Принципы организации контроля исполнения управленческих решений администрации Березовского района

Содержание

ВВЕДЕНИЕ..................................................................................................... 3

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИИ КОНТРОЛЯ ИСПОЛНЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ............... 6

1.1. Понятие и сущность управленческих решений, осуществление контроля управленческих решений....................................................................................................................................... 6

1.2. Виды и процедура контроля............................................................................................ 23

1.3. Характеристики эффективного контроля....................................................................... 39

2. АНАЛИЗ КОНТРОЛЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В АДМИНИСТРАЦИИ БЕРЕЗОВСКОГО РАЙОНА......................................................................... 43

2.1. Оценка контроля исполнения управленческих решений в администрации Березовского района.................................................................................................................................................... 43

2.2. Методы повышения эффективности организации контроля исполнения управленческих решений в администрации Березовского района................................................................................. 50

ЗАКЛЮЧЕНИЕ............................................................................................. 52

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ...................................... 54

ВВЕДЕНИЕ

В современной рыночной экономике очень велика роль управления.

Объектами технологии управления могут быть различные процессы:

1.     порядок выполнения отдельной функции управления или их совокупности;

2.     принятие решений при реализации тех или иных задач управления;

3.     обработка документа или группы документов.

Процесс управления включает в себя совокупность сочетающихся, взаимодействующих между собой технологических циклов, процедур, операций и отдельных действий работников управленческого аппарата, основанных на функциональном операционно-технологическом и профессионально-квалификационном разделении труда.

Под управленческим решением можно понимать обдуманный вывод о необходимости осуществить какие-то действия, прямо или косвенно связанные с достижением целей, стоящих перед организацией и ее членами, либо наоборот, воздержаться от них. Необходимость принятия решений обусловлена существованием связанных с ее деятельностью проблем, то есть сложных теоретических вопросов или практических ситуаций, характеризующихся разрывом между тем, что есть и что должно быть.

Управленческое решение является выбором альтернативы, осуществляемым руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленным на достижение целей организации. В процессе управления принимается огромное число самых разнообразных решений, охватывающих различные проблемы.

Эти решения имеют определенные особенности и характеристики, однако все они принимаются по аналогичной схеме, состоящей из этапов:

1) признание необходимости решения;

2) выработка решения;

3) принятие решения;

4) выполнение решения.

Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль очень важен, если вы хотите, чтобы организация функционировала успешно. Без контроля начинается хаос и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно. Важно и то, что уже сами по себе цели, планы и структура организации определяют ее направление деятельности, распределяя ее усилия тем или иным образом и направляя выполнение работ. Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущности всякой организации. Это и дало основание Питеру Друкеру заявить: «Контроль и определение направления – это синонимы»[1].

Актуальность данной проблемы и послужила выбором темы дипломной работы.

Объект исследования: администрации Березовского района.

Предмет исследования: контроль исполнения управленческих решений.

Цель работы: исследовать принципы организации контроля исполнения управленческих решений.

Данная цель решается с помощью раскрытия следующих основных задач.

1. дать описание понятию и сущности управленческих решений;

2. описать процесс осуществления контроля управленческих решений;

3. обозначить виды и процедуру контроля;

4. дать характеристику эффективного контроля;

5. провести оценку контроля исполнения управленческих решений в администрации Березовского района;

5. предложить методы повышения эффективности организации контроля исполнения управленческих решений в администрации Березовского района.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИИ КОНТРОЛЯ ИСПОЛНЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

1.1. Понятие и сущность управленческих решений, осуществление контроля управленческих решений

В специальной литературе можно встретить различные трактовки термина «решения». Решение понимается и как результат выбора, и как процесс, и как акт выбора. Эти трактовки самого понятия «решение» не противоречат, а только дополняют друг друга, расставляя по-разному акценты в зависимости от контекста исследований и конкретной управленческой деятельности. Так, рассматривая решение как процесс, протекающий во времени, можно говорить о его этапах. Решение как результат выбора – это уже предписание к действию, а как акт выбора – творческая составляющая управленческой деятельности, которая рассматривает решение неотделимо от такого понятия, как «властная воля». Таким образом, под решением понимается одновременно и процесс, и результат, и акт выбора цели и способ ее достижения[2].

Разумеется, каждый человек так или иначе занят принятием каких-то решений: поступить или нет на работу в данную организацию, выполнить тем или иным способом трудовую операцию и пр. Это индивидуальные решения, касающиеся лишь одного человека и им же принимаемые, т.е. решения типа «сам за себя».

Другой пример. Кондуктор, технолог, экономист по характеру своей работы решают различные производственные вопросы, касающиеся содержания труда нескольких или многих людей па предприятии. При этом сами они часто не имеют ни одного административно подчиненного им лица. Это тип инженерных, решений, сущность которых состоит в «решении задачи».

Управленческое решение представляет собой формально зафиксированный проект какого-либо изменения в организации, в осуществлении которого, помимо субъекта решения, участвуют и другие члены организации. Такое решение есть элемент отношений руководства подчинения, т.е. принимаемый «за других» и выступающий как фактор власти в организации. Принятие такого решения означает определение необходимости и цели предполагаемого изменения, а также включение его в систему организационных отношений; осуществление управленческого решения подразумевает наличие в нем плана, а затем и самой деятельности по достижению цели. Таким образом, из всех решений, возникающих в организации, – индивидуальных, инженерных и управленческих – нас интересуют здесь только последние, которые также отличаются огромным разнообразием.

Управленческое решение – это выбор альтернативы, т.е. способа решения. Оно является существенной и неотъемлемой частью общей работы каждого руководителя[3].

Процессы принятия управленческих решений занимают в управленческой деятельности центральное место. Не всякое решение является управленческим, а только такое, которое, во-первых, является результатом выбора между несколькими альтернативами, в большинстве случаев приблизительно равноценными с точки зрения принимающего решение, а во-вторых, когда результат выбора как социальное явление влияет на других людей и воспринимается ими в качестве обязательного к исполнению[4].

Существует следующая классификация управленческих решений

1. Решения, жестко детерминировананные на содержании которых индивидуальные особенности руководителя не сказываются совершенно или сказываются незначительно. В этом случае личность субъекта решения как бы «не втягивается» в процесс его принятия, поскольку содержание решения предопределено организационными условиями (законом, инструкцией, распоряжением вышестоящей инстанции и т.д.). Такие решения могут быть двоякого рода:

1 а) стандартизованные, рутинные (о выдаче очередной заработной платы, увольнение работника через месяц после подачи им заявления, выплата пособий по профзаболеваниям и пр.);

1 6) производные, вторичные, т.е. принятые во исполнение, в развитие других решений и неизбежно вытекающие из них (ранее принятых, «спущенных» извне и пр.).

2. Решения «инициативные», т.е. не жестко детерминированные, содержание которых предполагает индивидуальный вклад субъекта решения. Диапазон колебаний при этом может быть значительным, что для организации имеет важные последствия. Здесь также можно выделить две разновидности:

2 а) ситуационные, имеющие преимущественно эпизодический или локальный характер (поощрения, наказания, назначения и пр.);

2 б) реорганизационные, т.е. направленные на изменение какого-либо организационного целого (перераспределение ресурсов, разработка новых задач, изменение административной структуры, ремонт и пр.) Понятно, что и такие решения также в какой-то мере детерминированы (предопределены и лимитированы) внешними и организационными условиями (экономикой, технологией и т.д.)

Для исследователя управления именно последняя группа управленческих решений представляет основной интерес (решение типа 2 б), так как эти решения включают в себя организационное проектирование и наиболее связаны с личным вкладом руководителя. Удельный вес таких решений в общем объеме управленческих решений сравнительно невелик: число изданных приказов колеблется от 5 до 30% от общего числа приказов.

Государственно-управленческое решение – осознанно сделанный субъектом государственного управления выбор целенаправленного воздействия на социальную действительность, выраженный в официальной форме. Между тем существует более широкое понятие государственного решения, – это властная воля государства, которая приобретает официально выраженную форму, будучи закрепленной в существующих государственных актах, издаваемых государственным органом либо должностным лицом в соответствии со своей компетенцией и в пределах предоставленных полномочий. Принятие государственного решения традиционно рассматривается как этап волевого акта, совершаемого субъектом, наделенным государственно-властными полномочиями, при выборе одной из существующих возможностей в достижении предполагаемого результата намечаемых действий. Таким образом, государственное решение – это, как правило, идеальная модель будущего, где содержится информация, данная субъектом власти, о желательности и нужности того, что должно быть исполнено[5].

