Содержание
Введение 3
1.Влияние западных розничных сетей на
российские сети 4
2.Принципы
западных сетей. 6
3. Экономические последствия прихода
западных сетей 9
4. Влияние западных сетей на
российский рынок труда 11
5.Показатели роста оборотов розничных
сетей 15
Заключение 18
Список литературы. 19
Введение
Вторжение иностранных розничных
сетей не вызвало масштабных сдвигов на российском рынке. Никто из отечественных
сетей не собирается объявлять себя банкротом. Однако структурные изменения в
рознице все-таки происходят, их просто не видно невооруженным глазом.
Представители
российских сетей утверждают, что в работе их компаний мало, что изменилось. Но
это внешняя политика, на самом деле происходит оценка степени воздействия
западных сетей на российский бизнес, постепенное подтягивание к их уровню.
Экономисты
прогнозируют, что в этом году объем рынка розничных сетей увеличится не менее
чем на 10-15%. Среди основных причин роста продаж не только увеличение
покупательской способности, но и существенное усиление активности западных
торговых компаний на российском рынке. Чтобы удержаться на рынке, российским
сетям приходится искать средства на развитие бизнеса.
1.Влияние западных розничных сетей на
российские сети
Западные сети подталкивают российских коллег к
активным действиям: одни стали искать длинные инвестиции, другие заявили об
укрупнении форматов.
Но наценки никто не снизил, делается упор на маркетинговую политику.
После прихода иностранных фирм отечественные сети
начали серьезно сокращать издержки и внедрять новые технологии – как маркетинговые,
так и информационные. Каждая компания занимается совершенствованием своих
бизнес-процессов, в следствии конкуренции.
По-новому строят сейчас торговую политику все розничные
компании. Основная задача – наладить тесное сотрудничество с поставщиками ради
обеспечения низкой цены закупки (это не значит,
что снижение цены на товары в магазинах).
Российские поставщики положительно отзывается о
работе с западными клиентом, говоря о том, что у них электронные накладные,
платеж поступает автоматически. Это отражается на скорости и качестве
взаимоотношений. Российским сетям до сих пор необходимо напоминать о возврате
долга и это считается естественным явлением.
Открывая в 2001 году первый магазин, немцы потребовали
от поставщиков низких закупочных цен и технологического соответствия своим
стандартам. Взамен они предложили гарантированные объемы реализации, информацию
о продаже марок и содействие в их продвижении. [1]
Многим поставщикам пришлось вносить коррективы в
свой бизнес, что, как в упомянутом выше случае, только пошло им на пользу. К
примеру, некоторым фирмам пришлось поменять технологии выписки
продукции, и это привело к внедрению на предприятии более современных форм
учета.
Когда начались требования западных фирм от
поставщиков обязательного штрих-кодирования
продукции, выяснилось, что это условие не могли выполнить даже многие крупные
производители. Западные компании предъявили также жесткие требования по
упаковке, соответствующей мелкооптовому формату.
Западные
компании более ориентированы на прямую работу с производителями, минуя
дистрибуторов. Очень строгие требования к своевременности поставок
заказываемого ассортимента, и они жестче, чем отечественные сети, требуют
скидок, но при этом гораздо аккуратнее соблюдают сроки платежей. Даже при
больших скидках работать с ними выгоднее: не надо ждать платежей
продолжительное время.
Работа с крупными западными компаниями требует
постоянного повышения квалификации торговых представителей и менеджеров. Так
что приход иностранных сетей косвенно повлиял и на организационную структуру ряда российских
компаний: появляются тренинг-менеджеры, создаются
создать обучающие центры для сотрудников.
Именно благодаря западным операторам к
производителям пришло понимание сути мерчандайзинга и
других технологий работы с розницей.
С одной стороны, поставщик заинтересован работать с
сетями. С другой, он не всегда считает требования розничных сетей адекватными.
Но несмотря на динамичный рост отдельных западных сетей
говорить об их доминирующей роли на рынке преждевременно, хотя они пытаются
показать свое доминирующее положение на рынке, например, недавно немецкая
компания ввела систему штрафов за малейшие отклонения от сроков поставки.
Главным конкурентным преимуществом западных сетей на
восточноевропейских рынках стали отработанные десятилетиями технологии
привлечения определенного сегмента покупателей, в соответствии с потребностями
которого выстраивался весь торговый процесс.
