31. Значение и задачи организационного проектирования

Решение проблемы организационного проектирования - это решение одновременно и первой, и второй задач теории организации (определение размеров и границ фирмы и определение способа внутрифирменного упорядочивания элементов).

Подчеркнем, что решение проблемы организационного проектирования в том виде, в котором она будет анализироваться в данной части, соответствует решениям для организаций бюрократического типа.

Если же говорить об организациях, основанных на бизнес-процессах, то формой организационного проектирования для них становятся реинжениринг корпорации и использование реинжениринговых технологий для эволюционной перестройки структуры организации со временем из бюрократической в скоординированную совокупность бизнес-процессов.

Если рассматривать виртуальные организации, то такой формой организационного проектирования для них фактически становится переход к сетевым структурам.

Обычно для решения задачи организационного проектирования выделяют следующие виды финансовых структурных подразделений - центры финансового учета (ЦФУ), центры финансовой ответственности (ЦФО), центры прибыли, центры затрат, центры инноваций .

ЦФУ - это структурные подразделения, осуществляющие определенный набор хозяйственных операций и способные оказывать непосредственное воздействие на прибыльность данной деятельности.

ЦФО - структурные подразделения, осуществляющие операции, конечная цель которых - максимизация прибыли, способные оказывать непосредственное воздействие на прибыльность, а также отвечать перед вышестоящим руководством за реализацию установленных перед ними целей и соблюдение уровней расходов в пределах установленных лимитов.

Центры прибыли - структурные подразделения, деятельность которых непосредственно связана с реализацией одного или нескольких бизнес-проектов фирмы, обеспечивающих получение прибыли .

Центры затрат - структурные подразделения, которые, как правило, обеспечивают поддержку и обслуживание функционирования центров прибыли или центров инноваций, но непосредственно не приносят прибыли.

Центры инноваций - структурные подразделения, которые непосредственно связаны с организацией новых бизнес-проектов, прибыль от которых ожидается в будущем.

 Организационный проект должен соответствовать:

а) научным (методологическим) знаниям о Деятельности;

б) знаниям о способах организации Деятельности;

в) опыту функционирования и изменения организаций;

г) возможностям коллектива и его желанию изменяться;

д) сценариям изменения объемлющих систем и Деятельностных контекстов;

е) зоне ближайшего развития систем деятельности;

ж) горизонтам развития систем мыследеятельности и т.д.

Билет 32. Процесс формирования организационной структуры

Содержание процесса формирования организационной структу­ры в значительной мере универсально. Оно включает в себя форму­лировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), раз­работку регламентирующих процедур, документов, положений, за­крепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления. Этот про­цесс можно организовать по трем крупным стадиям:

·         формирование общей структурной схемы аппарата управления;

·         разработка состава основных подразделений и связей между ними;

·         регламентация организационной структуры.

Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются глав­ные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более детальное проектирование как ор­ганизационной структуры, так и других важнейших аспектов систе­мы (внутриорганизационного экономического механизма, способов переработки информации, кадрового обеспечения). К принципиаль­ным характеристикам организационной структуры, которые опреде­ляются на этой стадии, можно отнести цели производственно-хозяй­ственной системы и проблемы, подлежащие решению; общую специ­фикацию функциональных и программно-целевых подсистем, обес­печивающих их достижение; число уровней в системе управления; степень централизации и децентрализации полномочий и ответствен­ности на разных уровнях управления; основные формы взаимоотно­шений данной организации с внешней средой; требования к эконо­мическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы.

Основная особенность второй стадии процесса проектирования организационной структуры управления — разработки состава основ­ных подразделений и связей между ними — заключается в том, что пре­дусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно-целе­вым блокам, но и по самостоятельным (базовым) подразделениям ап­парата управления, распределение конкретных задач между ними и построение внутриорганизационных связей. Под базовыми подраз­делениями понимаются при этом самостоятельные структурные еди­ницы (отделы, управления, бюро, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программ­но-целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

Третья стадия — регламентация организационной структуры — пре­дусматривает разработку количественных характеристик аппарата уп­равления и процедур управленческой деятельности. Она включает:

определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение проектной численности подразделении, трудоемкости основных видов работ и квалификаци­онного состава исполнителей; распределение задач и работ между кон­кретными исполнителями; установление ответственности за их вы­полнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях (в том числе на основе автоматизированной обработ­ки информации); разработку порядка взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных комплексов работ; расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектируемой организационной структуры.

33. Методы проектирования организационных структур

Процесс организационного проектирования состоит в последова­тельности приближения к модели рациональной структуры управле­ния, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценке и принятии к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений. Про­ектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих основных взаимодополняющих методов: 1) ана­логий; 2) экспортно-аналитического; 3) структуризации целей и 4) организационного моделирования.

Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными характеристиками (целями, типом тех­нологии, спецификой организационного окружения, размером и т. п.), по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относятся выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их при­менения.

