2. Процесс принятия решения

2.1. Человеческий фактор в принятии и реализации управленческих решений

В процессе принятия и реализации управленчес­ких решений важную роль играет так называемый человеческий фактор. Его присутствие обусловлено Участием человека в процессе разработки, принятия и реализации решений. Каждый индивидуум, привлекаемый для разрешения проблемы, характеризуется совокупностью поведенческих, психофизиологичес­ких, личностных особенностей, проявляющихся в виде конкретных реакций субъекта на возникающие в про­цессе подготовки и реализации управленческих ре­шений ситуации. При этом конкретные реакции раз­личных субъектов на одну и ту же ситуацию могут су­щественно различаться по степени адекватности. Поскольку формулирование проблемной ситуации, целей, ограничений, критериев, вариантов решений, выбор управленческого решения, его реализация яв­ляется, как правило, прерогативой задействованного персонала, то очевидна зависимость эффективности процесса разрешения проблемной ситуации от чело­веческого фактора.

При принятии и реализации управленческих ре­шений всегда присутствует стремление к рациональ­ности, оптимальности. Теория и практика разрешения проблемных ситуаций существенно отличаются. Тео­ретически рациональность принятых решений начи­нает формироваться на стадии осознания возникно­вения проблемы. Продолжает формироваться при выполнении целеполагания, когда устанавливается со­вокупность целей, отражающих, например, экономи­ческую, техническую целесообразность разрешения проблемной ситуации. Приобретает конкретную фор­му на последующих стадиях процесса разрешения проблемной ситуации, таких как формирование огра­ничений, критериев, постановка задач, генерация, оцен­ка решений и прочих. На практике, задействованный при подготовке и реализации решений персонал, осу­ществляющий выполнение предписанных ему работ с учетом личностной политической, организационной, со­циальной, психологической, поведенческой целесооб­разности, обуславливает реализацию разрешения про­блемной ситуации с конкретными показателями эф­фективности. В зависимости от содержания и степени влияния указанных аспектов личностной целесообраз­ности значения этих показателей эффективности мо­гут иметь определенный размах. Отсюда следует важ­ность понимания значимости политических, соци­альных, психологических, поведенческих аспектов проявления личности при разрешении проблемных ситуаций и обеспечения управления их формированием у лиц, принимающих управленческие решения, и участвующих в процессе их подготовки и реализации.

2.2. Процесс принятия решения и его структура

Под технологией принятия решений следует понимать состав и последовательность процедур, приводящих к решению проблем организации, в комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив.

Для руководителя принятие решений не является са­моцелью. Основное, что должно заботить менеджера, -не сам выбор альтернативы, а разрешение определенной управленческой проблемы. Для разрешения же пробле­мы очень часто требуется не единичное решение, а оп­ределенная последовательность решений и, главное, их осуществление. Поэтому решение • это не одномо­ментный акт, а результат процесса, развивающегося во времени и имеющего определенную структуру. Исходя из этого, можно дать следующее определение этого про­цесса.

 Процесс принятия решений — это циклическая последо­вательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии ре­шения и организации его выполнения.

Наиболее целостное и наглядное представление о процессе принятия решений дает схема, отражающая его основные стадии и порядок их следования. (рис. 1).

Рис. 1. Состав и последовательность процедур процесса принятия управленческих решений

Следует, однако, отметить, что схема эта является идеализированной моделью, так как реальные процессы принятия решений, вследствие разнообразия организа­ций, ситуаций и проблем, требующих решения, как пра­вило, от нее отличаются, т.е. фактически структура ППР во многом определяется ситуацией и решаемой пробле­мой.

Рассмотрим содержание каждой из основных проце­дур ППР.

Анализ ситуации. Для возникновения необходимости принять управленческое решение нужен сигнал о внеш­нем или внутреннем воздействии, вызвавшем или спо­собном вызвать отклонение от заданного режима функ­ционирования системы, т.е. наличие управленческой ситуации. Поэтому одним из важнейших условий при­нятия правильного решения является анализ ситуации.

Анализ управленческой ситуации требует сбора и об­работки информации. Этот этап выполняет функцию восприятия организацией внешней и внутренней среды. Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положении дел в организации поступают к менедже­рам и специалистам, которые классифицируют, анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными или прогнозируемыми, что в свою очередь позволяет им вы­явить проблемы, которые следует решать.

Идентификация проблемы. Первый шаг на пути ре­шения проблемы - ее определение или диагноз, пол­ный и правильный. Как принято говорить, правильно сформулировать проблему — значит наполовину решить ее.