В России
торговля проигрывала западным сетям еще сильнее, ведь отечественные магазины на
95% принадлежат малому и среднему бизнесу, а ему из-за частых проверок не до
долгосрочных стратегий развития. И когда отечественные предприниматели
бросились переоборудовать магазины на новые форматы, результаты последовали
немедленно.
Владельцы магазинов пытались приобрести островные
стеллажи, кассовые места и другое оборудование, предназначенное для торговли по
схеме самообслуживания, надеясь одним только этим принципом построения торговой
точки привлечь покупателя. Однако часто магазины не ощущали ожидаемого притока
покупателей. Западные сети супермаркетов стимулируют приток покупателей и
объемы покупок не столько благодаря принципу самообслуживания, сколько
определенным нюансам выбора и расстановки оборудования в соответствии с
категорией покупателей, на которую ориентируется магазин.
2.Принципы западных сетей
Во-первых,
сетевая компания должна обладать брэндом в той или
иной форме: торговой маркой, торговым наименованием, торговыми символами,
логотипом. В последнее время тенденция брэндирования
продукции очень распространена среди отечественных компаний. Немногие компании
имеют действительно "раскрученную" запатентованную торговую марку,
связанную в сознании потребителей с качественными товарами и услугами. Для
создания полноценного, узнаваемого брэнда необходимы
годы, а иногда и десятилетия. По словам генерального директора одного из
ведущих производителей одежды США Hartmarx Corporation, на создание брэнда
иногда необходимо потратить 50 лет. Ярким примером узнаваемого брэнда может служить компания МакДональс.
Брэнд - это тот нематериальный актив, которым эта
компания дорожит больше всего. Например, до недавнего времени все рестораны
быстрого питания этой сети открывались в России только на условиях 100%-ного
инвестирования собственных средств. Казалось бы, все должно быть наоборот: в
условиях неустойчивой экономики риск потерять вложенные деньги очень велик. Но
для МакДональс гораздо важнее сохранить брэнд, чем инвестированные деньги.
Бизнес
сетевой компании должен иметь существенные отличительные черты, свой
собственный имидж, метод, систему, которые позволяют потребителю безошибочно
отличить его от других аналогов и имеют в его глазах уникальную ценность.
Другим
условием успешного развития бизнеса
является хорошо просчитанная экономическая модель предприятия. Величина
его дохода должна быть достаточной, чтобы вернуть первоначальные и текущие
затраты сетевой компании, обеспечить приемлемые заработки , а также все
виды платежей.
Еще один
фактор - апробированность тиражируемых технологий и
методов ведения бизнеса. Успешность бизнеса должна быть продемонстрирована и
доказана на практике. Сетевые компании открывают собственные торговые точки,
чтобы иметь готовые решения оперативных, маркетинговых, финансовых и других проблем.
Формирование
типовых решений для потенциальных партнеров производилось на основе
собственного магазина нового формата в течение первых нескольких месяцев его
работы: разрабатывалась товарная матрица, просчитывался необходимый объем
инвестиций в оборудование и IT-технологии, утверждался рекомендуемый штат
магазина.
Западные сети пользуются
следующими принципами:[2]
1.
Руководство на местах.
2.
Коммерческое планирование и предоставление рекламных материалов.
3.
Общенациональная реклама.
4. Контроль
за качеством.
5.
Предоставление информации о рынке.
6.
Переподготовка руководства и служащих.
Западные
фирмы при формировании сетей придерживаются следующих шагов.
Исследования
рынка и выбор местоположения. Как правило, сетевая компания исследует региональные рынки и
при выявлении потенциально перспективных, начинает построение сети именно в
этих регионах. Следующим шагом является выбор местоположения - для этого обычно разрабатываются специальные
оценочные анкеты. Необходимость специальных процедур по оценке подчеркивают
многие розничные сети.
В системе оценок этой компании очень важным
является расположение магазина в людной части города, причем понятие
"центр" расценивается как недостаточное условие, желательно чтобы это
были центральные площади, перекрестки. Магазин считается удачно расположенным,
если он находится на правой стороне улицы.
Разработка
и планировка торговых помещений. Например, минимальный размер площади
для магазинов сети Бенетон составляет 150 кв.м. В
этой сети обязательно приобретение имиджевого
торгового оборудования у назначенных поставщиков и ремонт магазина по
стандартам компании.
Руководство
по осуществлению операций. Как правило, руководство или инструкции определяют алгоритм действий и
правила работы в области общего управления магазином, необходимой отчетности,
финансового и бухгалтерского учета, маркетинга и рекламы, стандартов
обслуживания клиентов, политики найма и мотивации сотрудников.