Экспортно-аналитический метод состоит в обследовании и анали­тическом изучении организации, проводимыми квалифицированны­ми специалистами с привлечением ее руководителей и других работ­ников, с тем чтобы выявить специфические особенности, проблемы, «узкие места» в работе аппарата управления, а также выработать ра­циональные рекомендации по его формированию или перестройке, исходя из количественных оценок эффективности организационной структуры, рациональных принципов управления, заключений экс­пертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления. Данный метод, являющийся наи­более гибким и всеохватывающим, применяется в сочетании с други­ми (в особенности методами аналогий и структуризации целей) и имеет многообразные формы реализации.

В первую очередь к ним относит­ся осуществление диагностического анализа особенностей, проблем, «узких мест» в

Метод структуризации целей предусматривает выработку систе­мы целей организации (включая их количественную и качественную формулировки) и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы:

1) разработка системы («дерева») целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятель­ности, исходя из конечных результатов (независимо от распределе­ния этих видов деятельности по организационным подразделениям и программно-целевым подсистемам в организации);

2) экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности дости­жения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений, исходя из вза­имосвязей их целей, и т. п.;

3) составление карт прав и ответственности за достижение целей как для отдельных подразделений, так и по комплексным межфунк­циональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответ­ственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, производственные и управленческие процессы, информация); конкретные результаты, за достижение которых устанавливается ответственность; права, кото­рыми наделяется подразделение для достижения результатов (утверж­дение и представление на утверждение, согласование, подтверждение, контроль).

Метод организационного моделирования представляет собой разра­ботку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Можно назвать несколько основных типов организаци­онных моделей:

·         математико-кибернетические модели иерархических управлен­ческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств или же с помо­щью машинных имитационных языков (примером могут служить мо­дели многоступенчатой оптимизации, модели системной, «индустри­альной» динамики и др.);

·         графоаналитические модели организационных систем, пред­ставляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графи­ческие отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей.

·         натурные модели организационных структур и процессов, за­ключающиеся в оценке их функционирования в реальных организа­ционных условиях.

·         математико-статистические модели зависимостей между исход­ными факторами организационных систем и характеристиками орга­низационных структур

Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризован­ных выше методов.

34. Оценка эффективности организационных проектов

Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствова­ния. Эффективность организационной структуры должна оценивать­ся на стадии проектирования, при анализе структур управления дей­ствующих организаций для планирования и осуществления меропри­ятий по совершенствованию управления.

Подход к оценке эффективности различных вариантов организа­ционной структуры определяется ее ролью как характеристики сис­темы управления. Комплексный набор критериев эффективности си­стемы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования:

·         по степени соответствия достигаемых результатов установлен­ным целям производственно-хозяйственной организации (начиная с уровня выполнения плановых заданий);

·         по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и резуль­татам.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функционирование. Критери­ем же эффективности мероприятий по совершенствованию органи­зационной структуры служит возможность более полного и стабиль­ного достижения установленных целей или сокращения затрат на уп­равление, эффект от реализации которых должен за нормативный срок превысить производственные затраты.

Принципиальное значение для оценок эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определение уровня эффективности, который принимается за нормативный. Здесь мож­но указать несколько подходов, которые могут дифференцированно использоваться применительно к конкретным случаям. Один из них сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффектив­ность организационной структуры эталонного варианта системы уп­равления.

Однако возникают некоторые трудности применения указанных подходов, которые обусловлены необходимостью обеспечения сопо­ставимости сравниваемых вариантов. Поэтому часто вместо них ис­пользуется экспертная оценка организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой системы, а также отдельных ее под­систем и принимаемых проектных и плановых решений, или ком­плексная оценка системы управления, основанная на использовании количественно-качественного подхода, позволяющего оценивать эф­фективность управления по значительной совокупности факторов.

Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы.

1. Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление

2. Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и за­траты управленческого труда.

3. Группа показателей, характеризующих рациональность организа­ционной структуры и ее технико-организационный уровень, которые могут использоваться в качестве нормативных при анализе эффектив­ности проектируемых вариантов организационных структур.

Важными требованиями, которые должны быть реализованы при формировании системы показателей для оценки эффективности ор­ганизационной структуры, являются обеспечение структурно-иерар­хического соответствия показателей системе целей организации, спо­собность адекватного отражения динамичности управляемых процес­сов, сбалансированность и непротиворечивость показателей. При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствова­нию системы управления и ее организационной структуры допуска­ется использование не связанных в единую систему частных показа­телей. Основное требование к их выбору — максимальное соответст­вие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприя­тия и полнота отражения достигаемого эффекта.

35. Корректировка организационных структур

Приведение структуры организации в соответствие с изменивши­мися условиями является одной из важнейших задач управления. В большинстве случаев решения о корректировке структур принимаются высшими руководителями организации как часть их основных обя­занностей. Значительные по масштабам организационные преобра­зования не осуществляются до тех пор, пока не появится твердая уве­ренность в том, что для этого существуют серьезные причины, вызы­вающие их необходимость. Можно назвать некоторые ситуации в от­дельности или в комбинации, когда оправданы затраты на корректи­ровку структуры или разработку нового проекта.

