Введение

С переходом  к рыночной экономике происходят принципиальные изменения  в системе управления предприятиями. Следствием таких изменений становятся новы подходы к организации и качеству управления предприятием, а также к управленческим кадрам.

Для преодоления экономического кризиса необходимо решить ряд проблем, связанных с изменением в системе управления персоналом организации. В силу  этого особую важность и практическую значимость приобретает эффективное управление персоналом. До недавнего времени это понятие практически отсутствовало  в управленческой практике, хотя в каждой организации существовала подсистема управления персоналом (отдел кадров), в обязанности, которой входили  прием и увольнение  работников, обучение и переподготовка кадров и т.д. Но отделы кадров, как правило,  имели низкий организационный статус, являлись слабыми в профессиональном отношении. Они были структурно разобщены с другими  подразделениями, которые выполняли функции управления кадрами (отдел труда и заработной платы, юридический отдел  и др.). И, как следствие, он не являлся ни методическим, ни  информационными, ни координирующими  центром  кадровой работы организации.

Современным кадровым службам не достаточно только оформлять приказы и распоряжения, хранить кадровую информацию. Они постепенно должны превращаться в центры по разработке и реализации стратегии организации труда, цель которой повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программ развития кадров, обеспечение справедливой  оплаты труда и т.д.

При  переходе к рынку происходит медленный отход от  прежнего иерархического управления, жесткой системы администрирования к рыночным взаимоотношениям. Поэтому необходима разработка новых подходов к построению системы управления персоналом организации - построение организационных структур, в  соответствии, с которыми весь отсчет функций управления ведется не сверху вниз, а снизу вверх. Отсюда ориентация  не на иерархические  вертикальные структуры, а на многообразные формы горизонтальных связей.

Следовательно, формирование эффективной системы управления персоналом является одной из наиболее важных задач современного менеджмента. В данной дипломной работе  будут изложены методические основы системы управления персоналом, принципы и методы ее построения, оценка эффективности ее работы, а  также анализ отечественного и зарубежного опыта построения систем управления.

Целью выполнения дипломной работы является анализ системы управления персоналом и определение мероприятий по ее совершенствованию.

Предметом анализа выступает система управления персоналом.

В качестве объекта анализа выбрано торговое предприятие – Общество с ограниченной ответственностью "Минимаркет".

Основными задачами дипломной работы являются:

1)                               рассмотрение теоретических и методологических основ системы управления персоналом организации;

2)                               проведение анализа системы управления персоналом ООО "Минимаркет";

3)                               предложение направлений совершенствования системы управления персоналом в ООО "Минимаркет".

Структура работы полностью соответствует очередности поставленных задач. В первой главе представлены теоретические исследования системы управления персоналом, рассмотрены: понятия системы управления персоналом, ее цели и функции, организационная структура, кадровое обеспечение, нормативно-методологическое, правовое обеспечение и технологическое обеспечение. Здесь также будут рассмотрены тенденции развития систем управления персоналом, современная концепция кадровых служб.

Вторая глава представлена анализом существующей системы управления персоналом в ООО "Минимаркет".

В третьей главе рассмотрены пути улучшения системы управления персоналом данной организации:

варианты спроектированной системы управления персоналом как отдельного структурного подразделения торговой организации;

направления по совершенствованию подбора кадров;

направления улучшения системы обучения и развития персонала;

совершенствование методики оценки персонала и его мотивации.

1. Теоретические и методологические основы системы управления персоналом организации

1.1. Понятие и цели системы управления персоналом

Без управления людьми не может существовать ни одна организация. Без квалифицированных кадров  организация не сможет достичь своих целей. Не оспорим тот факт, что доходы любой фирмы в первую очередь зависят от того, насколько профессионально работают в ней специалисты.

Персонал как объект управления имеет собственные свойства (организационно-структурные, психологические и др.), требующие умелого учета в практической работе [27, с.114].

Управление персоналом (УП) направлено на достижение эффективной деятельности организации и справедливости взаимоотношений между работниками.  Гибкая организация труда, самоорганизация работника и групп трудящихся, их сознательное участие не только в производственном процессе, но и  в управлении производством  становится отправной  точкой создания систем управления человеческими ресурсами.

В следующей таблице представлены основные элементы системы управления персоналом. В ней также представлена сравнительная характеристика различных подходов к управлению персоналом.

Таблица 1.1

Структура  основных элементов, формирующих систему

управления  персоналом [8, с.14]

Из таблицы видим, что произошло смещение акцента в управлении персоналом с административно-регламентирующих методов, ориентированных главным образом на достижение целей организации, на более гибкие, развивающиеся методы, ориентированные на человека в организации и удовлетворение его высших потребностей.

Такая смена ориентиров в управлении персоналом имела длительную предшествующую эволюцию общего менеджмента организации. Одна из первых концепций управления персоналом базируется на постулатах «школы научного управления», в которых один из главных принципов - минимизация вложений в наёмную силу. В 70-х годах появилась концепция «человеческих ресурсов управления»,  возникшая в результате синтеза школ «человеческих отношений» и «поведенческих наук», что позволило признать экономическую целесообразность капиталовложений в рабочую силу. При таком подходе прослеживается прямая зависимость величины дохода от индивидуальной производительности работника, его творческого подхода и самореализации.

Применение концепции «человеческих ресурсов» требует осуществления кадрово-образовательной политики на уровне корпорации и государства. Корпорация представляет собой социотехническую систему. Этот подход позволяет представить корпорацию как совокупность двух систем: технической и социальной, которые осуществляют принципиально отличные функциональные действия.

Действия технической системы предсказуемы и контролируемы, так как представляют собой реакцию объекта управления на полученную от органа управления команду.

Социальная (личностная, человеческая) подсистема связана с поступками и реакциями людей на команды управления, которые не могут быть однозначными и предсказуемыми. Эффективность действия данной подсистемы изначально связана с подбором кадров, т.е. кадровой политикой.

Управление человеческими ресурсами - главная функция любой фирмы и рассматривается как система организации и управления процессами отбора, обучения и оценка кадров, являясь подсистемой в обще корпорационной структуре. Управление человеческими ресурсами само представляет собой сложную систему, которая представлена в приложении 1 [35, с.64] На данной схеме в приложении можно увидеть комплексную систему управления персоналом, состоящую из объектов и процессов. А как схему процессов по управлению персоналом данную систему можно представить следующим образом (рис.1.1.).

Рис.1.1. Схема основных процессов работы с персоналом [10, с.20]

По своему содержанию организационная и социально-экономическая основа  системы управления персоналом включает в себя:

F        установление четкого порядка и регламента определения целей и постоянное уточнение перспективных и текущих задач, стоящих перед подразделением в целом, а также перед каждым функциональным органом управления и структурным звеном;

F        формирование и постоянное совершенствование организационной структуры управления, связанное с уточнением количества подразделений и функциональных органов управления, положений, регулирующих деятельность, формальных, регламентированных правовыми актами связей между ними, профессиограмм для каждого должностного лица, включая должностные инструкции и модели должностей;

F        непрерывное улучшение условий, определяющих уровень организации труда работников (повышение степени ответственности, обогащение труда, совершенствование организации труда и обслуживания рабочих мест и др.);

F        постоянное совершенствование экономической деятельности подразделения, создание наиболее благоприятных условий для оптимального сочетания коллективных, индивидуальных интересов с интересами организации, путём постоянного обновления систем и норм стимулирования;

F        прогнозирование и планирование потребности в кадрах, квалификация и деловые качества которых отвечали бы предъявляемым требованиям, и пути обеспечения ими организации.

Каждое из перечисленных направлений входит в функциональные обязанности конкретных органов управления, но координирует и направляет их работу служба по управлению персоналом.

Глобальная цель управления персоналом состоит в формиро­вании, развитии и реализации с наибольшей эффективностью кад­рового потенциала организации [4, с.22]. Это означает улучшение работы каждого сотрудника с тем, чтобы он оптимальным образом наращивал и использовал свои трудовой и творческий потенциал и благодаря этому содействовал достижению целей предприятия, а также поддерживал деятельность других сотрудников в этом нап­равлении. Для достижения этой основной цели реализуется ряд локальных, представляющих собой цели-средства.

Все множество целей организации можно разделить на 4 вида:

экономические - получение прибыли от реализации продукции, работ, услуг;

научно-технические - обеспечение современного научно-технического уровня продукции и разработок, совершенствование технологий и прочее;

производственно-коммерческие - производство и реализация продукции  или услуг в заданном объёме и с необходимой ритмичностью;

социальные - достижение необходимой степени удовлетворения социальных потребностей работников.

В современных условиях в качестве генеральной цели может быть представлена экономическая цель. Дерево целей системы управления организации представлено на рис.1.2.1.

                  Рис. 1.2.1. Дерево целей системы управления [35, с.90]

Оно ограничено целями, выделенными по аспектному  (понятийному) признаку декомпозиции (1 и 2  уровни), а 3 уровень по факторному признаку.

При построении системы целей  принят тот факт, что в дальнейшем типовой вариант структуры будет формироваться по функционально- целевому признаку как наиболее распространенному.

Среди целей, сформированных по факторному признаку, следует выделить целевое обеспечение  общих функций управления, которые действуют на всех уровнях управления:

планирование (координация ожидаемых результатов и способов их достижения);

организация и регулирование (координация действий для достижения результата);

учёт и контроль (получение информации о достижении результатов);

стимулирование (распределение финансовых ресурсов между всеми звеньями и объектами).

Система целей для УП рассматривается двояко. С одной стороны она должна отвечать на вопрос:  каковы конкретные потребности  работников, удовлетворение которых  они в праве требовать у администрации. С другой стороны, система должна определить: какие цели ставит перед собой  администрация по использованию персонала и какие для этого необходимо создать условия. Эти цели не должны быть противоречивыми.

Система целей служит базой для определения состава функций управления. Для формирования функций необходимо выявление их объектов и носителей. Носителями функций управления выступают: руководство организации, заместители руководителей (включая линейных  руководителей, которые одновременно являются и объектами управления), руководитель службы управления персоналом или заместитель директора по кадрам, специализированные подразделения по управлению персоналом и специалисты по управлению персоналом (они также одновременно являются и носителями и объектами ). Объектами управления являются все сотрудники организации.

Современная концепция УП склоняется к приоритетности передачи большого объёма управленческих функций непосредственным руководителям того или иного коллектива. При этом они   должны получать необходимую профессиональную и методическую помощь.

Общей и главной задачей УП является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации.

Качественные характеристики:

- Способности (уровень образования, объём знаний, профессиональные навыки, опыт работы);

- Мотивация (круг профессиональных и личных интересов, стремление достичь чего- либо);

-  Личные качества, влияющие на выполнение профессиональной роли.

Служба УП решает ряд задач, которые можно разделить на основные и дополнительные. К основным относятся:

разработка кадровой концепции, кадровой политики, предоставление кадровых систем и инструментов;

оформление трудовых взаимоотношений;

набор,  условия принятия на работу, отбор, определение требований и задач вакантных должностей, проведение собеседования планирование карьеры;

подготовка, переподготовка и повышение квалификации;

выявление социальной напряжённости и её снятие;

анализ рабочего места  и рабочих процессов;

оценка результативности труда работников;

консультирование и поддержка руководящих работников;

соучастие в принятии решений по кадровым вопросам и т.п.

Дополнительные задачи: охрана туда и техника безопасности, расчёт и выплата заработной платы, оказание различного рода услуг (например, информирование, решение социальных  проблем людей и проч.).

Итак, концепция управления персоналом является концентрированным выражением методологии мене­джмента в той ее существенной части, которая составляет содер­жание социально-экономической стороны управления организа­цией и имеет непосредственное отношение к человеку.