Программы
подготовки руководителей и обучение служащих фирм-франчайзи. Для тиражирования технологий и
способа ведения бизнеса сетевой компании необходимы эффективные программы обучения.
Большинство западных сетей имеют собственные учебные центры, в которых
предусмотрены различные курсы и программы. Обучение продавца-консультанта
обычно проводится в течение 3-5 дней и включает правила выкладки, основы
обслуживания клиента, овладение программой по учету товара. В учебном центре проходят обучение несколько групп служащих:
кассиры, бухгалтера, старшие менеджеры торгового зала, управляющие. Для управляющих
предусмотрена стажировка в действующем магазине
сети.
Формирование стратегии поведения
западной розничной сети на рынке включает определение следующих параметров:
регион или территория, на которую
направлен сбыт продукции, степень географической дифференциации этого сбыта;
доля рынка, которую предполагается
занять;
группа потребителей, на которую
направлен сбыт продукции;
связь «продукт - рынок» в качестве
основы концепции маркетинга (выбор между дифференциальным и нишевым
маркетингом); базовая ценовая стратегия (лидерства по издержкам,
дифференциации, ниши);
вид стратегии деятельности
предприятия (стратегия конкуренции, стратегия расширения рынка); квалификация и
практический опыт персонала, необходимый для успешной конкурентной борьбы;
возможность кооперации с другими
предприятиями и организациями.
Одной из задач управления сетью
является осуществление мероприятий по повышению культуры управления
маркетингом, обучению работников предприятия методам анализа и прогноза
рыночной конъюнктуры, по совершенствованию и освоению эффективного
использования инфраструктуры товарных рынков, а также по привлечению для этих
целей современных организационно-технических средств.
Продажа
продукции происходит в условиях жесткой конкуренции продавцов, и для
достижения успеха от предприятия требуется преодоление многих проблем,
связанных со сбытом своей продукции, решение которых зависит от выбора секторов
и сегментов рынка, ассортимента производимой продукции, выбора регионов продаж,
а также эффективности организации и технологии производства, поэтому западные
сети постоянно совершенствуются, не останавливаясь долго на одном уровне.
3. Экономические последствия прихода западных сетей
Западные розничные сети показали и производителям, и
местным сетям, что это такое – большие объемы продаж. Объем продаж по сетям в
целом сильно увеличился, одной из причин
этого роста стало открытие магазинов иностранцами. Благодаря этому росту продаж
розничный товарооборот также растет быстрыми темпами. Это снижает цены, что
способствует увеличению прослойки людей, делающих покупки в магазинах.
Любое расширение выбора и снижение цен в конечном
счете работают на макроэкономику, поскольку это сдерживает инфляцию и повышает
реальный товарооборот.
К тому же сети создают для себя инфраструктуру. В
России система центрального снабжения отсутствует, а глобальные сети
располагают и финансовыми, и технологическими возможностями для ее создания.
Установка в торговом зале с целью экономии вместо
магазинных стеллажей складских отпугивала состоятельных покупателей, а из-за
неправильной расстановки товара владельцы магазинов недобирали выручку. И
магазин, который не полностью соответствовал требованиям сегмента покупателей,
на который ориентируется, сейчас недополучает прибыль, а с приходом все новых
западных сетей и обострением конкуренции на розничном рынке он обречен на
убытки.
Это всерьез грозило бизнесу поставщиков торгового
оборудования. Ведь большинство торгового и холодильного оборудования, импортировалось
из Польши, Германии, Италии и других европейских стран, в то время как отечественное
производство почти угасло без перспектив возрождения. Западные розничные сети
покупают оборудование централизованно непосредственно у производителей. Поэтому
если отечественные магазины не будут выдерживать конкуренции с общеевропейскими
сетями, поставщики торгового оборудования рискуют остаться без клиентов. [3]
Это привело к производству торгового оборудования
высокого качества в России.
Увеличение доли крупной сети ведет к снижению
издержек на логистику, что отражается в конечной цене продукта. В США,
например, в 1990-е годы снижение доли расходов на транспортную составляющую в
ВВП на несколько процентов привело к существенному увеличению уровня
потребления.
Обычно, как это было в Индии и Китае, вслед за
розничными сетями на местные рынки выходят их традиционные поставщики. И не
только производители продуктов, у которых заводы в России уже есть, но и
производители товаров длительного пользования, оборудования.
