Принципы организации контроля исполнения управленческих решений в системе государственного и муниципального управления

Содержание

ВВЕДЕНИЕ................................................................................................... 3

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИИ КОНТРОЛЯ ИСПОЛНЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ.............................. 7

1.1. Понятие управленческих решений........................................................................... 7

1.2. Понятие и виды контроля......................................................................................... 21

2. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИИ КОНТРОЛЯ ИСПОЛНЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ............................ 31

2.1. Процесс контроля......................................................................................................... 31

2.2. Характеристики эффективного контроля............................................................ 43

3. АНАЛИЗ ПРИНЦИПОВ ОРГАНИЗАЦИИ КОНТРОЛЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В АДМИНИСТРАЦИИ БЕРЕЗОВСКОГО РАЙОНА...................................................................................................... 48

3.1. Оценка контроля исполнения управленческих решений в администрации Березовского района............................................................................................................ 48

3.2. Методы повышения эффективности организации контроля исполнения управленческих решений в администрации Березовского района...................... 57

ЗАКЛЮЧЕНИЕ........................................................................................... 59

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ................................ 63

ВВЕДЕНИЕ

В современной рыночной экономике очень велика роль управления.

Объектами технологии управления являются различные процессы: порядок выполнения отдельной функции управления или их совокупности; принятие решений при реализации тех или иных задач управления; обработка документа или группы документов, контроль исполнения решений.

Процесс управления включает в себя совокупность сочетающихся, взаимодействующих между собой технологических циклов, процедур, операций и отдельных действий работников управленческого аппарата, основанных на функциональном операционно-технологическом и профессионально-квалификационном разделении труда.

Под управленческим решением следует понимать обдуманный вывод о необходимости осуществить какие-то действия, прямо или косвенно связанные с достижением целей, стоящих перед организацией и ее членами, либо наоборот, воздержаться от них. Необходимость принятия решений обусловлена существованием связанных с ее деятельностью проблем, то есть сложных теоретических вопросов или практических ситуаций, характеризующихся разрывом между тем, что есть и что должно быть.

Управленческое решение является выбором альтернативы, осуществляемым руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленным на достижение целей организации. В процессе управления принимается огромное число самых разнообразных решений, охватывающих различные проблемы.

Эти решения имеют определенные особенности и характеристики, однако все они принимаются по аналогичной схеме, состоящей из этапов: 1) признание необходимости решения; 2) выработка решения; 3) принятие решения; 4) выполнение решения; 5) контроль решения.

Цели, задачи и содержание контроля в каждом государстве определяются политической системой и экономическим строем общества. Основная политическая и экономическая направленность контроля состоит в необходимости обеспечить соблюдение установленных законами взаимоотношений между производителями, потребителями, государственными структурами управления экономикой и социальной сферой, федеральным, республиканскими и местными бюджетами.

Взаимоотношения эти проявляются в достижении рационального использования народнохозяйственных ресурсов и национального дохода, систематическом повышении эффективности производства, справедливом распределении и перераспределении материальных благ, а также в необходимости своевременного предупреждения, выявления и искоренения различного рода негативных явлений в обществе.

Контроль – неотъемлемая часть деятельности государственных и коммерческих структур по управлению экономикой в условиях рынка и обеспечению нормального функционирования ее производственной и непроизводственной сфер.

Осуществляя контрольные функции, государство добивается строгого соблюдения принятых законов и других законодательных актов, обеспечивает необходимый порядок в обществе, устраняет причины нарушений, что способствует повышению ответственности перед народом органов законодательной и исполнительной властей, предпринимателей и работников государственного аппарата.

Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль очень важен в успешном функционировании фирмы, организации, предприятия. Сами по себе цели, планы и структура организации определяют ее направление деятельности, распределяя ее усилия тем или иным образом и направляя выполнение работ. Контроль является неотъемлемым элементом самой сущности всякой организации. Это и дало основание П.Друкеру заявить: «Контроль и определение направления – это синонимы»[1].

Актуальность данной проблемы и послужила выбором темы дипломной работы.

Объект исследования: администрация Березовского района.

Предмет исследования: контроль исполнения управленческих решений.

Цель работы: сформулировать принципы организации контроля исполнения управленческих решений в системе государственного и муниципального управления.

Для достижения цели необходимо решить следующие основные задачи:

1)    дать определение понятию управленческих решений;

2)    описать виды и процедуру контроля;

3)    дать характеристику эффективного контроля;

4)    обозначить принципы организации контроля мсполнения управленческих решений в администрации Березовского района;

5)    предложить методы повышения эффективности организации контроля исполнения управленческих решений в администрации Березовского района.

Контроль исследовался разными учеными, среди них следует выделить следующих: П.Друкер, С.О.’Доннелл, Г.Кунц, С.Ковалевски, Р.Уотермен и др.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИИ КОНТРОЛЯ ИСПОЛНЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

1.1. Понятие управленческих решений

Под решением понимается одновременно и процесс, и результат, и акт выбора цели и способ ее достижения[2].

Разумеется, каждый человек так или иначе занят принятием каких-то решений: поступить или нет на работу в данную организацию, выполнить тем или иным способом трудовую операцию и пр. Это индивидуальные решения, касающиеся лишь одного человека и им же принимаемые, т.е. решения типа «сам за себя».

Управленческое решение представляет собой формально зафиксированный проект какого-либо изменения в организации, в осуществлении которого, помимо субъекта решения, участвуют и другие члены организации. Такое решение есть элемент отношений руководства подчинения, т.е. принимаемый «за других» и выступающий как фактор власти в организации. Принятие такого решения означает определение необходимости и цели предполагаемого изменения, а также включение его в систему организационных отношений; осуществление управленческого решения подразумевает наличие в нем плана, а затем и самой деятельности по достижению цели.

Управленческое решение является существенной и неотъемлемой частью общей работы каждого руководителя[3].

Процессы принятия управленческих решений занимают в управленческой деятельности центральное место. Не всякое решение является управленческим, а только такое, которое, во-первых, является результатом выбора между несколькими альтернативами, в большинстве случаев приблизительно равноценными с точки зрения принимающего решение, а во-вторых, когда результат выбора как социальное явление влияет на других людей и воспринимается ими в качестве обязательного к исполнению[4].

Государственно-управленческое решение – осознанно сделанный субъектом государственного управления выбор целенаправленного воздействия на социальную действительность, выраженный в официальной форме. Существует более широкое понятие государственного решения, – это властная воля государства, которая приобретает официально выраженную форму, будучи закрепленной в существующих государственных актах, издаваемых государственным органом, либо должностным лицом в соответствии со своей компетенцией и в пределах предоставленных полномочий. Принятие государственного решения традиционно рассматривается как этап волевого акта, совершаемого субъектом, наделенным государственно-властными полномочиями, при выборе одной из существующих возможностей в достижении предполагаемого результата намечаемых действий. Таким образом, государственное решение – это, как правило, идеальная модель будущего, где содержится информация, данная субъектом власти, о желательности и нужности того, что должно быть исполнено[5].

Социальный характер управленческих решений государственных органов в том, что они воздействуют не на природную или техническую среду, а на людей. Цель их побуждающего воздействия – мобилизовать людей на практическое (материальное) преобразование социальной действительности. Основное содержание данного управленческого процесса – волевое воздействие управляющих на управляемых. Исполнение управленческих решений – это практическая, а, следовательно, материальная сторона управленческой деятельности, так как именно в процессе организаторской и в результате практической деятельности происходит «материализация» содержащихся в управленческих решениях социальных норм, перевод их в реальные физические действия (отношения, процессы, результаты) под воздействием управляющей подсистемы на управляемую в целях преобразования ее в новое качественное состояние. Однако управленческие решения могут иметь двоякий характер, поскольку могут быть направлены как вовне – на управляемую подсистему, так и внутрь – на управляющую подсистему. Но при этом качественная специфика управленческих решений заключается в преобразовании и стабилизации управляемого социального объекта[6].

Многообразие общественных отношений, требующих государственного вмешательства, порождает множество видов государственных решений и соответственно действий властного характера. В управленческой деятельности, как правило, решаются задачи двух типов: оригинальные (нетривиальные) и однотипные, повторяющиеся. Отсюда и решения, которые приходится находить и брать ответственность за их принятие и непосредственное исполнение, также могут быть оригинальными, либо типичными. Оригинальные задачи не поддаются унификации и стандартизации в полном объеме. Но для них могут быть применены общие принципы решения управленческих задач. В большинстве случаев целесообразно стандартизировать как технологию решения повторяющихся однотипных задач, так и формы предоставления информации[7].