Под организационной структурой управления организацией понимается соотношение полномочий, функций, прав, обязанностей, ответственности между управленческими и производственными звеньями  в процессе производства и реализации продукции, проявляющееся посредством информационных связей между ними и воздействующие на результат хозяйственной деятельности.

Объект управления характеризуется номенклатурой, объёмом, характером выпускаемой продукции, её стоимостью, численностью работающих, технико-экономическими показателями и др. показателями их работы.

Совокупность органов субъектов управления, состав их взаимосвязей       (вертикальных и горизонтальных) образуют   аппарат управления фирмой. Он строится на сочетании линейных, функциональных или комбинированных органов управления, их взаимосвязей в деятельности.

Структура управления фирмой даёт представление о её подразделениях, службах и отдельных должностных лиц, их специализации, соподчиненности и взаимосвязи.

Большую часть организационных структур механистического (бюрократического) типа  можно разделить на  две категории: функциональные и дивизионные структуры [23, с.112] (рис.1.3.1). В последнее время наибольший интерес представляет комбинированная или матричная структура.

Одним из важнейших направлений в работе организации является работа с персоналом. Крупные корпорации уделяют особое внимание именно этой службе, т.к. от успешности её работы во многом зависит производительность труда всех работников организации.

На схеме 1.3.2. представлена структура отдела кадров близкая к идеальному варианту [39, с.7].

Рис. 1.3.2. Организационная структура отдела кадров

В связи с ускорением происходящих изменений во внешней среде, увеличением объёмов производства,  усилением территориальной разобщённости в рамках одной корпорации, привели к децентрализации почти всех корпоративных штабных служб.

В последнее время идёт поиск оптимальных структур внутри корпорации, разрабатываются различные модели организационных структур. Современная система управления организации, чтобы быть эффективной, должна отвечать трём главным требованиям:

должна быть эффективна с точки зрения политики бизнеса;

регулярно обновляться;

обеспечивать умеренную чувствительность к изменению внешней среды.

При этом форма организации должна опираться на три столпа, каждый из которых отвечает одному из требований. Для обеспечения эффективности имеется столп  «устойчивости»;  для осуществления регулярной обновляемости  - столп «предприимчивости»; а чтобы обеспечить профилактику окостенения - столп «ломки привычек» (систематическое переключение внимания персонала на новые задачи). Система управления должна быть готова к постоянным реорганизациям, т.е. готова регулярно отпочковывать  новые отделения, перераспределять ресурсы для увеличения эффективности, привлечь таланты и объединить их проектные группы.

Подразделения, носители функции УП - рассматриваются в широком смысле как служба управления персоналом. Конкретное место и  роль этой службы в общей системе управления организацией определяются местом  и роль каждого специализированного подразделения по УП и организационным статусом его руководителя. Этот организационный статус подтверждается набором полномочий и ответственности, закреплённых документально. Кадровая служба занимает определённое положение в организационной структуре фирмы. Ёе авторитет зависит от уровня профессиональной подготовки сотрудников, полезности службы, степени влияния на кадровые процессы.

Возглавляет  службу УП менеджер или директор по кадрам. На каждого работника службы разрабатывается должностная инструкция. Статус  кадровой службы должен быть закреплён   юридическим документом «Положение об отделе кадров».

В малых организациях служба управления персоналом может не выделяться в виде обособленного структурного подразделения (отдела), а ее функции распределены между отдельными работниками.

Под кадровым обеспечением системы управления понимается необходимый количественный и качественный состав работников службы кадров организации. Расчёт потребности в кадрах зависит от целей и уровня планирования.

К качественным характеристикам относят: уровень образования, умения и навыки, опыт работы в кадровых службах, личностные характеристики, которые должны соответствовать занимаемой должности [38, с.28]. В состав кадровых служб входят  юристы, психологи, экономисты, социологи и  т.д. Разумеется,  кадровой работой могут заниматься и специалисты другого профиля, но для эффективной работы  им нужна основательная  специальная подготовка

В последнее время в России стало изменяться отношение к кадровым работникам и их участию в планировании и развитии организации. Большое внимание стало уделяться профессиональной подготовке  менеджеров персонала, их  непрерывному обучению. Открываются новые учебные заведения.  Отделу кадров целесообразно вступить в организацию по управлению кадрами, чтобы использовать её возможности в обмене опытом и повышать квалификацию своих работников.

Количественный состав служб УП определяется организационно - штатными структурами и уставом организации. При  расчёте численности работников  отдела руководствуются следующим:

общая численность работников;

характерные особенности организации, связанные со сферой её деятельности, условиями работы, масштабом и прочее;

социальная характеристика организации; структурный и квалификационный состав персонала;

сложность и комплексность решаемых задач по УП;

техническое обеспечение управленческого труда.

К сожалению, до настоящего времени эффективных общепризнанных методов определения потребности  в кадрах управления в разрезе должностей и специальностей ещё не разработано. Организация самостоятельно определяет численность работников по функциям управления, их профессиональному составу. Это она может сделать следующими методами:

1)     на основе многофакторного анализа функционального разделения труда управленческого труда. Выбирается 1-2 существенных фактора, а затем с помощью корреляционного анализа выводится математическая формула, выражающая зависимость между численностью персонала данной функциональной группы и действующими факторами;

2)     экономико-математические методы на основе построения экономических моделей, которые выводятся из действия реального механизма явлений и тем самым обеспечивает адекватное отражение содержательного процесса. Применение пока ограничено;

3)     в методе сравнения на базе анализа состав кадров специалистов в развитой хозяйственной системе составляются планы потребности в специалистах для менее развитой системы. Предпринимаются попытки использования этого метода на основе формирования однородных групп организаций и выделение в них типовых или передовых организаций;

4)     штатно-номенклатурный метод основан на обязательном учёте таких факторов, как намеченное развитие производства, типовые штаты, структура подразделений и т.п.;

5)     метод расчёта по насыщенности. Насыщенность специалистами по кадрам определяется с помощью коэффициента насыщенности. Он исчисляется путём деления числа специалистов  по УП на каждые 100 или 1000 рабочих и служащих, занятых в организации;

6)     экспертный метод основан на учёте мнений группы специалистов, суждения которых базируются на их профессиональной  компетентности. Обычно дополняет другие методы;

7)     метод прямого расчёта - определение численности исходя из расчёта необходимых затрат на реализацию управленческих функций;

8)     наиболее распространён расчёт через трудоёмкость (затраты труда или времени).

В настоящее время  разработаны типовые нормы на подготовку и оформление документов по делопроизводству. Зная трудоёмкость можно определить численность отдела (Ч):

,

где Т - общая трудоёмкость всех работ, выполняемых за год в отделе кадров, чел-часов;

К - коэффициент, учитывающий  затраты времени на выполнение работы, не предусмотренных в общей трудоёмкости;

Фп - полезный фонд рабочего времени одного работника за год, час (равен 1910 часов).

Для определения численности персонала кадровой службы целесообразно использовать в качестве примерных нормативы времени  на работы по комплектованию и учёту кадров, которые были разработаны Министерством труда СССР в 1991 г. Они, безусловно, устарели, но, тем не менее, их можно использовать как ориентиры и как образец одной из методик, которую можно использовать с обязательной корректировкой, с учётом реальных поставленных задач и функций кадровой службы.

За рубежом численность работников определяется исходя из норм обслуживания, которые характеризуют количество объектов (т.е. работников организации) обслуживаемых одним работником службы УП. В разных странах сложилось следующее соотношение [2, с.17]:

В США на 100 работающих в организации приходится 1 работник кадровой службы;

в Германии на каждых 130-150 работающих – 1 работник;

во Франции на каждых 130 работающих – 1 работник;

в Японии на каждых 100 работающих – 2.7 работника.

Указанные соотношения являются средними и могут существенно отличаться по отраслям, секторам и сферам деятельности.

1.2. Нормативно-методическое и технологическое обеспечение системы управления персоналом

Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом — это совокупность документов организационного, ор­ганизационно-методического, организационно-распорядительного, технического, нормативно-технического, технико-экономического и экономического характера, а также нормативно-справочные ма­териалы, устанавливающие нормы, правила, требования, харак­теристики, методы и другие данные, используемые при решении задач организации труда и управления персоналом и утвержденные в установленном порядке компетентным соответствующим орга­ном или руководством организации [35, с.312].

Нормативно-методическое обеспечение создает условия для эф­фективного процесса подготовки, принятия и реализации ре­шений по вопросам управления персоналом. Оно состоит в орга­низации разработки и применения методических документов, а также ведении нормативного хозяйства в системе управления пер­соналом.

Нормативно-методические материалы группируются по их содержанию. Различают нормативно-справочные документы; документы организационного, организационно-распорядительного и организационно-методического характера; документы технического, технико-экономического и экономического характера. Первая группа включает нормы и нормативы, необходимые при решении задач организации и планирования труда в сфере материального производства и управления. Например, нормы времени управленческих процедур, инструкция государственной налоговой службы РФ, сменно-суточные  задания и проч.

Документы второй группы регламентируют задачи, функции, права, обязанности подразделений и отдельных работников системы управления персоналом; содержат методы и правила выполнения работ по управлению персоналом. Например, Гражданский кодекс, КЗоТ, руководящие документы (положения, инструкции, правила) Минтруда и других государственных органов, приказы, положения, инструкции, издаваемые руководителем организации или соответствующим подразделением по вопросам труда, численности  и оплаты труда и т.п.

Документы технического, технико-экономического и экономического характера содержат правила, нормы, требования, регламентирующие стандарты всех категорий и видов. Нормы планировки помещений и рабочих мест, стандарты, технические установки, тарифные ставки, коэффициенты доплаты; бизнес-план, смета затрат на производство, типовые нормы времени, различные отчёты, система стандартов по технике безопасности и прочее.

Важнейшим внутренним организационно-регламентирующим документом  является Положение о подразделении - документ, регламентирующий деятельность какого-либо структурного подразделения кадровой службы: его задачи, права, функции, ответственность. На рис. 1.5.1. представлена типовая структура положения об отделе.

Рис. 1.5.1. Структура положения об отделе, службе[1]

На основе типовых документов с учётом особенностей организации работники службы управления персоналом разрабатывают документы для внутреннего пользования. Так, важными организационно-распорядительными документами являются Правила внутреннего распорядка.

В распоряжении кадровой службы также находятся все нормативные акты, на основании которых составляются документы внутреннего пользования:

коллективный договор;

правила внутреннего трудового распорядка;

положения о подразделениях (отделах, службах,  группах);

и др.

Важнейшим организационным документом является Коллективный договор, разрабатываемый при непосредственном участии подразделения службы управления персоналом. Коллективный договор - это соглашение, заключаемое трудовым коллективом и администрацией  по урегулированию их взаимоотношений в процессе производственно-хозяйственной деятельности на календарный год.

К документам организационно-методического характера относятся те, которые регламентируют выполнение функций по управлению персоналом. Сюда входят:

Положение по формирования кадрового резерва в организации;

Положение по организации адаптации работников;

Рекомендации по организации подбора и отбор персонала;

Положение по урегулирования взаимоотношений в коллективе;

Положение по оплате и стимулированию труда;

Инструкция по соблюдению правил техники безопасности и др.

Основополагающим документом в кадровой службе является должностная инструкция – документ, регламентирующий деятельность в рамках каждой управленческой должности и содержащий требования к работнику, занимающему эту должность. Она может быть составлена на основе типовых требований к должности, содержащихся в Квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов, служащих, но с учётом особенностей организации и социально-экономических условий.

Правовое обеспечение состоит в использовании средств и форм юридического воздействия на персонал с целью достижения эффективной деятельности организации[2].