Открытие сети гипермаркетов
в Мексике привело в свое время к
снижению темпов роста инфляции в этой стране. В России эффект присутствия
иностранных розничных гигантов пока не сказывается на макроэкономических
показателях.
4. Влияние западных сетей на российский рынок труда
На российском рынке рекрутинговых компаний, специализирующихся на подборе
персонала для розничных сетей, пока крайне мало. Это в некоторой степени
связано с историей развития данного сектора. В момент своего появления и становления
российские розничные сети были в основном сфокусированы на массовых позициях
низкого уровня. Они сразу сформировали собственные отделы кадров и, используя
внутренние ресурсы, рекомендации и массированную рекламу в СМИ, самостоятельно
подбирали персонал на подобные вакансии. Высокие позиции традиционно
закрывались через знакомых.
Ситуация изменилась после
выхода на рынок западных игроков и ужесточения конкуренции. Возникший в последнее
время острый дефицит кадров привел к тому, что розничные компании стали все чаще
обращаться за услугами по подбору персонала к профессиональным рекрутерам. Руководители российских розничных сетей
осознали, что для эффективного управления бизнесом нужно привлекать на управленческие
должности опытных специалистов, а не просто лояльных и близких людей.[4]
Западные сети, вышедшие
на отечественный рынок, столкнулись с большими трудностями при подборе
сотрудников всех уровней — отдельные рекрутинговые
агентства стали выполнять для них массовые заказы по полной комплектации штата.
Другие компании по подбору персонала предпочли сохранить специализацию на более
профессиональных позициях среднего и высокого уровня.
Такие позиции, как
менеджеры и управляющие магазинов, коммерческие директора, директора по продажам,
закупкам, очень сложно закрыть традиционными методами. Ищущие работу
высококлассные профессионалы, имеющие существенный опыт, «заточенный» на определенном
сегменте или продукте, напрямую в компании, как правило, не обращаются. Они
предпочитают действовать через посредников, гарантирующих им анонимность и способных
дать дополнительную информацию о рынке труда, специфике работы компании-работодателя.
Часто для успешного закрытия позиций высшего звена приходится прибегать к прямому
поиску и другим технологиям, хорошо известным и доступным рекрутерам.
Западные и российские
розничные сети по-разному строят взаимоотношения с компаниями по подбору
персонала. Западные сети более открыты к сотрудничеству с рекрутерами.
Они воспринимают их как партнеров, охотно вовлекают в процесс поиска, с готовностью
предоставляют информацию о своей деятельности и структуре, организуют тренинги
и при необходимости приглашают работать в свой офис. Они понимают, что все это
поможет консультантам-рекрутерам быстро и эффективно
найти кандидатов, которые с большей вероятностью впишутся в корпоративную
культуру компании.
Российские же розничные
сети, особенно крупные, по-прежнему стараются справляться с подбором персонала
самостоятельно и только в крайнем случае прибегают к рекрутерам.
Часто случается, что после неоднократных попыток закрыть ту или иную позицию
своими силами компании обращаются за помощью к рекрутерам,
и обнаруживается, что в требованиях, предложении по зарплате или перечне
должностных обязанностей есть какое-то несоответствие ситуации на рынке. Именно
в таких случаях и вступает в силу консалтинг.
В связи с активным
развитием работающих на рынке сетей и появлением новых, наметилась тенденция к
росту спроса на специалистов всех уровней. Со стороны компаний-производителей и
дистрибьюторов крайне востребованы менеджеры по работе с сетями. Ключевыми
требованиями при отборе кандидатов на данную позицию являются опыт
взаимодействия с розничным бизнесом, навыки организации и контроля мерчендайзинга, опыт планирования и проведения промоакций, опыт работы в продажах продуктов питания.
Уровень заработной платы таких специалистов в среднем составляет 1000—1500 $. В
ряде случаев зарплата может достигать 2000—2500 $.
Кроме того, если раньше в
дистрибьюторских компаниях работали универсальные маркетологи,
деятельность которых охватывала и сферу продаж, то теперь у них появилась
«новая» позиция — специалист по торговому маркетингу. В круг обязанностей
такого сотрудника входит разработка стратегии продвижения продукта и анализ ее эффективности.
Его заработная плата колеблется от 1000 до 3000 $.