Государственные решения бывают в известной мере политическими и административными. Первые принимаются по наиболее важным общественно значимым проблемам политическим руководством, т.е. высшими органами государственной власти, либо руководителями, непосредственно исполняющими полномочия государственных органов (президент, председатель правительства, председатели палат парламента, руководители законодательных и исполнительных региональных органов власти, министры и некоторые другие).

Политические решения составляют первичный уровень государственных решений, тогда как административные решения являются вторичными, имеющими подчиненно-вспомогательное значение.

Административные решения производны от политических в том смысле, что они направлены на обеспечение условий для подготовки, принятия и реализации решений политического руководства.

Отличительная особенность государственных решений административного уровня в том, что они имеют, как правило, обезличенный характер. В их подготовке, принятии и выполнении участвует большое число специалистов разного профиля и поэтому их авторство не связывают с именем конкретного госслужащего. Хотя в своем большинстве эти решения подготавливаются конкретными людьми, их личными решениями частного характера они не могут быть, так как принимаются от имени государственных органов. Отсюда возникает задача их юридического закрепления в надлежащей форме.

В государственном управлении решения разрабатываются, принимаются и исполняются в установленном порядке соответствующими правомочными субъектами: государственными органами и должностными лицами[8].

В повседневной жизни встречается множество государственных решений, связанных с управлением в различных сферах общественных отношений, различия между которыми весьма существенны для правоприменительной практики. Главное в них – государственное веление с целью урегулирования (упорядочения, разрешения и т.д.) общественных отношений, затрагивающих разнообразные проявления жизни и деятельности человека-гражданина в обществе-государстве. Необходимость правовой регуляции принятия и реализации государственных решений вызывает потребность в их документировании, должной фиксации и общезначимой удостоверенности фактов, событий и состояний. Принятие (издание, обнародование) государственных решений в документальной форме есть способ письменного сообщения (передачи) информации, необходимой для управления и иных видов деятельности. Все официальные решения, имеющие статус государственных, оформляются надлежащим образом в виде различных документов (актов).

Государственные решения, принимаемые органами государственной власти, оформляются изданием правовых актов, которые могут быть нормативными и ненормативными. В зависимости от степени юридической значимости государственные решения могут быть в письменной (нормативные или ненормативные правовые акты) либо в устной форме (указание, распоряжение, приказание, поручение, служебное задание) [9].

Наиболее характерные свойства государственно-управленческих решений заключаются в следующем. Решения, принятые органами государственной власти и оформленные как правовые акты, характеризуют юридическую значимость предписанных ими действий. Наряду с этим установленные в них меры обычно обязательны для исполнения. Отсюда выделяется такая черта государственного решения, как его директивностъ, обязательность. Будучи властным актом, государственное решение, как правило, обязывает, предписывает, запрещает, уполномочивает, лишает, прекращает, разрешает, поощряет, наказывает и т.д. Властность проявляется в одностороннем принятии такого решения, которое поэтому не может быть результатом договора сторон. Государственно-управленческие решения отличаются также активной организующей, созидательной ролью. Для государственного управления и принимаемых в процессе его осуществления решений характерна обычно не одна, а несколько целей, связанных между собой. Например, стратегической, главной, постоянной и всегда актуальной целью можно считать удовлетворение общественных потребностей по приоритетным направлениям развития общества и государства. Этому служат ряды обеспечивающих, часто изменяющихся и потому не отличающихся постоянством целей, достижение которых осуществляется посредством последующих государственно-управленческих решений. Выделяется и такое важное свойство государственных решений, как наличие системы правил, определяющей порядок их разработки, обсуждения, принятия, вступления в силу, внесения изменений и отмены. Регламентация в данном случае служит прочной гарантией ведущей роли решений государственных органов в реальных управленческих процессах. Таким образом, можно отметить параметры, свойственные всем видам управленческих решений, которые принимаются государством.

К ним относятся: наличие субъектно-объектных отношений; содержательность решений – информация о том, что должно быть сделано и для чего (в каких целях) и т.д.; процедура принятия решения; форма решения; время действия решения[10].

Среди многочисленных форм (внешних выражений внутренних связей и способов организации, взаимодействия элементов и процессов как между собой, так и с внешними условиями) важное место занимают управленческие акты государственных органов и должностных лиц. Такие акты есть выраженные в письменной форме решения компетентных государственных органов, в которых содержатся управленческие положения. Особую группу составляют государственные решения, которые всегда содержат указание на ответственность за их нарушение. К таким прежде всего относятся кодексы: об административных правонарушениях, уголовный, таможенный, налоговый и др. Другую группу составляют судебные решения, которые по российскому праву выносятся в виде приговоров по уголовным, арбитражным и административным делам либо в виде постановлений органа судебной власти (суда), чем заканчивается рассмотрение и разрешение гражданских дел по существу, а также по делам, рассмотренным в процессе конституционного судопроизводства.

Государственные решения оформляются обычно в правовых документах следующих видов: законы, указы, постановления, распоряжения, приказы, предписания, указания, положения, инструкции, приговоры и др. Виды и формы государственно-управленческих решений универсальны для всех государственных органов определенного типа. Например, для России закон есть акт законодательного органа вне зависимости от его уровня (федерального или субъекта федерации), постановление – есть акт Правительства России или правительств субъектов федерации и т.д. Такие разновидности документов, которые весьма часто используются во внутри- и межведомственном документообороте, как служебные письма, докладные записки, отчеты, рекомендации, извещения и другие не содержат властных требований, обязательных для исполнения их адресатами, а потому не являются актами, имеющими характер государственных решений.

В государственном управлении необходимо максимально точно и правильно выражать смысл целесообразных форм, в которых содержатся властные требования, т.е. самих решений[11].

Управленческие процедуры, связанные с принятием органами государственной власти соответствующих решений, служат обеспечению четкого функционирования государственного аппарата, обеспечивают полноту, всесторонность и объективность анализа проблем и обстоятельств конкретных дел, правильное применение материальных норм различных отраслей права, служат достижению целей государственного управления, способствуют его научной обоснованности и законности, создают условия для реализации прав, обязанностей и законных интересов граждан и других участников государственно-управленческой деятельности, помогают проводить в жизнь принцип ответственности каждого органа, должностного лица за порученное дело[12].

Принимая управленческие решения, орган государственной власти реализует возложенные на него полномочия для выполнения задач и функций в рамках своей компетенции, т.е. реализует государственный, иначе – публичный, интерес. Реализация публичного интереса, выражающего необходимость эффективного и рационального использования государственно-властных полномочий, напрямую связана с обязательностью четких процедурных правил для участников таких отношений. Подобные отношения возникают в связи или по поводу совершения органом государственной власти своей юрисдикционной деятельности в пределах предоставленной правовой компетенции.

Разработка, принятие и реализация государственных решений – это сложный, многоступенчатый процесс, в котором происходит выработка и согласование позиций по самым разнообразным общественно значимым вопросам с целью практического осуществления мер властного воздействия на социальную действительность.

Многогранные проявления общественной жизнедеятельности и возникающих в ней ситуаций объясняют большое разнообразие соответствующих решений, принятие которых требуется со стороны государства.

Классификация государственных решений позволяет систематизировать их по различным основаниям, например, по субъектам управления, времени и сфере действия, содержанию и форме и т.д. Итак, государственные решения можно классифицировать следующим образом.

1.                      По субъектам управления:

a.     общенародные (выборы, референдум);

b.     федеральные, региональные (субъектов федерации), местные;

c.      законодательной власти, исполнительной власти, судебной власти;

d.     единоличные, коллегиальные.

2.                      По целям и времени действия:

a.     стратегические (долгосрочные);

b.     тактические (среднесрочные);

c.      оперативные (краткосрочные).

3.                      По масштабу действия:

a.     общегосударственные;

b.     локальные (в пределах административно-территориальной единицы);

c.      внутриведомственные;

d.     межведомственные.

4.                      По нормативной природе:

a.     общие (нормативные),

b.     частные (ненормативные).

5.                      По юридической силе:

a.     высшие (конституционные),

b.     законодательные;

c.      подзаконные.

6.                      По видам государственного управления:

a.     гражданские,

b.     военные.

7.                      По формам правовых актов:

a.     законы (конституционные, кодексы, федеральные, субъектов федерации);

b.     указы (царские, президентские);

c.      постановления (парламента, палаты парламента, правительства, суда, прокуратуры);

d.     распоряжения (президента, правительства, руководителей законодательных и исполнительных органов власти);

e.      приказы (руководителей госорганов и их структурных подразделений; военные);

f.       приговоры (суда);

g.     санкции (следственных, прокурорских органов);

h.     декреты;

i.       указания, предписания, инструкции и т.д.;

j.       программы, декларации, положения, уставы; межгосударственные договоры и соглашения.