Социальный характер управленческих решений государственных органов в том, что они воздействуют не на природную или техническую среду, а на людей. Цель их побуждающего воздействия – мобилизовать людей на практическое (материальное) преобразование социальной действительности. Основное содержание данного управленческого процесса – волевое воздействие управляющих на управляемых. Если деятельность по подготовке и принятию управленческих решений всегда духовна, то деятельность по реализации этих решений в основном материальна, в какой бы социальной сфере она ни осуществлялась. Исполнение управленческих решений - это практическая, а следовательно, материальная сторона управленческой деятельности, так как именно в процессе организаторской и в результате практической деятельности происходит «материализация» содержащихся в управленческих решениях социальных норм, перевод их в реальные физические действия (отношения, процессы, результаты) под воздействием управляющей подсистемы на управляемую в целях преобразования ее в новое качественное состояние. Однако управленческие решения могут иметь двоякий характер, поскольку могут быть направлены как вовне - на управляемую подсистему, так и внутрь — на управляющую подсистему. Но при этом качественная специфика управленческих решений заключается в преобразовании и стабилизации управляемого социального объекта[6].

Многообразие общественных отношений, требующих государственного вмешательства, порождает множество видов государственных решений и соответственно действий властного характера. В управленческой деятельности, как правило, решаются задачи двух типов: оригинальные (нетривиальные) и однотипные, повторяющиеся. Отсюда и решения, которые приходится находить и брать ответственность за их принятие и непосредственное исполнение, также могут быть оригинальными либо типичными. Оригинальные задачи не поддаются унификации и стандартизации в полном объеме. Но для них могут быть применены общие принципы решения управленческих задач. В большинстве случаев целесообразно стандартизировать как технологию решения повторяющихся однотипных задач, так и формы предоставления информации[7].

Государственные решения бывают в известной мере политическими и административными. Первые принимаются по наиболее важным общественно значимым проблемам политическим руководством, т.е. высшими органами государственной власти, либо руководителями, непосредственно исполняющими полномочия государственных органов (президент, председатель правительства, председатели палат парламента, руководители законодательных и исполнительных региональных органов власти, министры и некоторые другие). Политические решения составляют первичный уровень государственных решений, тогда как административные решения являются вторичными, имеющими подчиненно-вспомогательное значение. Административные решения производны от политических в том смысле, что они направлены на обеспечение условий для подготовки, принятия и реализации решений политического руководства. Отличительная особенность государственных решений административного уровня в том, что они имеют, как правило, обезличенный характер. В их подготовке, принятии и выполнении участвует большое число специалистов разного профиля и поэтому их авторство не связывают с именем конкретного госслужащего. Хотя в своем большинстве эти решения подготавливаются конкретными людьми, их личными решениями частного характера они не могут быть, так как принимаются от имени государственных органов. Отсюда возникает задача их юридического закрепления в надлежащей форме.

В государственном управлении решения разрабатываются, принимаются и исполняются в установленном порядке соответствующими правомочными субъектами: государственными органами и должностными лицами. Юридическое волеизъявление управленческого субъекта государственной власти предполагает наступление определенных последствий. Принятие и выполнение государственных решений порождают также правовые последствия или условия, необходимые для возникновения таких последствий. Поэтому следует подчеркнуть, что принятие решений является не только правом, но и обязанностью уполномоченных субъектов (государственных органов и должностных лиц), а вместе с тем предусматривает и ответственность не только за их принятие и выполнение, но также и за наступающие в результате последствия. И по этим же основаниям управленческие решения государства должны облекаться в надлежащие формы их официального выражения[8].

В повседневной жизни встречается множество государственных решений, связанных с управлением в различных сферах общественных отношений, различия между которыми весьма существенны для правоприменительной практики. Главное в них - государственное веление с целью урегулирования (упорядочения, разрешения и т.д.) общественных отношений, затрагивающих разнообразные проявления жизни и деятельности человека-гражданина в обществе-государстве. Необходимость правовой регуляции принятия и реализации государственных решений вызывает потребность в их документировании, должной фиксации и общезначимой удостоверенности фактов, событий и состояний. Принятие (издание, обнародование) государственных решений в документальной форме есть способ письменного сообщения (передачи) информации, необходимой для управления и иных видов деятельности. Все официальные решения, имеющие статус государственных, оформляются надлежащим образом в виде различных документов (актов).

Государственные решения, принимаемые органами государственной власти, оформляются изданием правовых актов, которые могут быть нормативными и ненормативными. В зависимости от степени юридической значимости государственные решения могут быть в письменной (нормативные или ненормативные правовые акты) либо в устной форме (указание, распоряжение, приказание, поручение, служебное задание)[9].

Основу основ всей нормотворческой деятельности государственных органов составляют подготовка и принятие законов, которые являются актами государственного управления, имеющими наибольшую юридическую силу. Высшим по правовой значимости среди них является конституция страны. Поэтому естественно, что главные процедуры принятия законодательных актов фиксируются в конституциях, изменение норм которых имеет особую по сложности процедуру. Подтверждающим тому примером может служить Конституция Российской Федерации.

Наиболее характерные свойства государственно-управленческих решений заключаются в следующем. Решения, принятые органами государственной власти и оформленные как правовые акты, характеризуют юридическую значимость предписанных ими действий. Наряду с этим установленные в них меры обычно обязательны для исполнения. Отсюда выделяется такая черта государственного решения, как его директивностъ, обязательность. Будучи властным актом, государственное решение, как правило, обязывает, предписывает, запрещает, уполномочивает, лишает, прекращает, разрешает, поощряет, наказывает и т.д. Властность проявляется в одностороннем принятии такого решения, которое поэтому не может быть результатом договора сторон. Государственно-управленческие решения отличаются также активной организующей, созидательной ролью. Для государственного управления и принимаемых в процессе его осуществления решений характерна обычно не одна, а несколько целей, связанных между собой. Например, стратегической, главной, постоянной и всегда актуальной целью можно считать удовлетворение общественных потребностей по приоритетным направлениям развития общества и государства. Этому служат ряды обеспечивающих, часто изменяющихся и потому не отличающихся постоянством целей, достижение которых осуществляется посредством последующих государственно-управленческих решений. Выделяется и такое важное свойство государственных решений, как наличие системы правил, определяющей порядок их разработки, обсуждения, принятия, вступления в силу, внесения изменений и отмены. Регламентация в данном случае служит прочной гарантией ведущей роли решений государственных органов в реальных управленческих процессах. Таким образом, можно отметить параметры, свойственные всем видам управленческих решений, которые принимаются государством.

К ним относятся:

1)      наличие субъектно-объектных отношений;

2)      содержательность решений – информация о том, что должно быть сделано и для чего (в каких целях) и т.д.;

3)      процедура принятия решения;

4)      форма решения;

5)      время действия решения[10].

Среди многочисленных форм (внешних выражений внутренних связей и способов организации, взаимодействия элементов и процессов как между собой, так и с внешними условиями) важное место занимают управленческие акты государственных органов и должностных лиц. Такие акты есть выраженные в письменной форме решения компетентных государственных органов, в которых содержатся управленческие положения. Особую группу составляют государственные решения, которые всегда содержат указание на ответственность за их нарушение. К таким прежде всего относятся кодексы: об административных правонарушениях, уголовный, таможенный, налоговый и др. Другую группу составляют судебные решения, которые по российскому праву выносятся в виде приговоров по уголовным, арбитражным и административным делам либо в виде постановлений органа судебной власти (суда), чем заканчивается рассмотрение и разрешение гражданских дел по существу, а также по делам, рассмотренным в процессе конституционного судопроизводства.

Государственные решения оформляются обычно в правовых документах следующих видов: законы, указы, постановления, распоряжения, приказы, предписания, указания, положения, инструкции, приговоры и др. Виды и формы государственно-управленческих решений универсальны для всех государственных органов определенного типа. Например, для России закон есть акт законодательного органа вне зависимости от его уровня (федерального или субъекта федерации), постановление - есть акт Правительства России или правительств субъектов федерации и т.д. Такие разновидности документов, которые весьма часто используются во внутри- и межведомственном документообороте, как служебные письма, докладные записки, отчеты, рекомендации, извещения и другие не содержат властных требований, обязательных для исполнения их адресатами, а потому не являются актами, имеющими характер государственных решений.

В государственном управлении необходимо максимально точно и правильно выражать смысл целесообразных форм, в которых содержатся властные требования, т.е. самих решений[11].

Управленческие процедуры, связанные с принятием органами государственной власти соответствующих решений, служат обеспечению четкого функционирования государственного аппарата, обеспечивают полноту, всесторонность и объективность анализа проблем и обстоятельств конкретных дел, правильное применение материальных норм различных отраслей права, служат достижению целей государственного управления, способствуют его научной обоснованности и законности, создают условия для реализации прав, обязанностей и законных интересов граждан и других участников государственно-управленческой деятельности, помогают проводить в жизнь принцип ответственности каждого органа, должностного лица за порученное дело[12].