Сами сети, столкнувшись с
дефицитом кадров, стали активно привлекать людей из указанных компаний. Таким
образом, существенно изменилась расстановка кадров: бывшие провайдеры перешли
на сторону своих клиентов.
Одна из самых
востребованных позиций управленческого уровня — должность директора магазина.
Розничные сети продолжают открывать все новые и новые торговые центры,
следовательно, им нужны хорошие управляющие. В лице директора обычно хотят
видеть человека, имеющего опыт аналогичной работы от 2-х лет и навык
эффективного управления людьми. Предлагаемая зарплата колеблется в диапазоне
1000—2000 $.
Большим спросом
пользуются менеджеры, отвечающие за расширение торговых площадей. Ключевым
требованием к кандидатам на данную позицию является наличие связей в различных
земельных комитетах, государственных органах и опыт открытия новых торговых
объектов. В западных компаниях такая позиция называется business
development manager, в российских
организациях ее официальное название — «менеджер по развитию бизнеса» (иногда
используется сленговый эквивалент — «открывашка», то есть
человек, открывающий новые магазины). Найти таких людей очень непросто. Некоторые
компании привлекают на данную должность консультантов из земельных комитетов и властных
структур, имеющих возможность лоббировать интересы компании на государственном
уровне. Зарплата менеджера по развитию бизнеса может составлять 3000 $ и выше.
Розничные сети продолжают
осуществлять активную экспансию в регионы. Для открытия магазинов за пределами
столицы они привлекают региональных менеджеров. В некоторых случаях сначала отправляется
менеджер из Москвы, но после запуска магазина его заменяют местным управленцем.
Помимо магазинов все
розничные сети имеют и головные офисы. Для работы в офисах активно набирают
специалистов в области продаж, продвижения и стратегии всех уровней. Заработные
платы директоров по продажам и маркетингу доходят до $3000—5000.
В связи с нехваткой
квалифицированных кадров компании придумывают все новые и новые мотивационные
стимулы для удержания своих сотрудников и вкладывают средства в развитие
персонала. Уровень зарплат в российских и западных компаниях почти сравнялся.
Существенным отличием между ними в условиях работы продолжает оставаться лишь
разная корпоративная культура и требования к уровню обслуживания клиентов.
Говоря о прогнозах, можно
отметить, что в настоящий момент никаких предпосылок для изменения ситуации на данном
рынке нет. Уровень жизни, по крайней мере, в центральных городах России,
продолжает расти. Владельцы западных розничных сетей понимают, что российский
рынок пока еще не до конца освоен, и продолжат инвестировать средства и
расширять свое присутствие в России. Спрос на специалистов для работы в розничных
сетях будет расти. Дефицит кадров усилится, и, следовательно, компаниям
придется разрабатывать новые мотивационные стимулы для удержания имеющихся
специалистов и привлечения новых.
5.Показатели роста оборотов розничных сетей
По данным
Госкомстата России, за первые два месяца 2004 года оборот розничной торговли в
стране вырос на 8,4% (до 640,4 млрд рублей) в
сравнении с аналогичным периодом прошлого года. В структуре оборота удельный
вес продовольственных товаров составил 46,2%, непродовольственных - 53,8%. К
примеру, сейчас в Москве работают 34 продовольственных и 40 непродовольственных
розничных сетей. На их долю приходится 12% продаж. По числу магазинов лидерами
являются "Пятерочка" (только в Москве их 65), "Перекресток"
(46), "Дикси" (39), "Седьмой
континент" (31) и "Копейка" (27). В 2003 году они существенно
увеличили оборот. В частности, торговый оборот "Пятерочки" вырос до
$400 млн (в 2002 году - $200 млн).
Па втором месте оказался "Перекресток": $320 млн
в прошлом году против $252 млн в 2002-м. Замыкает
тройку сеть "Рамстор" с оборотом $310 млн (в 2002 году - $250 млн).[5]
Сейчас первые
места в списке лидеров розничной торговли удерживают российские компании.
Однако иностранные компании уделяют местному рынку все больше внимания. За
последние два года в столице открылись магазины таких компаний, как Metro, Spar, Auchan
и Marktkauf. В этом году на российский рынок выйдут
немецкие Obi, Media Markt (бытовая техника и электроника) и Real.
Причем в каждом случае речь идет о масштабных инвестициях. Например, Metro и Auchan в ближайшие
несколько лет собираются направить на строительство магазинов в России $150 млн и $300 млн соответственно.