8.                      По порядку принятия: способу оформления и придания юридической силы:

a.     первичные, т.е непосредственно приобретающие юридическую силу (законы, указы, постановления и т.п.);

b.     вторичные, т.е. вводимые в действие и утверждаемые другими решениями (например, инструкция, утверждаемая приказом министра, положение, утверждаемое постановлением главы администрации, и т.п.).

9.                      По методам разработки:

a.     типичные (аналогичные),

b.     нетипичные (оригинальные).

10.                 По содержанию:

a.     политические,

b.     административные,

c.      экономические,

d.     организационные,

e.      технологические и др.

11.                 По форме изложения:

a.     письменные,

b.     устные.

12.                 По механизму действия:

a.     прямого (непосредственного) действия,

b.     рамочные (отсылочного характера).

13.                 По значимости для исполнения:

a.     обязательные,

b.     рекомендательные.

14.                 По характеру воздействия:

a.     стимулирующие,

b.     протекционистские,

c.      мотивационные,

d.     ограничительные,

e.      запретительные и др.

15.                 По степени публичности (открытости):

a.     общего пользования,

b.     служебного пользования,

c.      секретные,

d.     совершенно секретные.

Данная классификация выражает системную характеристику всего комплекса государственных решений. Она охватывает наиболее общие, но при этом и свойственные таким решениям, характерные признаки.

Итак, анализ управленческих решений чрезвычайно информативен с точки зрения исследования механизмов и эффективности управления. Такой анализ дает представление о распределении управленческих усилий по разным внутриорганизационным вопросам, о способах их размещения, о стиле руководства коллективом и т.п. В управленческих решениях фокусируются основные цели, интересы, противоречия, характерные для жизнедеятельности организации, социальных отношений внутри нее. Из методов исследования здесь предпочтительны анализ документов (текстов приказов, распоряжений, протоколов заседаний), фиксированное наблюдение (фотографии рабочего дня руководителя, совещаний), экспертные оценки (определение эффективности решений, путей повышения их качества), интервью (выявление особенностей поведения руководителей).

Необходимо иметь в виду, что будущее формируется в настоящее время и, как правило, приходится управлять сразу обоими состояниями: настоящим и будущим, рассматривая изменения как новые возможности или новые угрозы. Как правило, изменения осуществляются под воздействием системы внутренних и внешних факторов. Выделяют следующие виды введения изменений: «сверху - вниз» (изменение вводится властным решением), «снизу -вверх» (в случае, когда предложение об изменении формируется как результаты работы внутренней группы или команды); иногда привлекают к работе специалистов, которых просят проанализировать и выявить проблемы, а также внедрить предложенные изменения (экспертный метод).

Если требуется осуществить изменение быстро, то наиболее эффективным считается подход «сверху-вниз». Если не понятно, как именно решать проблему, которая на местах может восприниматься и решаться по-разному, то подходящим в этом случае считается подход «снизу-вверх». Такой подход может потребовать много времени на планирование и реализацию, а также специального подразделения для контроля и оценки осуществляемых изменений.

Далее рассмотрим понятие и виды контроля.

1.2. Понятие и виды контроля

Контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Он состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов [13].

Контроль – это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Контроль не может оставаться прерогативой исключительно менеджера, назначенного «контролером», и его помощников. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал[14].

Функция контроля – это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис[15].

Итак, контроль должен быть всеобъемлющим. Контроль не может оставаться прерогативой исключительно менеджера, назначенного «контролером», и его помощников. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как необъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально это не поручал.

Известный польский ученый С.Ковалевски отмечает, что «не подлежит сомнению, что лучше с 75% увеленности знать об ошибке, которая будет, чем со 100% уверенности обнаружить уже совершенную ошибку. На будущее можно воздействовать. Прошлое изменить нельзя» [16].

В этой связи представляется важным высказывание Г.Кунца и С.О’Доннелла по поводу контроля: «Разработанная должным образом система контроля должна обнаруживать возможные отклонения до их появления» [17].

Как отмечает современный американский теоретик управления Р.Уотермен, чтобы преуспевать, следует осуществлять только благожелательный контроль.

Контроль за ходом производства является непрерывным процессом, а не одноразовым действием. По Р.Уотермену, «существует различие между контролем над другими людьми и контролем за состоянием производства…» Он назвал контроль искусством управления[18] .

Объектами контроля являются:

-         оценка достигнутых результатов производственной деятельности;

-         оценка персонала, способствующего достижению определенных результатов деятельности;

-         определение эффективности мероприятий, содержащихся в планах организации;

-         всесторонняя оценка успешности деятельности организации с последующими выводами;

-         использование обратной связи для оценки, поощрения и информирования персонала организации[19].

По форме осуществления предварительный, текущий и заключительный контроль схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Время осуществления основных видов контроля

Предварительный контроль – контроль, который осуществляется перед выполнением хозяйственных операций. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация (не создание, а именно реализация) определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдений – это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. Аналогично, если писать четкие должностные инструкции, эффективно доводить формулировки целей до подчиненных, набирать в административный аппарат управления квалифицированных людей, все это будет увеличивать вероятность того, что организационная структура будет работать так, как задумано. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях – по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам[20].

Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счет тщательного анализа деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Для того чтобы убедиться, что принимаемые работники будут в состоянии выполнить порученные им обязанности, необходимо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить документы и рекомендации, представляемые нанимаемым. Существенно повысить вероятность привлечения и закрепления в составе организации компетентных работников можно также путем установления справедливых размеров выплат и компенсаций, проведения психологических тестов, а также при помощи многочисленных собеседований с работником в период перед его наймом. Во многих организациях предварительный контроль человеческих ресурсов продолжается и после их найма в ходе курса обучения. Обучение позволяет установить, что дополнительно нужно добавить и руководящему составу, и рядовым исполнителям к уже имеющимся у них знаниям и навыкам, прежде чем приступать к фактическому исполнению своих обязанностей. Курс предварительного обучения повышает вероятность того, что нанятые работники будут трудиться эффективно.

Предварительный контроль в области материальных ресурсов осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям.

Материальные ресурсы – предметы труда: сырье, основные и вспомогательные материалы, полуфабрикаты, топливо, незавершенное производство и отходы производства, а также запасные части машин, предназначенные для ремонта оборудования, тара и тарные материалы.

Один из способов предварительного контроля в этой области состоит в выборе такого поставщика, который убедительно доказал свои возможности поставлять материалы, соответствующие техническим условиям. К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также создание в организации их запасов на уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефицита.

Предварительный контроль в области финансовых материальные ресурсов осуществляется путем анализа бюджета, который позволяет также осуществить функцию планирования.

Финансовые ресурсы – совокупность фондов денежных средств, находящихся в распоряжении государства, предприятия, организации; создаются в процессе распределения и перераспределения совокупного общественного продукта и национального дохода.

Бюджет служит механизмом предварительного контроля, поскольку дает уверенность в том, что когда организации потребуются наличные средства, эти средства у нее будут. Бюджеты устанавливают также предельные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом выступают подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного руководителя. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций, которые могут перерасти в серьезные трудности для всей организации.[21].

Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль аппарату управления необходима обратная связь. Обратная связь применительно к процессу контроля есть ни что иное, как данные о полученных результатах. Простейшим примером обратной связи служит сообщение руководителя подчиненным о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки. Системы обратной связи позволяют руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачам[22].

Системы обратной связи различной природы (биологические, организационные) состоят из одних и тех же элементов и работают на одних и тех же принципах.

Характеристики систем обратной связи:

1. Наличие целей.

2. Использование внешних ресурсов.

3. Контроль за значительными отклонениями от намеченных целей.

4. Преобразование внешних ресурсов для внутреннего использования.

5. Корректировка отклонений от намеченных целей для обеспечения их достижения.

Системы контроля с обратной связью, используемые в менеджменте, влияют на «входы», чтобы достичь требуемых характеристик на «выходе». «Входом» для организационных систем с обратной связью являются все виды ресурсов – человеческих материальных и финансовых, а «Выходом» – товары или услуги. Следует отметить, что большинство организационных систем контроля с обратной связью относятся к открытым, или незамкнутым системам. Внешний для таких систем элемент – менеджер, регулярно воздействует на эту систему, внося изменения как в ее цели, так и в функционирование. Менеджмент рассматривает системы открытого типа.