Существуют два взгляда на сущность проблемы. Со­гласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты или существует от­клонение от заданного уровня, например, мастер может установить, что производительность труда или качество изделий на его участке ниже нормы. В соответствии с другим, как проблему следует рассматривать также и по­тенциальную возможность повышения эффективности. Объединяя оба эти подхода, будем понимать под пробле­мой расхождение между желаемым и реальным состоянием управляемого объекта.

Выявление и формулировка проблемы весьма сложная процедура. Дело в том, что в момент своего возникновения многие важнейшие проблемы слабо струк­турированы, т.е. не содержат очевидных целей, альтерна­тивных путей их достижения, представления о затратах и эффекте, связанных с каждым из вариантов, и доведе­ние этих проблем до количественной определенности (структурирование) требует от руководителей не только знаний и опыта, но и таланта, интуиции, творческого подхода.

Пользуясь медицинской терминологией, первый шаг в диагностировании сложной проблемы — установление симптомов. Общими симптомами болезни организации являются: низкие - прибыль, объем продаж, произво­дительность труда, качество товаров и услуг; высокие - издержки, текучесть кадров, многочисленные конфлик­ты. Выявление симптомов помогает определить пробле­му в общем виде, однако подобно тому, как различные болезни нередко имеют общие симптомы (головная боль может быть вызвана и обычным переутомлением и гипертонией), различные причины могут вызывать сход­ные организационные проблемы (низкое качество това­ра может быть следствием как изношенности оборудо­вания, так и недостаточной квалификации рабочих). Поэтому менеджеры должны более глубоко исследовать причины возникшей проблемы и не спешить устранять только ее симптомы.

Нельзя также забывать, что все элементы и работы в организации взаимосвязаны и решение какой-либо про­блемы в одной части организации может вызвать появ­ление проблем в других. Поэтому, определяя решаемую проблему, следует стремиться к тому, чтобы число вновь возникающих при этом проблем было минимальным.

Определение критериев выбора. Прежде чем рассмат­ривать возможные варианты решения возникшей про­блемы, руководителю необходимо определить показате­ли, по которым будет производиться сравнение альтер­натив и выбор наилучшей. Эти показатели принято на­зывать критериями выбора. Например, принимая реше­ние о приобретении нового оборудования, можно ори­ентироваться на критерии цены, производительности, эксплуатационных расходов, эргономичности и т.п., а в случае принятия решения о приеме на работу нового сотрудника, критериями выбора среди кандидатов могут быть: образование, опыт работы, возраст, личные каче­ства.

Разработка альтернатив. Следующий этап — разра­ботка набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все возможные альтернатив­ные пути решения проблемы, только в этом случае ре­шение может быть оптимальным. Однако на практике руководитель не располагает (и не может располагать) такими запасами знаний и времени, чтобы сформулиро­вать и оценить каждую возможную альтернативу. Ме­неджеры хорошо понимают, что поиск оптимального решения очень труден, занимает много времени и до­рого стоит, поэтому они ищут не оптимальный, а доста­точно хороший, приемлемый вариант, позволяющий снять проблему и помогающий отсечь заранее непригодные альтернативы, критерии выбора, определенные на предыдущем этапе.

Наряду с положением, когда варианты решения про­блемы заранее известны или обнаруживаются без осо­бых трудностей, часто бывают ситуации, при которых решаемая проблема не встречалась раньше, т.е. возмож­ные альтернативы неизвестны и их необходимо предва­рительно сформулировать. В таких случаях весьма по­лезным может оказаться коллективное обсуждение проблемы и генерирование альтернатив.

Выбор альтернативы. Разработав возможные вариан­ты решения проблемы, их необходимо оценить, т.е. сравнить достоинства и недостатки каждой альтернати­вы и объективно проанализировать вероятные результа­ты их реализации. Для сопоставления вариантов реше­ния необходимо иметь стандарты или критерии, по ко­торым их можно сравнивать. Такие критерии выбора были установлены на третьем этапе. С их помощью и производится выбор наилучшей альтернативы.

Поскольку выбор осуществляется, как правило, на основе нескольких критериев, а не одного, он всегда носит характер компромисса. Кроме того, при оценке возможных вариантов решения руководитель фактиче­ски имеет дело с прогнозными оценками сравниваемых величин, а они всегда вероятностные. Поэтому очень важно учитывать фактор риска, т.е. определять вероят­ность осуществления каждой альтернативы. Учет факто­ра риска приводит к пересмотру самого понятия наи­лучшего решения: им является не тот вариант, который максимизирует или минимизирует некоторый показа­тель, а тот, который обеспечивает его достижение с наи­более высокой степенью вероятности.