Принимая управленческие решения, орган государственной власти реализует возложенные на него полномочия для выполнения задач и функций в рамках своей компетенции, т.е. реализует государственный, иначе – публичный, интерес. Реализация публичного интереса, выражающего необходимость эффективного и рационального использования государственно-властных полномочий, напрямую связана с обязательностью четких процедурных правил для участников таких отношений. Подобные отношения возникают в связи или по поводу совершения органом государственной власти своей юрисдикционной деятельности в пределах предоставленной правовой компетенции.

Разработка, принятие и реализация государственных решений – это сложный, многоступенчатый процесс, в котором происходит выработка и согласование позиций по самым разнообразным общественно значимым вопросам с целью практического осуществления мер властного воздействия на социальную действительность.

Многогранные проявления общественной жизнедеятельности и возникающих в ней ситуаций объясняют большое разнообразие соответствующих решений, принятие которых требуется со стороны государства. Классификация государственных решений позволяет систематизировать их по различным основаниям, например, по субъектам управления, времени и сфере действия, содержанию и форме и т.д. Итак, государственные решения можно классифицировать следующим образом:

1.       По субъектам управления:

a.     общенародные (выборы, референдум);

b.     федеральные, региональные (субъектов федерации), местные;

c.      законодательной власти, исполнительной власти, судебной власти;

d.     единоличные, коллегиальные.

2.       По целям и времени действия:

a.     стратегические (долгосрочные);

b.     тактические (среднесрочные);

c.      оперативные (краткосрочные).

3.       По масштабу действия:

a.     общегосударственные;

b.     локальные (в пределах административно-территориальной единицы);

c.      внутриведомственные;

d.     межведомственные.

4.       По нормативной природе:

a.     общие (нормативные),

b.     частные (ненормативные).

5.       По юридической силе:

a.     высшие (конституционные),

b.     законодательные;

c.      подзаконные.

6.       По видам государственного управления:

a.     гражданские,

b.     военные.

7.       По формам правовых актов:

a.     законы (конституционные, кодексы, федеральные, субъектов федерации);

b.     указы (царские, президентские);

c.      постановления (парламента, палаты парламента, правительства, суда, прокуратуры);

d.     распоряжения (президента, правительства, руководителей законодательных и исполнительных органов власти);

e.      приказы (руководителей госорганов и их структурных подразделений; военные);

f.       приговоры (суда);

g.     санкции (следственных, прокурорских органов);

h.     декреты;

i.       указания, предписания, инструкции и т.д.;

j.       программы, декларации, положения, уставы;

k.     межгосударственные договоры и соглашения.

8.       По порядку принятия:

a.     способу оформления и придания юридической силы:

                                                                         i.      первичные, т.е непосредственно приобретающие юридическую силу (законы, указы, постановления и т.п.);

                                                                      ii.      вторичные, т.е. вводимые в действие и утверждаемые другими решениями (например, инструкция, утверждаемая приказом министра, положение, утверждаемое постановлением главы администрации, и т.п.).

9.       По методам разработки:

a.     типичные (аналогичные),

b.     нетипичные (оригинальные).

10.  По содержанию:

a.     политические,

b.     административные,

c.      экономические,

d.     организационные,

e.      технологические и др.

11.  По форме изложения:

a.     письменные,

b.     устные.

12.  По механизму действия:

a.     прямого (непосредственного) действия,

b.     рамочные (отсылочного характера).

13.  По значимости для исполнения:

a.     обязательные,

b.     рекомендательные.

14.  По характеру воздействия:

a.     стимулирующие,

b.     протекционистские,

c.      мотивационные,

d.     ограничительные,

e.      запретительные и др.

15.  По степени публичности (открытости):

a.     общего пользования,

b.     служебного пользования,

c.      секретные,

d.     совершенно секретные.

Данная классификация выражает системную характеристику всего комплекса государственных решений. Она охватывает наиболее общие, но при этом и свойственные таким решениям, характерные признаки.

Система контроля исполнения документов, в которых содержатся государственно-управленческие решения, может включать: автоматизированный учет, проверку исполнения на местах, анализ оперативной деятельности подразделений, выработку рекомендаций и принятие мер для устранения причин, снижающих эффективность управления, и др. Цель такого контроля – содействие своевременному и качественному исполнению решений, обеспечение получения аналитической информации, необходимой для оценки управленческой деятельности государственного аппарата, госорганов, структурных подразделений, конкретных госслужащих[13].

Эффективность управленческих решений государства в немалой степени зависит от правильного использования всего многообразия их видов и формального выражения. Оптимальное сочетание различных видов решений и соответствующих им форм способствует лучшей организации государственной власти, совершенствованию ее управленческих связей в воздействии на внешнюю среду. Практическую ценность содержания деятельности госорганов составляют принимаемые и исполняемые ими решения в целях реализации функций государственного управления. Организационной формой их является аппарат, госорганы; госадминистрация юридически оформлена преимущественно административным правом.

Анализ управленческих решений чрезвычайно информативен с точки зрения исследования механизмов и эффективности управления. Такой анализ дает представление о распределении управленческих усилий по разным внутриорганизационным вопросам, о способах их размещения, о стиле руководства коллективом и т.п. В управленческих решениях фокусируются основные цели, интересы, противоречия, характерные для жизнедеятельности организации, социальных отношений внутри нее. Из методов исследования здесь предпочтительны анализ документов (текстов приказов, распоряжений, протоколов заседаний), фиксированное наблюдение (фотографии рабочего дня руководителя, совещаний), экспертные оценки (определение эффективности решений, путей повышения их качества), интервью (выявление особенностей поведения руководителей).

Заключительным этапом процесса принятия управленческих решений, является контроль исполнения.

Для многих людей контроль означает прежде всего ограничение, принуждение, отсутствие самостоятельности и т.п. – в общем, все то, что прямо противоположно нашим представлениям о свободе личности. Вследствие такого устойчивого восприятия, контроль относится к числу тех функций управления, сущность которых понимается чаще всего неправильно. Если спросить, что же означает контроль для менеджера, то чаще всего люди ответят вам, – это то, что позволяет удерживать работников в определенных рамках. В принципе – это верно. Один из аспектов контроля действительно состоит в обеспечении подчинения чему-то. Однако сводить контроль просто к неким ограничениям, исключающим возможность действий, наносящих вред организации и заставляющих каждого вести себя строго дисциплинированно, – означало бы упустить из виду основную задачу управления[14].

Контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Контроль – это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Контроль не может оставаться прерогативой исключительно менеджера, назначенного «контролером», и его помощников. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал[15].

Контроль есть фундаментальнейший элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации. Это обстоятельство станет вам более понятным после того, как мы познакомимся с тремя основными видами контроля: предварительным, текущим и заключительным. По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления (рис. 1).

Рис. 1. Время осуществления основных видов контроля

Функция контроля – это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис[16].

Итак, контроль должен быть всеобъемлющим. Контроль не может оставаться прерогативой исключительно менеджера, назначенного «контролером», и его помощников. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как необъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально это не поручал.

1.2. Виды и процедура контроля

Предварительный контроль – контроль, который осуществляется перед выполнением хозяйственных операций. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация (не создание, а именно реализация) определенных правил, процедур и линий поведения. Поскольку правила и линии поведения вырабатываются для обеспечения выполнения планов, то их строгое соблюдений – это способ убедиться, что работа развивается в заданном направлении. Аналогично, если писать четкие должностные инструкции, эффективно доводить формулировки целей до подчиненных, набирать в административный аппарат управления квалифицированных людей, все это будет увеличивать вероятность того, что организационная структура будет работать так, как задумано. В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях – по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам[17].

Предварительный контроль в области человеческих ресурсов достигается в организациях за счет тщательного анализа деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных людей. Для того чтобы убедиться, что принимаемые работники будут в состоянии выполнить порученные им обязанности, необходимо установить минимально допустимый уровень образования или стаж работы в данной области и проверить документы и рекомендации, представляемые нанимаемым. Существенно повысить вероятность привлечения и закрепления в составе организации компетентных работников можно также путем установления справедливых размеров выплат и компенсаций, проведения психологических тестов, а также при помощи многочисленных собеседований с работником в период перед его наймом. Во многих организациях предварительный контроль человеческих ресурсов продолжается и после их найма в ходе курса обучения. Обучение позволяет установить, что дополнительно нужно добавить и руководящему составу, и рядовым исполнителям к уже имеющимся у них знаниям и навыкам, прежде чем приступать к фактическому исполнению своих обязанностей. Курс предварительного обучения повышает вероятность того, что нанятые работники будут трудиться эффективно.