Отклонения, на которые система должна реагировать, чтобы достичь своих целей, могут вызываться как внешними, так и внутренними факторами. К числу внутренних факторов следует отнести проблемы, связанные с внутренними переменными организации. К внешним факторам относится все то, что воздействует на организацию из окружающей ее среды: конкуренция, принятие новых законов, изменения технологии, ухудшение общей экономической ситуации, изменения системы культурных ценностей. Управление целесообразно рассматривать как попытку обеспечить функционирование организации в качестве системы с эффективной обратной связью, т.е. как открытой системы, обеспечивающей выходные характеристики на заданном уровне, несмотря на воздействие внешних и внутренних переменных[23].

В процессе заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена; либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми. [24].

Заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет выполняет две важные функции:

-         дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагаются проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные результаты с намечавшимися, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичны были составленные им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем;

-         поддерживает мотивацию. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо определять точно и объективно. Измерять результативность и давать соответствующие вознаграждения необходимо для того, чтобы сформулировать будущие ожидания о существовании тесной связи между фактическими результатами и вознаграждением.

Эффективный контроль не только позволяет выявлять проблемы и реагировать на них так, чтобы достигнуть намеченных целей, но и помогает руководству решить, когда нужно вносить радикальные изменения в деятельность организации[25].

Таким образом, у предварительного контроля имеются следующие преимущества: возможность предупреждать незаконные и нецелесообразные затраты в процессе выяснения обоснованности проверяемых документов. Недостатки: по его результатам можно лишь частично оценивать качество и результаты деятельности и трудно определить, насколько законны совершенные операции по расходованию денег и материальных ценностей, т.к. оправдательные документы при этом не проявляются.

Как предварительный, так и последующий контроль имеют достоинства и недостатки, которые нужно учитывать в ходе осуществления контрольной деятельности. Чтобы уменьшить последствия таких негативных моментов, следует правильно сочетать возможности обоих видов контроля.

Необходимо отметить, что содержание каждого из перечисленных выше видов контроля, хотя они существуют как вполне самостоятельные и отражают существенные особенности многообразной контрольной деятельности, нельзя рассматривать изолированно друг от друга. Например, государственный контроль как самостоятельный вид контроля, может быть и финансовым, и хозяйственным, и специальным, и в то же время еще текущим или периодическим, предварительным или последующим.

2. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИИ КОНТРОЛЯ ИСПОЛНЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

2.1. Процесс контроля

Процесс контроля состоит из трех этапов[26]:

1.     выработка стандартов и критериев оценки;

2.     сопоставление реальных результатов со стандартами;

3.     принятие необходимых корректирующих действий.

Модель процесса контроля представлена на рис. 2.1.[27].

Рис. 2.1 Модель процесса контроля

Согласно этой модели, на каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

1. Выработка стандартов и критериев оценки – первый этап процесса контроля демонстрирует, насколько близко, в сущности, слиты функции контроля и планирования.

Стандарты представляют собой конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации. Для целей, используемых в качестве стандартов для контроля, характерно наличие: временных рамок, в которых должна быть выполнена работа; конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы.

Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей. Подобные показатели позволяют руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие вопросы: «Что мы должны сделать, чтобы достичь запланированных целей?» и «Что осталось не сделанным?».

Относительно просто установить показатели результативности для таких величин как прибыль, объем продаж, стоимость материалов потому, что они поддаются количественному измерению. Но некоторые важные цели и задачи организаций выразить в числах невозможно (например, улучшение производственного климата, рассматриваемое в качестве цели, выразить в числовых показателях очень трудно или вообще невозможно). Невозможно точно приписать тому или иному уровню морали количественное значение или выразить его через эквивалентную сумму рублей. Однако некоторые, из явно неподдающихся количественному измерению величин, можно представить в численном виде косвенно, измеряя некоторый показатель. Малая текучесть кадров, например, обычно является проявлением удовлетворенности работой. Таким образом, коэффициент текучести кадров можно использоваться как показатель результативности при выработке стандартов в области удовлетворенности работой. Руководство может установить в качестве цели на следующий год уменьшение количества увольнений с 10 до 6% [28].

Производственный климат – совокупность характерных признаков предприятия в том виде, в каком они воспринимаются и оцениваются его работниками. Производственный климат определяют на основе объективных данных – текучесть кадров, неявки на работу, частота поступления жалоб, а также субъективных оценок, полученных с помощью опросов; для этих случаев разработаны стандартизованные и структурированные методики. На производственный климат влияют многочисленные факторы: межличностные отношения, взаимоотношения внутри рабочих групп или подразделений, отношение к руководителям и их поведение (стиль руководства), организационные моменты – организация труда и заработной платы, возможности для получения информации и участие в принятии решений, загрузка, а также внешние по отношению к данному предприятию раздражители. Состояние производственного климата может оказывать существенное влияние на успех предприятия, так как он во многом определяет удовлетворенность трудом и отношение к предприятию. Отсюда его непосредственное воздействие на производительность труда.

Опасность использования косвенных проявлений каких-либо величин вместо прямых измерений этих величин состоит в том, что на эти измеряемые косвенные проявления могут оказывать воздействие и совершенно другие переменные. Продолжая наш пример, отметим, что в настоящее время низкая частота увольнений на отечественных предприятиях зачастую отражает не высокую степень удовлетворенности работой, а общее кризисное состояние экономики государства. Другими словами, люди могут оставаться на этой работе не потому, что их потребности здесь по-настоящему удовлетворяются, а потому, что они считают, что найти другую работу будет достаточно трудно. Менеджеру нужно все время быть настороже и научиться отделять симптомы от истинных причин. Весьма важно, чтобы руководители ясно осознавали, что в данной конкретной ситуации на результаты их действий будут оказывать влияние очень многие факторы.

Даже субъективный показатель, при условии, что осознается его ограниченность, лучше, чем ничего. Руководство не может эффективно осуществлять контроль без показателя результативности какого-либо типа. Неизбежным следствием отсутствия такого показателя является управление по наитию, которое фактически уже руководством и не является, а есть просто реакция на ситуацию, вышедшую из-под контроля. Ряд отлично управлявшихся по другим параметрам зарубежных организаций, например, столкнулись с очень серьезными проблемами из-за того, что не сумели установить показателя результативности в таких трудно поддающихся измерению областях, как социальная ответственность и этика.

2. Сопоставление реальных результатов с установленными стандартами – второй этап процесса контроля, на котором менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям, устанавливает насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На этой стадии процесса контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на данной стадии контроля, зачастую является наиболее заметной частью всей системы контроля и заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке [29].

Хотя показатель результативности дает четкую и ясную цель для направления усилий членов организации, однако организациям редко удается не отклоняться от поставленной цели. Одна из характерных черт хорошего стандарта системы контроля состоит в том, что в нем содержатся реалистичные допуски параметров цели.

Руководство целесообразно устанавливает масштаб допустимых отклонений, в пределах которого отклонение полученных результатов от намеченных не должно вызывать тревоги. Определение реалистичных допусков параметров цели – вопрос очень важный. Если взят слишком большой масштаб, то возникающие проблемы могут приобрести грозные очертания, когда масштаб слишком мал, то организация будет реагировать на очень небольшие отклонения, что весьма разорительно и требует много времени; такая система контроля может парализовать и дезорганизовать работу организации и будет скорее препятствовать, чем помогать достижению целей организации. В подобных ситуациях достигается высокая степень контроля, но процесс контроля становится неэффективным. Типичным примером тому может служить любая ситуация, при которой необходимо пройти через множество бюрократических инстанций, чтобы получить разрешение на что-либо. Многие хорошо обоснованные программы были признаны неэффективными именно потому, что большая часть денег тратилась на управление и на обеспечение надлежащего контроля за ними, а не на реализацию самой их программ.

Преимущества системы контроля должны перевешивать затраты на ее функционирование. Затраты на систему контроля состоят из затрат времени, расходуемого менеджерами и другими работниками на сбор, передачу и анализ информации, а также из затрат на все виды оборудования, используемого для осуществления контроля, и затрат на хранение, передачу и поиск информации, связанной с вопросами контроля. В коммерческой организации, где прибыль, получаемая в результате контроля, меньше затрат на него, контроль неэкономичен и непродуктивен. Один из способов возможного увеличения экономической эффективности контроля состоит в использовании метода управления по принципу исключения. Часто этот метод называется принципом исключения, и состоит он в том, что система контроля срабатывает только при наличии заметных отклонений от стандартов. Развивая этот принцип, отметим, что те действия, которые изначально имеют совершенно тривиальный характер, не следует даже и измерять.

Основная проблема – определить по-настоящему важные отклонения. Перевод их непосредственно в денежный эквивалент, хотя и достаточно очевиден, но не всегда оправдан.