Основные задачи правового обеспечения:

- правовое регулирование трудовых отношений, складывающихся между работодателем и наёмным работником;

- защита прав и законных интересов работников, вытекающих из трудовых отношений;

-  соблюдение, исполнение и применение норм действующего законодательства в области труда, трудовых отношений;

- разработка и утверждение локальных нормативных актов организационного, организационно - распорядительного и экономического характера;

- подготовка предложений об изменении действующих или отмена устаревших и фактически утративших силу нормативных актов, изданных в организации по трудовым, кадровым вопросам.

Осуществление правового обеспечения в организации возлагается на её руководителей и  других должностных лиц (в пределах предоставляемых им прав и полномочий при осуществлении ими организационно-распорядительных,  административно-хозяйственных,  трудовых и других функций), а также на руководителей системы управления персоналом и   её работников по вопросам, входящим в их компетенцию.

Головным подразделением по ведению правовой работы является юридический отдел (если размеры организации позволяют создать такой отдел). Однако специфика кадровых служб включат в себя повседневное осуществление работ, связанных с приёмом, увольнение и переводом работников. Всё это требует определённых юридических знаний, чтобы обеспечить чёткое урегулирование прав и обязанностей всех участников трудовых отношений.

Устанавливаются правовые нормы централизованного или локального характера. К актам централизованного характера относится  КЗоТ РФ, постановления правительства, акты Минтруда РФ, Законы РФ: «О коллективных договорах и соглашениях», «О занятости населения», «О порядке разрешения коллективных споров» и др. К актам локального регулирования правоотношений относятся приказы руководителя, положения о подразделениях, должностные инструкции прочие внутренние документы.

Основные задачи юридического отдела в этой области таковы:

а) разработка проектов нормативных актов организации;

б) правовая экспертиза нормативных актов, разработанных в системе управления персоналом, на соответствие требованиям законодательства и их визирование;

в) организация систематического учёта и хранения  законодательных и нормативных актов, поступающих в организацию и издаваемых ею;

г) информирование подразделений и служб о действующем законодательстве о труде;

д) разъяснение действующего трудового законодательства и порядок его применения.

В систему нормативных актов о труде входят соглашения генеральные, отраслевые (тарифные), специальные (региональные), коллективные договоры и другие правовые акты, применяемые непосредственно в организации.

Правовые акты ненормативного характера - это распоряжения и указания, которые могут издавать руководители службы управления персоналом и всех её подразделений.

Основные законодательные акты, регулирующие трудовые отношения:

Гражданский кодекс;

Кодекс законов о труде (в редакции от 25 сентября 1992г.);

Закон РФ «О коллективных договорах  и соглашениях»;

Закон РФ «О занятости населения в РФ»;

Закон РФ «О порядке разрешения коллективных трудовых споров (конфликтов)»;

Указ президента РФ «О социальном партнёрстве и разрешении трудовых споров (конфликтов)» и др.

Под технологическим  обеспечением системы управления персоналом понимается разработка принципов и методов управления персоналом.

Принципы управления - основополагающие идеи, закономерности и правила поведения руководителей по осуществлению управленческих функций.

Можно выделить три  фактора, оказывающих воздействие на построение  системы УП:

1) иерархическая структура организации - отношения власти подчинения, давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных  благ;

2) культура, т.е. вырабатываемые обществом, коллективом совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия  личности, заставляя индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения;

3) рынок, т.е. сеть равноправных отношений, основанных на купле  - продаже трудовых ресурсов, отношениях собственности и прочего.

В современном менеджменте различают две группы принципов построения системы УП.

- принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом;

- принципы, определяющие направление развития системы УП, которые представлены в приложении № 2 [3].

Наука и практика управления разработали инструментарий (методы) изучения состояния действующей системы УП организации, обоснования и реализация новой системы. Рассмотрим эти методы.

Системный анализ служит методическим средством подхода к решению проблем совершенствования порядка управления персоналом. Системный подход ориентирует исследователя на раскрытие такого порядка управления  персоналом в целом и составляющих его компонентов: целей, функции, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информацией, методов управления людьми, управленческих решений; на выявление различных типов связей этих компонентов между собой и внешней средой и сведение их в целостную единую картину. Системный подход подчёркивает целостность и интеграцию различных элементов организации, обеспечивает основу для достижения взаимопонимания между руководителями и подчинёнными.

 Системный анализ позволяет руководителю понять ситуацию и внести соответствующие изменения для достижения наивысшей эффективности. Системный подход даёт лучшую основу для чёткого распределения власти и ответственности при выполнении различных работ.

Метод декомпозиции  позволяет  расчленить сложные явления на более простые. Чем проще элементы, тем полнее проникновение в глубь явления и определение его сущности. Например, систему управления персоналом можно расчленить на подсистемы, подсистемы – на функции, функции - на процедуры, процедуры - на операции и т.д. После расчленения необходимо воссоздать систему управления персоналом как единое целое, т.е. синтезировать. При этом применяется метод деком позиционного моделирования, где модели могут быть логическими, графическими и цифровыми.

Метод последовательной подстановки  позволяет изучить влияние на формирование системы управления персоналом каждого фактора  в отдельности, под действием которых сложилось её состояние, исключая действия других факторов.

Метод сравнений позволяет сопоставить существующую систему управления персоналом с подобной же - передовой организации, с нормативным состоянием или  с состоянием в прошлом периоде.

Динамический метод  предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Тогда ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систему управления персоналом.

Метод структуризации  предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и системы управления персоналом с точки зрения соответствия задачам организации.

Экспертно - аналитический метод совершенствования систему управления персоналом основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала предприятия к процессу совершенствования.

Нормативный метод предусматривает применение системы принципов, которые определяют состав и содержание функций  по управлению персоналом, численность работников по функциям, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления организацией  в целом и системы управления персоналом (норма управляемости, степень централизации функций, количество ступеней управления, число звеньев, размеры подразделения, порядок подчинённости и взаимосвязи подразделений), разделение и кооперацию труда управления персоналом организации.

Параметрический метод. Задача этого метода - установление функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы  и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия.

В последнее время при совершенствовании системы управления персоналом начали применять метод  функционально - стоимостного анализа. Он позволяет выбрать такой вариант построения системы управления персоналом или выполнение той или иной функции управления персоналом, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Такой метод способствует выявлению лишних или дублирующих функций управления, функций, которые по тем или иным причинам  не выполняются, определению степени централизации и децентрализации функций управления персоналом.

Метод творческих совещаний  предполагает коллективное обсуждение направлений развития системы управления персоналом группой специалистов и руководителей.

Метод коллективного блокнота («банка» идей) позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым экспертом с последующей их коллективной оценкой на совещании по поиску путей совершенствования системы управления персоналом.

Метод 6-5-3 предназначен для систематизации процесса нахождения идей по развитию системы управления персоналом. Суть этого метода  заключается в том, что каждый из 6 членов экспертной группы излагает на бумаге по три идеи и передаёт их остальным членам группы, те, в свою очередь, на основе уже предложенных вариантов пишут ещё по три и т. д. По окончанию этой процедуры на каждом из 6 листов будет записано по 18 вариантов решений, а всего будет 108.

Наибольший эффект и качество системы управления персоналом достигаются в том случае, когда применяется система методов в комплексе. Это позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчётов.

Методы управления - это совокупность приёмов и способов воздействия на объект управления для достижения поставленных целей, т.е. способы воздействия на коллектив  и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в производственном процессе.

Методы подразделяются на три группы [35, с.76] (рис.1.6.1):

организационно-административные, основанные на прямых директивных указаниях;

экономические, обусловленные экономическим стимулами;

социально-психологические, применяемые с целью повышения социальной активности работников.

Административные - возможны три формы проявления этого метода:

1)   обязательное предписание (приказы, запрет);

2)   согласительные (консультация, разрешение компромисса);

3)   рекомендации, пожелания (совет, разъяснение, пожелание).

Организационное воздействие на структуру управления  осуществляется путём организационного регламентирования, нормирования, инструктирования.

Распорядительное воздействие на коллектив или личность предполагает подчинение, которое бывает  трёх типов:

- вынужденное или  внешне навязанное (сопровождается чувством зависимости и принимается как нажим сверху);

- пассивное (удовлетворение, вызванное  освобождением от принятия самостоятельных решений);

-  осознанное, внутренне обоснованное подчинение.

Прямые воздействия могут усилить пассивность персонала и или привести к скрытому неповиновению. Поэтому наиболее эффективны косвенные методы воздействия, которые осуществляются посредством постановки задач и создания стимулирующих условий.

Экономические методы выступают в следующих формах: планирование, анализ, предоставление экономической самостоятельности. Это вызывает материальную заинтересованность работников результатами своего труда.

Социально-психологические методы - совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах. Для  наибольшей эффективности воздействия необходимо знать психологические особенности  исполнителей, социально - психологические характеристики коллективов; использовать приёмы, которые носят личностный характер (личный пример, авторитет, убеждение, соревнование, ритуалы, культура и прочее). Приёмы и способы социально - психологического воздействия определяются компетентностью  и способностью руководителя.

 Все методы связаны между собой.

Технологическое обеспечение системы управления персоналом включает проектирование системы управления персоналом, к которому необходимо подходить с позиции системного подхода.

Системный подход при проектировании системы УП всех уровней иерархии позволяет комплексно подойти к решению этой проблемы. Проектируются все функциональные и целевые подсистемы, подсистемы обеспечения управления, подсистема линейного руководства. Проектируются взаимосвязи всех компонентов целостной системы между собой и внутри системы, а также с внешней средой.

Таким образом, методологической основой построения системы управления персоналом должен стать системный подход к внутрифирменному использованию человеческого фактора. Он подразумевает, что подсистема управления персоналом тесно взаимодействует с другими подсистемами – финансовой, инновационной, инвестиционной, стратегического планирования, производственной, сбытовой.

Рис.1.6.1. Система методов управления персоналом

Процесс разработки и внедрения  проекта системы управления персоналом состоит из трёх стадий: предпроектная подготовка, проектирование и внедрение (приложение 3) [35, с.82].

Структурное местоположение кадровой службы различно в зависимости от степени развития и особенностей организации. Выделяют несколько вариантов (приложение 2) [35, с.99-101]. Более подробно структурное проектирование службы управления персоналом рассмотрим в главе предложений по совершенствованию системы управления персоналом настоящей работы.

Изменяющиеся условия хозяйствования увеличивают потребность в совершенствовании системы управления персоналом. Как уже отмечалось ранее, в России назрела необходимость совершенствования и развития системы  управления персоналом. С этой целью необходимо глубже изучать зарубежный опыт, адаптируя его к национальным особенностям.

Прежде чем перейти к конкретным рекомендациям необходимо  нечётко определить принципы управления компанией. При  этом приведём сравнительный анализ устаревших и современных принципов управления в табл.1.7.1.

                                                                                 Таблица 1.7.1

                       Принципы управления компанией [8, с.514]

Если 7 или более принципов из правой колонки реализованы в компании, то она на верном пути реорганизации. Если реализованы 7 и более принципов из левой колонки, то необходимо немедленно начать перестройку системы управления.

При совершенствовании  системы УП следует иметь в виду, что условием совершенствования деятельности фирмы является изменение системы  управления и контроля текущих процессов. Большинство ошибок допускается не по вине сотрудников, они лишь невольные исполнители, вынужденные работать в обстановке, которая контролируется с помощью устаревших систем. Руководители также не допускают ошибок; единственная их ошибка заключается в том, что они позволяют функционировать системам, которые не настроены должным образом на потребности сегодняшнего дня.  Главный удар нужно направить против систем, с помощью которых контролируется и регулируется деятельность фирмы. После этого необходимо создать процедуры, позволяющие регулярно проводить  эти крайние  важные системы в соответствии с постоянно изменяющимися условиями.  