Неудовлетворительное функционирование предприятия. Наиболее распространенной причиной необходимости разработки нового про­екта организации являются неудачи при осуществлении традицион­ных мер по снижению роста издержек, повышению производитель­ности, расширению сужающихся внутренних и внешних рынков или привлечению новых финансовых ресурсов. Обычно прежде всего пред­принимаются такие меры, как изменения в составе и уровне квали­фикации работающих, применение более совершенных методов уп­равления, разработка специальных программ. Но в конце концов высшие руководители приходят к выводу, что причина неудовлетво­рительной деятельности предприятия заключается в определенных не­достатках организационной структуры управления.

Перегрузка высшего руководства. Некоторым предприятиям уда­ется функционировать удовлетворительно только ценою чрезмерной перегруженности работой высших руководителей. Если очевидные меры по изменению методов и процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку руководителей, не приводят к сколь-нибудь ощу­тимым результатам, то весьма эффективным средством решения этой задачи становится перераспределение прав и функций, корректиров­ки и уточнения в формах организации.

Разногласия по организационным вопросам. Когда возникают глубокие и устойчивые разногласия по поводу ор­ганизационной структуры и особенно когда высшее руководство сомневается относительно ее оптимальной формы, единственным выходом является тщательное изучение структуры. Смена руковод­ства часто влечет за собой решение о реорганизации. Одна группа руководителей может эффективно действовать в рамках конкретной структуры. Группа, которая придет ей на смену, может найти такую форму совершенно не соответствующей ее подходу к проблемам предприятия.

Рост масштаба деятельности. Даже в условиях устойчивого ассор­тимента продукции, стабильных производственных процессов и сбы­та при увеличении размера предприятия появляется необходимость в структурном преобразовании. К росту масштаба деятельности можно приспособиться и посредством несущественных изменений в струк­туре. Тем не менее, если основная структура остается без изменений, от этого затруднится координация, руководители будут перегружены, ухудшится функционирование предприятия.

36. Цель, необходимость, результат проведения изменений в компании

Ни одна фирма не может существовать неизменной долгое время. Эти изменения прежде всего имеют вид информационных импульсов, которые посылают внешняя среда организации и рынок.

Это прежде всего может быть отнесено к изменениям структуры компании .

Известно, что существуют два возможных типа изменений: революционные (кардинальные), в результате которых мы приходим к новому качеству путем быстрой и коренной ломки существующих представлений, норм действий, сложившихся связей, взаимоотношений и т. д., и эволюционные, когда переход к новому качеству если и происходит (возможно и просто количественное улучшение существующего положения дел), то медленно, за счет накопления небольших последовательных изменений .

Не секрет, что любая коренная перестройка организационной структуры и на базе бюрократической организации, и при переходе от нее к структуре организации, построенной на основе бизнес-процессов, по своей экономической сути ничем принципиально не отличается от реализации инвестиционного проекта фирмой и приравнивается к нему. То есть в этом случае мы имеем дело со значительными дополнительными единовременными и текущими затратами.

Причины, которые вынуждают выбрать именно радикальное изменение существующей структуры фирмы:

Прежде всего - это низкий уровень эффективности функционирования компании. Естественным является устремление менеджеров переломить эту негативную тенденцию и сделать фирму динамично развивающейся и эффективной.

Для уже эффективно функционирующих фирм также значимым является указанный выше мотив. Только они ставят цель - повысить эффективности деятельности фирмы. Такие стремления в конечном итоге обусловлены рыночной внешней средой с ее конкурентным началом и “встроенным” механизмом ограничения издержек сверху.

Все другие причины: захват новых рынков, освоение новых продуктов, технологий и т. д. в своем основании имеют то же стремление к росту эффективности.

Чаще всего к эволюционным формам структурной перестройки прибегают тогда, когда появляется возможность увеличить собственный рыночный сегмент, наладить выпуск нового продукта без излишних дополнительных затрат. В этом случае текущая эффективность для менеджеров становится важнее, чем ожидаемая в будущем. Особенно это можно считать оправданным в условиях высокой меры неопределенности внешней среды и ее быстрых и непредсказуемых изменений в будущем.

Вопрос о причинах, толкающих менеджеров к эволюционным способам перестройки организационной структуры компании, может по существу, быть сведенным к двум положениям. Первое - фирма не имеет достаточных ресурсов для реализации революционного варианта действий (заметим, очень затратоемкого). Второе - менеджеры исповедуют осторожный стиль руководства, позволяющий, в конечном итоге, минимизировать убытки, но не максимизировать получаемую прибыль. При этом компания все-таки остается достаточно устойчивой и конкурентоспособной.

