководитель, являясь ответственным за какое-либо дело, стремится переложить свою ответственность на других,

12

         ♦♦ а) руководитель стремится к тому, чтобы его заместители были квалифи­цированными специалистами;  

б) руководитель добивается безотказного подчинения своей воле замес­тителей и других членов коллектива;

в) руководителю, как правило, безразлично кто у него работает замести­телем;

г) руководитель осторожен при подборе заместителей, так как опасается за своё положение;

д) руководитель не желает иметь в своём коллективе очень квалифициро­ванных специалистов.

13

         а) исполнители довольны, когда руководитель отсутствует; они чувству­ют при этом значительное облегчение;

♦б) с руководителем интересно работать, поэтому подчинённые с нетерпе­нием ждут его возвращения после отсутствия,

в) отсутствие руководителя подчинённые практически не замечают;

г) вначале исполнители довольны отсутствием руководителя, но потом это настроение сменяется ожиданием руководителя, потребностью его видеть;

      ♦д) сначала отсутствие руководителя ощущается подчинёнными, однако быстро забывается, исполнители легко обходятся без него;

14

а) для выполнения какой-либо работы руководителю постоянно прихо­дится уговаривать своих подчинённых;

б) руководитель всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, настав­ляет, но никогда не просит подчинённых;

♦в) руководитель часто обращается к подчинённым с просьбами, постоян­но даёт советы по интересующим исполнителей вопросам;

г) руководитель часто делает подчинённым замечания и выговоры, при­чём, как правило, по несущественным поводам;

         ♦д) замечания руководителя в большинстве своём справедливы.    

15

♦♦а) руководитель всегда обращается к подчинённым вежливо и доброже­лательно;

б) по отношению к подчинённым руководитель бывает нетактичным и даже грубым;

в) по отношению к подчинённым, в обращении с ними руководитель час­то проявляет равнодушие, пренебрежение;

г) создаётся впечатление, что вежливость руководителя неискренна, наи­грана;

         д) характер обращения руководителя к подчинённым может изменяться в зависимости от его настроения.

16

а) руководитель старается привлечь к управлению рядовых членов кол­лектива;

б) руководитель стремится переложить важнейшие функции на своих за­местителей, за собой оставляет выполнение второстепенных функций;

в) управленческие функции не закреплены стабильно, их распределение внутри коллектива постоянно изменяется;

          ♦♦г) руководитель чётко распределяет функции между собой и заместите­лями, исключив из процесса управления рядовых членов коллектива;

д) руководитель стремится отстранить своих заместителей от выполнения важнейших функций.

17

а) руководитель стремится к обеспечению формальной дисциплины, пол­ного и всецелого подчинения своих сотрудников;

б) руководитель не оказывает никакого влияния на дисциплину в коллек­тиве;

          ♦♦в) руководитель обеспечивает в коллективе сознательную дисциплину и порядок:                        

г) дисциплина в коллективе выглядит примерной, так как подчинённые боятся руководителя;

д) руководитель недостаточно активно пресекает нарушения дисципли­ны.

18

      ♦а) руководитель общается с подчинёнными только по деловым вопросам;

     ♦б) обсуждая с подчинёнными деловые вопросы, руководитель интересу­ется и их личными проблемами;

         в) руководитель часто общается с подчинёнными по личным вопросам, не затрагивая при этом производственных дел;

г) инициатива общения по всем вопросам, как правило, исходит от под­чинённых;

д) нередко подчинённым трудно понять, по поводу чего конкретно и с ка­кой целью общается с ними руководитель.

19

а) руководитель единолично вырабатывает решения или отменяет их;

б) руководитель редко берётся за выполнение сложного дела, стремится уйти от этой проблемы;

          ♦♦в) руководитель старается решать вопросы вместе с подчинёнными, за исключением только самых срочных, наиболее важных, которые решает едино­лично;

г) руководитель решает вопросы, как правило, по мере их возникновения  не стремясь заранее предусмотреть их решение;

д) руководитель берётся в основном за решение мелких, второстепенных вопросов.