В первую очередь необходимо пересмотреть свои взгляды на роль и влияние службы УП на деятельность организации. Пренебрежительное отношение к службе должно уйти в прошлое, т.к. основным фактором производства являются люди. Именно они приводят в действие сложные машины и установки, их знания, умения и навыки двигают вперёд НТП и создают материальные ценности. Поэтому правильная организация труда работников, социальное развитие трудового коллектива, профессиональный отбор, ориентация и адаптация, планирование карьеры  - всё это должно быть возложено на плечи  высококвалифицированных специалистов – менеджеров по персоналу.

Стратегический план развития фирмы должен разрабатываться совместно с менеджером по кадрам. Ведь стратегию осуществляют конкретные работники, трудовой коллектив. И только кадровые службы в полном объёме представляют все потребности и проблемы персонала организации.

При совершенствовании оргструктуры необходимо чётко определить права и обязанности  службы, её взаимоотношения с другими службами и управлениями с тем,  чтобы обеспечить тесную и плодотворную работу всех подразделений организации. Все полномочия кадровой  службы должны быть закреплены документально.

Совершенствование системы управления персоналом должно начаться с совершенствования процедуры найма работника с целью с уменьшения текучести кадров и  снижению уровня неудовлетворённости работой и разочарования.

Интеграция усилий персонала и вовлечение работников в решение широкого спектра вопросов эффективности производства, укрепление лояльности работников, «стыковка» текущих интересов индивидов, групп и корпорации в целом являются еще одним направлением совершенствования управления персоналом. Единственный путь заключается в укреплении квалифицированной  и мотивированной рабочей силы и вовлечение её в достижение целей предприятия. Т. е. использовать стратегию «вовлечения», которая должна облекаться в форму корпоративной политики, проводимой и поддерживаемой высшим руководством.

Еще одно направление - совершенствование концепции непрерывного обучения (не только на базе учебных центров, но и через самоподготовку), и как следствие рост профессионального уровня специалистов по управлению персоналом. Здесь следует уделить внимание внутрифирменной  подготовке и обучению.

При разработке концепции непрерывного обучения персонала каждая компания должна сама определять направления развития персонала. При этом должны выделяться средства на создание как специальных, так и общих учебных программ.

Совершенствование системы стимулирования, где значительный акцент делается не на зарплате, а на дополнительных выплатах от эффективной работы подразделения. При этом система плановых показателей должна быть адаптирована к рыночным условиям.

Следующее направление совершенствования системы управления персоналом заключается в правильном определении количественного и качественного состава работников. Не секрет, что раньше труд кадровика ценился мало и считался низко квалифицированным. В современных рыночных условиях кадровые службы должны быть обеспечены  профессионально подготовленными кадрами. Возникают следующие направления совершенствования:

-   целенаправленная подготовка специалистов в ВУЗах;

-   развитие систем непрерывного обучения кадровиков (ведь управленческая наука не стоит на месте, а постоянно развивается);

использовать ротацию кадровиков в другие производственные или организационные подразделения. Это необходимо по нескольким причинам: 1) менеджер по кадрам должен иметь представление о деятельности всей организации, о сути всех работ, выполняемых линейными  менеджерами. Зная это, менеджер будет лучше себе представлять потребности работников и  условия их труда. Следовательно, его работа будет эффективней, т.к. будет  основана на  практических знаниях.

Совершенствование организации труда путём расширения объёма и обогащения содержания работы способствует тому, что уничтожается монотонность и бессодержательность труда, объединяются разрозненные элементы в единое целое. В этих условиях работник имеет полную информацию о процессе труда, о конечной цели, что необходимо для понимания его места и роли в организации.

Совершенствование организации труда невозможно представить без совершенствования системы продвижения по служебной лестнице  и роста картеры.

Систему управления персонала необходимо улучшать и в области материального стимулирования. Зарплата – основное денежное вознаграждение. Организация не сможет набрать рабочую силу высокого качества и удержать её, если  она не выплачивает должного вознаграждения и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей  в работе на данном месте.

В последнее время методы и формы работы кадровых служб на предприятиях претерпевают существенные преобразования.

Мировой опыт показывает, что главное в совершенствовании управления производством – это совершенствование управления персоналом. Создание конкурентоспособного предприятия всегда связано с людьми, работающими на предприятии.

В настоящее время наибольшие  усилия кадровых подразделений направлены на  совершенствование трудовых отношений, разработку и реализацию учебных программ и программ социального развития. Таким образом, всё больше преобладают не учётные, а содержательные аналитические и организационные аспекты деятельности. Резко возрос профессиональный уровень кадровиков. В их состав теперь входят психологи, социологи, специалисты по кадрам.

В последние годы во внутрифирменном управлении выделяют ряд новых профессий, в том числе специалисты по набору (рекрутеры), интервьюеры (психологи, проводящие собеседование с претендентами на получение работы), методисты и инструкторы, консультанты по вопросам карьеры. Средний размер кадровой службы – один специалист на 135 занятых на фирме.

Необходимо отметить характерную черту современной концепции управления персоналом – стремление кадровых служб к интеграции всех аспектов работы с человеческими ресурсами, всех стадий их жизненного цикла с момента найма до выплаты пенсии.

2. Анализ системы управления персоналом ООО "Минимаркет"

2.1. Характеристика организации. Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности

Предприятие зарегистрировано Новосибирской регистрационной палатой 15 ноября 2001 года, свидетельство № 42315.

Полное фирменное наименование Общества на русском языке: Общество с ограниченной ответственностью "Минимаркет".

Сокращенное фирменное наименование Общества на русском языке: ООО "Минимаркет".

Местонахождение общества (почтовый адрес): 630099, г. Новосибирск, Красный проспект, д.30.

  ООО "Минимаркет" – предприятие розничной торговли (магазин). Данный магазин относится к магазинам самообслуживания. По размеру торговой площади "Минимаркет" – средний, его площадь составляет 460 м². По типу зданий магазин является встроенным, т.е. он расположен на первом этаже жилого дома.

В магазине представлены продовольственные и сопутствующие товары. В целом в магазине ассортимент представлен 13000 наименованиями товаров (48 товарных групп).

Для удобства покупателей в ООО "Минимаркет" создан Интернет-магазин, доставка товаров на дом по заказам (при заказе свыше 1000 руб., а также постоянным и малоимущим клиентам (выборочно) – бесплатно). Существует система заказов отсутствующих товаров (из г. Москвы, ТД "Весна"). В магазине работают дисконтные карты "Золотая корона" (на которую действует скидка 10%), "Золотая середина" (скидка 5%), а также терминалы и дисконтные карты магазина (скидка на которые 10 и 5%).

Доставка товаров покупателям осуществляется с понедельника по пятницу с 18 до 22 часов, в субботу – с 10 до 14 часов. День и час определяет покупатель.

В "Минимаркете" постоянно проводятся рекламные акции, дегустации, конкурсы, показы и другие мероприятия по привлечению покупателей.

По проводившемуся недавно опросу покупателей по работе магазина и обслуживанию клиентов, выявлено, что 80% опрошенных довольны работой магазина и продавцов после перехода магазина на метод продажи – самообслуживания (рис.2.1.1), 10% покупателей больше нравится система самообслуживания вместе с соответствующим образом оформленной товарно-декоративной витриной, которая ранее существовала в магазине, оставшиеся 10% покупателей отказались отвечать.

Рис. 2.2.1. Результаты опроса среди покупателей магазина "Минимаркет"

Для удобства 10% покупателей, желающих наличие в магазине товарно-декоративных витрин, подготовлены четыре витрины по следующим группам товаров: чай и кофе, колбасы, французские сыры, торты. За этими витринами стоят специальные продавцы-консультанты, помогающие покупателю сделать выбор и отвечающие на его вопросы.

Перед магазином оборудована специальная парковка для автомобилей.

Для размещения товаров в торговом зале используют различные типы торговой мебели, тару-оборудование, торговое холодильное оборудование.

Функции работников торгового зала сводятся в основном к консультированию покупателей, выкладке товаров и контролю за их сохранностью, выполнению расчетных операций.

Для ускорения расчетных операций с покупателями, в магазине оборудованы: единый контрольно-кассовый узел, конвейер для перемещения товаров.

Перечень услуг, оказываемых магазином, формируется в соответствии с ассортиментом товаров, спецификой обслуживания покупателей.

В магазине существуют следующие виды услуг:

связанные с оказанием помощи покупателю в совершении покупки и при ее использовании (прием и исполнение заказов на товары, упаковка товаров – бесплатно);

информационно-консультационные (предоставление информации о товарах и их изготовителях, проведение рекламных презентаций товаров – бесплатно);

услуги по созданию удобств покупателям (хранение купленных товаров, прием и хранение вещей покупателя, кафетерий, парковка автомобилей покупателей, доставка купленных товаров до автомобиля);

доставка товаров на дом (по установленным тарифам).

Кроме этого, в магазине оказывают другие услуги: комплектование праздничных наборов из имеющихся товаров; продажа цветов, периодических изданий, лекарственных средств; консультации по домашнему консервированию продуктов; организация обслуживания инвалидов, престарелых и многодетных семей (с доставкой товаров на дом); оформительная упаковка товаров по желанию покупателя.

Организационная структура ООО "Минимаркет" по типу представляет собой линейно-функциональную структуру (рис.2.1.2).

Рассмотрим основные элементы организационной структуры ООО "Минимаркет".

Отдел маркетинга является самостоятельным структурным подразделением предприятия. Отдел создается и ликвидируется приказом генерального директора ООО "Минимаркет". Отдел возглавляет начальник отдела маркетинга.

Функциями отдела маркетинга ООО "Минимаркет" являются:

-         определение проблем, связанных со сбытом продукции;

-         получение первичной информации (внешней и внутренней);

-         проведение анализа вторичной информации (внешней и внутренней);

-         проведение анализа данных, характеризующих рынок рассматриваемого вида продукции;

-         формирование рекомендаций по результатам проведенного анализа;

-         использование результатов маркетингового исследования.

Коммерческий отдел является самостоятельным структурным подразделением предприятия. Отдел создается и ликвидируется приказом директора предприятия. Отдел подчиняется коммерческому директору ООО "Минимаркет".

Задачами отдела является организация поставок и сбыта товаров; ведение ассортиментной политики. Коммерческий отдел осуществляет подготовку и заключение договоров на поставку товаров; планирование поставок продукции в соответствии с заключенными договорами. Выполняются планы поставок срокам и  объемам в соответствии с заказами и заключенными договорами.

Отдел бухгалтерии является самостоятельным структурным подразделением организации. Отдел создается и ликвидируется приказом директора предприятия, подчиняется непосредственно генеральному директору ООО "Минимаркет". Отдел возглавляет главный бухгалтер, назначаемый на должность приказом директора предприятия. Задачами отдела бухгалтерии является осуществление единой учетной политики предприятия, а также политики в области финансов; организация финансовой деятельности предприятия с целью наиболее эффективного использования всех видов ресурсов в процессе торговой деятельности и получения  максимальной прибыли; кадровая политика. Отдел осуществляет контроль за использованием оборотных средств предприятия, кредитов; проводит анализ финансово-экономического состояния предприятия. Производится разработка учетной и налоговой политики; вырабатывается кредитная политика предприятия. Отдел осуществляет управление оборотными средствами, кредиторской и дебиторской задолженностью, издержками. Обеспечивается своевременность налоговых платежей, расчетов с кредиторами и поставщиками. К задачам финансового отдела относится также создание условий для эффективного использования основных фондов, трудовых и финансовых ресурсов предприятия.

Анализ структуры показывает, что она соответствует основным видам деятельности ООО "Минимаркет", является высокой, многоуровневой, носящей бюрократический характер, мало адаптивной.