37. Этапы и методы реорганизации

1 этап подготовительный. Задачи: Выявление необходи­мости реорганизации, Обеспечение согласия в руководящем звене, Обучение группы по реорганизации, Планирование изменений

Методы: Анализ изменений (рыночных, технологических, внешней среды), Обсуждения, дискуссии для выработки единого подхода и поддержки Определение целей, Формирование группы, Создание системы мотиваций и заинтересо­ванности, Создание системы управления изменениями

Этап второй: сбор информации и определение проблем Задача данного этапа - выявление продуктов и услуг, ориенти­рованных на потребителя, Планирование и измерение необходи­мых мероприятий, Выбор субъектов и объектов, Разработка модели текущего сос­тояния организации, Выявление видов деятельности организации, Составление структурной схемы организации, Выявление приоритетных процессов

Методы: Моделирование поведения потре­бителей, Метод измерений и оценок , Анализ временных циклов, Моделирование процессов, Анализ производственного процесса, Составление организационной схемы, анализ эффективности

Этап третий: выработка общего и полного понимания решаемых проблем Цель этого этапа — разработать такое видение проблем, которое способно привести к скорейшему достижению цели. Методы: анализ трудового процесса.

Этап четвертый: организационно-техническое проектирование. Цель этого этапа — дать техническую характеристику процесса ре­организации. Дается описание технологии, стандартов, процедур, си­стем и видов контроля, используемых в процессе реорганизации Од­новременно с социальным конструированием создаются модели взаимодействия социальных и технических элементов.

Этап пятый: социальное проектирование. Целью данного этапа является выявление социальных аспектов процесса реорганизации. На этапе социального проектирования про­изводится описание компании, ее кадрового состава, характера работ, стимулов, используемых в период реорганизации, разрабатывается план взаимодействия социальных и технических элементов Наряду с этим составляются предварительные планы по найму работников, их обучению и образованию, новой расстановке персонала.

Этап шестой: преобразования. Цель данного этапа — разработка экспериментальной версии и за­конченного производственного реорганизационного проекта

38. Организация слияния компаний

1. Под слиянием чаще всего понимается любое объединение компаний, в результате которого образуется единая экономическая единица из двух или более ранее существовавших структур .

Основные причины слияний следующие:

- Синергический эффект от слияния (нами это определялось выше как организованный комплекс, когда новое целое больше суммы частей), выражающийся в том, что стоимость активов новой организации больше механической суммы активов составивших ее частей.

- Налоговая экономия. В результате слияния сокращаются налоговые выплаты, так как большая часть налогов платится только один раз - с итогового результата деятельности (реализованной продукции), а не с результата деятельности на каждой стадии, соответствующей частям, составившим новое целое.

- Возможность экономии на издержках. Рыночные и контрактные трансакции в этом случае заменяются внутрифирменным оборотом, что может дать определенную экономию затрат и, кроме того, повысит степень защиты трансакции.

- Покупка активов по цене ниже стоимости.

- Диверсификация деятельности. В результате такого слияния компания становится более устойчивой к изменяющейся внешней среде.

- Личные мотивы управляющих, стремящихся к усилению своей роли не только в компании, но и на рынке.

Экономисты чаще всего говорят о следующих типах слияний: 1) горизонтальные, 2) вертикальные, 3) родовые, 4) конгломератные . Данные типы слияний, за исключением родовых, не требуют специального объяснения, так как соответствуют категориальному аппарату, уже использованному в нашей работе, когда речь шла о горизонтальной интеграции, вертикальной интеграции и конгломератах.

Родовое слияние охватывает либо связанные предприятия, но не производящие одинакового продукта (принимает форму горизонтального слияния), либо предприятия, находящиеся в отношениях производитель - поставщик (принимает форму вертикального слияния). Данный вид слияния, по нашему мнению, самостоятельного значения не имеет и может быть сведен к уже известным и вполне апробированным понятиям.

39. Эффективность организационных изменений (см. №37)

С общественной точки зрения эффективность представляет собой степень достижения организацией своих целей при использовании ограниченных ресурсов. Наряду с этим целесообразно ввести понятие производительности, означающей максимизацию организацией своих целей при минимальной затрате ресурсов. Эффективность и производительность взаимосвязаны, но вместе с тем существуют и определенные отличия.

Таким образом, рассмотрение эффективности с точки зрения це­лей и ресурсов концентрируется на двух условиях: достижение цели является необходимым условием производительной деятельности ор­ганизации, и производительное использование ресурсов является не­обходимым, но недостаточным условием для эффективности. Эти два момента отражают материальную заинтересованность общества в ре­зультатах деятельности организации.

Опираясь на теорию систем, эффективность можно определить и измерить в пределах, которые являются значимыми для руководи­телей организаций как частных предпринимательских, так и госу­дарственных. Исходя из этой теории как основы для выбора крите­риев эффективности организационной структуры, можно рассмот­реть широкий спектр подходов к ее исследованию и измерению и на этой основе представить общую модель эффективности организаци­онной структуры.