Предварительный контроль в области материальных ресурсов осуществляется путем выработки стандартов минимально допустимых уровней качества и проведения физических проверок соответствия поступающих материалов этим требованиям.

Материальные ресурсы – предметы труда: сырье, основные и вспомогательные материалы, полуфабрикаты, топливо, незавершенное производство и отходы производства, а также запасные части машин, предназначенные для ремонта оборудования, тара и тарные материалы.

Один из способов предварительного контроля в этой области состоит в выборе такого поставщика, который убедительно доказал свои возможности поставлять материалы, соответствующие техническим условиям. К методам предварительного контроля материальных ресурсов относится также создание в организации их запасов на уровне, достаточном для того, чтобы избежать дефицита.

Предварительный контроль в области финансовых материальные ресурсов осуществляется путем анализа бюджета, который позволяет также осуществить функцию планирования.

Финансовые ресурсы – совокупность фондов денежных средств, находящихся в распоряжении государства, предприятия, организации; создаются в процессе распределения и перераспределения совокупного общественного продукта и национального дохода.

Бюджет служит механизмом предварительного контроля, поскольку дает уверенность в том, что когда организации потребуются наличные средства, эти средства у нее будут. Бюджеты устанавливают также предельные значения затрат и не позволяют тем самым какому-либо отделу или организации в целом исчерпать свои наличные средства до конца.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Чаще всего его объектом выступают подчиненные сотрудники, а сам он традиционно является прерогативой их непосредственного руководителя. Регулярная проверка работы подчиненных, обсуждение возникающих проблем и предложений по усовершенствованию работы позволяет исключить отклонения от намеченных планов и инструкций, которые могут перерасти в серьезные трудности для всей организации.[18].

Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль аппарату управления необходима обратная связь. Обратная связь применительно к процессу контроля есть ни что иное, как данные о полученных результатах. Простейшим примером обратной связи служит сообщение руководителя подчиненным о том, что их работа неудовлетворительна, если он видит, что они делают ошибки. Системы обратной связи позволяют руководству выявить множество непредвиденных проблем и скорректировать свою линию поведения так, чтобы избежать отклонения организации от наиболее эффективного пути к поставленным перед нею задачам[19].

Системы обратной связи различной природы (биологические, организационные) состоят из одних и тех же элементов и работают на одних и тех же принципах.

Характеристики систем обратной связи:

1. Наличие целей

2 Использование внешних ресурсов

3. Контроль за значительными отклонениями от намеченных целей

4. Преобразование внешних ресурсов для внутреннего использования

5. Корректировка отклонений от намеченных целей для обеспечения их достижения

Системы контроля с обратной связью, используемые в менеджменте, влияют на «входы», чтобы достичь требуемых характеристик на «выходе». «Входом» для организационных систем с обратной связью являются все виды ресурсов – человеческих материальных и финансовых, а «Выходом» – товары или услуги. Следует отметить, что большинство организационных систем контроля с обратной связью относятся к открытым, или незамкнутым системам. Внешний для таких систем элемент – менеджер, регулярно воздействует на эту систему, внося изменения как в ее цели, так и в функционирование. Менеджмент рассматривает системы открытого типа.

Отклонения, на которые система должна реагировать, чтобы достичь своих целей, могут вызываться как внешними, так и внутренними факторами. К числу внутренних факторов следует отнести проблемы, связанные с внутренними переменными организации. К внешним факторам относится все то, что воздействует на организацию из окружающей ее среды: конкуренция, принятие новых законов, изменения технологии, ухудшение общей экономической ситуации, изменения системы культурных ценностей. Управление целесообразно рассматривать как попытку обеспечить функционирование организации в качестве системы с эффективной обратной связью, т.е. как открытой системы, обеспечивающей выходные характеристики на заданном уровне, несмотря на воздействие внешних и внутренних переменных[20].

В процессе заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена; либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми. [21].

Заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет выполняет две важные функции:

-         дает руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагаются проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные результаты с намечавшимися, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичны были составленные им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем;

-         поддерживает мотивацию. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определенного уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо определять точно и объективно. Измерять результативность и давать соответствующие вознаграждения необходимо для того, чтобы сформулировать будущие ожидания о существовании тесной связи между фактическими результатами и вознаграждением.

Эффективный контроль не только позволяет выявлять проблемы и реагировать на них так, чтобы достигнуть намеченных целей, но и помогает руководству решить, когда нужно вносить радикальные изменения в деятельность организации[22].

Процесс контроля состоит из трех этапов[23]:

1.     выработка стандартов и критериев оценки;

2.     сопоставление реальных результатов со стандартами;

3.     принятие необходимых корректирующих действий.

Модель процесса контроля представлена на рис. 2[24]. Согласно этой модели, на каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

1. Выработка стандартов и критериев оценки – первый этап процесса контроля демонстрирует, насколько близко, в сущности, слиты функции контроля и планирования.

Стандарты представляют собой конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации. Для целей, используемых в качестве стандартов для контроля, характерно наличие: временных рамок, в которых должна быть выполнена работа; конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы.

Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено для того, чтобы достичь поставленных целей. Подобные показатели позволяют руководству сопоставить реально сделанную работу с запланированной и ответить на следующие вопросы: «Что мы должны сделать, чтобы достичь запланированных целей?» и «Что осталось не сделанным?»

Рис. 2. Модель процесса контроля

Относительно просто установить показатели результативности для таких величин как прибыль, объем продаж, стоимость материалов потому, что они поддаются количественному измерению. Но некоторые важные цели и задачи организаций выразить в числах невозможно (например, улучшение производственного климата, рассматриваемое в качестве цели, выразить в числовых показателях очень трудно или вообще невозможно). Невозможно точно приписать тому или иному уровню морали количественное значение или выразить его через эквивалентную сумму рублей. Однако некоторые, из явно неподдающихся количественному измерению величин, можно представить в численном виде косвенно, измеряя некоторый показатель. Малая текучесть кадров, например, обычно является проявлением удовлетворенности работой. Таким образом, коэффициент текучести кадров можно использоваться как показатель результативности при выработке стандартов в области удовлетворенности работой. Руководство может установить в качестве цели на следующий год уменьшение количества увольнений с 10 до 6%[25].

Производственный климат – совокупность характерных признаков предприятия в том виде, в каком они воспринимаются и оцениваются его работниками. Производственный климат определяют на основе объективных данных – текучесть кадров, неявки на работу, частота поступления жалоб, а также субъективных оценок, полученных с помощью опросов; для этих случаев разработаны стандартизованные и структурированные методики. На производственный климат влияют многочисленные факторы: межличностные отношения, взаимоотношения внутри рабочих групп или подразделений, отношение к руководителям и их поведение (стиль руководства), организационные моменты – организация труда и заработной платы, возможности для получения информации и участие в принятии решений, загрузка, а также внешние по отношению к данному предприятию раздражители. Состояние производственного климата может оказывать существенное влияние на успех предприятия, так как он во многом определяет удовлетворенность трудом и отношение к предприятию. Отсюда его непосредственное воздействие на производительность труда.

Опасность использования косвенных проявлений каких-либо величин вместо прямых измерений этих величин состоит в том, что на эти измеряемые косвенные проявления могут оказывать воздействие и совершенно другие переменные. Продолжая наш пример, отметим, что в настоящее время низкая частота увольнений на отечественных предприятиях зачастую отражает не высокую степень удовлетворенности работой, а общее кризисное состояние экономики государства. Другими словами, люди могут оставаться на этой работе не потому, что их потребности здесь по-настоящему удовлетворяются, а потому, что они считают, что найти другую работу будет достаточно трудно. Менеджеру нужно все время быть настороже и научиться отделять симптомы от истинных причин. Весьма важно, чтобы руководители ясно осознавали, что в данной конкретной ситуации на результаты их действий будут оказывать влияние очень многие факторы.

Даже субъективный показатель, при условии, что осознается его ограниченность, лучше, чем ничего. Руководство не может эффективно осуществлять контроль без показателя результативности какого-либо типа. Неизбежным следствием отсутствия такого показателя является управление по наитию, которое фактически уже руководством и не является, а есть просто реакция на ситуацию, вышедшую из-под контроля. Ряд отлично управлявшихся по другим параметрам зарубежных организаций, например, столкнулись с очень серьезными проблемами из-за того, что не сумели установить показателя результативности в таких трудно поддающихся измерению областях, как социальная ответственность и этика.

2. Сопоставление реальных результатов с установленными стандартами – второй этап процесса контроля, на котором менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям, устанавливает насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. На этой стадии процесса контроля дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий. Деятельность, осуществляемая на данной стадии контроля, зачастую является наиболее заметной частью всей системы контроля и заключается в определении масштаба отклонений, измерении результатов, передаче информации и ее оценке[26].

