В настоящее время на рынке отделочных материалов города Новосибирска, да и всего Западно-Сибирского региона наблюдается ужесточение конкуренции, вследствие появления большого количества компаний,  занятых аналогичной деятельностью. Но, тем не менее, растет и число строительных организаций и фирм, занимающихся непосредственно ремонтом и отделкой помещений, растет так же количество нового и строящегося жилья и других помещений, все это в свою очередь будет способствовать росту спроса на отделочные материалы. Таким образом, в последующие годы ситуация на данном рынке значительно не изменится: с одной стороны будет появляться множество фирм, реализующих строительные и отделочные материалы, с другой – будут открываться новые рынки и новые возможности, появятся новые клиенты.

2. Оценка опасностей и угроз на основных рынках сбыта в НСО и Западно-Сибирском регионе

Опасности и угрозы

3. Оценка текущего состояния производственных ресурсов фирмы (анализ производственно-организационной структуры)

К технико-экономическим показателям относятся следую­щие: численность штата, чистый доход, общий объем продаж, а также коэффициенты рентабельности и ликвидности. Эти пока­затели позволяют судить об эффективности и масштабах дея­тельности предприятия.

1. Численность штата АО «Крона» составляет 9 чело­век: директор, главный бухгалтер, завскладом, 2 кладовщика и 2 менеджера по реализации, 2 грузчика.

2. Прибыль от реализации товаров за весь 2002 г. составила 2800000 руб.

3. Общий объем продаж составил в 2002 г. 22000000 руб.

4. Доля рынка составляет около 15 % по г. Новосибирск.

5. Рентабельность – один из основных стоимостных качест­венных показателей эффективности производства на предприятии, характеризующий уровень отдачи затрат и степень использования средств в процессе производства и реализации продукции.

Используя бухгалтерский баланс и отчет о прибылях и убытках, можно рассчитать следующие различные коэффици­енты. Результаты расчетов приведены в табл. 1.

Таблица 1

Коэффициент рентабельности и деловой активности АО «Крона»

4. Выбор альтернативных возможностей по достижению целей фирмы

Основной целью  АО «Крона» является насыщение рынка города Новосибирска и Западно-Сибирского региона отделочными, строительными материалами и получение прибыли.

Достижение поставленных целей фирма обеспечивает за счет приобретения товара у производителей и их дальнейшая реализация конечному потребителю.

Альтернативой может послужить вложение денег в производство некоторых видов продукции в следствии чего снижение ее стоимости для фирмы. Другая альтернатива – это выход на новые рынки,  за пределы Западно-Сибирского региона, что возможно позволит увеличить объемы сбыта своей продукции.

5. План маркетинга

План маркетинга АО «Крона» выглядит следующим образом:

1.     Активная рекламная компания на имеющимся рынке сбыта.

2.     Постоянный поиск новых рынков сбыта.

3.     Установление долгосрочных связей с поставщиками.

4.     Формирование круга постоянных клиентов.

5.     Проведение активной сбытовой политики с использованием современных средств стимулирования сбыта.

6.     Создание и дальнейшее развитие благоприятного имиджа компании.

7.     Проведение мероприятий нацеленных на стимулирование поставщиков и установлению системы льгот для постоянных покупателей.

6. План производства

Для предприятия основным производственным планом яв­ляется объем продаж или план реализации продукции. Он ха­рактеризует основную деятельность фирмы, определяет товаро­оборот, на какой продукции специализируется фирма. В табл. 3 приведен план продаж на 2002 г.

Таблица 2

План продаж на 2003 г., тыс. руб.

Проанализировав табл. 3, можно сказать, что ни один из пунктов не был выполнен в запланированном объеме. Теорети­чески это могло произойти потому, что предприятие непра­вильно рассчитало спрос на товар или была проведена плохая рекламная кампания. В действительности же по первым 3 пунк­там мы видим не большую разницу с планом, и эта разница воз­никла, скорее всего, из-за конкуренции на рынке: могли воз­никнуть новые организации, занимающиеся этим же видом дея­тельности, что и АО «Крона». По 5-му пункту разница ре­альных продаж и запланированных очень велика, т.е. исследо­вание рынка было проведено не удовлетворительно, спрос на товар был не верно рассчитан.

Как мы видим, основную часть выручки составляют посту­пления от продажи лакокрасочных материалов, напольных и настенных покрытий, поэтому я считаю, что было бы целесообразно увеличить план реализации по пунктам строительные ма­териалы, лакокрасочные материалы и покрытия, а по пунктам облицовочная плитка и фурнитура для окон и дверей необхо­димо уменьшить план.

7. План работы с кадрами

На рис. 1 приведена линейно-функциональная структура управления акционерным обществом. В такой структуре управ­ления предусматривается сочетание линейных и функциональ­ных связей в аппарате управления. В ней хорошо сочетаются централизация и децентрализация управления. Эта структура получила наибольшее распространение в управлении организа­циями. Она частично устраняет недостатки трех предыдущих иерархических структур, сочетая централизацию управления с децентрализацией.

В линейно-функциональной структуре управления создают­ся специальные службы, которые подчинены руководителям по уровням управления, и такие службы не имеют прямого выхода на исполнителей и на руководителей высшего уровня. Эти спе­циальные службы, как правило, готовят информацию руководи­телю для оперативного и стратегического планирования и управления.

Рис. I. Структура управления АО «Крона»

Штатное расписание организации определяет состав струк­турных подразделений, перечень должностей, месячные оклады и персональные надбавки, а также общую численность штата и фонд заработной платы по организации.

Штатное расписание составляется на основе штатной струк­туры, штатного расписания за предыдущий период и условий оплаты труда, содержащихся в контрактах работников (табл. 2).