Основные различия между уровнями управления организации

Содержание

Введение.. 3

1. Взаимосвязи и взаимоотношения между подразделениями организации.. 4

2. Типология структуры управления.. 6

Заключение.. 15

Список использованной литературы... 16

Введение

Структура – это совокупность составляющих систему элементов и устойчивых связей между ними. Поскольку любое предприятие это сложная система, поэтому внутри предприятия в зависимости от целей можно выделить несколько взаимодействующих между собой структур.

От степени рациональности структуры управления в значительной степени зависит уровень технико-экономических показателей производства. Правильно построенная структура управления предприятием создает предпосылки высокой оперативности управления, согласованной работы всех структурных его подразделений.

Производственные звенья, подразделения, осуществляющие управление предприятием и обслуживание его работников, количество таких звеньев и подразделений, их величина и соотношения между ними по размеру занятых площадей, численности работников и другим характеристикам представляют собой общую структуру предприятия.

Состав производственных подразделений предприятия, их взаимодействие в процессе изготовления продукции, соотношение по численности занятых, стоимости фондов, занимаемой площади и их территориальное размещение образуют производственную структуру, которая является частью общей структуры предприятия.

Цель работы: выявить основные различия между уровнями управления организации.

Данная цель решается с помощью раскрытия следующих основных задач:

1. описать взаимосвязи и взаимоотношения между подразделениями организации;

2. выявить типы структуры управления.

1. Взаимосвязи и взаимоотношения между подразделениями организации

Совокупность возникающих в процессе управления взаимосвязей и взаимоотношений между подразделениями предприятий, включая взаимоотношения, права и ответственность работников за выполнение конкретных видов деятельности в процессе управления предприятием, представляет собой организационную структуру. Главная функция организационной структуры – обеспечение контроля и координации деятельности подразделений предприятия. Организационная структура предприятия отражает уровень полномочий, делегирования различным функциональным и линейным подразделениям предприятия.

Организационная структура может создаваться в соответствии с функциями предприятия (планирование, учет, финансы, персонал, маркетинг, производство), а также в соответствии с особенностями деятельности, номенклатурой и ассортиментом продукции, спецификой рынка и т.д.

Исходной базой для реализации управленческих воздействий и основой для проектирования организационной структуры выступают рационально распределенные и взаимосвязанные во времени и пространстве функции управления. Они характеризуют распределение и спецификацию труда в сфере управления и определяют основные стадии реализации управленческих воздействий на отношения людей в процессе производственно-хозяйственной деятельности.

Деятельность предприятия любой отрасли народного хозяйства включает в обязательном порядке реализацию следующих функций: маркетинг, стратегическое планирование, учет, финансовое и экономическое планирование и управление, управление персоналом и др.

Организационная структура характеризуется определенным составом, соподчиненностью производственных подразделений и звеньев управления, выполняющих соответствующие функции, организацией управленческого труда на основе применения средств вычислительной и оргтехники и современных технологий управления.

В организационной структуре каждый ее элемент имеет определенное место и соответствующие связи, посредством которых в процессе управления возникает взаимодействие элементов (прямые и обратные связи).

Связи элементов классифицируются как линейные, функциональные и межфункциональные.

Линейные связи возникают между подразделениями и руководителями разных уровней управления. Они появляются там, где один руководитель административно подчинен другому (директор – начальник цеха – мастер).

Функциональные связи характеризуют взаимодействие между подразделениями и руководителями, связанными с ведением определенной деятельности на разных уровнях управления при отсутствии между ними административного подчинения (начальник цеха – производственно-диспетчерский отдел по вопросам формирования производственной программы цеха).

Межфункциональные связи возникают между подразделениями одного и того же уровня управления (между начальниками разных цехов или руководителями разных функциональных подразделений предприятия).

Характер перечисленных связей определяет тип организационной структуры управления.

2. Типология структуры управления

В зависимости от характера связей между различными подразделениями различают следующие формы организационных структур управления: линейная, функциональная, линейно-штабная, линейно-функциональная, дивизиональная, матричная.