Рассмотрим основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО "Минимаркет".

Таблица 2.1.1

Анализ финансовых результатов

Из таблицы видим, что рост выручки ООО "Минимаркет" за 2001-2002 гг. составил 1431,8%, при этом рост прибыли также составил 3691,6%. Это показывает, на сколько ООО "Минимаркет" удалось увеличить объем товарооборота (в 15 раз по сравнению с объемом товарооборота 2001 года).

Следующая таблица рассчитана на основе факторного анализа прибыли и показывает количественное влияние различных факторов на прибыль.

Таблица 2.1.2

Сводная таблица влияния факторов на прибыль отчетного (2002) года

На увеличение прибыли наибольшее влияние оказал рост выручки, а также снижение коммерческих расходов в структуре затрат организации. Главным фактором снижения прибыли от продаж являются операционные расходы.

Таблица 2.1.3

Показатели, характеризующие рентабельность

Необходимо отметить рост практически всех показателей рентабельности деятельности ООО "Минимаркет": рентабельности продаж, общей рентабельности, рентабельности собственного капитала, активов, основных фондов, перманентного капитала. Также увеличился коэффициент экономического роста торговой организации наряду с сокращением периода окупаемости собственного капитала.

Таким образом, основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО "Минимаркет" свидетельствуют о высокой эффективности коммерческой деятельности предприятия, которая имеет тенденцию дальнейшего роста.

Рис.2.1.3. Динамика основных показателей ООО "Минимаркет"

Из рисунка видно, что темп роста выручки гораздо выше, чем темп роста издержек обращения, следовательно, уровень издержек обращения снизился за 2001-2002 гг. Соответственно, пропорционально снижению уровня издержек обращения выросла прибыль организации.

2.2. Анализ управления персоналом в организации. Выявление проблемных ситуаций

Если посмотреть на организационную схему ООО "Минимаркет" (рис.2.1.2) или кадровый состав организации (табл.2.2.1), то можно обнаружить, что системы управления персоналом как отдельного структурного подразделения (отдела) в ООО "Минимаркет" нет.

Таблица 2.2.1

Кадровый состав

Таким образом, в штате ООО "Минимаркет" нет специалистов по кадрам.

Однако система управления персоналом как комплекс определенных функций по руководству персоналом в организации существует, т.к. как и любое другое предприятие "Минимаркет" осуществляет набор персонала, его развитие и обучение, адаптацию и мотивацию.

Функции персонал-менеджмента распределены между существующими отделами и руководителями.

Как уже отмечалось, основная работа с персоналом – это подбор кадров, материальное поощрение и организация учебы работников организации. Соответственно, основными элементами системы управления персоналом ООО "Минимаркет" являются:

1. Прием и увольнение рабочих и служащих.

2. Обучение и подготовка по профессии.

3. Оценка персонала.

4. Вознаграждение персонала.

5. Мотивация персонала.

Подбор персонала в ООО "Минимаркет" заключается в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом будущих изменений.

Набор традиционно делится в организации на внешний и внутренний. Преимущества внешнего отбора состоят в том, что в организацию вовлекаются новые люди, приносящие с собой новые идеи, создаются возможности для более активного организационного развития.

Источниками внешнего отбора являются: объявления в газетах, агентства по трудоустройству, специализированные консультационные фирмы.

Набор кадров в ООО "Минимаркет" в основном формируется из следующих источников (рис.2.2.1).

Рис.2.2.1. Структура источников набора кадров в ООО "Минимаркет"

Таким образом, в организации набор работников осуществляется в основном через объявления в газетах и консультационные (рекрутинговые) агентства. При этом при отборе кандидатов на руководящие вакантные должности организация пользуется услугами рекрутинговых компаний, а при подборе остальных работников организация обращается в газету.  Иногда новый работник принимается на работу через внутренний набор или другие источники.

Необходимо отметить, что в организации отсутствует четкая, эффективная система подбора персонала.

Преимущества внутреннего набора состоят в том, что работник является уже адаптированным к коллективу по сравнению с вновь принятым на работу, его способности оцениваются выше, выше и удовлетворенность трудом.

При подборе персонала в ООО "Минимаркет" используются следующие критерии отбора:

высокая квалификация;

личные качества;

образование;

профессиональные навыки;

опыт предыдущей работы;

совместимость с окружающими (личные качества).

Аттестация в ООО "Минимаркет" проводится только для административно-управленческого персонала. Руководитель проходит аттестацию один раз в два года; менеджеры по приемке товаров, менеджеры торгового зала, менеджеры расчетного узла – один раз в год.

Бухгалтера и товароведы проходят дополнительную учебу, посещают семинары. То есть для них организована обучающая и переобучающая система подготовки.

Товароведы бывают в командировке в Москве, где посещают ярмарки, заключают договора на поставку товаров.

На следующем рисунке представлена структура персонала организации по уровню образования.

Рис.2.2.2. Структура состава персонала ООО "Минимаркет" по уровню образования

Таким образом, большая часть работников организации имеют средне специальное профессиональное образование (40%). Это в основном продавцы, работники торгового зала магазина. 30% работников, большая часть которых относится к младшему обслуживающему персоналу, имеют среднетехническое образование. Достаточно значительную часть (третью часть) общего штата работников организации занимают люди, имеющие высшее образование или в настоящее время получающие его.

Как уже отмечалось, предприятие предоставляет персоналу возможность дополнительного обучения по желанию и предварительному согласованию, посещения курсов персональных компьютеров.

Распределение функций управления персоналом в ООО "Минимаркет" представлено в следующей таблице.

Таблица 2.2.2

Распределение функций управления персоналом в ООО "Минимаркет"

Таким образом, генеральный директор ООО "Минимаркет" занимается стратегическим планированием и прогнозированием потребности в персонале, а также принимает окончательное решение о приеме на работу кандидата на вакантную должность после прохождения им длительной системы оценки.

На начальнике отдела маркетинга и коммерческом директоре лежат основные функциональные обязанности по текущему управлению персоналом: они составляют оперативные планы потребности в подборе новых работников (по количеству и качеству), занимаются организацией труда, расстановкой рабочих мест (должностей), разрабатывают программы мотивации и стимулирования персонала, контролируют результаты работы, а также анализируют полученные результаты.

Бухгалтера занимаются учетом штата сотрудников, расчетом заработной платы и материальных поощрений.

Такая организация системы управления персоналом недостаточно эффективна, т.к. при более детальном ее анализе выясняется, что в процессе управления персоналом организации происходит дублирование одних функций, соответственно, происходит напрасная трата рабочего времени и сил управляющих, а также недостаточное внимание другим функциям и сферам управления персоналом, таким, например, как обучение и развитие персонала, его стимулирование.

Процесс планирования количественной потребности в ООО "Минимаркет" выглядит следующим образом: на совещании у главного директора руководители отделов компании (начальник отдела маркетинга, коммерческий директор, главный бухгалтер) определяют состав экспертной комиссии, в состав которой входят главные специалисты компании  или руководящий персонал. Эксперты анализируют прогнозируемые показатели деятельности компании, которые предварительно готовят руководители отделов, высказывают собственное мнение о необходимости найма на работу новых работников. После чего главный директор, взвесив все возможные варианты, принимает окончательное решение о необходимости найма на работу дополнительного персонала. Если решение положительное, то начинается процесс подбора персонала, за организацию которого отвечают в основном начальник отдела маркетинга и коммерческий директор. Обратившиеся в организацию кандидаты на вакантную должность предварительно проходят анкетирование и собеседование со специалистами отделов или непосредственно с руководителем отдела, затем оцениваемый кандидат проходит решающее собеседование с генеральным директором ООО "Минимаркет".

Как уже отмечалось, данная система недостаточно эффективна, т.к. во-первых, она не имеет четкой, ясной структуры, по которой бы каждый раз проходил процесс подбора персонала, а так, приходится к каждому подбору персонала выстраивать процедуру, последовательность данного процесса заново; во-вторых, данная система оценки очень трудоемка, т.к. как каждый кандидат проходит по три собеседования и еще анкетирование и опросы. Она трудоемка не только для работников организации, но и сложна для претендующего на вакантное место. Собеседования больше не физически, а психологически утомляют человека, обратившегося по заявке организации. Хотя здесь главное, конечно, рационализация труда работников ООО "Минимаркет" по отбору персонала.

Стратегия ООО "Минимаркет" заключается в расширении деятельности, завоевании рынка, повышении качества услуг за счет роста производительности труда и профессионального переобучения персонала магазина "Минимаркет".

В связи с этим, ООО "Минимаркет" планирует укомплектовать персонал магазина наиболее квалифицированными кадрами, сформировать оптимальный количественный и качественный состав персонала предприятия.

Для определения численного состава кадров предприятия сотрудники отдела кадров пользуются методом скорректированной экстраполяции, который учитывает изменения в соотношении факторов, определяющих численность сотрудников – рост производительности труда, увеличение объема продаж и др. (ниже пример расчета потребности в торговых работниках).  

Пример расчета потребной численности технических служащих на ООО "Минимаркет".

Таблица 2.2.3

Данные об организации в текущем году (2003 г.)

При расчете численности на предстоящий период руководство организации основывается на определенных условиях:

1.     Производительность труда торговых работников увеличится на 13,8 %.

2.     Эффективность использования рабочего времени основного персонала - технических служащих -  возрастет на 3 %.

3.     Объем товарооборота останется без изменений.

4.     Соотношение между торговыми работниками и др. категориями работников не изменится.

На основании результатов текущего года рассчитываются основные пропорции:

1.              Число производительных часов на 1тыс. руб. товарооборота (производительность труда) = 51844 / 12680 = 4,088

2.              Число производительных часов в год на одного техника (эффективность использования рабочего времени) = 51844/ 78 = 664,66.

С учетом плановых параметров рассчитываются основные показатели на следующий год:

1.     Число производительных часов на одно удостоверение = 4,088 \ 1,14 = 3,58

2.     Требуемое число производительных часов = 3,58 * 12680 = 45394,4

3.     Число производительных часов на одного техника = 664,66*1,03=684,59

4.     Численность торговых работников = 45394,4\ 684,59 = 66 чел.

Таким образом, по сравнению с отчетным периодом, в следующем году с учетом повышения производительности труда за счет более эффективного использования рабочего времени, численность торговых работников должна сократится на 12 чел. Однако данный расчет был произведен для неизменного объема товарооборота, тогда как среднегодовой темп прироста товарооборота за 2001-2002 гг. составил 138%.

12680*1,38 = 17498,4 тыс. руб. (плановый товарооборот)

Тогда число производительных часов на 1тыс. руб. товарооборота (производительность труда) = 51844 / 17498,4 = 2,96

Число производительных часов на одно удостоверение = 2,96 \ 1,14 = 2,6

Требуемое число производительных часов = 2,6 * 17498,4 = 45495,84

45495,84/684,59 = 67 чел.

Таким образом, даже если товарооборот организации возрастет на 40% при таком росте производительности труда и качестве обслуживания возможно будет сократить торговый обслуживающий персонал на 11 человек.

Если производительность труда торговых работников не увеличится организация не будет сокращать торговый персонал и при необходимости наймет дополнительных работников.

Качественная потребность в персонале отдел кадров определяет на основе утверждаемого директором ООО "Минимаркет" (в соответствии с потребностями торгово-технологического процесса) штатного расписания, в котором предусмотрены наименование должностей требуемых работников, степень квалификации работника (количество лет стажа по профессии, должности), установленный оклад на каждую должность.

Качественная потребность в кадрах определяется директором ООО "Минимаркет" на основе результатов определения основных нормативных требований к кандидату. Данные требования регламентированы и содержатся в должностных инструкциях.  Должностная инструкция на данном предприятии представляют собой документ, описывающий основные должностные функции (обязанности) работника, квалификационные требования, и форму подчиненности.