20

а) в руководимом коллективе слабо развиты взаимопомощь и взаимное доверие;                       

♦♦б) руководитель старается делать всё, чтобы у подчинённых на работе было хорошее настроение;

в) в коллективе повышенная текучесть кадров, люди уходят и не жалеют об этом;

                  г) члены коллектива относятся друг к другу чутко, по-дружески;

д) в присутствии руководителя подчинённые постоянно работают в на­пряжении.

21

         ♦а) руководитель всемерно способствует тому, чтобы подчинённые в мак­симальной степени работали самостоятельно;

б) иногда руководитель навязывает коллективу своё мнение, но выдаёт его за мнение большинства;

       ♦в) исполнители работают больше по указаниям руководителя, нежели са­мостоятельно;

г) исполнители предоставлены самим себе;

д) руководитель предоставляет подчинённым самостоятельность лишь время от времени, исходя из собственных соображений.

22

♦а) руководитель регулярно советуется с исполнителями, особенно с опытными работниками;

б) руководитель советуется с подчинёнными только в сложных ситуаци­ях,

♦в) руководитель советуется, как правило, с заместителями и нижестоя­щими руководителями, но не с рядовыми исполнителями;

                г) руководитель внимательно прислушивается к мнению коллег;

         д) руководитель советуется только с вышестоящими руководителями.

23

а) инициатива подчинённых руководителем не принимается и не поддер­живается;

б) руководитель считает, что лучше сделать меньше, тогда меньше и спросят;

         ♦♦в) руководитель поддерживает и развивает инициативу подчинённых;

г) руководитель не может действовать сам, а, как правило, ждёт «подтал­кивания» со стороны вышестоящих руководителей;

д) инициативы не проявляет ни сам руководитель, ни его подчинённые.

 

24

         а) любимый лозунг руководителя: «Давай, давай, быстрей, быстрей»;

          ♦б) руководитель требователен к подчинённым, но справедлив;

         в) руководитель часто излишне строг и даже придирчив к подчинённым;

         г) руководитель не очень требователен к подчинённым;

       ♦д) руководитель предъявляет одинаково высокие требования, как к себе, так и к своим подчинённым.

25

          а) руководитель консервативен, опасается всего нового;

         ♦♦б) руководитель охотно поддерживает целесообразные нововведения;

в) руководитель с большим успехом внедряет новшества в производство, чем в непроизводственную сферу (межличностные отношения, быт и т.п.);

г) у руководителя лучше получается с нововведениями в непроизводст­венной сфере, чем в производстве;

д) нововведения, как правило, проходят мимо руководителя.

26

а) многие вопросы, касающиеся коллектива, решаются вышестоящими руководителями:

б) основные вопросы решаются коллективом на общем собрании;

в) некоторые важные дела решаются в коллективе фактически без уча­стия руководителя;

♦       г) большинство вопросов решает за коллектив сам руководитель;

♦д) руководитель активно способствует внедрению различных форм само­управления в коллективе;

 

27

         а) руководителю безразлично, что о нём думают подчинённые;

       ♦б) руководитель никогда и ни в чём не показывает своего превосходства над исполнителями;

         в) руководитель считает себя незаменимым в коллективе человеком;

♦    г) руководитель болезненно относится к тому, что о нём думают подчи­нённые и тем более вышестоящие руководители;

         д) руководитель излишне критичен по отношению к исполнителям, счи­тает их не способными без его руководства достигнуть высоких результатов.

 

 

 

 

Для анализа итогов тестирования необходим ключ:

№ Вопроса	Ответ
а	б	в	г	д
1	А-3	П-3	Д-3	П-2	Д-2
2	А-3	Д-3	П-2	Д-2	П-3
3	А-1, П-2	Д-2	А-2	Д-1, П-1	А-1, Д-1
4	А-2	Д-2	П-2	А-1, П-1	Д-1
5	Д-3	А-2	П-2	Д-1, П-2	Д-2
6	П-3	А-3	Д-3	А-2	А-3
7	А-2	Д-2	П-2	Д-1, П-1	Д-1
8	Д-3	П-3	А-2	П-2	П-3
9	Д-3	П-2	А-3	А-2, П-1	П-3
10	А-3	Д-3	П-2	А-2	Д-1, П-1
11	П-3	Д-3	А-3	П-1	А-2, П-2
12	Д-3	А-3	П-1	А-2	А-1
13	А-2	Д-2	П-2	А-1, Д-1	А-1, П-1
14	П-3	А-3	Д-3	А-2	Д-2
15	Д-3	А-3	П-3	А-2, П-1	А-1, П-2
16	Д-3	А-1, П-2	Д-1, П-3	Д-1, А-1	А-1
17	А-2	Д-1, П-2	Д-3	А-3	П-1
18	А-3	Д-1	Д-2, П-1	А-2, П-2	П-1
19	А-3	П-3	Д-2	П-1	П-2
20	А-1	Д-1	А-2, П-2	Д-2	А-3
21	Д-3	А-1	А-3	П-2	А-2
22	Д-3	Д-2	А-1, Д-1	Д-1	А-2
23	А-2	П-2	Д-3	П-2	П-3
24	А-3	Д-2	А-2	П-2	А-1, Д-1
25	П-2	Д-3	А-1	Д-1	П-3
26	П-2	Д-3	П-3	А-3	Д-2, П-1
27	П-2	Д-2	А-2	А-2	А-3

А = Авторитарный стиль,

Д = Демо­кратический стиль,

П = Пассивный стиль.

Цифры рядом с буквами - степень проявления стиля руководства (1 - слабая; 2 - средняя; 3 - сильная).

         Необходимо про­суммировать баллы по каждому из стилей. Из результатов этого подсчёта мы увидим, какой стиль руководства у подразумеваемого руководителя. В нашем случае это заместитель директора по коммерческим вопросам (руководитель отдела маркетинга), т.е. начальное звено исследуемой цепи команд.     

 

Результаты тестирования:

Руководитель  группы 1                                                    Руководитель  группы 2

А – 14                                                                          А – 17

Д – 50                                                                          Д – 45

П – 2                                                                            П – 2

         По результатам теста можно сделать вывод о том, что стиль руководства руководителя отдела маркетинга - демократический, иногда переходящий в авторитарный (в большинстве случаев только в экстренных ситуациях). Такое сочетание стилей руководства наиболее эффективно и  распола­гает к достаточно широкому делегированию полномочий, при этом общее руководство и контроль остаются за руководителем.

         В следующем анкетировании  выявляется психологическая предрас­положенность к делегированию полномочий. На вопросы отвечали руководители групп и сам руководитель отдела. Необходимо было выбрать один из вариантов ответов (1 - 5).