В контексте теории систем организация рассматривается как один из элементов системы, которые взаимодействуют друг с другом. Эффективность следует определять через оптимальный баланс между различными видами деятельности по приобретению и исполь­зованию ресурсов. Деятельность организации, которая определяет ее функционирование, охватывает: 1) приобретение ресурсов; 2) произ­водительное использование вводимых факторов производства по от­ношению к выходу продукции; 3) производство товаров или услуг; 4) целесообразное выполнение технических и административных за­дач; 5) инвестирование в организацию; 6) подчинение правилам по­ведения; 7) удовлетворение разнообразных интересов отдельных лю­дей и их групп. Каждый из этих видов деятельности направлен на под­держание цикла «вводимые факторы—процесс—выход продукции» и приспособление к внешней среде.

Согласно теории систем, эффективность организации определя­ется тем, в какой мере она достигает оптимума взаимоотношений во всех видах деятельности. Эффективность представляет собой состав­ляющую ряда видов деятельности, охватывающих цикл «вводимые факторы - процесс - выход продукции» и адаптацию к внешней среде. В свою очередь, каждый компонент (структурное подразделение) ком­мерческой фирмы — будьте производство, сбыт, управление персона­лом, снабжение, проектно-конструкторские работы, исследования и развитие — может быть представлен в виде системы со своими вводи­мыми ресурсами, процессом, адаптационной деятельностью, которые должны оптимизироваться для достижения общей организационной эффективности.

40. Понятие организационных знаний. Управление знаниями.

Знание охватывает всю совокупность сведений и способностей, которые используются индивидуумом для решения задач, а также позволяют интерпретировать информацию. Знание включает идеологические, нормативные и эмоциональные элементы, оно зависит от контекста и времени.

Наряду с индивидуальным знанием (т.е. присущим отдельному человеку) существует организационное знание. В состав последнего входят религиозные и ценностные представления, память о прошлом, способность к сопоставлению, история. База организационного знания охватывает как индивидуальную, так и коллективную, разделяемую группами или сообществами части знания. Естественно, она превышает сумму индивидуальных баз знания и образует рамки, на которые ориентируются в своих действиях отдельные сотрудники предприятия. Организационные знания в разных подразделениях предприятия могут быть неодинаковыми из-за особенностей развития и различий в накопленном опыте.

Знание может выступать в имплицитной и эксплицитной формах. Известно, что люди знают больше, чем могут выразить.Скрытая, т.е. имплицитная, часть знания базируется преимущественно на опыте и личных ценностях. Это знание часто бывает неосознанным, с трудом подвергается формализации. Эксплицитное знание, наоборот, более схематично, может быть представлено в формулах, отражено в справочниках, легко коммуницируется.

Внутренний и внешний трансфер знания принципиально различаются. Последний выходит за границы предприятия и связывает внешних партнеров – соперничающие и несоперничающие предприятия, университеты, лаборатории по научным исследованиям и разработкам, консультантов – в общую структуру. Внешний трансфер дает возможность предприятию приобрести знания, которыми оно не располагает или выработка которых требует больших затрат труда, времени и средств.

Внутренний трансфер, наоборот, осуществляется между сотрудниками, их группами, отделами, хозяйственными единицами и филиалами в собственных границах предприятия, а в случае многонациональной корпорации – и через национальные границы. Он может приобретать форму от передачи знаний в рамках частных бесед до специальных трансферных проектов в масштабе всего предприятия.

УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ и вспомогательных технологий, таких как средства группового проектирования, информационно-поисковые системы, хранилища данных. Ключевым моментом в УЗ является работа с человеческим фактором, включающим в себя поведенческие, организационные, культурные элементы. Нельзя ждать хорошей отдачи от УЗ, если сотрудники не желают или не заинтересованы в обмене информацией, знаниями друг с другом, или когда в организации ограничивается движение информации и знаний.

Услуги по УЗ включают в себя консультирование (оценку, планирование), реализацию идей, операционное управление, тренинги и поддержку.

УЗ включает в себя такие блоки как оценка (аудит) имеющихся знаний, определение интеллектуальных (знаниевых) процессов, развитие корпоративных таксономий, разработка нормативов и техник измерения знаний, тренинги, IT и сетевое планирование, коммерческие стратегии в области знания.

41. Формальные и неформальные группы. Устойчивость организационной культуры компании.

Группы различаются степенью своей организованности. По этому критерию выделяются формальные и неформальные группы. Формальные группы состоят из статусных позиций и занимающих их людей, имеют жесткую структурную организацию с формальным определением статуса каждой позиции. Примером такой группы являются разного рода организации: банки, предприятия, политические партии, профсоюзы и т.п. Неформальные группы - это чаще всего первичные группы, для которых характерна нечеткая структура, отсутствие формализации статусов. К таким группам относятся семьи, компании приятелей, соседи и т.п. Первичные неформальные группы имеют наиболее сильное воздействие на поведение потребителя. Вторичные неформальные группы могут включать людей, имеющих один и тот же стиль жизни, например любителей зимних лыж или отдыха на морских курортах. Неформальные вторичные группы чаще всего выбираются в качестве объектов воздействия рекламы.