Линейная организационная структура основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, то есть каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной.

Схематично линейная структура представлена на рис. 2.1.

 

Рис. 2.1. Линейная структура

Преимуществами такой структуры можно назвать:

-         простое построение;

-         однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности;

-         жесткое руководство органами управления;

-         оперативность и точность управленческих решений.

Недостатки:

-         затруднительные связи между инстанциями;

-         концентрация власти в управляющей верхушке;

-         сильная загрузка средних уровней управления.

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между подразделениями.

Эта структура ориентирована лишь на реализацию текущих задач, для нее характерны отсутствие гибкости, склонность к бюрократизму, возможность искажения информации при передаче с одного уровня управления на другой.

Функциональная организационная структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи.

Например, рабочий в цехе получает поручения не от одного человека (мастера), а от нескольких штатных единиц, то есть действует принцип многократной подчинённости. Поэтому такую организационную структуру называют многолинейной.

Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

Схематично функциональная структура представлена на рис. 2.2.

К преимуществам такой структуры можно отнести:

-         сокращение звеньев согласования;

-         уменьшение дублирования работ;

-         укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней;

-         высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций.

 

Рис. 2.2. Функциональная структура

К недостаткам:

-         неоднозначное распределение ответственности;

-         затруднённая коммуникация;

-         длительная процедура принятия решений;

-         возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место.

Рост сложности и масштабов производства, дифференциация функций управления привели к появлению линейно-штабной организационной структуры.

Линейно-штабная структура (штабное управление) представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения определённых функций. При линейных руководителях создаются специальные подразделения (штабы), которые помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления.

Эти штабы могут:

-         ограничиваться центральными уровнями управления (штабы руководства);

-         находиться в нескольких уровнях управления;

-         образовывать штабную иерархию на всех уровнях управления.

Штабы на нескольких уровнях иерархии должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но они не обладают правами принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями или исполнителями.

Чем крупнее фирма и сложнее её управляющая структура, тем острее стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными специалистами.

Недостатки:

-         затрудняет горизонтальное согласование;

-         с трудом реагирует на изменение.

Линейно-штабная структура позволяет более квалифицированно решать проблемы управления, но порождает опасность подмены линейных руководителей в процессе принятия решений.

Диверсификация производства и специализация управления привели к появлению комбинированных структур, наиболее распространенной из которых стала линейно-функциональная. Она сочетает основные достоинства как линейной, так и функциональной системы, обеспечивает развитие специализации управленческой деятельности, сохраняя в то же время авторитет линейных руководителей, отвечающих за результаты производства.

Благодаря своим преимуществам линейно-функциональная структура управления получила широкое распространение, являясь практически единственным вариантом организации предприятия в России, и в полнее соответствовала командно-административным принципам и методам управления. Ее преимущества реализуются в условиях стабильной технологии, массового и крупносерийного производства.

В быстро меняющихся макроэкономических условиях, предпочтениях и ценностях потребителей, конкуренции, при преобладании экономических методов управления, преимущества линейно-функциональной структуры не столь очевидны, а недостатки становятся более ощутимы.

Недостатки линейно-функциональной структуры:

-         медленное движение информации и, соответственно, принятий решений;

-         конфликт интересов линейных и функциональных руководителей;

-         конфликт интересов линейных и функциональных руководителей, что влияет не только на скорость, но и на качество принимаемых решений;

-         узкая специализация руководителей среднего звена, ограничивающая их кругозор и отторгающая нововведения;

-         стремление руководителей снизить риск и не брать на себя большую ответственность при принятии управленческих решений.

В этой структуре руководители линейного и функционального отделов имеют право на совместное принятие решений для соответствующего отдела предприятия. Например, право по найму рабочей силы для цехов принадлежит совместно начальнику отдела кадров и начальнику технического отдела. Если они не приходят к соглашению, то должна вмешаться вышестоящая инстанция.