Определение способности руководителя к делегированию полномочий.
№	Содержание вопроса	Варианты ответов
Всегда	Часто	Иногда	редко	никогда
Баллы
1	Для меня делегирование полномочий означает передачу ответственности за результаты работы вместе с необходимыми властными полномочиями и правом принимать решения.	6	4	2	1	0
2	Вне зависимости от характера работы я пытаюсь убедить подчинённого в том, что успешное выполнение им этой работы крайне важно для фирмы.	0	1	3	4	5
3	Я стараюсь делегировать полномочия тем подчинённым, которые показали наилучшие результаты при выполнении подобных работ.	1	2	3	4	5
4	Делегируя полномочия, я стараюсь не давать советов.	1	2	3	4	5
5	Я глубоко убеждён в том, что мои подчинённые способны решать гораздо более трудные задачи.	6	5	3	1	0
6	Я убеждён в том, что право принимать важные решения по работам, исполнителям которых мною делегированы широкие полномочия, остаётся за мной.	1	2	3	4	5
7	Я настаиваю, чтобы задания, исполнителям которых делегированы широкие полномочия выполнялись в соответствии с предложенным планом.	0	1	3	5	6
8	Я всегда предусматриваю меры контроля за выполнением каждой задачи, исполнителю которой делегированы широкие полномочия.	6	5	3	1	0
9	Я считаю, что некоторые мои подчинённые способны выполнить работу так же или лучше, чем я.	6	5	3	1	0
10	Я убеждён, что за хорошо выполненную работу необходимо поощрение.	6	5	3	1	0
11	Когда я должен критиковать чью-либо работу, я делаю это беспристрастно и конструктивно.	6	5	3	1	0
12	Я считаю, что должен постоянно контролировать выполнение задач, исполни- телю которого делегированы широкие полномочия.	1	2	3	4	5
13	Мои подчинённые перекладывают ответственность за принятие решений на   меня.	0	2	4	5	6
14	Я нахожу, что в моё отсутствие работа замедляется.	0	1	2	3	5
15	Я не склонен снижать требования, оценивая плохо выполненную работу.	1	2	3	4	5
16	Текущие дела отнимают у меня так много времени, что его не остаётся для дол- госрочного планирования.	0	1	3	4	5
17	Я опасаюсь попасть в непредвиденную затруднительную ситуацию.	1	2	4	5	6
18	Большинство выполняемых мною работ сложнее тех, с которыми могут справиться мои подчинённые.	1	2	3	4	5
19	Мои подчинённые недостаточно заинтересованы в хорошем выполнении ра- бот, если им делегированы широкие полномочия по принятию решений.	1	2	3	4	5
20	Меня беспокоит наличие незавершённого дела.	1	2	3	4	5
21	Я должен контролировать каждую деталь выполнения задания, если его исполнителю   делегированы широкие полномочия.	0	1	3	4	5
22	Я стараюсь достичь совершенства во всём, что бы я ни делал.	1	2	3	4	5
23	Я могу принять от исполнителя сложную работу, даже если её выполнение нельзя назвать идеальным.	5	4	3	1	0

136 - 185 - знает, как эффективно делегировать свои полномочия.

74-135 - иногда удаётся успешно делегировать свои полномочия.

30-73 - явно не хватает опыта в делегировании полномочий, необходи­мо обратить на это внимание.

По данным этой анкеты (после подсчёта баллов) руководитель отдела набрал 95 баллов; руководитель группы 1 - 75 бал­лов; руководитель группы 2 - 68 баллов. Исходя из результатов, делаем вывод, что руководитель отдела почти всегда с успехом делегирует полномочия, руководители групп (1 и 2) показали менее высокие результаты, им, возможно, не хватает опыта в данном вопросе.

         Следующая анкета поможет нам увидеть как, не смотря на данные предыдущей анкеты, упомянутые должностные лица на практике справляются с процессом делегирования полномочий.

Анкета "Как я справляюсь с делегированием полномочий"
Номер и содержание вопроса	Варианты ответа
Да	Нет
1. Я часто запутываюсь в бесконечных элементах задания.	0	1
2. Я часто работаю после окончания рабочего дня.	0	1
3. Я часто работаю дома по вечерам и в выходные дни.	0	1
4. Бывали случаи, когда я без объяснения запрещал выполнение уже начатых работ, по которым их исполнителям были делегированы широкие полномочия.	0	1
5. Я работаю гораздо больше, чем многие мои подчинённые.	0	1
6. Мои подчинённые редко приходят ко мне со своими новыми идеями.	0	1
7. Мои подчинённые редко проявляют инициативу.	0	1
8. Я редко прошу подчинённых сде- лать то, что не хотел бы сделать сам.	0	1
9. Я часто занимаюсь второстепенной работой, чтобы сделать вид, что я занят.	0	1
10. Некоторые из моих подчинённых уклоняются от участия в выполнении работ, по которым им делегируются широкие полномочия.	0	1
11. Если меня переведут на более вы- сокооплачиваемую должность, воз- никнут ли у меня хотя бы малейшие затруднения, когда меня попросят на- звать имя своего преемника на преж- нюю должность?	0	1
12. Будет ли руководимый мной кол- лектив успешно функционировать, ес- ли я покину компанию?	0	1
13. Меня часто удивляет некомпетент- ность моих подчинённых.	0	1

10-13 баллов - эффективно делегирует задачи.

7 - 9 - баллов - успешно удаётся делегировать.