Розничный
рынок, особенно в российской провинции, пока совершенно свободен, при этом
объем продаж уже действующих сетей растет на 25-30% в год. Ресурсы позволят
быстро развернуть сети из сотен магазинов (инвестиции, необходимые для
открытия одного магазина в регионе,
составляют $200-350 тыс.). Тем более что интерес стратегических инвесторов к
непрофильным активам растет
По мнению
операторов рынка, экспансия западных розничных сетей будет только усиливаться.
По словам заместителя генерального директора сети "Пятерочка" Феликса
Стетого, бороться с "заграницей" будет
трудно: "Многие из них в России не ставят целью получение большой прибыли,
а работают на капитализацию: при открытии магазинов в нашей стране стоимость
акций таких компаний сразу подскакивает". Именно поэтому, как считает
господин Стетой, Metro
неоднократно обвиняли в демпинге.
До того как
западные компании полностью развернут свой бизнес в России, российские
розничные сети стараются занять все ниши рынка розницы: гипермаркеты,
супермаркеты и магазины у дома (convenient store). Эта стратегия
гарантирует выживание в будущем, когда появится жесткая конкуренция между
розничными сетями.
В супер- и гипермаркетах крупные покупки делаются раз в неделю. Товары
повседневного спроса большинство покупателей приобретают возле дома,
поэтому начинает развиваться формат
небольших магазинов площадью 150-500 кв. м, в которых могли бы делать покупки
жители соседних домов.
Иностранные
розничные сети в России:
Сеть- "Рамстор"; год выхода- 1997; страна- Турция; количество
супермаркетов- 18; планы по открытию магазинов на 2004 год- 10.
Сеть- Metro Cash & Carry; год выхода- 2001; страна- Германия; количество
супермаркетов- 3; планы по открытию магазинов на 2004 год- 3.
Сеть- Spar; год выхода- 2001; страна- Нидерланды; количество
супермаркетов- 9; планы по открытию магазинов на 2004 год- 7.
По данным Interactive Research Group
Динамика
развития московского рынка сетей супермаркетов:
Год -
суммарное количество сетей
1994 - 1
1995 - 2
1996 - 2
1997 - 5
1998 - 6
1999 - 8
2000 - 10
2001 - 15
2002 - 16
Оборот
крупнейших московских розничных сетей: ($ млн)
Торговый Дом
"Перекресток"
2000 г. - 140
2001 г. - 250
2002 г. - 315
ОАО
"Седьмой континент"
2000 г. - 120
2001 г. - 205
2002 г. - 303
Заключение
Владельцы западных
розничных сетей понимают, что российский рынок пока еще не до конца освоен, и
продолжат инвестировать средства и расширять свое присутствие в России. В свою
очередь, российские компании ощущают острую необходимость в денежных средствах
для развития своего бизнеса. Банковские займы не
лучший путь для развития сетей розничной торговли. Российские банки не в
состоянии финансировать такие сферы, как розничные продажи. Такие программы
требуют долгосрочных вложений - от трех лет. У российских банкиров просто нет
средств на обеспечение такого срока.
Но несмотря
на все трудности, российские розничные сети продолжают развиваться, этому
способствует сильная конкуренция западных сетей.
Западные
розничные сети продолжают увеличивать рыночные доли в России. Главным конкурентным преимуществом
западных сетей на восточноевропейских рынках стали отработанные десятилетиями
технологии привлечения определенного сегмента покупателей, в соответствии с
потребностями которого выстраивался весь торговый процесс.
Список литературы
1.Колесникова М. Остров благополучия. // www.rg.ru
2.Малиновский Б. Магазин заказывали? //Контакты №4, апрель
2002 г. - 78 с.
3.Морозова Е. Магазины не делятся. // Коммерсант № 114, 26
июня 2004г.- 8 с.
4. Микошевская С.Серьезная игра. //
www.kommersant.ru
5. Телицына.И. Западные розничные
сети меняют структуру российского рынка.// Компания №7, июль 2003 г. – 120 с.
[1] . Телицына.И. Западные розничные сети меняют
структуру российского рынка.// Компания №7, июль 2003 г. С 14.
[2] Малиновский Б. Магазин
заказывали? //Контакты №4, апрель 2002 г. – С 27.
[3] Микошевская
С.Серьезная игра. // www.kommersant.ru
[4] Колесникова М. Остров благополучия.
// www.rg.ru
[5] Морозова Е. Магазины не
делятся. // Коммерсант № 114, 26 июня 2004г.- С4.