В настоящее время в промышленно развитых странах наблюдается отход от линейно-функциональной структуры (классический тип этой организации сохранился лишь в мелких и средних предприятиях, работающих в традиционных областях бизнеса). Среди крупных компаний преобладает дивизиональный тип организационной структуры (рис. 2.3.).

 

Рис. 2.3. Дивизиональная структура

К факторам, обусловившим переход к этому типу организационной структуры, относят:

-         рост диверсификации предпринимательской деятельности;

-         специализация управления;

-         международное разделение труда;

-         рост информированности, самооценки и ожиданий менеджеров среднего звена и т.п.

Для дивизиональной организационной структуры характерна децентрализация управленческих функций: производственным подразделениям придаются автономные структуры, осуществляющие основные функции управления (учет, планирование, финансовое управление, маркетинг и т.п.). Это позволяет производственным подразделениям решать самостоятельные задачи, связанные с разработкой, производством и сбытом собственной продукции. Высшее руководство предприятия может при этом сосредоточиться на постановке и решении стратегических задач.

Дивизиональная структура отличается от линейно-функциональной большей гибкостью, что обеспечивает скорость принятия решений и является ее основным преимуществом в условиях быстро меняющейся рыночной конъюнктуры и технологических нововведений. Основные достоинства обеих структур представлены в табл. 2.1.

Таблица 2.1.

Сравнительные достоинства линейно-функциональной и дивизиональной структур

Линейно-функциональная	Дивизиональная
1. Стабильность (наиболее эффективна в стабильной среде)	1. Гибкость (наиболее эффективна в динамичной среде)
2. Экономия на управленческих расходах	2. Оперативность принятия решений
3. Специализация и компетентность	3. Междисциплинарный подход
4. Быстрое решение простых проблем, находящихся в компетенции одной функциональной службы	4. Быстрое решение сложных межфункциональных проблем
5. Ориентация на стабильную технологию и сложившейся рынок	5. Ориентация на новые рынки и технологии
6. Ориентация на ценовую конкуренцию	6. Ориентация на неценовую конкуренцию

Дивизиональная структура обладает и весьма существенными недостатками. Это – противоречия интересов подразделений и всего предприятия, дублирование функций управлений и, следовательно, рост управленческого аппарата и неэкономичность структуры. С ростом предприятия эти недостатки могут привести к потере управляемости.

Матричная организационная структура возникает в условиях диверсифицированного производства, когда предприятие осуществляет разработку и выпуск нескольких разнородных видов продукции, реализует несколько инвестиционных или инновационных проектов и т.п.

Матричная структура это современный эффективный тип организационной структуры управления, который создаётся путём совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производству, сбыту, снабжению. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

Схематично матричная структура представлена на рис. 2.4.

При матричной структуре управления при определении горизонтальных связей необходимы:

-         подбор и назначение руководителя программы (проекта), его заместителей по отдельным подсистемам (темам) в соответствии со структурой программы;

-         определение и назначение ответственных исполнителей в каждом специализированном подразделении;

-         организация специальной службы управления программой.

 

Рис. 2.4. Матричная схема организационной структуры предприятия

Для обеспечения работы в рамках матричной структуры требуется провести изменения в производственной структуре; создать в материнской компании специальные целевые подразделения, объединяющие ведущих специалистов для совместной разработки основных идей программы.

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает с непосредственно не подчинёнными ему специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы и затруднять достижение её долгосрочных целей. Для обеспечения координации работ в условиях матричной структуры управления центр управления программами призван увязывать выполнение управленческих процедур отдельными функциональными и линейными подразделениями.

Матричные структуры управления, дополнившие линейно-функциональную организационную структуру управления новыми элементами, открыли качественно новое направление в развитии наиболее активных и динамичных проблемно-целевых и программно-целевых организационных форм управления, которые нацелены на подъём творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства на основе ускорения темпов его технического развития, обеспечивающего рост производительности труда, снижение издержек производства и улучшение качества выпускаемой продукции.