Меньше 7 баллов - не хватает опыта эффективно делегировать,

         В этой анкете начальник отдела маркетинга набрал - 12 баллов; руководитель группы 1 - 7 бал­лов; руководитель группы 2 -  7 баллов.

Данная анкета подтвердила выводы, полученные в предыдущем тестировании, а именно: начальник отдела маркетинга сравнительно эффективно осуществляет процесс делегирования полномочий, а руководителям отделов не хватает опыта в делегировании.

2.3.         Оптимизация распределения задач.

         Оценив результаты проведённого тестирования можно сделать вывод о том, что процесс делегирования полно­мочной стопорится на уровне руководитель группы – сотрудники отдела. Схематично это можно представить так:

                            - полномочия делегируются успешно

                   - трудности с делегированием

Такая ситуация может быть обусловлена недостаточностью опыта, настойчивости и, воз­можно, лидерства у руководителей групп. Этого не лишен и сам на­чальник, об этом говорят некоторые ответы на предложенные анкетные вопро­сы. Всё это можно объяснить главной причиной - малым опытом (средний воз­раст руководителей - 29 лет), возможно также тем, что отдел маркетинга – сравнительно молодое, «неустоявшееся» подразделение.

         Руководителям необходимо переломить в себе психологический барьер, ко­торый препятствует преодолению стереотипов, необходимо создать систему контроля за исполнением делегированных больших полномочий, можно определить свои проблемы и повысить квалификацию в области лидерства и оказания влияния. Но всё это должно быть подкреплено систе­мой стимулирования, основой которой является мотивация к эффективной трудовой деятельности.

         Процесс воздействия на человека в целях побуждения его к выполнению запланированной деятельности путём пробуждения соответствующих внутрен­них мотивов и внешних поступков принято называть мотивированием, или мо­тивацией[17].

В зависимости от того, какие цели преследует мотивация, можно выде­лить два вида мотивирования: внешнее и внутреннее.

Внешнее мотивирование представляет собой процесс административною воздействия: руководитель поручает работу исполнителю, а тот её выполняет. При таком виде мотивирования руководителю надо знать, какие мотивы могут побуждать конкретного работника выполнить работу качествен­но и в срок. Это может быть как нормальная оплата или премия, так и простая похвала или иное устное поощрение.

Внутреннее мотивирование является более сложным процессом, в любом случае следует найти психологический способ усиления желательных качеств сотрудника.

Наибольшее влияние на все категории персонала оказывает материальное поощрение или стимулирование.

Стимулирование выполняет на предприятии важную роль. В качестве стимулов могут использоваться отдельные предметы, действия других людей и иные ценности, которые могут быть предложены работнику в компенсацию за его повышенные умственные или физические усилия.

         Мотивация и стимулирование оказывают мощное воздействие на развитие у работников таких важных качеств, как качество работы, результативность груда, старание, усердие, настойчивость, добросовестность и др. В управлении производством применяются две формы мотивации: по ре­зультатам и по статусу.

Мотивация по результатам применяется там, где можно сравнить резуль­тат деятельности одного работника или группы сотрудников.

Мотивация по статусу основана на оценке деятельности сотрудника, учитывающей уровень его квалификации, качество труда, отношение к работе и др.

Выбор той или иной формы мотивации определяется принципами управления, принятыми в данной организации, национальными традициями и корпоративной культурой. Например, на американских фирмах преобладает мотивация по результа­там, основанная на развитой системе разделения труда, поточно-массовом про­изводстве и традициях индивидуализма. Для японских компаний характерна ранговая мотивация, соответствующая традициям коллективизма и взаимопо­мощи, хорошим горизонтальным связям между сотрудниками и широкому пе­речню выполняемых персоналом функций.

Чтобы повысить результативность труда сотрудников, существует также два способа стимулирования: либо подбором персонала с соответствующей внутренней мотивацией, для которого важное значение имеет внутреннее удов­летворение достигаемыми результатами; либо путём внешней мотивации, при которой происходит удовлетворение желаний и потребностей человека через систему его стимулирования как морального, так и материального.