Хотя показатель результативности дает четкую и ясную цель для направления усилий членов организации, однако организациям редко удается не отклоняться от поставленной цели. Одна из характерных черт хорошего стандарта системы контроля состоит в том, что в нем содержатся реалистичные допуски параметров цели.

Руководство целесообразно устанавливает масштаб допустимых отклонений, в пределах которого отклонение полученных результатов от намеченных не должно вызывать тревоги. Определение реалистичных допусков параметров цели – вопрос очень важный. Если взят слишком большой масштаб, то возникающие проблемы могут приобрести грозные очертания, когда масштаб слишком мал, то организация будет реагировать на очень небольшие отклонения, что весьма разорительно и требует много времени; такая система контроля может парализовать и дезорганизовать работу организации и будет скорее препятствовать, чем помогать достижению целей организации. В подобных ситуациях достигается высокая степень контроля, но процесс контроля становится неэффективным. Типичным примером тому может служить любая ситуация, при которой необходимо пройти через множество бюрократических инстанций, чтобы получить разрешение на что-либо. Многие хорошо обоснованные программы были признаны неэффективными именно потому, что большая часть денег тратилась на управление и на обеспечение надлежащего контроля за ними, а не на реализацию самой их программ.

Преимущества системы контроля должны перевешивать затраты на ее функционирование. Затраты на систему контроля состоят из затрат времени, расходуемого менеджерами и другими работниками на сбор, передачу и анализ информации, а также из затрат на все виды оборудования, используемого для осуществления контроля, и затрат на хранение, передачу и поиск информации, связанной с вопросами контроля. В коммерческой организации, где прибыль, получаемая в результате контроля, меньше затрат на него, контроль неэкономичен и непродуктивен. Один из способов возможного увеличения экономической эффективности контроля состоит в использовании метода управления по принципу исключения. Часто этот метод называется принципом исключения, и состоит он в том, что система контроля срабатывает только при наличии заметных отклонений от стандартов. Развивая этот принцип, отметим, что те действия, которые изначально имеют совершенно тривиальный характер, не следует даже и измерять.

Основная проблема – определить по-настоящему важные отклонения. Перевод их непосредственно в денежный эквивалент, хотя и достаточно очевиден, но не всегда оправдан.

Измерение результатов, позволяющих установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты, – это самый трудный и дорогостоящий элемент контроля. Для того чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю. Вначале необходимо выбрать единицу измерения, причем такую, которую можно преобразовать в те единицы, в которых выражен стандарт. Так, если установленный стандарт – это прибыль, то измерение следует вести в рублях или процентах, в зависимости от формы выражения стандарта. Если контролируется текучесть кадров, то измерение должно вестись в процентах. В качестве общего правила можно отметить, что стандарт в специфической форме предопределяет те величины, которые впоследствии должны быть измерены[27].

Стоимость проведения измерений зачастую является наиболее крупным элементом затрат во всем процессе контроля. Часто именно этот фактор определяет, а стоит ли вообще осуществлять контроль. Поэтому, в частности (из-за высокой стоимости измерений), менеджер должен избегать искушения измерить все как можно точнее. Если проводить измерения подобным образом, то затраты на систему контроля будут столь велики, что ее стоимость превзойдет возможные доходы от ее применения. Так, в коммерческой деятельности цель проведения измерений состоит в увеличении прибыли, а не в том, чтобы точно установить, что происходит на самом деле.

Передача и распространение информации играет ключевую роль в обеспечении эффективности контроля. Для того чтобы система контроля действовала результативно, необходимо обязательно довести до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые параметры. Информация должна быть точной, поступать вовремя и доводиться до сведения ответственных за соответствующий участок работников в виде, легко позволяющем принять необходимые решения и действия. Желательно также, быть полностью уверенным, что установленные стандарты хорошо поняты сотрудниками, а для этого должна быть обеспечена эффективная связь между теми, кто устанавливает стандарты и теми, кто должен их выполнять.

Благодаря использованию персональных компьютеров, современный менеджер имеет возможность получить важную информацию в синтезированном виде с уже проведенными необходимыми сопоставлениями почти в момент поступления исходных данных.

Оценка информации о результатах – суть заключительной стадии этапа сопоставления, на котором оценивается информация о полученных результатах. Менеджер должен решить, та ли, что нужно, информация получена, и насколько она важна. Важная информация – это такая информация, которая адекватно описывает исследуемое явление и необходима для принятия правильного решения. При этом менеджер должен принимать в расчет риск и другие факторы, определяющие выбор того или иного решения. Цель оценки здесь состоит в том, чтобы принять решение – необходимо ли действовать, и если да, то как.

3. Принятие необходимых корректирующих действий – выбор одной из трех альтернатив: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт[28].

При разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей, т.е. учитывать поведенческие аспекты контроля.

Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить их направить свои усилия на достижение целей организации. Наглядность и видимость контроля направлена не на то, чтобы зафиксировать ошибки или недоработки, а на то, чтобы предотвратить их. Менеджеры надеются, что сотрудники, зная о том, что контроль существует и действует эффективно, будут сознательно стараться избегать ошибок. В свою очередь, это увеличивает возможности контроля – максимально сближать реальные результаты с намеченными.

Однако контроль может привести и к негативным последствиям: формировать поведение, ориентированное на контроль; побуждать людей выдавать организации искаженную информацию.

Сам факт измерения результатов влияет на поведение людей, работу которых обследуют. Когда менеджер измеряет результаты работы подчиненных, он тем самым включает цепочку познавательных и мотивационных эффектов. Подчиненные интерпретируют эти измерения как процессы, которые определяют важнейшие аспекты их работы и реагируют на них, пытаясь зафиксировать измерения на уровне, который подлежит вознаграждению. В некоторых исследованиях подтверждается тенденция сотрудников всячески подчеркивать работу в тех областях, где проводятся измерения, и пренебрегать той, где подобных измерений нет. Такой тип поведения называется поведением, ориентированным на контроль. Необходимо тщательно спроектировать систему контроля с учетом подобных эффектов, иначе она будет направлять сотрудников на то, чтобы хорошо выглядеть при проведении контрольных измерений, а вовсе не на то, чтобы достичь целей организации.

Другой потенциальный отрицательный поведенческий эффект контроля заключается в том, что он может побуждать людей выдавать искаженную информацию. Например, менеджеры могут стараться устанавливать заниженные цели, увеличивая вероятность реального их достижения и получения вознаграждения в период подведения итогов. Подобная проблема возникает тогда, когда контролеры не знают, сколько и каких ресурсов надо затратить и каких целей организация может достичь на самом деле. Все это может привести к тому, что будут упущены важные возможности для развития организации.

Для того, чтобы избежать негативного воздействия контроля на поведение сотрудников и повысить его эффективность, разработаны рекомендации по проведению эффективного контроля[29]:

1. Устанавливайте осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками. Работники должны чувствовать, что стандарты, используемые для оценки их деятельности, действительно достаточно полно и объективно отражают их работу. Кроме того, они должны понимать, чем и как они помогают своей организации в достижении ее интегральных целей. Если сотрудники видят, что установленные стандарты контроля не полны и не объективны, то они могут игнорировать их и сознательно нарушать, либо будут испытывать неудовлетворенность и разочарование. Некоторые исследователи считают, что для повышения приемлемости стандартов необходимо, чтобы работники сами принимали участие в их разработке.

2. Устанавливайте двустороннее общение. Если у подчиненного возникают какие-либо проблемы с системой контроля, то у него должна быть возможность открыто обсудить их, не опасаясь, что руководство обидится на это. Любой руководитель, осуществляющий контроль в организации, должен откровенно обсудить со своими подчиненными, какие значения ожидаемых результатов будут применяться в качестве стандартов в каждой области контроля. Подобное общение должно увеличивать вероятность того, что работники точно поймут истинную цель контроля и помогут установить скрытые упущения в системе контроля, неочевидные для ее создателей из высшего руководства.

3. Избегайте чрезмерного контроля. Руководство не должно перегружать своих подчиненных многочисленными формами контроля, иначе это будет поглощать все их внимание, и приведет к полному беспорядку и краху. При введении того или иного типа контроля, следует задавать только один вопрос: «Необходимо ли это для того, чтобы предотвратить (предупредить) значительные отклонения от желаемых результатов?» Кроме того, менеджеры-контролеры не должны проверять работу чаще и тщательнее, чем это требуется.