Измерение результатов, позволяющих установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты, – это самый трудный и дорогостоящий элемент контроля. Для того чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю. Вначале необходимо выбрать единицу измерения, причем такую, которую можно преобразовать в те единицы, в которых выражен стандарт. Так, если установленный стандарт – это прибыль, то измерение следует вести в рублях или процентах, в зависимости от формы выражения стандарта. Если контролируется текучесть кадров, то измерение должно вестись в процентах. В качестве общего правила можно отметить, что стандарт в специфической форме предопределяет те величины, которые впоследствии должны быть измерены[30].

Стоимость проведения измерений зачастую является наиболее крупным элементом затрат во всем процессе контроля. Часто именно этот фактор определяет, а стоит ли вообще осуществлять контроль. Поэтому, в частности (из-за высокой стоимости измерений), менеджер должен избегать искушения измерить все как можно точнее. Если проводить измерения подобным образом, то затраты на систему контроля будут столь велики, что ее стоимость превзойдет возможные доходы от ее применения. Так, в коммерческой деятельности цель проведения измерений состоит в увеличении прибыли, а не в том, чтобы точно установить, что происходит на самом деле.

Передача и распространение информации играет ключевую роль в обеспечении эффективности контроля. Для того чтобы система контроля действовала результативно, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые параметры. Информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответственных за соответствующий участок работников в виде, легко позволяющем принять необходимые решения и действия. Желательно также, быть полностью уверенным, что установленные стандарты хорошо поняты сотрудниками, а для этого должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто устанавливает стандарты и теми, кто должен их выполнять.

Благодаря использованию персональных компьютеров, современный менеджер имеет возможность получить важную информацию в синтезированном виде с уже проведенными необходимыми сопоставлениями почти в момент поступления исходных данных.

Оценка информации о результатах – суть заключительной стадии этапа сопоставления, на котором оценивается информация о полученных результатах. Менеджер должен решить, та ли, что нужно, информация получена, и насколько она важна. Важная информация – это такая информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и необходима для принятия правильного решения. При этом менеджер должен принимать в расчет риск и другие факторы, определяющие выбор того или иного решения. Цель оценки здесь состоит в том, чтобы принять решение – необходимо ли действовать, и если да, то как.

3. Принятие необходимых корректирующих действий – выбор одной из трех альтернатив: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт[31].

При разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей, т.е. учитывать поведенческие аспекты контроля.

Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить их направить свои усилия на достижение целей организации. Наглядность и видимость контроля направлена не на то, чтобы зафиксировать ошибки или недоработки, а на то, чтобы предотвратить их. Менеджеры надеются, что сотрудники, зная о том, что контроль существует и действует эффективно, будут сознательно стараться избегать ошибок. В свою очередь, это увеличивает возможности контроля – максимально сближать реальные результаты с намеченными.

Однако контроль может привести и к негативным последствиям: формировать поведение, ориентированное на контроль; побуждать людей выдавать организации искаженную информацию.

Сам факт измерения результатов влияет на поведение людей, работу которых обследуют. Когда менеджер измеряет результаты работы подчиненных, он тем самым включает цепочку познавательных и мотивационных эффектов. Подчиненные интерпретируют эти измерения как процессы, которые определяют важнейшие аспекты их работы и реагируют на них, пытаясь зафиксировать измерения на уровне, который подлежит вознаграждению. В некоторых исследованиях подтверждается тенденция сотрудников всячески подчеркивать работу в тех областях, где проводятся измерения, и пренебрегать той, где подобных измерений нет. Такой тип поведения называется поведением, ориентированным на контроль. Необходимо тщательно спроектировать систему контроля с учетом подобных эффектов, иначе она будет направлять сотрудников на то, чтобы хорошо выглядеть при проведении контрольных измерений, а вовсе не на то, чтобы достичь целей организации.

Другой потенциальный отрицательный поведенческий эффект контроля заключается в том, что он может побуждать людей выдавать искаженную информацию. Например, менеджеры могут стараться устанавливать заниженные цели, увеличивая вероятность реального их достижения и получения вознаграждения в период подведения итогов. Подобная проблема возникает тогда, когда контролеры не знают, сколько и каких ресурсов надо затратить и каких целей организация может достичь на самом деле. Все это может привести к тому, что будут упущены важные возможности для развития организации.

Для того, чтобы избежать негативного воздействия контроля на поведение сотрудников и повысить его эффективность, разработаны рекомендации по проведению эффективного контроля[32]:

1. Устанавливайте осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками. Работники должны чувствовать, что стандарты, используемые для оценки их деятельности, действительно достаточно полно и объективно отражают их работу. Кроме того, они должны понимать, чем и как они помогают своей организации в достижении ее интегральных целей. Если сотрудники видят, что установленные стандарты контроля не полны и не объективны, то они могут игнорировать их и сознательно нарушать, либо будут испытывать неудовлетворенность и разочарование. Некоторые исследователи считают, что для повышения приемлемости стандартов необходимо, чтобы работники сами принимали участие в их разработке.

2. Устанавливайте двустороннее общение. Если у подчиненного возникают какие-либо проблемы с системой контроля, то у него должна быть возможность открыто обсудить их, не опасаясь, что руководство обидится на это. Любой руководитель, осуществляющий контроль в организации, должен откровенно обсудить со своими подчиненными, какие значения ожидаемых результатов будут применяться в качестве стандартов в каждой области контроля. Подобное общение должно увеличивать вероятность того, что работники точно поймут истинную цель контроля и помогут установить скрытые упущения в системе контроля, неочевидные для ее создателей из высшего руководства.

3. Избегайте чрезмерного контроля. Руководство не должно перегружать своих подчиненных многочисленными формами контроля, иначе это будет поглощать все их внимание, и приведет к полному беспорядку и краху. При введении того или иного типа контроля, следует задавать только один вопрос: «Необходимо ли это для того, чтобы предотвратить (предупредить) значительные отклонения от желаемых результатов?» Кроме того, менеджеры-контролеры не должны проверять работу чаще и тщательнее, чем это требуется.

4. Устанавливайте жесткие, но достижимые стандарты. При разработке мер контроля важно принять во внимание мотивацию Четкий и ясный стандарт часто создает мотивацию уже тем, что точно говорит работникам, чего ждет от них организация. Однако согласно мотивационной теории ожидания, можно мотивировать людей на работу для достижения только тех целей, которые они склонны считать реальными. Таким образом, если стандарт воспринимается как нереальный или несправедливо высокий, то он может разрушить мотивы работников. Стандарт, установленный на низком уровне оказывает демотивируюшее воздействие на людей с высоким уровнем потребностей в достижении высоких результатов. Хороший менеджер чувствует разницу в потребностях и возможностях подчиненных и устанавливает стандарты с учетом этих различий.

5. Вознаграждайте за достижение стандарта. Если руководство организации хочет, чтобы сотрудники были мотивированы на полную самоотдачу в интересах организации, оно должно справедливо вознаграждать их за достижение установленных стандартов результативности. Согласно теории ожидания существует четкая взаимосвязь между результативностью и вознаграждением. Если работники не ощущают такой связи или чувствуют, что вознаграждение несправедливо, то их производительность в будущем может упасть.

2.2. Характеристики эффективного контроля

Эффективный контроль, способный обеспечить достижение целей организации, должен: иметь стратегическую направленность; быть ориентированным на результаты; соответствовать контролируемому виду деятельности; быть своевременным; быть достаточно гибким, напористым и приспосабливаться к происходящим изменениям; быть простым с точки зрения тех целей, для которых он предназначен; быть экономичным[33].

Стратегическая направленность контроля предполагает отражение в нем и поддержку общих приоритетов организации. Деятельность в областях, которые не имеют стратегического значения, следует измерять не очень часто, и о полученных результатах можно никому и не сообщать до тех пор, пока отклонения не станут необычно большими. Однако если высшее руководство считает, что какие-то виды деятельности имеют стратегическое значение, то в каждой такой области обязательно должен быть налажен эффективный контроль, даже тогда, когда эта деятельность с трудом поддается измерению.

Ориентация на результаты контроля вытекает из того, что его конечная цель состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Проведение измерений и оповещение об их результатах важно только как средство достижения этой цели. Если вы хотите сделать контроль эффективным, то должны тщательно следить за тем, чтобы эти самоочевидные средства контроля не заняли более важного места, чем подлинные цели организации.

Соответствие контролируемому виду деятельности – для того чтобы быть эффективным, контроль должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно. Неподходящий механизм контроля может скорее маскировать, а не собирать критически важную информацию.

Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Наиболее подходящий временной интервал определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости изменений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов.

Важнейшей целью контроля остается устранение отклонений прежде, чем они примут угрожающий характер. Таким образом, система эффективного контроля – это система, которая дает нужную информацию нужным людям до того, как разовьется кризис.

Гибкость и напористость контроля предполагают, что контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям. Незначительные изменения планов редко бывают сопряжены с необходимостью серьезных изменений в системе контроля. Без достаточной и весьма значительной степени гибкости система контроля будет не действенна в тех ситуациях, для которых она предназначалась. Так, если неожиданно возникает новый фактор издержек, вызванный, скажем, необходимостью адаптации к недавно принятому новому законодательству, то до тех пор, пока он не будет встроен в систему контроля организации, система контроля не сможет отслеживать производственные издержки.

Многие системы управления начинают заметно хромать именно на стадии контроля. Либо контроль отсутствует полностью, либо делаются необъективные выводы. Зачастую причиной является отсутствие настойчивости. Вместо напористости управленческого поведения действуют агрессивно (за счет других), скрыто или вяло агрессивно (балансируя, самоустраняясь). На стадии контроля можно, делая выводы, проанализировать управленческое поведение, приведшее к определенным результатам, с помощью способа, представленного на рис. 2.2 [34].

Рис. 2.2 Соотношение напористого способа деятельности и альтернативных способов деятельности в целях получения результатов

На рисунке 2.2. видно, что наилучших результатов можно ожидать при настойчивом и гибком управленческом поведении. На стадии контроля уместно делать выводы и в отношении управленческого поведения, поскольку оно в значительной степени влияет на результаты.

Эффективный контроль – это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Но главное состоит в том, что сложная система контроля, непонятная людям, вызывающая отторжение у них, не может быть эффективной. Избыточная сложность ведет к беспорядку, равносильному потери контроля над ситуацией. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с ним и реализующих его.

Экономичность контроля предполагает, что все затраты, совершаемые организацией, должны приводить к увеличению ее преимуществ и доходов. Затраты средств должны приближать организацию к поставленным целям. Таким образом, если суммарные затраты на систему контроля превосходят создаваемые ею преимущества, организации лучше не использовать эту систему контроля вообще или ввести менее тщательный контроль. Поскольку в контроле скрыто много побочных затрат, таких как затраты рабочего времени и отвлечение ресурсов, которые могли бы быть затрачены на решение других задач, поскольку для того, чтобы контроль был экономически оправдан, отношение затрат к возможной прибыли у него должно быть довольно низким. Для того чтобы определить реальное соотношение затрат и прибыли для системы контроля, необходимо рассматривать как долгосрочные аспекты, так и краткосрочные.

Любой контроль, который стоит больше, чем он дает для достижения целей, не только не улучшает положение, но направляет работу по ложному пути, выпускает ситуацию из-под контроля.

3. АНАЛИЗ ПРИНЦИПОВ ОРГАНИЗАЦИИ КОНТРОЛЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В АДМИНИСТРАЦИИ БЕРЕЗОВСКОГО РАЙОНА

3.1. Оценка контроля исполнения управленческих решений в администрации Березовского района

Контроль за исполнением решений районной Думы, постановлений и распоряжений Главы местного самоуправления, решений вышестоящих органов организует управляющий делами районной администрации, учет и контроль исполнения всех поручений Главы местного самоуправления обеспечивает помощник главы местного самоуправления.

Сроки выполнения постановления (распоряжения) Главы местного самоуправления могут изменяться только постановлением (распоряжением) Главы местного самоуправления.

Ответственными за контроль исполнения документов, являются должностные лица районной администрации. В случае, если в документе установлено несколько ответственных, ответственным за контроль является указанный в перечне первым.

Ответственные за контроль исполнения документов представляют информацию о ходе и результатах исполнения документов в управление делами с указанием причин их неисполнения в срок.

В структурном подразделении районной администрации приказом его руководителя назначается работник, ответственный за исполнение документов в установленные сроки, на которого возлагается следующие функции:

регистрация документов, оформление «контрольного дела», его ведение и исполнение, подготовка промежуточной и итоговой информации;

организация контроля за исполнением документов исполнителями и получением от них сведений о ходе исполнения документов;

своевременное информирование руководства структурного подразделения о ходе и результатах исполнения контролируемых документов.

Управление делами районной администрации обобщает данные ответственных за исполнение должностных лиц о результатах исполнения контролируемых документов и представляет их Главе местного самоуправления.

Снятие с контроля исполненных документов производится постановлением (распоряжением) Главы местного самоуправления.

Управление является структурным подразделением Администрации Губернатора Ханты-Мансийского автономного округа, подчинено руководителю Администрации Губернатора автономного округа.

Управление в своей деятельности руководствуется Конституцией Российской Федерации, федеральными и окружными законами, указами и распоряжениями Президента Российской Федерации, постановлениями и распоряжениями Правительства Российской Федерации, Уставом Ханты-Мансийского автономного округа, постановлениями и распоряжениями Губернатора и Правительства автономного округа, Положением об Администрации Губернатора автономного округа, распоряжениями руководителя Администрации Губернатора автономного округа и др.

Управление выполняет возложенные на него задачи и функции во взаимодействии со структурными подразделениями Администрации Губернатора и Правительства автономного округа, органами местного самоуправления муниципальных образований автономного округа, другими государственными органами и службами.

Организация деятельности государственных органов исполнительной власти автономного округа по обеспечению своевременному и качественному исполнения нормативных правовых актов распоряжений и поручений Губернатора, Правительства автономного округа и руководителя Администрации Губернатора автономного округа.

Организационное обеспечение мероприятий, проводимых с участием или по поручению Губернатора и Правительства автономного округа, руководителя Администрации Губернатора автономного округа.

Контроль за деятельностью государственных органов исполнительной власти автономного округа по своевременному и качественному рассмотрению письменных, устных и коллективных обращений граждан.

Участие в проведении политики государственного управления Ханты-Мансийским автономным округом как субъектом Российской Федерации.

Подготовка необходимых документов и организационное обеспечение мероприятий, проводимых с участием или по поручению Губернатора, Правительства автономного округа, руководителя Администрации Губернатора автономного округа.

Организационное обеспечение работы образуемых по поручению или решению Губернатора и Правительства автономного округа, руководителя Администрации Губернатора автономного округа советов, комиссий, рабочих групп.

Координация деятельности структурных подразделений органов исполнительной власти автономного округа по организационному, техническому и информационному обеспечению совещаний и других мероприятий, проводимых с участием или по поручению Губернатора и Правительства автономного округа, руководителя Администрации Губернатора автономного округа.

Обеспечение деятельности совещательных и консультативных органов при Губернаторе и Правительстве автономного округа.

Проведение проверок по организации контроля и выполнению государственными органами исполнительной власти автономного округа нормативных правовых актов, решений и поручений Губернатора и Правительства автономного округа, руководителя Администрации Губернатора автономного округа. Подготовка информаций по результатам проверок, при необходимости разработка предложений и рекомендаций о принятии дополнительных мер по обеспечению их выполнения.

Ежемесячно до 15 числа месяца, следующего за отчетным проводит анализ исполнения документов, стоящих на контроле. На выполненные постановления и распоряжения Управление готовит постановления о снятии их с контроля, при необходимости готовит распоряжения Губернатора и руководителя Администрации Губернатора автономного округа о наложении дисциплинарного взыскания на государственных служащих автономного округа.

Осуществляет учет письменных, устных и коллективных обращений граждан, поступающих в адрес Губернатора, Правительства автономного округа.

Организует контроль за своевременным и полным рассмотрением обращений граждан, органами исполнительной власти автономного округа, при необходимости разрабатывает и представляет предложения о принятии дополнительных мер по обеспечению их рассмотрения.

Готовит анализ о количестве и характере обращений граждан, поступивших в адрес Губернатора, правительства автономного округа и руководителя Администрации Губернатора автономного округа, при необходимости готовит материал на их продление или снятие с контроля.

Информирует Губернатора автономного округа и в установленном порядке Администрацию Президента Российской Федерации о количестве и характере обращений граждан, юридических лиц и организаций и о результатах их рассмотрения.

Управление возглавляет начальник, который назначается на должность и освобождается от должности Губернатором автономного округа по представлению руководителя Администрации Губернатора автономного округа. Другие работники Управления назначаются и освобождаются от должности руководителем Администрации Губернатора автономного округа по согласованию с начальником Управления.