Стимулирование работников для обеспечения высокой результативности их труда является одной из важнейших задач как применяемых руководством методов мотивации, так и всей действующей системы управления производством[18].

Заключение.

Распределение заданий между начальником и подчиненным - это особая форма взаимодействия, которая обозначается понятием делегирование полномочий. От того, насколько руководитель владеет этим искусством, зависит эффективность работ подчиненных, самого руководителя, да и производства в целом. Реализация этого принципа может сталкиваться с большими трудностями. Прежде всего, в условиях единоличной ответственности руководителю нелегко решиться на передачу некоторых своих обязанностей, ведь, спросят, в конечном счете, именно с него.

         Управление и руководство - это те функции, которые никак не совместить со стремлением сделать все самостоятельно. Когда и как делегировать полномочия? Многие избегают делегирования, поскольку не хотят признаться себя в том, что их подчиненные в чем-то разбираются лучше. Но, ведь в этом нет ничего зазорного. Самый квалифицированный и самый умный руководитель чего-то да не знает. Поэтому лучше поручить дело специалисту.

Важной предпосылкой делегирования на первом этапе является предоставление подчиненным ограниченной самостоятельности. Это дает возможность выявить задатки и развить их, ведь человек начинает работать в полную силу своих способностей только тогда, когда он поставлен перед необходимостью решать и брать на себя ответственность. От любого толкового работника можно добиться, чтобы он охотно решал некоторые задачи своего руководителя.

Конечно, на первых порах подчиненный может и не справиться с заданием. Поэтому, чтобы не пострадали ни руководитель, ни принцип делегирования, здесь важны своевременный, но тактичный контроль и поддержка, а при необходимости - консультация. Постепенно квалификация подчиненного достигнет нужного уровня и тогда усилия начальника окупятся. Но для этого нужно:

-  доверять  подчиненному  ответственные  задачи  на уровне  верхнего  предела  его возможностей;

- оказывать ему помощь при затруднениях, а не отбирать задание, поручая его другому или выполняя самостоятельно;

-  использовать  все доступные  формы  поощрения за эту работу  и,  в  том  числе, информировать вышестоящих начальников о достижениях подчиненных.

Делегирование полномочий должно быть методом, применяющимся не от случая к случаю, а действующим постоянно. Только тогда можно понять, кто из сотрудников способен выполнить работу руководителя и добиться желаемого качества исполнения. При делегировании полномочий нельзя забывать, что подчиненному следует передавать не только обязанности, но и права, власть.

Эффективность использования метода делегирования полномочий зависит и от того, удастся ли избежать при этом некоторых типичных ошибок:

Неумение объяснять. От того, как подчиненный усвоил указания руководителя, зависит, справится ли он с заданием, которое ему делегировали. При этом одинаково неверно хмуро или просто строго ткнуть пальцем в документ: «Разберитесь!» или наоборот долго растолковывать все до мелочей. Во втором случае сотрудник может подумать, что вы сомневаетесь в его умственных способностях и начнет сомневаться в ваших.

Отказ от обратной связи. Руководитель должен иметь ясное представление о том, как продвигается решение задачи. Но можно уничтожить саму идею делегирования, если мелочно контролировать каждый  шаг подчинённого. Дело в том, что это снизит, во-первых, уверенность подчиненного в своих силах, а во-вторых, его авторитет в глазах тех людей, работу которых он призван организовать.

Ворчливость, гневливость.. Ничто так не действует на нервы, как постоянное подчеркивание начальника, что он сделал бы все это иначе и несомненно лучше. Не стоит вмешиваться без нужды в работу подчиненного. Одной и той же цели можно достичь разными путями, притом одинаково хорошо.

Американские специалисты которые особенно ценят инициативу и свежесть подхода, очень часто поручают ответственную работу новичкам. И это не только одноразовые поручения. В США нередко можно встретить на ответственной работе молодых людей, которые в Европе занимали бы самые скромные должности.

В заключение приведем слова Нормана Канерса: «Если мне надо оценить качество работы руководителя, то в первую очередь меня интересует не личные особенности его характера и даже не его профессиональная квалификация, а совсем другое. Я хочу знать только одно -как работают его подчиненные. Когда я вижу перед собой рядовых сотрудников, качество работы которых постоянно улучшается, то я понимаю: они работают под началом хорошего руководителя»[19].