Каждая группа имеет писаные и неписаные нормы, которые навязываются членам группы более или менее жесткими способами. Нормы представляют стандарты потребления, принятые в этой группе.

Члены группы учатся вести себя в соответствии с нормами и ценностями группы в процессе социализации или ресоциализации. На протяжении всего пребывания в группе они мягко или жестко обучаются потреблять так, “как прилично члену данной группы”. Эти нормы поначалу носят внешний, принудительный характер, но постепенно все более и более интериоризируются, то есть превращаются во внутренние, свои нормы, представляющиеся как результат собственного свободного выбора.

Группа имеет власть над своими членами, навязывая им формы потребительского поведения. Власть - это способность принимать решения, обязательные для выполнения. Власть группы проявляется в ряде форм.

Власть вознаграждения - это способность оказывать влияние на поведение другого посредством обещаемого или молча предполагаемого вознаграждения за подчинение требованиям, то есть посредством позитивных санкций

Власть принуждения - это способность оказывать влияние на поведение другого посредством использования наказания или лишения вознаграждения, то есть посредством негативных санкций. Легитимная власть - это способность оказывать влияние на поведение посредством принятия подчиняющимся мысли, что группа имеет законное (легитимное) право требовать от своих членов определенного поведения.

Власть самоидентификации - это способность оказывать влияние на поведение индивидов, играя на их стремлении стать членом какой-то группы или теснее с ней сблизиться.

Культура компании - это общие цели, которыми руководствуется большинство сотрудников, это мифы и анекдоты, это история создания и развития, групповые ценности и нормы, независимо от того написаны они на бумаге с логотипом или нет. И в конечном итоге, это общий образ компании, который есть в голове и сердце каждого сотрудника.

Разрешение противоречий между потребностями предприятия и работника может быть выполнено только одним способом: человек должен чувствовать себя комфортно в правовой (технологизированной) среде, не испытывая психологического дискомфорта от ограничения свободы, и при этом способен выходить в рефлексивную позицию по отношению к законам (технологиям), чтобы в установленном порядке изменять установленный порядок, создавая этим новый порядок. Это важнейшее требование к организационной культуре, обеспечивающее возможность устойчивого бизнеса.

42. Принципы рационализации (последовательного подключения, всесторонности входной информации, всесторонности рекомендаций по рационализации компании, внутренней рационализации)

Рационализация - перестройка деятельности компании в целях повышения ее прибыльности.

Существует несколько подходов к совершенствованию бизнес-процессов компании.

Альтернативный подход предполагает поэтапное проведение изменений в компании путем изучения существующих кризисных явлений и путей их предотвращения, постепенного совершенствования бизнес-процессов.

Матрица изменений состоит из трех матриц и поля оценок организатора процесса. Матрицы представляют (1) — текущий набор организационных действий (практик), (2) — желаемый набор, и (3) — переходное состояние, которое соединяет (1) и (2).

Реализация матрицы предполагает выполнение четырех шагов

Шаг 1 — Определение критических процессов

Прежде чем приступить к составлению матрицы изменений, необходимо определить список существующих целей, наиболее важных практик и путей создания ценности для потребителей в функционирующих бизнес-процессах компании. Для этого проводится анализ рынка, потенциала компании, поведения потребителей. Существующие практики затем разбиваются на составные части с учетом механизма и последовательности их выполнения (например; препятствием для эффективного низкозатратного производства являются следующие практики в бизнес-процессе "производство продукции": неэффективное оборудование, ограничения в выполнении работы). Затем составляется второй список, в котором описываются желаемые, согласно установленным целям компании, практики.

Шаг 2 — Определение системы взаимодействий

После описания существующих практик создается горизонтальная треугольная матрица (1), позволяющая определить дополняющие и конкурирующие действия. Дополняющие практики бизнес-процессов улучшают друг друга, а конкурирующие — создают помехи в эффективном ведении бизнеса. Треугольная решетка объединяет все практики процессов в матрицу взаимодействия и в точке их "пересечения" знак "+" обозначает, что практики являются дополняющими, а знак "-" — что они являются конкурирующими. Аналогично строится вертикальная матрица (2) для планируемых практик.

Шаг 3 — Определение переходных взаимодействий

Строится переходная матрица (3) (матрица переходного состояния) — прямоугольная матрица, объединяющая горизонтальную и вертикальную матрицы. Она помогает определить степень трудности перехода от существующей практики организации бизнес-процессов к желаемой.

Шаг 4 — Оценка организаторами процесса изменений

Немаловажную роль играет оценка существующих и внедряемых практик организаторами процесса изменений в компании. Общеизвестно, что для создания хорошего продукта необходимо прислушиваться к "голосу потребителя". Если компания создает новые бизнес-процессы и хочет, чтобы они были более эффективны, необходимо также прислушиваться к "голосу организатора процесса изменений" (зачастую это собственники предприятия). Каждая практика оценивается экспертами, составляющими матрицу, по определенной шкале.