4. Устанавливайте жесткие, но достижимые стандарты. При разработке мер контроля важно принять во внимание мотивацию Четкий и ясный стандарт часто создает мотивацию уже тем, что точно говорит работникам, чего ждет от них организация. Однако согласно мотивационной теории ожидания, можно мотивировать людей на работу для достижения только тех целей, которые они склонны считать реальными. Таким образом, если стандарт воспринимается как нереальный или несправедливо высокий, то он может разрушить мотивы работников. Стандарт, установленный на низком уровне оказывает демотивируюшее воздействие на людей с высоким уровнем потребностей в достижении высоких результатов. Хороший менеджер чувствует разницу в потребностях и возможностях подчиненных и устанавливает стандарты с учетом этих различий.

5. Вознаграждайте за достижение стандарта. Если руководство организации хочет, чтобы сотрудники были мотивированы на полную самоотдачу в интересах организации, оно должно справедливо вознаграждать их за достижение установленных стандартов результативности. Согласно теории ожидания существует четкая взаимосвязь между результативностью и вознаграждением. Если работники не ощущают такой связи или чувствуют, что вознаграждение несправедливо, то их производительность в будущем может упасть.

1.3. Характеристики эффективного контроля

Эффективный контроль, способный обеспечить достижение целей организации, должен:

-         иметь стратегическую направленность;

-         быть ориентированным на результаты;

-         соответствовать контролируемому виду деятельности;

-         быть своевременным;

-         быть достаточно гибким, напористым и приспосабливаться к происходящим изменениям;

-         быть простым с точки зрения тех целей, для которых он предназначен;

-         быть экономичным[30].

Стратегическая направленность контроля предполагает отражение в нем и поддержку общих приоритетов организации. Деятельность в областях, которые не имеют стратегического значения, следует измерять не очень часто, и о полученных результатах можно никому и не сообщать до тех пор, пока отклонения не станут необычно большими. Однако если высшее руководство считает, что какие-то виды деятельности имеют стратегическое значение, то в каждой такой области обязательно должен быть налажен эффективный контроль, даже тогда, когда эта деятельность с трудом поддается измерению.

Ориентация на результаты контроля вытекает из того, что его конечная цель состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Проведение измерений и оповещение об их результатах важно только как средство достижения этой цели. Если вы хотите сделать контроль эффективным, то должны тщательно следить за тем, чтобы эти самоочевидные средства контроля не заняли более важного места, чем подлинные цели организации.

Соответствие контролируемому виду деятельности – для того чтобы быть эффективным, контроль должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно. Неподходящий механизм контроля может скорее маскировать, а не собирать критически важную информацию.

Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Наиболее подходящий временной интервал определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости изменений и затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов.

Важнейшей целью контроля остается устранение отклонений прежде, чем они примут угрожающий характер. Таким образом, система эффективного контроля – это система, которая дает нужную информацию нужным людям до того, как разовьется кризис.

Гибкость и напористость контроля предполагают, что контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям. Незначительные изменения планов редко бывают сопряжены с необходимостью серьезных изменений в системе контроля. Без достаточной и весьма значительной степени гибкости система контроля будет не действенна в тех ситуациях, для которых она предназначалась. Так, если неожиданно возникает новый фактор издержек, вызванный, скажем, необходимостью адаптации к недавно принятому новому законодательству, то до тех пор, пока он не будет встроен в систему контроля организации, система контроля не сможет отслеживать производственные издержки.

Рис. 3. Соотношение напористого способа деятельности и альтернативных способов деятельности в целях получения результатов

Многие системы управления начинают заметно хромать именно на стадии контроля. Либо контроль отсутствует полностью, либо делаются необъективные выводы. Зачастую причиной является отсутствие настойчивости. Вместо напористости управленческого поведения действуют агрессивно (за счет других), скрыто или вяло агрессивно (балансируя, самоустраняясь). На стадии контроля можно, делая выводы, проанализировать управленческое поведение, приведшее к определенным результатам, с помощью способа, представленного на рис. 3[31].

На рисунке видно, что наилучших результатов можно ожидать при настойчивом и гибком управленческом поведении. На стадии контроля уместно делать выводы и в отношении управленческого поведения, поскольку оно в значительной степени влияет на результаты.

Следует отметить, что эффективный контроль – это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Но главное состоит в том, что сложная система контроля, непонятная людям, вызывающая отторжение у них, не может быть эффективной. Избыточная сложность ведет к беспорядку, равносильному потери контроля над ситуацией. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с ним и реализующих его.

Экономичность контроля предполагает, что все затраты, совершаемые организацией, должны приводить к увеличению ее преимуществ и доходов. Затраты средств должны приближать организацию к поставленным целям. Таким образом, если суммарные затраты на систему контроля превосходят создаваемые ею преимущества, организации лучше не использовать эту систему контроля вообще или ввести менее тщательный контроль. Поскольку в контроле скрыто много побочных затрат, таких как затраты рабочего времени и отвлечение ресурсов, которые могли бы быть затрачены на решение других задач, поскольку для того, чтобы контроль был экономически оправдан, отношение затрат к возможной прибыли у него должно быть довольно низким. Для того чтобы определить реальное соотношение затрат и прибыли для системы контроля, необходимо рассматривать как долгосрочные аспекты, так и краткосрочные.

Любой контроль, который стоит больше, чем он дает для достижения целей, не только не улучшает положение, но направляет работу по ложному пути, выпускает ситуацию из-под контроля.

2. АНАЛИЗ КОНТРОЛЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В АДМИНИСТРАЦИИ БЕРЕЗОВСКОГО РАЙОНА

2.1. Оценка контроля исполнения управленческих решений в администрации Березовского района

В администрации Березовского района было проведено измерение осуществляемости управленческих решений. В данном исследовании применялись два основных метода: анализ документов и оценка осуществления решении с привлечением экспертов. В качестве документов, фиксирующих решения, использовались тексты приказов, распоряжении и планов оргтехмероприятия (планы ОТМ), принятые на уровне всего предприятия за два года. Все решения подверглись классификации, в основу которой была положена степень влияния руководителя на содержание решения, возможность его личного вклада в последнее.

Диапазон собственных действии руководителей ограничивается второй группой решений. Причем для решения типа 2а характерно то, что их осуществление обеспечивается самим фактом их принятия. Поэтому из всех решений для исследования отбирались только решения типа 2 б. В рамках этой группы были взяты все относящиеся к ней решения, т.е. выборка была сплошной.

Каждое такое решение подразделялось на «задания» – одно задание одному лицу. Задание принималось за элементарную составляющую приказа, распоряжения, плана ОТМ и служило единицей количественного измерения. Содержание каждого задания наносилось па карточку с краевой перфорацией. На ее краях фиксировалась следующая дополнительная информация:

I. Сфера действия решения (сфера управления): по приказам и распоряжениям выделяются следующие сферы управления:

1.            «производство» – задания относительно производственной деятельности основных и вспомогательных цехов;

2.            «снабжение» – задания по снабжению, хранению, транспортировке материалов и оборудования;

3.            «сбыт» – задания по складированию, хранению и сбыту основной и попутной продукции, выпускаемой, предприятием;

4.            «ремонт» – задания по работам, связанным с ремонтом технологического и вспомогательного оборудования, с техникой безопасности, а также работы, связанные с предупреждением загрязнения внешней среды;

5.            «кадры» – задания по подготовке и переподготовке кадров но бытовым, жилищным, санитарным вопросам и т.д.;

6.            «коммуникации» – задания по вопросам транспорта, связи и информации;

7.            «организация» – задания по изменению или введению новых правил работы, отчетности, вопросы делопроизводства и т.п.

По планам ОТМ в силу их специфики выделились иные сферы управления:

1.        «автоматизация производства»;

2.        «прогрессивная технология»;

3.        «экономия энергоресурсов»;

4.        «модернизация оборудования»;

5.        «механизация производства»;

6.        «экономия сырья и материалов»;

7.        «повышение качества продукции»;

8.        «улучшение условий труда»;

9.        «предупреждение несчастных случаев»;

10.    «предупреждение профзаболеваний»;

11.    «охрана природы».

II. Автор решения – тот, кто вносит проект приказа, распоряжения, его фамилия, должностной статус.

III. Степень выполнения: выполнено – невыполнено, в срок, с переносом срока; выполненными считаются только те задания, которые осуществлены не позднее срока, указанного в решении.

IV. Причины невыполнения – «вина исполнителя», «непредвиденные явления», «порок решения».

Для проведения экспертизы степени выполнения и причин невыполнения решений была создана небольшая группа из госслужащих, работающих в администрации, которые были специально проинструктированы и обучены исследователями. Экспертиза проводилась вскоре по истечении сроков выполнения заданий, «по горячим следам». Оценка выполнения заданий давалась на основе непосредственного ознакомления с результатом выполнения задания: визуальной оценки состояния материальных объектов, документов и пр., беседы с рядовыми исполнителями (служащими), беседы с ответственными исполнителями (указанными в тексте решения) служили лишь дополнительным источником информации. (Вся информация, закодированная на карточках скраевой перфорацией, обрабатывалась вручную и сводилась в таблицы.)