Список литературы.

1. Блинов А. О., Василевская О, В.

Исскусство управления персоналом: учебное пособие для экономиче­ских колледжей и вузов. - М.: ГЕЛАН, 2001.

2. Веснин В.Р.

Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе. -М.:Юристъ,2001.

3. ЕгоршинА.П.

Управление персоналом: учебник для вузов.-3-изд. - Н.Новгород:

НИМБ, 2001.

4. Зайверт Л.

Ваше время в ваших руках: - М.: Экономика, 1991.

5. В.И. Куликов. Системный анализ управления, Иваново 2000.

6. Менеджмент: учебн. пособие для вузов/ Под ред. проф. Цыпкина Ю.А. - М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2001.

7. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф.

Основы менеджмента: Пер: с англ. -М,: - Дело, 1992.

8. Организация производства и управление предприятием. Учебник. / Под ред. О.Г. Туровца. - М.: ИНФРА - М.,2002.

9. Секреты умелого руководителя/ сост. Липсиц И.В. - М.: Экономика, 1991.

10. Старобинский Э.Е.

Как управлять персоналом.

Библиотека журнала "Управление персоналом" издание 5-е, перераб- и

доп. - М.: ЗАО "Бизнес -школа"Интел-синтез"", 1999.

11. США: Организационные формы и методы управления

Промышленными корпорациями. / отв. ред. Мильнер Б.З., - М.: Наука, 1972.

12. Управление персоналом организации.

Практикум, Учеб. пособие- Под ред. д. э. н., проф. А.Я. Кибанова. — М.:ИНФРА-М.,2002.

13. Цыпкин Ю.А.

Управление персоналом: учебное пособие для вузов, - М.: ЮНИТИ -ДАНА, 2001.

14. Шипунов В.Г.. Кишкель Е.Н.

Основы управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая психология, управление на предприятии. Учебник для ср. спец. уч. зав. - М-: Высшая школа. 2000.

15. Янг С.

Системное управление организацией./ пер. с англ. - М.:

Советское радио. 1972.

---

[1] Старобинский Э.Е. «Как управлять персоналом». Библиотека журнала «Управление персоналом» издание 5-е, переработанное и дополненное – М.: ЗАО «Бизнес – школа «Интел – синтез»», 1999

[2] Блинов А.О., Василевская О.В. «Искусство управления персоналом: учебное пособие для экономических колледжей и вузов». – М.: ГЕЛАН, 2001.

[3] Секреты умелого руководителя/ сост. Липсиц И.В. – М.: Экономика, 1991.

[4] Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: - Дело, 1992.

[5] Веснин В.Р. «Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе». – М.: Юристъ, 2001

[6]Веснин В.Р. «Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе». – М.: Юристъ, 2001

[7] Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: - Дело, 1992

[8] Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: - Дело, 1992

[9] Веснин В.Р. «Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе». – М.: Юристъ, 2001

[10] США: Организационные формы и методы управления промышленными корпорациями. /отв. Ред. Мильнер Б.З., - М.: Наука, 1972

[11] Секреты умелого руководителя/ сост. Липсиц И.В. – М.: Экономика, 1991.

[12] Секреты умелого руководителя/ сост. Липсиц И.В. – М.: Экономика, 1991.

[13] Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: - Дело, 1992.

[14] Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе, – М.: Юристъ, 2001

[15] Зайверт Л. Ваше время в ваших руках: - М.: Экономика, 1991..

[16] Управление персоналом организации. Практикум. Учеб. Пособие под ред  д. э. н., проф. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФА – М., 2002.

[17] Организация производства и управление предприятием. Учебник под ред. О.Г.Туровца. – М.: ИНФА – М.,2002

[18] Организация производства и управление предприятием. Учебник под ред. О.Г.Туровца. – М.: ИНФА – М.,2002

[19] Цит. по: http://www.etel.dn.ua/~psychology/stat/Psihosfera/nenosite.htm