Начальник Управления:

-         осуществляет руководство Управлением на принципах единоначалия;

-         несет персональную ответственность за выполнение возложенных на Управление задач и функций;

-         осуществляет контроль за выполнением работниками Управления своих должностных обязанностей;

-         согласовывает Положения об отделах Управления и представляет на утверждение руководителю Администрации Губернатора автономного округа.

На рис. 3.1. представлена структура Управления по контролю и кадрам.

Рис. 3.1. Структура Управления по контролю и кадрам

В Администрации Губернатора Ханты-Мансийского автономного округа организация контроля за принимаемыми решениями и работа с обращениями граждан возложены на Организационно-контрольное управление. В управлении 3 отдела: организационный, отдел контроля исполнения нормативных правовых актов и поручений и отдел по работе с обращениями граждан (штатная численность 12 человек). Деятельность управления осуществляется в рамках Положения об Администрации Губернатора Ханты-Мансийского автономного округа и Положения об Организационно-контрольном управлении Администрации Губернатора Ханты-Мансийского автономного округа.

Контроль за деятельностью органов государственной власти автономного округа осуществляется в соответствии с ежеквартальными планами работы управления.

Управление обеспечивается нормативными и обзорными материалами, необходимой справочной и иной литературой, в том числе в электронном виде, служебными помещениями, мебелью, оргтехникой, телефонной и иной связью на общих основаниях.

Осуществление реорганизационных и иных процедур по Управлению проводятся по решению Губернатора, руководителя Администрации Губернатора автономного округа с соблюдением соответствующих гарантий работникам Управления как государственным служащим согласно законодательству.

За 2002 в управление поступило 923 постановлений и распоряжений Губернатора и Правительства Ханты-Мансийского автономного округа, из них 275 поставлено на контроль. В ходе исполнения документов накапливается информация для подготовки к снятию с контроля постановления и распоряжения.

В управлении осуществляется контроль и за исполнением поручений Губернатора Ханты-Мансийского автономного округа.

В соответствии с планом работы совместно с Управлением кадровой политики проводятся проверки по организации контроля, по вопросам кадровой политики.

Так в третьем квартале прошедшего года такие проверки были проведены в Департаменте экономической политики, в Департаменте по связям с общественностью, в Комитете по информационным ресурсам. По результатам проверок руководителям органов государственной власти даются рекомендации по устранению недостатков.

Одно из направлений деятельности организация аппаратных совещаний при Губернаторе округа с отчетами руководителей органов исполнительной власти по направлениям деятельности.

Важно отметить, что управлением четче стали контролироваться случаи нарушения исполнительской дисциплины. Дисциплинарные взыскания в 2002 году применены к 9 руководителям органов исполнительной власти автономного округа. Но основное – помочь в устранении недочетов, в своевременном выполнении решений Губернатора и Правительства.

Организационно-контрольным управлением ежегодно организуется выполнение Посланий Президента Российской Федерации и Губернатора Ханты-Мансийского автономного округа. Начиная с подготовки мероприятий по выполнению посланий и заканчивая постановлением о снятии с контроля этих мероприятий. Еще одно направление работы обращения граждан и организация их приема. В 2002 году было зарегистрировано 2208 обращений граждан округа, что на 170 обращений больше, чем в предыдущем году (7,6%). Чаще всего обращаются в органы власти округа жители г. Ханты-Мансийска. Много обращений от выехавших пенсионеров в другие регионы. Это конечно просьбы о материальной помощи.

Управлением контролируется регулярность проведения приемов граждан заместителями Председателя Правительства округа в муниципальных образованиях.

Поскольку в округе проводится большое количество мероприятий как окружного так всероссийского и международного уровней, то большое количество рабочего времени сотрудников управления расходуется на их организацию, начиная от подготовки списка гостей и заканчивая их проводами. Это и биатлон, и кинофестиваль, и 7 млрд. тонн нефти и т.д.

Три года назад наше управление называлось Управление по контролю и кадрам. Занималось оно и вопросами местного самоуправления. Все законы по вопросам государственной службы были подготовлены и приняты по инициативе этого управления. Работники стали профессионалами высокого класса. И сейчас они выезжают в командировки для участия в работе комиссий по аттестации муниципальных служащих, для участия в подготовке выборов, являются кураторами территорий, выезжают по обращениям граждан и т.д.

В управлении готовятся несколько информаций – руководителю Администрации об итогах работы за неделю, в федеральный округ – о ходе реализации Послания Президента Российской Федерации (ежеквартально), о важнейших мероприятиях в округе (еженедельно), о деятельности политических партий и движений (ежемесячно).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе теоретического и методологического исследования были сделаны следующие выводы.

Решения могут приниматься с помощью интуиции, суждения или методом рационального разрешения проблем. Последний способствует повышению вероятности принятия эффективного решения в новой сложной ситуации.

Организационное обеспечение управленческих решений требует определенной системы контроля над исполнением. При этом его важно строго отличать от контроля внутри подразделений организации.

Эффективность решения определяется его качеством и принятием исполнителями.

Эффективность управленческих решений государства в немалой степени зависит от правильного использования всего многообразия их видов и формального выражения. Оптимальное сочетание различных видов решений и соответствующих им форм способствует лучшей организации государственной власти, совершенствованию ее управленческих связей в воздействии на внешнюю среду. Практическую ценность содержания деятельности госорганов составляют принимаемые и исполняемые ими решения в целях реализации функций государственного управления. Организационной формой их является аппарат, госорганы; госадминистрация юридически оформлена преимущественно административным правом.

Система контроля исполнения документов, в которых содержатся государственно-управленческие решения, может включать: автоматизированный учет, проверку исполнения на местах, анализ оперативной деятельности подразделений, выработку рекомендаций и принятие мер для устранения причин, снижающих эффективность управления, и др. Цель такого контроля – содействие своевременному и качественному исполнению решений, обеспечение получения аналитической информации, необходимой для оценки управленческой деятельности государственного аппарата, госорганов, структурных подразделений, конкретных госслужащих[35].

В практике управления контроль исполнения управленческих решений может быть направлен не столько на предупреждение возможных ошибок (анализ причин их возникновения), сколько на поиск виноватых. Если преобладает первая ориентация, то контроль развивается как упреждающий и действительно становится управленческим. При преобладании второй - контроль отягощается разборками и вымирает как таковой.

Контроль – это процесс, обеспечивающий достижение целей организаций. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они статус слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.

Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

Первый этап процесса контроля – это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.

На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

Следующий этап – измерение результатов – является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать.

Такими действиями могут быть изменение некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы.

Контроль часто оказывает сильное влияние на поведение системы. Неудачно спроектированные системы контроля могут сделать поведение работников ориентированным на них, т.е. люди будут стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей. Такие воздействия могут также привести к выдаче неверной информации[36].

Проблем, возникающих вследствие воздействия системы контроля, можно избежать, задавая осмысленные приемлемые стандарты контроля, устанавливая двустороннюю связь, задавая напряженные, но достижимые стандарты контроля, избегая излишнего контроля, а также вознаграждая "за достижение заданных стандартов контроля.

Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.

При правильном контроле можно быстро получить данные об успехах или неудачах и сделать выводы на будущее. Контроль за результатами деятельности является очень важным, поскольку именно он определяет успех деятельности. Оценка основных результатов выполнения поставленных задач является предпосылкой целенаправленного контроля.

В 2002 году было зарегистрировано 2208 обращений граждан округа, что на 170 обращений больше, чем в предыдущем году (7,6%). Чаще всего обращаются в органы власти округа жители г. Ханты-Мансийска. Много обращений от выехавших пенсионеров в другие регионы.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.     Андрюшин С. Общегосударственный финансовый контроль: проблемы организации //Экономист. - 2002. - N 6. - С. 64-71.

2.     Бурцев В. В. Управленческий контроль как система. / / Менеджмент в России и за рубежом. - 1999. - N 5. - С. 38-46.

3.     Бурцев В.В. Внутренний контроль: основные понятия и организация проведения // Менеджмент в России и за рубежом. - 2002.-  N 4. - С. 38-50.

4.     Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М., 1996.

5.     Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: издательское объединение "Юнити", 1997.

6.     Глухов В.В. Основы менеджмента. – СПб., 1999.

7.     Государственное управление: основы теории и организации. Учебник /Под ред. В.А. Козбенко – М.: Статут, 2000.

8.     Диев В.С. Управленческие решения: неопределенность, модели, интуиция – Новосибирск, 1998.

9.     Доусон Р. Уверенно принимать решения. М.: ЮНИТИ, 1996.

10.                        Зотов В.Б. Территориальное управление (методология, теория, практика). – М., 1998.

11.                        Зуб А.Т., Маринко Г.И. Менеджмент: принятие решений и планирование. М.: 1997.