Согласование решения. В современных системах управ­ления в результате разделения труда сложилось положе­ние, при котором подготавливают, разрабатывают реше­ние одни работники организации, принимают или ут­верждают — другие, а выполняют — третьи. Иначе гово­ря, руководитель часто утверждает и несет ответственность за решение, которого не разрабатывал, специали­сты, готовившие и анализировавшие решение, не участ­вуют в его реализации, а исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся реше­ний. Принятие управленческих решений в организации довольно часто ошибочно рассматривается как индиви­дуальный, а не групповой процесс. Между тем, хотя ос­новные этапы ППР организациями и отдельными людь­ми совпадают, формирование решений в организации (как показано в гл. 1) существенно отличается от инди­видуального принятия решения. Именно организация, а не отдельный руководитель должна реагировать на воз­никающие проблемы. И не один руководитель, а все члены организации должны стремиться к повышению эффективности ее работы. Конечно, менеджеры выби­рают курс для организации, но чтобы решение было реализовано, необходимы совместные действия всех членов организации. Поэтому в групповых процессах принятия решений весьма существенную роль играет стадия согласования.

В идеальном случае исполнители будут действовать в соответствии с решениями менеджеров, однако практика далека от идеала и так происходит не всегда. Признание решения редко бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее. Поэтому руководитель должен убеждать в правильности своей точки зрения, доказывать работни­кам, что его решение несет выгоды и организации, и отдельным ее членам. Практика показывает, что вероят­ность быстрой и эффективной реализации значительно возрастает, когда исполнители имеют возможность вы­сказать свое мнение по поводу принимаемого решения, внести предложения, замечания и т.п. Тогда принятое решение воспринимается как свое, а не навязанное «свер­ху». Поэтому лучший способ согласования решения привлечение работников к процессу его принятия. Разу­меется, этот способ не надо абсолютизировать: встреча­ются ситуации, когда это невозможно или не рацио­нально и менеджер вынужден принимать решение еди­нолично, не прибегая к обсуждениям и согласованиям, но надо помнить, что систематическое игнорирование мнения подчиненных ведет к авторитарному стилю ру­ководства.

Управление реализацией. Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: для получения реального эффекта принятое решение должно быть реа­лизовано. Именно это и является главной задачей дан­ного этапа.

Для успешной реализации решения прежде всего не­обходимо определить комплекс работ и ресурсов и рас­пределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмот­реть, кто, где, когда и какие действия должен предпри­нять и какие для этого необходимы ресурсы. Если речь идет о достаточно крупных решениях, это может потре­бовать разработки программы реализации решения. В ходе осуществления этого плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, оказывать в случае необходимости помощь и вносить определенные коррективы.

Контроль и оценка результатов. Даже после того как решение окончательно введено в действие, процесс принятия решений не может считаться полностью за­вершенным, так как необходимо еще убедиться, оправ­дывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся по­лучить.

Не следует забывать, что решение всегда носит вре­менный характер. Срок его эффективного действия можно считать равным периоду относительного посто­янства проблемной ситуации. За его пределами решение может перестать давать эффект и даже превратиться в свою противоположность — не способствовать решению проблемы, а обострять ее. В связи с этим основная зада­ча контроля — своевременно выявлять убывающую эф­фективность решения и необходимость в его корректи­ровке или принятии нового решения. Кроме того, осуществление этого этапа является источником накопле­ния и систематизации опыта в принятии решений.

Проблема контроля управленческих решений весьма актуальна, особенно для крупных бюрократических ор­ганизаций. Можно принять немало разумных и полез­ных решений, но без рационально организованной сис­темы контроля исполнения они останутся в «недрах де­лопроизводства» и не дадут ожидаемого эффекта.

2. 3. Параметры качества управленческого решения

Качество УР это степень соответствия УР внутренним требованиям (стандартам) организации. При разработке и реали­зации УР руководитель должен уделять внимание каждому этапу процесса разработки и реализации УР. Качество каждого этапа вносит существенный вклад в общую оценку качества всего УР. Качество измеряется в относительных единицах от 0 до 1. Низ­шему качеству УР присваивается значение 0, а высшему - 1. Общее качество УР вычисляется как произведение значений ка­честв всех составляющих этапов, стадий и операций, выпол­няющихся последовательно. Допустим, при разработке УР было выполнено 10 операций со следующими значениями качеств: 0,8; 0,9; 0,7; 0,8; 0,7; 0,8; 0,8; 0,9; 0,7 и 0,8. Значение качества каждой операции само по себе хорошее, но общее качество УР будет равно 0,091! Это очень низкий уровень. Поэтому только при профессиональном отношении ко всем составляющим про­цесса разработки и реализации УР можно обеспечить приемле­мое качество всего УР.