Потребность в кадрах на предстоящий период соотносится с возможностями предприятия (главный бухгалтер рассчитывает оптимальную долю средств,  которая может быть направлена на воспроизводство и развитие рабочей силы – ФОТ, социальные выплаты, расходы на подготовку и т.д.).

Отбор работников на вакантные должности осуществляется на основе соответствия кандидатов установленным организацией квалификационным требованиям.

Если оцениваемый кандидат имеет установленные требования (плюс такие личностные качества как исполнительность, ответственность и чувство юмора), и анализ документов (трудовой книжки, диплома, рекомендаций) кандидата показывает положительные его характеристики, - руководством принимается решение о найме работника на работу. Работник нанимается на испытательный срок (1 месяц), при окончательном найме - проходит предварительное обучение (ознакомление с особенностями разделения и кооперации труда в организации, с системой формальных  взаимоотношений в коллективе, с культурой торговли в магазине, и т.д., т.е. происходит постепенная адаптация работника к новым условиям труда). Это относится к тем сотрудникам, которые обратились в организацию самостоятельно, извне.

Отбор работников для перемещений на вышестоящие должности, т.е. из собственного внутреннего источника, осуществляется на основе оценки их профессиональных знаний, умений и навыков. Процесс принятия решения о внутренних перемещениях  включает следующие стадии:

На основе информации об освободившихся должностях в Подразделении, директор предприятия принимает решение о выдвижении кандидатур на вакантные должности, определяет количество вакантных должностей, и дает указания одному из руководителей структурных подразделений заняться поиском кандидатур внутри предприятия.

Соответствие качественного состава кандидатур имеющимся вакантным должностям определяется начальником отдела маркетинга. Начальник отдела маркетинга опирается на имеющиеся должностные инструкции, определяющие основные требования к уровню профессиональных знаний, умений, опыту работы. Должностные инструкции работников утверждаются директором.

Далее начальник отдела маркетинга анализирует состав и количество возможных кандидатур, составляет предварительный список перспективных работников, основываясь на оценке личной документации (личных дел (карточек), ведомостей по использованию рабочего времени с целью выявления фактов прогулов, послужных списков,  и др. документации, дающей информацию о профессионализме и трудовом поведении работника). Используется также личный опыт общения сотрудников отдела кадров с данными сотрудниками.

Начальник отдела маркетинга оценивает кандидатуры следующим образом: производится «трехмерная» оценка кандидата, которая заключается в учете информации о работнике, полученной от его коллег по работе, от его подчиненных, а также от вышестоящего руководства.

Список кандидатур предъявляется генеральному директору. На совещании с ним начальник отдела маркетинга дает заключение о соответствии или несоответствии каждого кандидата определенной должности.

Директор принимает окончательное решение о принятии работника (в случае его согласия) на новую должность.

Руководство использует преимущественно внутренние ресурсы для качественного пополнения кадрового состава.

Руководство проводит аттестацию (оценку соответствия сотрудников квалификационным требованиям, отраженным в нормативных документах, и  субъективным оценкам руководства), целью которой является: принятие решения о повышении или понижении в должности, увольнении тех или иных работников; о конкретных направлениях работы с имеющимся резервом.

Аттестация сотрудников проводится ежегодно. Аттестацию проводит аттестационная комиссия (генеральный директор, руководители подразделений). Комиссия осуществляет оценку на основе:

-         анализа личных документов аттестуемого;

-         заслушивает доклад работника о результатах работы за прошедший год.

Результаты оценки даются в следующих формулировках:

-         работник соответствует занимаемой должности;

-         соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций аттестационной комиссии (в плане обучения и самодисциплины); работник в целях контроля проходит повторную аттестацию через год;

-         не соответствует занимаемой должности, - руководством принимается решение об увольнении работника.

Недостатком этой системы является то, что периодичная оценка (аттестация) производится только для руководящего состава.

Решение руководства ООО "Минимаркет"  о приоритетности использования внутреннего «резерва» привлечения кадров обосновывается предварительными расчетами о расходах на привлечение специалистов из внешних источников (табл. 2.2.4)

Таблица 2.2.4

Материальные затраты использование внешнего источника пополнения персонала в ООО "Минимаркет" на 2002 г – 2003 гг.

Действующая в ООО "Минимаркет" система материального стимулирования  включает в себя следующие элементы:

1)    Формы, системы оплаты труда. Для всех категорий работников администрация предприятия применяет повременно – премиальную систему оплаты труда (за исключением младшего обслуживающего персонала, которым установлена повременная оплата).

Оплата труда руководителей структурных подразделений, и служащих производится на основе должностных окладов, каждому конкретному работнику размер должностного оклада устанавливается администрацией в соответствии с КЗОТ РФ.

Документом, регламентирующим размер оплаты труда (оклада), является штатное расписание, которое разрабатывается ежегодно.

Положением об оплате труда руководителей и служащих ООО "Минимаркет", штатным расписанием предусматривается сумма премий в размере 60% от основного оклада за выполнение всех требований, определенных должностными и производственными инструкциями. За допущенные производственные упущения (по результатам контрольных проверок) уровень оплаты понижается до 20%. Таким образом, в размер должностного оклада заложена сумма премий.

Должностные оклады специалистов, руководителей устанавливаются в размерах не менее суммы оклада, установленного Правительством РФ, также индексируются в зависимости от роста цен в соответствии с решением Правительства РФ.

Порядок выплаты заработной платы предусматривает выплату зарплаты два раза в месяц, с возможностью выплаты внеплановых авансов.

Трудовым договором предусматривается также оплата отпускных, больничных листов и другие выплаты в соответствии с КЗОТ РФ.

В целях мотивирования работников к более производительному труду, администрацией предприятия предусматривается поощрение работников (при наличии средств) за достижение высоких результатов по итогам года. Для служащих, руководителей высшим руководством определяется сумма поощрительных выплат за положительные результаты труда всего коллектива.

В частности, системой стимулирования на предприятии предусматривается выплата тринадцатой зарплаты в конце года.

2.3. Оценка системы управления персоналом ООО "Минимаркет"

Ранее мы выявили, что несмотря на отсутствие специализированного подразделения внутри организации, система управления персоналом в данной торговой организации существует. Она проявляется в деятельности работников в различных областях управления персоналом: подборе, оценке, обучении, стимулировании.

Представим схематично действующую на предприятии ООО "Минимаркет" систему управления персоналом (рис. 2.3.1).

                               СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.1.  определение пот -          2.1. обучение новых           3.1. оплата труда;

                ребности в кадрах на                  работников;

                основе нормативных                                                         3.2. социальные льготы

                документов и в соот -         2.2. внутренний источ-              и выплаты.

                ветствии с целями                     ник пополнения

                организации;                              трудовых ресурсов;

1.2.  разработка требо -

ваний к вакантному               2.3. аттестация персонала    и увольнение

рабочему месту на

основе должностных             2.4. повышение квалификации

инструкций и неписан-

ных требований;

1.3.  привлечение и

отбор кадров;

1.4. найм на работу.                      

 Рис. 2.3.1. Схема управления персоналом в ООО "Минимаркет"

В результате анализа управления персоналом в организации мы выявили ряд проблем, которые можно систематизировать в следующую таблицу.

Таблица 2.3.1

Недостатки системы управления персоналом ООО "Минимаркет"

Кроме этого, проанализируем соблюдение принципов формирования эффективной системы управления персоналом, представленные в Приложении №2.

Таблица 2.3.2

Анализ соблюдения принципов формирования эффективной кадровой политики в ООО "Минимаркет"

Таким образом, система управления персоналом в ООО "Минимаркет" не оптимальна и требует совершенствования.

В данной системе упускается очень важный элемент, обеспечивающий эффективность действия системы управления персоналом - это так называемый "человеческий фактор". Руководство ООО "Минимаркет" использует "технический" подход к возможностям развития организации, и, соответственно, к совершенствованию персонала.

Результат обеспечивается за счет строго соответствия персонала техническим (функциональным) характеристикам (уровню квалификации, возрасту, стажу, образованию); и применения контроля на всех этапах системы управления персоналом.

Выделим следующие направления совершенствования системы управления персоналом ООО "Минимаркет" (рис.2.3.2).

Рис.2.3.2. Направления совершенствования системы управления персоналом ООО "Минимаркет"

3. Совершенствование системы управления персоналом ООО "Минимаркет"

Прежде чем приступить к рекомендациям в отношении совершенствования отдельных элементов действующей в ООО "Минимаркет" системы управления персоналом, необходимо схематично представить эффективную систему управления персоналом, результативность которой заключается в научном подходе, в последовательном выполнении всех необходимых этапов процесса управления персоналом.

Модель эффективного управления персоналом в организации представлена на рис. 3.1.

Сравнивая действующую систему управления персоналом с предлагаемой, можно отметить наличие в последней детальной обработки требований к кандидату на должность, планирования работы с кадровым резервом. Совершенствуются процесс отбора кандидатов, система оценки персонала (оценивается не только степень соответствия кандидатов должности, но и достижения сотрудников). Карьерный рост автоматически мотивирует работников к более результативному труду, при том, что достижения работников дополнительно стимулируется.

3.1. Структурное определение положения системы управления персоналом. Кадровое обеспечение

Кадровые службы создаются, как правило, на базе старых отделов кадров. Здесь уже есть направление развития – повышение организационного статуса службы управления персоналом. Ведь невозможно представить совершенствование системы управления без роста полномочий кадровиков. Но в нашем случае в ООО "Минимаркет" не существует и никогда не было кадровой службы. Поэтому необходимо рассмотреть процесс создания кадровой службы.

Рис.3.1. Модель эффективного управления персоналом в организации

Таким образом, сейчас нам необходимо запроектировать службу управления персоналом.

Для начала необходимо определить, нужна ли вообще служба управления персоналом в данной организации.

По опыту деятельности отечественных предприятий в среднем на 120 человек персонала должен приходиться 1 человек кадровой службы.

В ООО "Минимаркет" 88 человек, поэтому сегодня необходимости создания кадровой службы в этой организации нет. Однако специалиста по кадрам рекомендуется принять в штат. Он будет руководить всей работой, касающейся управления персоналом. Наличие человека, координирующего процессы управления персоналом, будет способствовать росту эффективности торговой деятельности за счет более результативной кадровой политики.

Для данной организации рекомендуется следующая структурная подчиненность специалиста по кадрам (рис.3.1.1.).

Рис.3.1.1. Структурная подчинённость  специалиста по кадрам высшему руководству

Впоследствии, по мере роста организации и увеличения численности персонала, создание отдела управления персоналом будет просто необходимо.

Тогда можно предложить следующую структурную подчиненность службы управления персоналом высшему руководству (рис.3.1.2).

 В связи с небольшими размерами организации вопросы кадрового обеспечения службы управления персоналом также не являются сложными. Если организация будет развиваться стабильными темпами прироста, которые наблюдаются сейчас, то в 2003-2004 гг. службу управления персоналом следует организовать, включая в нее следующих специалистов:

1.     Начальник отдела персонала – 1 чел.

2.     Инспектор отдела по работе с персоналом – 2 чел.

Рис.3.1.2. Организационное включение службы УП в руководство организации

Для начальника отдела кадров и инспекторов по кадрам нами были разработаны должностные инструкции:

должностная инструкция начальника отдела кадров (приложение №5);

должностная инструкция инспектора отдела по работе с персоналом (приложение №6).

Кроме того, было разработано Положение об отделе кадров. Оно помещено в Приложение №7.

3.2. Предложения по совершенствованию подбора кадров

Цель совершенствования процесса отбора персонала - обеспечить наиболее точное и всестороннее соответствие кандидата вакантной должности.