12.                        Ириков В.А. Модели и методы управления. – М., 1998.

13.                        Карданская Н.Л. Принятие управленческого решения. М.: ЮНИТИ, 1999.

14.                        Китов А.И. Психология управления. – М., 1995.

15.                        Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. – М., 1999.

16.                        Ковалевски С. Руководитель и подчиненный /Пер. с польск. – М.: Прогресс, 1973

17.                        Коротков Э.М. Концепция менеджмента. – Н. Новгород, 2000.

18.                        Кохно П.А., Микрюков В.А., Коморов С.Е. Менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 1993.

19.                        Красников В.С. Разработка управленческих решений. – СПб., 1999.

20.                        Кунц Г., О’Доннелл С. Управление. Системный и ситуационный анализ управленческих функций. Т.I и II /Пер. с англ. – М.: Прогресс, 1981.

21.                        Купряшин Г.Л., Соловьев А.И. Государственное управление: учебное пособие. – М., 1996.

22.                        Ладанов И.Д. Практический менеджмент. – М., 1992.

23.                        Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения. М.: Дело,2000.

24.                        Литвак Б.Г. Управленческие решения. М.: ЭКМОС, 1998.

25.                        Литвак Б.Г. Экспертные оценки и принятие решений. М.: Патент, 1996.

26.                        Лукьяненко В. Контроль - элемент системы управления. //Служба кадров. - 2001. - N 11. - С. 57-61.

27.                        Любинова Н.Г. Менеджмент - путь к успеху. - М.: ВО Агропромиздат, 1995.

28.                        Менеджмент организации. /Под ред. З.П. Румянцевой. – М., 1998.

29.                        Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента – М.: Дело, 2000

30.                        Минтусов И. Проблемы теории и практики управления. – М., 1999.

31.                        Никольский А.А. и др. Технология принятия управленческого решения. М.: 1998.

32.                        Парсадов Г.А., Жилкина А.Н., Антонов В.А. Введение в государственное управление. Кн.2. – М., 1998.

33.                        Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. – М., 2000.

34.                        Платкетт Л., Хейл Г. Выработка и принятие управленческих решений. – М., 1984.

35.                        Принятие решений. Книга 3: Эффективный менеджер. – М., 1996.

36.                        Робсон М. От идеи к решению. М.: Три Л, 2000.

37.                        Розанова В.А. Психология управления: Учебное пособие – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез». – 1999.

38.                        Смирнов Э.Р. Разработка управленческих решений. М.: ЮНИТИ, 2000.

39.                        Тарасов А. Президентский контроль. Его сущность и роль в системе государственного контроля //Консультант директора. - 2002. - N 3. - С. 2-8.

40.                        Троицкая Е.В. Управленческие решения фирмы: учебное пособие для вузов. М.: Хронограф, 1998.

41.                        Уотермен Р. Фактор бновления. Как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании / Пер. с англ. – М.: Прогресс, 1988.

42.                        Фасильева М.В., Просветкин Е.Д., Чекин В.Д. Финансовый контроль: Учебное пособие – М.: Экономическое образование, 1996.

43.                        Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: учебное пособие. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 1998.

44.                        Цандер Э. Практика управления. - М., 1996.

45.                        Цыпкин Ю.А., Люкшинов А.Н., Эриашвили Н.Д. Менеджмент: Учебное пособие /Под ред. проф. Цыпкина Ю.А. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.

46.                        Эддоус М., Стэнсфилд Р. Методы принятия решения. М.: ЮНИТИ, 1997.

47.                        Юкаева В.С. Управленческие решения: учебное пособие. – М., Дашков и К, 1999.

---

[1] Цандер Э. Практика управления. - М., 1996. С.100

[2] Государственное управление: основы теории и организации. Учебник /Под ред. В.А. Козбенко – М.: Статут, 2000. – С.282-283

[3] Розанова В.А. Психология управления: Учебное пособие – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез». – 1999. – С. 135

[4] Государственное управление: основы теории и организации. Учебник /Под ред. В.А. Козбенко – М.: Статут, 2000. – С.283-284

[5] Государственное управление: основы теории и организации. Учебник /Под ред. В.А. Козбенко – М.: Статут, 2000. – С.266

[6] Государственное управление: основы теории и организации. Учебник /Под ред. В.А. Козбенко – М.: Статут, 2000. – С.267

[7] Государственное управление: основы теории и организации. Учебник /Под ред. В.А. Козбенко – М.: Статут, 2000. – С.267

[8] Государственное управление: основы теории и организации. Учебник /Под ред. В.А. Козбенко – М.: Статут, 2000. – С.268

[9] Государственное управление: основы теории и организации. Учебник /Под ред. В.А. Козбенко – М.: Статут, 2000. – С.269

[10] Государственное управление: основы теории и организации. Учебник /Под ред. В.А. Козбенко – М.: Статут, 2000. – С.270-271

[11] Государственное управление: основы теории и организации. Учебник /Под ред. В.А. Козбенко – М.: Статут, 2000. – С.275

[12] Государственное управление: основы теории и организации. Учебник /Под ред. В.А. Козбенко – М.: Статут, 2000. – С.276-277

[13] Розанова В.А. Психология управления. Учебное пособие. – М.: 1999. – с.65

[14] Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента – М.: Дело, 2000 с. 393

[15] Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: издательское объединение "Юнити", 1997. С.29

[16] Ковалевски С. Руководитель и подчиненный /Пер. с польск. – М.: Прогресс, 1973

[17] Кунц Г., О’Доннелл С. Управление. Системный и ситуационный анализ управленческих функций. Т.I и II /Пер. с англ. – М.: Прогресс, 1981.

[18] Уотермен Р. Фактор бновления. Как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании / Пер. с англ. – М.: Прогресс, 1988.

[19] Розанова В.А. Психология управления. Учебное пособие. – М.: 1999. – с.69

[20] Цыпкин Ю.А., Люкшинов А.Н., Эриашвили Н.Д. Менеджмент: Учебное пособие /Под ред. проф. Цыпкина Ю.А. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. – с.299

[21] Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: издательское объединение "Юнити", 1997. С.32

[22] Цыпкин Ю.А., Люкшинов А.Н., Эриашвили Н.Д. Менеджмент: Учебное пособие /Под ред. проф. Цыпкина Ю.А. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. – с.301

[23] Цыпкин Ю.А., Люкшинов А.Н., Эриашвили Н.Д. Менеджмент: Учебное пособие /Под ред. проф. Цыпкина Ю.А. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. – с.302

[24] Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: издательское объединение "Юнити", 1997. С.36

[25] Цыпкин Ю.А., Люкшинов А.Н., Эриашвили Н.Д. Менеджмент: Учебное пособие /Под ред. проф. Цыпкина Ю.А. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. – с.303

[26] Цыпкин Ю.А., Люкшинов А.Н., Эриашвили Н.Д. Менеджмент: Учебное пособие /Под ред. проф. Цыпкина Ю.А. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. – с.303

[27] Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента – М.: Дело, 1998 с. 450

[28] Цыпкин Ю.А., Люкшинов А.Н., Эриашвили Н.Д. Менеджмент: Учебное пособие /Под ред. проф. Цыпкина Ю.А. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. – с.304

[29] Цыпкин Ю.А., Люкшинов А.Н., Эриашвили Н.Д. Менеджмент: Учебное пособие /Под ред. проф. Цыпкина Ю.А. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. – с.306

[30] Цыпкин Ю.А., Люкшинов А.Н., Эриашвили Н.Д. Менеджмент: Учебное пособие /Под ред. проф. Цыпкина Ю.А. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. – с.307

[31] Цыпкин Ю.А., Люкшинов А.Н., Эриашвили Н.Д. Менеджмент: Учебное пособие /Под ред. проф. Цыпкина Ю.А. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. – с.308

[32] Цыпкин Ю.А., Люкшинов А.Н., Эриашвили Н.Д. Менеджмент: Учебное пособие /Под ред. проф. Цыпкина Ю.А. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. – с.309

[33] Цыпкин Ю.А., Люкшинов А.Н., Эриашвили Н.Д. Менеджмент: Учебное пособие /Под ред. проф. Цыпкина Ю.А. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. – с.310-311

[34] Цыпкин Ю.А., Люкшинов А.Н., Эриашвили Н.Д. Менеджмент: Учебное пособие /Под ред. проф. Цыпкина Ю.А. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. – с.312

[35] Государственное управление: основы теории и организации. Учебник /Под ред. В.А. Козбенко – М.: Статут, 2000. – С.280

[36] Цандер Э. Практика управления. - М., 1996. С.126