Исходя из сказанного формулировались следующие частные исследовательские задачи:

-         измерение соотношения общих объемов осуществления – неосуществления решений в масштабах организации как целого;

-         измерение осуществляемости решений по различным сферам управления;

-         определение сравнительного влияния различных причин неосуществления решений;

-         выявление зависимости осуществления решения от различных факторов его принятия: источник выработки, участие исполнителей, качества самого решения.

Данное исследование не является репрезентативным, и его результаты нельзя распространять на какие бы то ни было другие администрации Оно относится скорее к категории «исследований случая» и приводится здесь как пример возможного подхода к измерению управляемости организаций.

В выборочную совокупность попало 334 изданных решения, в том числе 81 приказ (общее число приказов – около тысячи в год), 51 распоряжение, 192 пункта планов ОТМ. Во всех этих решениях оказалось 850 заданий, в том числе в приказах – 488, в распоряжениях – 170, в планах оргтехмероприятий (ОТМ) – 192 (одни пункт плана ОТМ приравнен к одному заданию).

Исследование позволило оценить степень осуществляемости решений, выявить основные причины их невыполнения, а значит, и резервы повышения управляемости администрацией.

В целом выполняемость заданий составила 61,8%, в том числе по приказам – 58, по распоряжениям – 74, по планам ОТМ – 59,4%.

Следует отметить, что это администрация зарекомендовала себя с положительной стороны, регулярно выполняет и перевыполняет планы по выполнению работы, ведет контроль выпуска производства продукции по всем основным пока отраслям.

Из более частных измерений сначала выделялось определение соотношения между количеством выдаваемых заданий (это обозначалось как «внимание») и результативностью, выполняемостью их («воздействие») по разным сферам производства. При этом использовался коэффициент корреляции рангов Спирмена.

При некоторых общих чертах эти формы решений имеют и существенные различия. Если приказ направлен на разрешение узловых, кардинальных вопросов, то распоряжение не выходит за рамки частных, вспомогательных вопросов, конкретных ситуаций. С этим и связан отмечавшийся выше факт более высокого осуществления распоряжений, чем приказов. Различие между этими формами решений еще более отчетливо обнаруживается в различии соотношения между «вниманием» к различным сферам управления и фактическим воздействием на эти сферы (табл. 1).

Таблица 1

Соотношение объема «внимания» и фактического «воздействия» приказов и распоряжений

Сфера управления	«Внимание», % заданий	«Воздействие», % заданий
Приказы (488 заданий)	Распоряжения (169 заданий)	Приказы (285 заданий)	Распоряжения (126 заданий)
Производство	24,2	41,8	52	85
Снабжение	7,2	16,7	69	78
Сбыт	3,6	—	66	—
Ремонт	20,0	26,8	57	62
Кадры	17,7	5,3	75	55
Коммуникации	6,6	4,1	50	43
Организация	20,7	5,3	50	77
Итого	100	100	57	74

Из табл. 1 видно, что воздействие распоряжений, как правило, пропорционально их объему. Коэффициент корреляции рангов Спирмена (р = +0,77) указывает на наличие тесной положительной связи между «вниманием» и «воздействием». Напротив, воздействие приказов скорее обратно пропорционально их объему: р = -0,28 (слабая отрицательная связь). Это подтверждается и коэффициентом четырехклеточной корреляции (р = -0,3), фиксирующим наличие слабой отрицательной связи между выполнением – невыполнением приказов, с одной стороны, и распоряжений – с другой.

Особенно ясно обнаруживается это различие в такой сфере управления, как «производство» (и в приказах, и в распоряжениях), занимающей первое место по объему внимания (24,2 и 41,8%), но по своему фактическому воздействию указанная сфера сохраняет это место лишь в распоряжениях (85%), а в приказах оказывается па пятом месте из семи (52%). В приказах большое внимание (второе место) уделяется организационным вопросам (20,7%), но по выполнению (50%) эта сфера разделяет со сферой «коммуникации» два последних места. Напротив, в распоряжениях этим вопросам уделяется немного внимания (5,3%), по осуществляемости их значительно выше (77%). В сфере ремонта низка осуществляемость как приказов, так и распоряжений (57 и 62%). Наиболее высокое выполнение приказов в таких сферах, как кадры (75%), снабжение (69%) и сбыт (66%). Распоряжения же наименее удовлетворительно выполняются по вопросам коммуникации (43%) и кадров (55%).

Еще более показательны данные о соотношении объема внимания и фактического воздействия на такой форме решений, как планы ОТМ. Это решения еще более перспективного характера, чем большинство приказов. Как видно из табл. 2, именно по данному виду решений обнаруживается сильная отрицательная связь между объемом выполнения и фактическим воздействием. Коэффициент корреляции рангов Спирмена составляет: р = –0,45.

Наиболее четко прослеживается эта отрицательная связь по таким сферам '': предупреждение несчастных случаев – 17% всех заданий (первое ранговое место) и лишь 36% выполнения (одиннадцатое место); автоматизация производства – 13% заданий (второе место) и 46% выполнения (девятое место); внедрение прогрессивной технологии – 12% заданий (третье место) и 61% выполнения (шестое место). Напротив, наибольшее выполнение заданий по тем сферам, которым в планах оргтехмероприятий уделяется меньше всею внимания. Повышение качества продукции и улучшение условий труда – 6% заданий (девятое-десятое места) и 82% выполнения (первое-второе места), а также вопросы экономии энергоресурсов – 7% заданий (седьмое-восьмое места) и 78% выполнения (четвертое место).

Таблица 2

Соотношение объема «внимания» и фактического «воздействия» планов оргтехмероприятий

Направление мероприятий	«Внимание», % от 192 заданий	«Воздействие», % заданий
1.  Автоматизация производств	13	46
2. Прогрессивная технология	12	61
3. Экономия энергоресурсов	7	78
4. Модернизация оборудования	4	37
5. Механизация производства	9	72
6. Экономия сырья и материалов	10	79
7. Повышение качества продукции	6	82
8. Улучшение условий труда	6	82
9. Предупреждение несчастных случаев	17	30
10. Предупреждение профзаболеваний	7	54
11. Охрана природы	9	59
Итото	100	59,4

Характерно, что предупреждению профзаболеваний уделяется такое же небольшое внимание, как и экономии энергоресурсов, но выполняемость заданий и этой сфере значительно ниже – 54% (восьмое место). Ниже всего выполняемость заданий по вопросам предупреждения несчастных случаев (уже отмечалось) и модернизации оборудования – 37% (десятое место); последней сфере и внимание уделяется самое незначительное – 4% заданий (одиннадцатое место), что объясняется «молодостью» администрации, уже оснащенного современной технологией.

Приведенные выше данные позволяют сделать вывод о наличии определенной связи между характером решений и их осуществляемостью: чем более крупные вопросы, решение которых требует более длительного времени, тем ниже его осуществляемость.

Рассмотрим конкретные причины невыполнения различных видов решений. Анализ дал возможность разделить все причины невыполнения решений. В частности, это относится к стереотипу группового сознания профессиональных руководителей о примате неисполняемости в «сбоях» управления (в предварительных беседах руководители предприятия настаивали па том, что главная проблема управления – низкая дисциплина исполнения).

Разумеется также, что резервы повышения управляемости не могут быть реализованы полностью, т.е. в принципе невозможно достижение абсолютной управляемости в силу некоторых фундаментальных особенностей социальной природы организации. Однако рамки соотношения управляющей и управляемой подсистем подвижны, и предлагаемые меры направлены па максимальное их совмещение.

2.2. Методы повышения эффективности организации контроля исполнения управленческих решений в администрации Березовского района

Пути повышения осуществляемости управленческих решений следующие.

Поиски средств снижения фактора «непредвиденные явления»:

а) повышение надежности организационных связей предприятия, их рационализация и формализация, обеспечивающая более высокий уровень выполнения взаимных обязательств управления и исполнения внутри предприятия и вне его;

6) снижение барьера непланируемых изменений путем создания развитой информационной системы (с использованием ЭВМ), обеспечивающей своевременное получение достоверной информации, необходимой для принятия решении (включая социальную информацию).