Стратегическая цель организации - за счет наиболее эффективного набора сотрудников, действительно необходимых организации, обеспечить высокий уровень выполнения заданий, то есть рост производительности труда.

Должностная инструкция, являющаяся основным нормативным документом, определяющим требования к должности на предприятии           ООО "Минимаркет", содержит описание основных функций, которые должен выполнять работник, занимающий данную должность, а также общие квалификационные требования к сотруднику. Определить, насколько данный кандидат способен выполнить эти функции довольно не сложно, особенно для сотрудника отдела кадров или директора (учредителя) предприятия, которые на знакомы со спецификой работы на конкретном рабочем месте.

Для упрощения процесса набора кандидатов предлагается регламентировать на предприятии необходимость разработки карты компетенции или портрета идеального сотрудника, дополняющего набор технических характеристик кандидата личностными характеристиками, необходимыми для успешного выполнения возложенных на него функций.

Карта компетенций (спецификация работы) должна включать следующие элементы:

1.     Общие физические и квалификационные характеристики:

-         требования к демографическим (физическим) характеристикам (пол, возраст, семейное положение, внешность);

-         требования к уровню квалификации (общее и специальное образование, опыт работы).

2.     Специальные навыки. К примеру такие, как:

-         владение компьютером;

-         знание иностранного языка;

-         навыки вождения автомобиля.

3.     Способности.

Детализация дополнительных способностей, которыми должен обладать каждый отдельный сотрудник, позволит составить конкретный образ идеального, успешного сотрудника.

4. Интересы. Процессу эффективной работы способствует наличие интереса к выполнению тех или иных функций.

Определение психологической направленности работника (то есть внутренней потребности) выполнять конкретные должностные функции поможет сделать вывод о том, будет ли он заинтересован в достижении высоких производственных результатов.

5. Показатели деловой активности. К ним относятся: инициативность, энергичность, новаторство, умение сотрудничать, умение работать в группе, напористость и т.д.

Подготовка карты компетенции требует специальных знаний в области методик и способов оценки индивидуальных качеств сотрудника.

Для эффективной данной документации предлагается использовать знания коммерческого директора с целью описания спецификации конкретной работы (должности). А также целесообразно привлечь профессионального консультанта (сотрудника государственной городской службы занятости - психолога).

Сотрудничество с ГСЗ в данном отношении возможно при условии предварительной оплаты консультаций психолога.

 Произведем подсчет экономической эффективности внедрения данного мероприятия.

1.                Годовые затраты на оплату труда специалиста государственной службы занятости и заместителя директора по технике в общей сумме составит 22800 руб. [3000 * 4 + 900 * 12].

Специалист ГСЗ привлекается на договорной основе с установлением фиксированной квартальной ставки - 3 тыс. руб. в связи с периодичностью выполнения работ. Коммерческому директору оплачивается выполнение дополнительных (не предусмотренных должностной инструкцией) функций по определению спецификации работ в размере 30% должностного оклада - 900 руб. в месяц.

2.                За счет детализации и регламентации требований к кандидатам снизятся расходы на привлечение кандидатов из различных внешних источников для группового собеседования и первичного отбора. Сотрудник ГСЗ будет официально предоставлять необходимую информацию о наличии специалистов, являющихся потенциальными кандидатами на вакантную должность, то есть будет определен заранее "узкий круг" кандидатов.

Суммарные затраты по подбору кадров с учетом затрат на организацию данного процесса при участии отдела кадров и других подразделений предприятия (на подготовку документов, помещений, расходные материалы, затраты на оплату труда участников отбора) составят 47359 руб. [22800+24559].

3.                В результате тщательного подбора и найма наиболее подходящих для организации сотрудников (к примеру, 2 чел. – продавцов-консультантов) увеличится производительность торговых работников на 51,5%, тогда как в 2002 г. рост производительности труда работников "Минимаркет" составил всего 39,5% .

Индекс производительности труда составит:

IПТ = IПТ факт. / I ПТ базис. = 151,5 / 139,5 = 1,08

То есть реальное увеличение производительности труда за счет совершенствования кадрового состава составит по сравнению с предыдущим периодом 8%.

4.                Рассчитаем экономию (высвобождение) численности служащих в 2003 г. за счет качественного укомплектования управленческого состава:

Эч = % ПТ / (100 + % ПТ) * Численность базисная

Эч = (8 / 108) * 88 = 7 (чел.)

5.                Удельный вес заработной платы в издержках обращения составляет 28%.

Издержки обращения (2002 г.) – 8089,358 тыс. руб.

Отчисления на социальное страхование - 7,7%.

Рассчитаем зарплату на одного работника:

ЗП 1 раб. = % ЗП в издержках обращения * И _обращ  баз. / Численность базисная

ЗП 1 раб. = 0,28 * 8089,358 / 88 = 25,73887 (тыс. руб. в год).

6.        Рассчитаем экономию по фонду заработной платы

ЭФЗП = Э  численности * ЗП 1 раб. * % на соц. страхование

Э ФЗП = 7 * 25738,87 * 1,077 = 194045,3 (руб.)

7.                Определим эффективность внедрения данного мероприятия с учетом понесенных расходов на оплату труда специалистов по подбору кадров

Э = Э ФЗП - З факт. = 194045,3 - 47359 = 146686,3 (руб.)

Таким образом, внедрение данного мероприятия является целесообразным и экономически обоснованным.

На основании вышеизложенного можно сделать следующие основные выводы.

В целях совершенствования процесса подбора персонала в ООО "Минимаркет", необходимо:

разработать карты компетенции или портрета идеального сотрудника;

упростить процесс оценки кандидатов до двухуровневой системы (рис.3.2.1).

Таким образом, при внедрении новой схемы процессов оценки кандидатов снизится их трудоемкость за счет исключения промежуточных собеседований с руководителями структурных подразделений ООО "Минимаркет". При этом первый этап будет проходить под единым руководством специалиста по кадрам.

3.3. Улучшение системы обучения и развития персонала

Понятие развития персонала является относительно новым, однако уже широко используемым в практике современных пред­приятий. Знания сотрудников морально устаревают, их необходи­мо обновлять в соответствии с развитием тех областей знаний, с которыми они сталкиваются в своей работе.

Развитие персонала требует следующих условий:

1. Оценка персонала, т.е. выяснение способностей и возмож­ностей сотрудника.

При оценке работы персонала затрагивается вопрос эффектив­ности работы всего предприятия, т.е. она является базисом для принятия решений по развитию как персонала, так и всего пред­приятия.

2. Выяснение целей и задач, стоящих перед сотрудником в бу­дущем. Выполнение этого условия необходимо для определения минимальной квалификации сотрудника как в настоящий момент, так и в будущем. Таким образом, и сотрудник, и его непосред­ственный руководитель имеют базис для кратко- и среднесрочно­го определения целей по повышению квалификации.

В ООО "Минимаркет" уже практикуются различные программы обучения и переобучения специалистов, в частности бухгалтеров организации.

Так как основные проблемы в части развития персонала в ООО "Минимаркет" касаются карьерного роста, предложим некоторые варианты решения этих проблем.

Анкетный опрос сотрудников ООО "Минимаркет" показал, что 60% опрошенных (служащих предприятия) считают актуальным вопрос развития карьеры в данной организации. Данный факт свидетельствует о том, что в организации формируется резерв служащих, имеющих оптимальные квалификационные характеристики, с целью выдвижения на вышестоящую должность в случае образования вакантного рабочего места.

Карьерный рост как таковой, характеризующийся не только продвижением сотрудников "по вертикали", но и качественным (личностным ростом сотрудников (внутридолжностные и междолжностные перемещения в пределах одного уровня управления), не осуществляется.

Отсюда - не удовлетворение персонала отсутствием возможностей развития собственных способностей и других личностных качеств; системой заработной платы, уравнивающий возможности каждого отдельного работника; не соответствие целей организации и ожиданий сотрудников.

Считаем целесообразным руководству ООО "Минимаркет" осуществлять деятельность по планированию карьеры сотрудников, имеющих хороший потенциал для выполнения управленческих функций. Сотрудник при поддержке высшего руководства предприятия должен точно представлять возможности собственного развития и конечную его цель в данной организации.

При этом можно использовать следующие способы внутриорганизационного карьерного роста.

1.                Вертикальная карьера - последовательный подъем на более высокую ступень в организационной структуре.

Данный вид карьерного роста фактически присутствует в организации "Минимаркет". Но в данном случае, вертикальное продвижение осуществляется не целенаправленно (заранее не планируется), а форсировано, как только возникает необходимость в новом квалифицированном сотруднике. При этом сам работник, не ясно представляя свою дальнейшую "судьбу", работает не целеустремленно, он не мотивирован, а значит, не увеличивается результативность его труда.

2.                Наиболее важный элемент карьерного роста - горизонтальная карьера - прослеживается в перемещении в другую функциональную область, либо в выполнении определенной роли не имеющей жесткого закрепления в организационной структуре.

В данной ситуации предлагается организовать творческие коллективы из "резервистов", например, группу по "эффективной работе с заказчиками и укреплению позиции на потребительском рынке", либо "группу по освоению рынка европейских производителей водительских удостоверений и внедрению в собственное производство". При этом сотрудники получат очень ценные для будущего руководителя навыки: работы с информацией, принятию решений, взаимодействия с партнерами по бизнесу и т.д.

3.                Центростремительная карьера - это наименее очевидный для окружающих карьерный рост сотрудника, обладающего большими способностями и знаниями. Такое продвижение сотрудника характеризуется получением доступа работника к различным источникам информации, введение работника в число участников неформальных совещаний. Такие действия со стороны высшего руководства, как правило, сопровождаются назначением работника на вышестоящую должность.

Кроме того, для продвижения работников в ООО "Минимаркет" необходимо разработать специальную поддерживающую программу развития, которая помогла бы этим работникам вместе с приобретением формального авторитета процессе карьерного роста (продвижения) обрести и неформальный авторитет в коллективе.

Эта программа должна научить таких работников умению управлять собой, приобрести твердые, постоянные и соответствующие времени личные принципы управления и ценности; внести ясность в вопросах о цели своей личной и деловой жизни; найти причины того, что мешает начинающему руководителю достичь успеха в жизни и оценить успех других; приобрести способность к динамичному развитию, в результате чего реализовать потенциальные собственные способности; приобрести навыки в решении проблем; развивать творческий подход к управлению; развивать умение получать поддержку со стороны окружающих, влиять на них; приобрести навыки руководства, умения обучать, формировать коллектив.

Таким образом, профессиональный рост менеджера необходимо рассматривать в единстве с процессом профессионального становления и развития специалиста. В рыночных условиях основной формой управления карьерой руководителя становится прежде всего индивидуальная работа с каждым работником организации.

3.4. Совершенствование методики оценки персонала и его мотивации

Проведение в организации мероприятий по развитию карьеры сотрудников и мер по совершенствованию системы подбора персонала требует использования различных методик, позволяющих всесторонне и качественно оценить не только профессиональные характеристики кандидатов, но и личностные проявления (характеристики), значимые для той или должности.

В ООО "Минимаркет" система оценки персонала должна преследовать следующие цели:

положительно воздействовать на мотивационную сферу работника;

способствовать планированию профессионального развития (обучения, карьерного роста сотрудников);

на основе результатов проведенной оценки руководство предприятия принимает решения об оптимальном вознаграждении, продвижении или увольнении.

При проведении процедуры оценки показателей деловой активности или качеств, характеризующих приемлемость сотрудника как будущего руководителя, встает ряд проблем.

Во-первых, проблема выбора критериев. Критерии оценки должны отражать те профессиональные, деловые и личностные качества сотрудника фирмы "Минимаркет", наличие которых необходимо для успешного выполнения функций должности.