Преимущества матричной структуры управления:

-         значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата за счет формирования программных подразделений активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;

-         разделение функций управления между руководителями, ответственными за обеспечение высоких конечных результатов (руководители проектных и программных групп и управлений) и руководителями, ответственными за обеспечение наиболее полного использования имеющихся производственных, материальных и трудовых ресурсов (начальники функциональных подразделений). Такие руководители совместно контролируют работы по составлению оперативных производственных планов и их выполнению.

-         вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по ускоренному техническому совершенствованию производства.

Матричная структура позволяет:

-         сокращать нагрузки на руководителей высшего уровня управления путём передачи полномочий принятия решений на средний уровень управления при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;

-         обеспечивать гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ в рамках одной фирмы;

-         ликвидировать промежуточные структурные звенья при оперативном управлении программами;

-         усилить личную ответственность руководителя как за программу в целом, так и за её элементы;

-         организовать четкое взаимодействие на базе перераспределения задач в системе управления;

-         применять современные методы управления;

-         решать такие задачи, как сокращение сроков создания новой техники и технологии, уменьшение стоимости работ, улучшение качества создаваемых технических систем, где сама специфика производства требует быстрого совершенствования выпускаемой продукции и технологии её производства.

Матричные структуры управления способствуют проведению частых перестроек, связанных с внедрением новейших технологических процессов и более производительного технологического оборудования, что ведёт к изменениям в организационной структуре управления фирмой в целом.

Заключение

В ходе теоретического и методологического исследования были сделаны следующие выводы.

В процессе управления происходит делегирование прав и обязанностей для организации взаимодействия различных органов управления и распределение задач, решаемых различными работниками. Руководители должны передавать сотрудникам свои права и обязанности, иначе требуемая работа просто не будет выполнена.

Существуют следующие типы структуры управления: линейная (иерархическая), функциональная, дивизиональная, адаптивная.

Однако ни одна из перечисленных структур управления в чистом виде не применяется, за исключением линейной, и то лишь на малом предприятии. На подавляющем большинстве предприятий используется смешанный тип управления. В одних случаях – это простое сочетание перечисленных четырех форм, когда в нижнем звене – на уровне бригады – применяется линейная, в среднем – на уровне цеха – функциональная, а на уровне предприятия – линейно-функциональная и частично матричная форма. Чаще, однако, встречается синтез различных форм, когда они действуют солидарно на всех уровнях хозяйственной иерархии.

Список использованной литературы

1.           Бовыкин В.И. Новый менеджмент: Теория и практика эффективного управления. - М.: Экономика, 1997.

2.           Брэддик У. Менеджмент в организации. Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 1997.

3.           Веснин В.Р. Основы менеджмента.- 3- е  изд., перераб. и доп. - М.: Ин-т междунар. права и экономики им. А.С. Грибоедова, 1999.

4.           Виханский О.С., Наумов А.И., Менеджмент: Учебник. - М.: Гардарики, 2000.

5.           Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.

6.           Глухов В.В. Менеджмент: Учеб./В.В. Глухов. - СПб.: СпецЛит., 2000.

7.           Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. для студентов вузов. - Минск: Финансы, учет, аудит: Экономпресс, 1997.

8.           Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления: Учеб. - М.: Норма: Инфра-М, 1999.

9.           Корольков В.Ф. Процессы управления организацией, 2001.

10.      Коротков Э.М. Концепция менеджмента. - М.: «Дека», 1997.

11.      Кохно П. А., Микрюков В. А., Коморов С. Е. Менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2000.

12.      Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. - М.: Русская деловая литература, 1998.

13.      Менеджмент организации. Уч. пособие/ Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатиной. - М.: ИНФРА-М, 1997

14.      Менеджмент: Учеб. пособие для вузов/ Под ред. Ю.В. Кузнецова, В.И. Подлесных; - СПб.: Бизнес-пресса, 2001.

15.      Мескон М. и др. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 1994.

16.      Румянцева З.П. и др. Общее управление организацией: Принципы и процессы - М.: Инфра-М, 1999.