Н

а основе экспертных оценок формируется план реализации предложенных изменений с учетом комплекса мер по устранению противоречий и усилению положительных эффектов.

43. Координация в организациях

Организация является объектом управления, в котором люди и выполняемые ими задачи находятся в постоянной взаимозависимос­ти и взаимосвязи. Для обеспечения синхронизации деятельности и взаимодействия различных частей организации используется коорди­нация. Координация представляет собой процесс распределения деятель­ности во времени, обеспечения взаимодействия различных частей орга­низации в интересах выполнения стоящих перед ней задач. Координа­ция обеспечивает целостность, устойчивость организаций.

По своему характеру координационная деятельность бывает:

·         превентивная, т. е. направленная на предвидение проблем и труд­ностей;

·         устраняющая, т. е. предназначенная для устранения перебоев, возникающих в системе;

·         регулирующая, т. е. направленная на сохранение существующей схемы работы;

·         стимулирующая, т. е. направленная на улучшение деятельности системы или существующей организации даже при отсутствии кон­кретных проблем.

Координационная деятельность осуществляется с помощью оп­ределенных механизмов, среди которых различают такие, как: нефор­мальная непрограммируемая, программируемая безличная, програм­мируемая индивидуальная и программируемая групповая координа­ция. Для осуществления координации предприятия могут использо­вать один или несколько таких подходов (механизмов).

 Неформальная координация строится на взаимопонимании, об­щих установках и психологических стереотипах, диктующих необхо­димость совместной согласованной работы и взаимодействия.

Программируемая безличная координация. Если для неформальной координации не создано надлежащих условий или если организация слишком сложная для того, чтобы неформальные связи оказались эффективными, то руководитель может применить стандартные ме­тоды и правила работы.

Индивидуальная координация. Работники не всегда одинаково по­нимают задачи и направления работы.

Групповая координация. Вопросы координации можно также ре­шать на совещаниях групп - будь то регулярно заседающие комитеты или специально создаваемые комиссии.

44. Организационные коммуникации

Коммуникации в организационном контексте включают взаимодей­ствие между людьми. Это процесс обмена информацией и передачи све­дений между отдельными людьми или их группами. Организационная коммуникация — это процесс, с помощью которого руководители раз­вивают систему предоставления информации большому числу людей внутри организации и отдельным индивидуумам и институтам за ее пределами. Она служит необходимым инструментом в координации деятельности подразделений организации, позволяет получать необ­ходимую информацию на всех уровнях управления.

Значение коммуникаций

1.       руководители тратят большую часть времени на коммуникации. Согласно данным многих экспертов, на это уходит 75—95% времени руководителей. Поэтому они должны быть заинтересованы в улучше­нии данного вида деятельности;

2.       коммуникации необходимы для эффективности управления;

3.       коммуникации необходимы для утверждения авторитета и вы­ражения воли руководителя;

4.       хорошо налаженные коммуникации содействуют обеспечению организационной эффективности. Если организация эффективна в области коммуникаций, она эффективна и во всех других видах дея­тельности.

Принято различать четыре основные функции коммуникативно­сти в группе или организации в целом: контроль, мотивация, эмо­циональное выражение и передача информации. С помощью ком­муникативности осуществляется контроль поведения членов груп­пы. В организациях существует иерархия и формальная соподчиненность, которой работники должны придерживаться. Когда работни­ка, например, просят привести свои действия в соответствие со стра­тегией компании, коммуникативность выполняет контролирующие функции. В то же время она усиливает мотивацию, доводя до работ­ников информацию о том, что должно быть сделано, как улучшить работу, и т. д.

Модели коммуникации

Коммуникация в организациях - это сложный и динамичный про­цесс. Он может рассматриваться как действие, как взаимодействие и как собственно процесс. В зависимости от этого и различаются моде­ли коммуникации.

Коммуникация как действие. В этой модели источник коммуникации разрабатывает послание, со­стоящее из символов. Символы затем превращаются в сигналы, или кодируются. Сигналы посылаются через каналы для получателя ин­формации, который их расшифровывает ил и интерпретирует.

Коммуникация как взаимодействие. Введение элемента обратной связи ознаменовало переход ко второму типу модели - коммуника­ции как взаимодействия (рис. 13.3). Данная модель неоднократно кри­тиковалась за неточность. Более поздние модели были разработаны таким образом, чтобы отражать весь процесс и динамику коммуника­ций между людьми.

Коммуникация как процесс. Современные модели коммуникации являются более полными, поскольку отражают коммуникацию как про­цесс. Наиболее важное отличие состоит в том, что процесс коммуникации больше не рассматривается как линейный или цирку­лярный. Сутью модели коммуникации как процесса является то, что человек одновременно и постоянно выступает в ней в роли и источни­ка, и получателя информации.

45. Организационная эффективность

Эффективность построения организационной структуры не может быть оценена каким-либо одним показателем. С одной стороны, здесь следует учитывать, насколько структура обеспечивает достижение ор­ганизацией результатов, соответствующих поставленным перед ней производственно-хозяйственным целям, с другой - насколько ее внут­реннее построение и процессы функционирования адекватны объек­тивным требованиям к их содержанию, организации и свойствам.