Одним из средств преодоления «пороков решения» может стать изменение системы контроля за решениями. Существующая система контроля за выполнением приказов, распространенная па многих предприятиях, неэффективна. Она рассчитана на получение информации о выполнении задания от самого исполнителя, что является источником существенных искажений информации об эффективности управления и дезориентирует последнее. Еще более важным недостатком этой системы является ее односторонняя ориентация лишь на контроль за исполнением, как бы исходя из того, что сами приказы хороши и все должны выполняться. Большой удельный вес «порока решений» показывает, что применяемую ныне систему следует дополнить также контролем за качеством самих решений. Такая двусторонняя ориентация системы контроля – за подготовкой и за выполнением решений – позволит ей стать эффективным каналом обратной связи в управлении предприятием. Выполнение этой функции может быть возложено на специальную службу (бюро) при директоре предприятия.

При устранении причин невыполнения решений, связанных с «виной исполнителя», необходимо не только повышение исполнительской дисциплины административными мерами, но именно стимулирование высокой

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе теоретического и методологического исследования были сделаны следующие выводы.

Решения могут приниматься с помощью интуиции, суждения или методом рационального разрешения проблем. Последний способствует повышению вероятности принятия эффективного решения в новой сложной ситуации.

Эффективность решения определяется его качеством и принятием исполнителями.

Контроль – это процесс, обеспечивающий достижение целей организаций. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они статус слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.

Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

Первый этап процесса контроля – это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.

На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

Следующий этап – измерение результатов – является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать.

Такими действиями могут быть изменение некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы.

Контроль часто оказывает сильное влияние на поведение системы. Неудачно спроектированные системы контроля могут сделать поведение работников ориентированным на них, т.е. люди будут стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей. Такие воздействия могут также привести к выдаче неверной информации[32].

Проблем, возникающих вследствие воздействия системы контроля, можно избежать, задавая осмысленные приемлемые стандарты контроля, устанавливая двустороннюю связь, задавая напряженные, но достижимые стандарты контроля, избегая излишнего контроля, а также вознаграждая "за достижение заданных стандартов контроля.

Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.     Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М., 1996.

2.     Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: издательское объединение "Юнити", 1997.

3.     Глухов В.В. Основы менеджмента. – СПб., 1999.

4.     Государственное управление: основы теории и организации. Учебник /Под ред. В.А. Козбенко – М.: Статут, 2000.

5.     Диев В.С. Управленческие решения: неопределенность, модели, интуиция – Новосибирск, 1998.

6.     Зотов В.Б. Территориальное управление (методология, теория, практика). – М., 1998.

7.     Ириков В.А. Модели и методы управления. – М., 1998.

8.     Китов А.И. Психология управления. – М., 1995.

9.     Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления. – М., 1999.

10.                        Коротков Э.М. Концепция менеджмента. – Н. Новгород, 2000.

11.                        Кохно П.А., Микрюков В.А., Коморов С.Е. Менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 1993.

12.                        Красников В.С. Разработка управленческих решений. – СПб., 1998.

13.                        Купряшин Г.Л., Соловьев А.И. Государственное управление: учебное пособие. – М., 1996.

14.                        Ладанов И.Д. Практический менеджмент. – М., 1992.

15.                        Литвак Б.Г. Управленческие решения. – М., 1998.

16.                        Любинова Н.Г. Менеджмент - путь к успеху. - М.: ВО Агропромиздат, 1995.

17.                        Менеджмент организации. /Под ред. З.П. Румянцевой. – М., 1998.

18.                        Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента – М.: Дело, 2000

19.                        Минтусов И. Проблемы теории и практики управления. – М., 1999.

20.                        Парсадов Г.А., Жилкина А.Н., Антонов В.А. Введение в государственное управление. Кн.2. – М., 1998.

21.                        Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. – М., 2000.

22.                        Платкетт Л., Хейл Г. Выработка и принятие управленческих решений. – М., 1984.

23.                        Принятие решений. Книга 3: Эффективный менеджер. – М., 1996.

24.                        Розанова В.А. Психология управления: Учебное пособие – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез». – 1999.

25.                        Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения: учебное пособие. – М., 1997.

26.                        Цандер Э. Практика управления. - М., 1996.

27.                        Цыпкин Ю.А., Люкшинов А.Н., Эриашвили Н.Д. Менеджмент: Учебное пособие /Под ред. проф. Цыпкина Ю.А. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.

28.                        Юкаева В.С. Управленческие решения: учебное пособие. – М., 1999.

---

[1] Цандер Э. Практика управления. - М., 1996. С.100

[2] Государственное управление: основы теории и организации. Учебник /Под ред. В.А. Козбенко – М.: Статут, 2000. – С.282-283

[3] Розанова В.А. Психология управления: Учебное пособие – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез». – 1999. – С. 135

[4] Государственное управление: основы теории и организации. Учебник /Под ред. В.А. Козбенко – М.: Статут, 2000. – С.283-284

[5] Государственное управление: основы теории и организации. Учебник /Под ред. В.А. Козбенко – М.: Статут, 2000. – С.266

[6] Государственное управление: основы теории и организации. Учебник /Под ред. В.А. Козбенко – М.: Статут, 2000. – С.267

[7] Государственное управление: основы теории и организации. Учебник /Под ред. В.А. Козбенко – М.: Статут, 2000. – С.267

[8] Государственное управление: основы теории и организации. Учебник /Под ред. В.А. Козбенко – М.: Статут, 2000. – С.268

[9] Государственное управление: основы теории и организации. Учебник /Под ред. В.А. Козбенко – М.: Статут, 2000. – С.269

[10] Государственное управление: основы теории и организации. Учебник /Под ред. В.А. Козбенко – М.: Статут, 2000. – С.270-271

[11] Государственное управление: основы теории и организации. Учебник /Под ред. В.А. Козбенко – М.: Статут, 2000. – С.275

[12] Государственное управление: основы теории и организации. Учебник /Под ред. В.А. Козбенко – М.: Статут, 2000. – С.276-277

[13] Государственное управление: основы теории и организации. Учебник /Под ред. В.А. Козбенко – М.: Статут, 2000. – С.280

[14] Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента – М.: Дело, 2000 с. 390

[15] Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента – М.: Дело, 2000 с. 393

[16] Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: издательское объединение "Юнити", 1997. С.29

[17] Цыпкин Ю.А., Люкшинов А.Н., Эриашвили Н.Д. Менеджмент: Учебное пособие /Под ред. проф. Цыпкина Ю.А. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. – с.299

[18] Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: издательское объединение "Юнити", 1997. С.32

[19] Цыпкин Ю.А., Люкшинов А.Н., Эриашвили Н.Д. Менеджмент: Учебное пособие /Под ред. проф. Цыпкина Ю.А. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. – с.301

[20] Цыпкин Ю.А., Люкшинов А.Н., Эриашвили Н.Д. Менеджмент: Учебное пособие /Под ред. проф. Цыпкина Ю.А. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. – с.302

[21] Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: издательское объединение "Юнити", 1997. С.36

[22] Цыпкин Ю.А., Люкшинов А.Н., Эриашвили Н.Д. Менеджмент: Учебное пособие /Под ред. проф. Цыпкина Ю.А. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. – с.303

[23] Цыпкин Ю.А., Люкшинов А.Н., Эриашвили Н.Д. Менеджмент: Учебное пособие /Под ред. проф. Цыпкина Ю.А. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. – с.303

[24] Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента – М.: Дело, 1998 с. 450

[25] Цыпкин Ю.А., Люкшинов А.Н., Эриашвили Н.Д. Менеджмент: Учебное пособие /Под ред. проф. Цыпкина Ю.А. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. – с.304

[26] Цыпкин Ю.А., Люкшинов А.Н., Эриашвили Н.Д. Менеджмент: Учебное пособие /Под ред. проф. Цыпкина Ю.А. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. – с.306

[27] Цыпкин Ю.А., Люкшинов А.Н., Эриашвили Н.Д. Менеджмент: Учебное пособие /Под ред. проф. Цыпкина Ю.А. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. – с.307

[28] Цыпкин Ю.А., Люкшинов А.Н., Эриашвили Н.Д. Менеджмент: Учебное пособие /Под ред. проф. Цыпкина Ю.А. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. – с.308

[29] Цыпкин Ю.А., Люкшинов А.Н., Эриашвили Н.Д. Менеджмент: Учебное пособие /Под ред. проф. Цыпкина Ю.А. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. – с.309

[30] Цыпкин Ю.А., Люкшинов А.Н., Эриашвили Н.Д. Менеджмент: Учебное пособие /Под ред. проф. Цыпкина Ю.А. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. – с.310-311

[31] Цыпкин Ю.А., Люкшинов А.Н., Эриашвили Н.Д. Менеджмент: Учебное пособие /Под ред. проф. Цыпкина Ю.А. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. – с.312

[32] Цандер Э. Практика управления. - М., 1996. С.126