Во-вторых, проблема объективности критериев. Оценка - как процесс сам по себе субъективный, на результаты руководителя влияют мнения руководителя, специалистов - оценщиков. Практически устранить субъективизм оценки деловых и личностных качеств невозможно.

Поэтому, необходимо обеспечить равенство основных положений оценки для всех сотрудников ООО "Минимаркет", а также открытость, доступность оцениваемых критериев для всех сотрудников.

В процедуре оценки качеств сотрудников важно участие руководителя ООО "Минимаркет", специалиста - психолога предприятия, кадровика, а также непосредственного начальника оцениваемого (особенно при оценке профессиональных достижений).

Поскольку для служащих ООО "Минимаркет", планирующих занять руководящие должности различных уровней, невозможно практически измерить критерии результативности труда, целесообразнее для оценки использовать критерии (факторы или условия) достижения результатов труда. Например, факторами эффективного профессионального поведения будущего руководителя в организации являются: способности и желания к выполнению общих функций управления; умение сотрудничать, самостоятельность, готовность к принятию решений, дополнительной ответственности и т.д.

Методы измерения критериев должны обеспечивать возможно большую объективность конкретных значений показателя.

Целесообразно использовать метод шкалирования критериев, при этом применять комбинированный подход к измерению критериев, применяя количественное измерение характеристик с качественным их описанием. Данный подход упростит задачу оценщиков и повысит объективность измерения критериев.

Пример. Критерий - способность к руководящей работе.

Количественная шкала: 1, 2, 3, 4.

1 - не подходит к руководящей должности;

4 - будущий руководитель.

Качественная шкала (описание характеристик):

1 - не способен проявить себя, не уверенный, не любит брать на себя ответственность, принимает не конструктивные решения, безынициативен;

2 - исполнителен, дисциплинирован, но слабо проявляет инициативу, не уверен в себе, не настойчив;

3 - самостоятелен, способен принимать решения, рационален, но не хватает навыков делового общения, сотрудничества;

4 - новатор, умеет использовать информацию для пользы дела, отстаивает свое мнение и мнение своих коллег, общителен, участвует в принятии решений, самостоятелен, готов пойти на риск, рационален.

Прелагается использовать также метод ранжирования характеристик. Данный метод целесообразно использовать при принятии решения о выдвижении тех или иных сотрудников в резерв. Метод ранжирования заключается в сопоставлении кандидатов в резерв по отдельным значимым показателям.

Еще одной методикой оценки профессионального поведения сотрудника может служить метод управления посредством целей.

Данный метод целесообразно использовать при оценке выполнения индивидуального плана развития сотрудника.

Данный метод предполагает выполнения следующей последовательности шагов:

1.     Совместно с руководителем определить ключевые цели работника на год (до следующей оценки).

Например, для специалиста отдела бухгалтерии могут быть поставлены цели: освоить и внедрить в деятельность компьютерные программы "1С бухгалтерия", финансово - аналитические программы, Microsoft Office и т.д.

Цели должны быть измеримыми, конкретными, достижимыми, и при этом  значимыми для профессиональной деятельности сотрудника.

2.     Оценка результатов должна осуществляться как самим сотрудником, так и непосредственным его руководителем в форме оценочных бесед.

3.     Далее разрабатывается дальнейший план развития сотрудника - корректируются прежние и ставятся новые цели.

Достоинствами метода управления по целям являются простота, четкость оценочных критериев, экономичность метода, повышение объективности критериев, усиление мотивации сотрудников к собственному развитию.

Предлагаемые методики оценки персонала ООО "Минимаркет" должны использоваться в совокупности с другими методами и обязательно в соответствии с теми целями, которых стремиться достичь организация.

Заключение

В результате выполнения дипломной работы был проведен анализ системы управления персоналом ООО "Минимаркет" и определены некоторые направления совершенствования данной системы.

В процессе выполнения мы выполнили следующие задачи:

1)               ознакомились с теоретическими и методологическими основами системы управления персоналом;

2)               получили практические навыки анализа системы управления персоналом, а также анализа ее совершенствования.

В результате анализа системы управления персоналом в организации ООО "Минимаркет" (в том числе используя результаты анкетного опроса сотрудников) были выявлены следующие недостатки в работе руководства по управлению персоналом фирмы:

неудовлетворительная структура системы управления персоналом, которая характеризуется неопределенностью структуры, недостаточной четкостью распределения функциональных обязанностей между работниками в области управления персоналом; дублированием одних функций по управлению персоналом и недостаточным вниманием другим;

недостаточно эффективной системой подбора персонала, которая характеризуется большой трудоемкостью при оценке кандидатов из-за длительной системы собеседований; недостаточным вниманием личностным характеристикам (таким, как способности к выполнению тех или иных функций, черты характера), во многом определяющим успешность выполнения должностных обязанностей и взаимодействия с окружающими;

неразвитостью системы обучения персонала, которая характеризуется неэффективностью работы по созданию резерва, отсутствием программ обучения всех работников, а не только бухгалтеров, не использованием возможностей качественного (личностного) роста работников, который предполагает создание  возможностей для проявления инициативы и развития способностей каждого отдельного сотрудника, зачисленного в резерв (т.е. отсутствует программа карьерного роста сотрудников);

использованием недостаточно эффективных систем оценки персонала и его мотивации; используется повременно-премиальная система оплаты (должностные оклады), которая действует уравнительно. В результате не происходит развитие внутренних способностей, очень значимых для руководящего работника, - умение принять на себя ответственность, проявить инициативу, координировать деятельность подчиненных, завоевывать доверие коллег.

Результатом вышеуказанных упущений руководства ООО "Минимаркет" является недостаточная заинтересованность сотрудников организации к повышению трудовой активности.

Таким образом, ставится под сомнение достижение стратегической цели ООО "Минимаркет" – увеличение объема продаж и охват рынка за счет максимального использования труда персонала, качества обслуживания ими покупателей.

С целью устранения данных недостатков и совершенствования системы управления персоналом были предложены следующие мероприятия:

1.                Создать систему управления персоналом в виде самостоятельного структурного подразделения. На первое время, пока организация не увеличит свои размеры до необходимых для создания службы по управлению персоналом, необходимо ввести в штат сотрудников – специалиста по кадрам, который будет подчиняться непосредственно генеральному директору.

2.                Совершенствовать процесс подбора кадров.

В частности, разработать важный нормативный документ - карту компетенций или спецификацию работы (для каждой вакантной должности, занимающей определенное место в организационной структуре).

Расчет экономической эффективности внедрения данного мероприятия показал целесообразность и экономичность его внедрения (годовой экономический эффект составил 146686,3 руб.).

Кроме того, было предложено упростить систему оценки до двухуровневой системы: на первом уровне кандидаты тестируются и проходят собеседование с специалистом по кадрам, на втором – проходят собеседование с генеральным директором.

3.                Совершенствовать работу с резервом работников, планируемых на продвижение по службе. А именно, организовать планирование, разработку программы карьерного роста сотрудников из резерва.

Внедрение данного мероприятия дает значительный социально - психологический эффект: усиливается мотивация работников к росту трудовой активности, личность реализует моральные, материальные и физические потребности. Организация приобретает заинтересованных в профессиональном росте работников, подготовленных, высококвалифицированных специалистов, разделяющих цели организации.

4.                Рекомендации по внедрению методик оценки персонала позволяют оценить критерии достижения результатов труда (критерии профессионального поведения), повысить эффективность и упростить процедуру оценки, а также повысить заинтересованность работников в производительном труде.

Внедрение данных мероприятий позволит достичь организации "Минимаркет" поставленной стратегической цели.

Список литературы

1.                      Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2002.

2.                      Акберин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при разных формах хозяйствования. Учебное пособие - М.: ГАУ, 1993.

3.                      Бавыкин В. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов. – М.: Экономика,1997.

4.                      Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом: Уч. пос. / Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. – Мн.: Интерпрессервис; Экоперспектива, 2002.

5.                      Блинов А.О., Василевская О.В. Искусство управления персоналом: Учеб. пос. – М.: ГЕЛАН, 2001.

6.                      В лабиринтах рынка. Под ред. Фельдмана Г.И. - М.: Транспорт, 1993.

7.                      Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник для студентов и аспирантов вузов по специальности «Менеджмент». – М.: МГУ, 1998.

8.                      Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала. - М.: МНИИПУ, 1997.

9.                      Джонсон Р., Каст Ф., Розенцвейг Д. Системы и руководство. - М.: Советское радио, 1971.

10.                 Егоршин А.П. Управление персоналом – Н. Новгород: НИМБ, 1997.

11.                 Зайцев Г.Г., Файбушевич С.И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. - СПб.: Изд-во Санкт-Петербургского университета экономики и финансов, 1992.

12.                 Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. –М.: МИУ,1989.

13.                 Иванцевич  Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом. - М.: Дело ,1993.

14.                 Кибанов А.Я. Комплексное проектирование системы управления в машиностроении. – М.: МИУ,1987.

15.                 Кибанов А.Я. Оценка экономической эффективности совершенствования управления машиностроительным предприятием. – М.: МИУ, 1990.

16.                  Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом. -  М.: ГАУ, 1993.    

17.                  Кричевский Р.А. Если вы - руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. - М.: Дело,1993.

18.                  Лагина, Шакирова Организация работы с кадрами и её совершенствовании. - М.: ВНИИЭгазпром , 1990.

19.                  Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992.

20.                 Основы управления персоналом. Под ред. Генкина  Б.М.  - М.: Высшая школа, 1996.

21.                 Основы управления персоналом. Под ред. Розарёновой Т.В.- М.:ГАСБУ, 1996.

22.                 Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления. – М.: Прогресс, 1986.

23.                 Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. - М.: Зевс, 1997.

24.                 Санталайнен Т., Воутилайнен Э. и др. Управление по результатам. – М.: Издательская группа «Прогресс»,1993.

25.                 Система работы с кадрами управления. Под ред. Шаховой В.А. – М.: Мысль,1984.

26.                 Система управления персоналом на предприятии. – М.: Всероссийский центр производительности, 1993.

27.                 Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. – СПб.: Изд-во Смольного ун-та, 2000.

28.                 Смирнов Б.М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом. – М.: ГАУ, 1996.

29.                 Сотникова С.И. Управление карьерой: Уч. пос. – М.: ИНФРА-М, 2001.

30.                  Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом? - М.: Бизнес-  школа « Интел- синтез», 1995.

31.                  Стэнли Янг. Системное управление организацией. - М.: Советское радио, 1972.

32.                  Травин В.В. , Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело ЛТД, 1995.

33.                  Трейси Диана. Менеджмент с точки зрения здравого смысла. Настольная книга. - М.: Автор, 1993.

34.                  Управленческое консультирование. Под ред. Куба М. - М.: Интерэксперт, 1992.

35.                  Управление персоналом организации: учебник для  Вузов. Под ред. Кибанова  А. Я.  - М.: Инфра - М, 1997.

36.                  Уткин Э.А., Кочеткова А. И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. - М.: Акалис, 1996.

37.                  Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учеб. для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.

38.                  Шекшня С.В. Управление персоналом. Учебно-практическое пособие. - М.: Бизнес - школа  «Интел- Синтез», 1996.

39.                  Шкатулла В.И Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: Норма - Инфра - М , 1998.

Приложения

[1] Грачёв М.В. Управление трудом (теория и практика капиталистического хозяйствования). – М.: Наука, 1990. – С.120

[2] Управление персоналом организации: учебник для  вузов /  Кибанова  А. Я., Баткаева И.А.  - М.: Инфра - М, 1997. – С.325

[3] Управление персоналом организации: учебник для  Вузов. Под ред. Кибанова  А. Я.  - М.: Инфра - М, 1997. – С.66-69.