Конечным критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры является наиболее полное и устойчивое достижение целей, поставленных в области производст­ва, экономики, технического прогресса и социального развития. Целесообразно использовать набор нормативных характе­ристик аппарата управления: его производительность при перера­ботке информации; оперативность принятия управленческих реше­ний; надежность аппарата управления, выражающаяся в качестве ис­полнения решений в рамках установленных сроков и ресурсов; адап­тивность и гибкость, характеризующиеся способностью своевремен­ного выявления организационных проблем и соответствующей пере­стройкой работы.

Особенно значима экономичность аппарата управления. Однако не следует при этом экономический критерий сводить непременно к сокращению численности персонала. Необходимо формулировать его как критерий экономической эффективности, в соответствии с кото­рым должна быть обеспечена максимизация результатов по отноше­нию к затратам на управление. Численность аппарата управления, сокращение которой остается одним из важных параметров повыше­ния экономической эффективности, должна быть объективно обос­нованной, для того чтобы во всей полноте обеспечить решение задач, вытекающих из целей организационной системы.

46. Субъекты и объекты организаторской деятельности

В сфере деятельности малых и средних предприятий субъектами экономических отношений являются:

·         лица, осуществляющие инициативную деятельность на свой риск и под свою исключительную экономическую и юридическую от­ветственность;

·         коллективы предпринимателей и предпринимательские ассоци­ации;

·         индивидуальные и коллективные потребители продукции (ра­бот, услуг), предлагаемой предпринимателями, а также союзы и ассо­циации потребителей;

·         работники, осуществляющие трудовую деятельность по найму на контрактной или иной основе, а также их профессиональные союзы;

·         государственные структуры в тех случаях, когда они выступают непосредственными участниками сделок (предоставление заказов предпринимателям, определение состава и размеров льгот при выпол­нении специальных работ и др.); они же оказывают влияние на субъ­ектов деловых отношений, будучи гарантами осуществления закон­ного предпринимательства.

Объектами регулирования предпринимательства являются:

·         регистрация и юридическое (официальное) признание предпри­нимательства;

·         регулирование прав и режимов предпринимательской деятель­ности;

·         стимулирование и льготы для предпринимателя;

·         создание условий и государственной поддержки предпринима­тельства, его обслуживание;

·         защита прав предпринимателя;

·         ответственность предпринимателя;

·         соответствующие полномочия государственных органов и ор­ганов местного самоуправления, включая содействие, контроль и надзор.

47. Управляющее воздействие государства

В условиях широкомасштабной приватизации собственности в России, перехода к использованию различных ее форм весьма акту­альна задача определения роли и функций государства в рыночной экономике, взаимодействия государства и предприятий

В настоящее время степень вмешательства государства в хозяйст­венную жизнь в России определяется главным образом конкретными условиями переходного периода, а не теоретическими моделями и ус­ловными экономическими расчетами.

В условиях переходной экономики государство выступает, во-пер­вых, как властная структура, устанавливающая «правила игры» на рынке и определяющая условия функционирования рыночных субъ­ектов; во-вторых, как механизм экономического регулирования, под­держки и стимулирования и, в-третьих, как собственник государст­венного имущества, действующий на рынке наряду с иными субъек­тами хозяйствования. Наряду с общим регулированием экономических отношений од­ной из важных задач государства является проведение селективной политики поддержки предприятий. Ее можно реализовать не только на базе нормативных актов общего действия, но и путем принятия адресных нормативных и административных актов, а также на основе конкурсного распределения ресурсов и средств для развития приори­тетных направлений экономики.

Итак, можно выделить три формы государственного регулирова­ния экономической жизни: 1) утверждение единых для всех общих пра­вил поведения субъектов хозяйствования; 2) установление различных правовых режимов для отдельных групп хозяйствующих субъектов (или отдельных субъектов); 3) использование индивидуальных адми­нистративных актов управления. Соотношение и степень внедрения указанных форм определяют степень вмешательства государства в экономические отношения.

Становлению рыночных отношений в России в значительной степени препятствует неразвитость рыночной инфраструктуры. Важнейшей обязанностью государства является оказание решающе­го влияния на процесс формирования инфраструктуры рынка. В свя­зи с этим его экономическая политика должна предусматривать це­лый комплекс специальных мер, затрагивающих важнейшие элемен­ты рыночной инфраструктуры: кредитную систему и коммерческие банки; эмиссионную систему и эмиссионные банки; организацион­но оформленное посредничество на товарных, сырьевых, фондовых и валютных биржах; аукционы, ярмарки и другие формы организа­ционного небиржевого посредничества; систему регулирования за­нятости и центры (государственные и негосударственные) содейст­вия занятости (биржи труда); информационные технологии и сред­ства деловой коммуникации; транспортные агентства по изучению рынка, рекламные и информационные агентства, консультационные и аудиторские компании.