Еще раз перечислим основные элементы влияющие на каче­ство процесса разработки и реализации УР: информация, набор целей управления, методы разработки УР, набор объектов, вхо­дящих в концептуальную модель предприятия, используемая управленческая технология, выбранное свойство процесса разра­ботки УР, форма подачи УР, организационный аудит УР. До­полнительно к уже рассмотренным элементам необходимо доба­вить и общесистемные: законы управления и организации и за­коны для организаций. В среде этих законов и осуществляется процесс разработки и реализации УР. Все перечисленные эле­менты должны усиливать действие друг друга, т.е. составлять систему, обладающую свойством эмерджентности[2].

2.4. Методы оценки эффективности решения

 Разработка оценочной системы

Оценочная система, используемая при многокритериаль­ном экспертном оценивании, включает такие важные состав­ляющие, как:

- перечень критериев, характеризующих объект принятия уп­равленческого решения;

-  оценка сравнительной важности критериев;

-  шкала для оценки проектов по критериям;

-  формирование принципа выбора.

Формирование составляющих оценочной системы в различной степени трудоемко. Однако отсутствие какой-либо из перечис­ленных выше составляющих либо недостаточное качество ка­кой-либо из них делают невозможным получение адекватной оценки проекта и как следствие затрудняют процесс выработки и принятия эффективных решений.

Формирование перечня критериев

Понятие "критерий" тесно связано с таким понятием, как "цель". ЛПР привычно рассу­ждает в терминах стоящих перед ним целей. Например, целью может быть повышение доходности предприятия.

Однако степень достижения цели может быть измерена лишь с помощью специальных критериев. В качестве таких критериев могут быть использованы экономические критерии: поток платежей, прибыль, срок окупаемости, внутренняя нор­ма окупаемости и т. д.

Нередко наряду с критериями чисто экономического харак­тера приходится учитывать и критерии другой природы:

-         критерии, характеризующие технические возможности про­дукции, выпуск которой становится осуществимым благо­даря реализации проекта;

-         критерии, характеризующие экологическую безопасность производства;

-         критерии, характеризующие степень риска при реализации проекта, и т.д.

Основная цель использования многокритериальной оценки состоит в переходе от таких понятий, как "полезность объек­та принятия управленческого решения", "ценность", "важ­ность", которые, как правило, достаточно сложны при прак­тической работе с ними, к более понятным критериям, харак­теризующим указанные понятия и гораздо более пригодным для оценки экспертами.

 Контроль реализации решения

Разработка плана действий

Решение принято. Однако не менее важная задача — до­биться его успешной реализации.

Для этого необходимо выработать план действий, посколь­ку от выбранного состава действий, последовательности их осуществления, намеченных сроков и, пожалуй, самого глав­ного - ресурсов, обеспечивающих осуществление действий, исполнителей, которым предстоит эти действия осуществить, зависит очень многое.

При этом следует отметить, что план — это не раз и на­всегда заданная догма. Ведь мы живем и действуем в изменяю­щемся мире.

Контроль выполнения управленческих решений

Контроль является одной из важнейших функций управления. Сущность контроля состоит в проверке и опреде­лении степени соответствия фактического состояния производственной системы принятым управленческим решениям, а также правовым, финансовым, техническим и моральным нормам. Функция контроля связана с функцией учета. Данные учета используются при контроле, однако эти функции не являются эквивалентными.

Контроль может проводиться перед принятием управ­ленческого решения (в этом случае он называется пред­варительным), в ходе реализации решения (в этом слу­чае он называется текущим), и по завершении реализа­ции решения с целью определения правильности его вы­полнения, выявления нарушений и их виновников, а также оценки правильности принятого решения. В по­следнем случае контроль называется последующим.

По сферам охвата контроль делится на общий и специ­альный (финансовый, технический, экологический и др.).

В процессе контроля в качестве одного из основных его результатов могут определяться факты выполнения или невыполнения этапов реализации управленческих решений и выявляться причины срыва. Например, воз­можный срыв выпуска продукции или сдачи объектов может произойти вследствие несогласованности разде­лов проектной документации, отсутствия согласования с подрядчиком, проектной мастерской, эксплуатирую­щей организацией, заказчиком, отсутствия решения во­проса об отводе земельного участка и т. д.