ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение                                                                                                                               3

§ Глава 1. Роль структуры управления на современном этапе.                                     5

1.1              Понятие и принципы построения организационных                             

структур.                                                                                                                                5

1.2              Типы организационных структур.                                                                         9

1.3              Соответствие структуры управления предприятия

современным требованиям эффективного управления.                                                  21

§ Глава 2. Методы экономического анализа, применяемые для оценки

финансового состояния предприятия.                                                                               23       

2.1              Содержание финансового анализа.                                                                                    23

2.2              Традиционные способы обработки информации.                                                            24

2.3              Детерминированный факторный анализ.                                                              41

§ Глава 3. Экономический анализ и оценка эффективности хозяйственной

деятельности предприятия «ХХХ».                                                                                   45

3.1.            Структура управления и основной вид деятельности.                                         45

3.2.            Финансовые результаты хозяйственной деятельности.                                       48

3.3.            Структура актива и пассива баланса.                                                                     50

3.4.            Расчет показателей ликвидности.                                                                           53

3.5.            Расчет показателей рентабельности и интенсивности

использования средств.                                                                                                        57

3.6.            Расчет показателей деловой активности.                                                               59

Заключение                                                                                                                          61

Список  литературы.                                                                                                            63

Приложения:                                                                                                                         64

Баланс                                                                                                                              64

Форма 2                                                                                                                            67

Введение.

Сегодня для принятия эффективных и грамотных управленческих решений в условиях столь динамичного развития рынка предприятию необходимо рассматривать целый комплекс экономических показателей, чётко отражающих сложившуюся ситуацию, как на самом предприятии, так и вне него. Главной причиной, послужившей выбору именно данной темы дипломной работы, явилась возможность наблюдения на реально существующем предприятии примеров неэффективного управления, а также наличие цифр экономических показателей работы данного предприятия, необходимых для анализа экономических последствий. Сбор и последующий анализ информации (по всем направлениям, не только экономическим) считаю наиболее важным вопросом в управлении, так как принятие своевременных и грамотных управленческих решений не представляется возможным и сколько-нибудь успешным в отсутствие данных о финансовом состоянии предприятия. Поэтому, на мой взгляд, данная тема весьма актуальна и заслуживает подробного рассмотрения.

Одним из важных показателей успешной работы предприятия служит информационное обеспечение управления. Оно представляет собой связь информации с системами управления предприятием и управленческим процессом в целом. Оно может рассматриваться не только в целом, охватывая все функции управления, но и по отдельным функциональным управленческим работам, например прогнозированию и планированию, учету и анализу. В современных условиях важной областью стало информационное обеспечение, которое состоит в сборе и переработке информации, необходимой для принятия обоснованных управленческих решений.

Цель данной дипломной работы – сбор и анализ показателей экономической деятельности предприятия, анализ просчетов в управлении и вызванных этим последствий, а также экономической состоятельности предприятия, с целью получения ответов на некоторые вопросы по изменению структуры управления предприятием.

Исходя из поставленной цели дипломной работы в исследуемой организации, необходимо рассмотреть целый комплекс показателей, позволяющих построить картину деятельности данного предприятия.

Объектом исследования является малое предприятие «XXX». В этой организации отсутствует отдел или работник, ответственный за подготовку аналитической информации о работе предприятия, поэтому, на мой взгляд, даже руководитель данного предприятия не представляет полной картины происходящего. Это представляется мне вопиющим фактом упущения со стороны руководителя, поскольку, как это будет видно в дальнейшем, на предприятии нельзя ограничиваться рассмотрением «непосредственных показателей», (как то: наличие товара на складе и отпущенного и пр.), поскольку существуют некоторые показатели и коэффициенты, позволяющие более четко видеть картину происходящего.

При анализе существующей проблемы используется балансовый метод анализа

В дальнейшем приводятся реальные предложения по устранению допущенных просчетов в управлении, а также проводится расчёт экономической эффективности.

§ Глава 1. Роль структуры управления в

эффективной работе  предприятия.

1.1         Понятие и принципы построения  организационных структур.

Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационной структурой управления  определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами организационной структурой управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы, либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов организационной структурой управления:

а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;

б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в организационной структуре управления формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые - суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.

Между всеми названными выше составляющими организационной структуры управления  существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством организации принято решение о введении в организационную структуру управления  нового органа, например, отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), то нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел? Кому он будет непосредственно подчинен? Какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию? На каких иерархических уровнях будет представлена новая служба? Какими полномочиями наделяются работники нового отдела? Какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами?

Увеличение количества элементов и уровней в организационной структуре управления  неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации [2].

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования организационной структуры управления, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом.

1. Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации и следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на организационную структуру управления.

Главный фактор, "задающий" возможные контуры и параметры структуры управления, - сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и "плоских", и так далее. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа коих требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом.

Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).

На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Впрочем, даже если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть.

Важный фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации "электронного интеллекта", то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.

В этом контексте стоит отметить, что современное развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий, которые в западной литературе получили название "виртуальных" компаний (организаций). Под ними понимают совокупности независимых (чаще всего небольших по размерам) предприятий, являющихся как бы узлами на информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и целенаправленность в работе этих фирм достигаются благодаря гибкой электронной связи на базе информационной технологии, которая пронизывает буквально все сферы их деятельности. Поэтому границы между входящими в них организациями становятся "прозрачными", и каждая из них может рассматриваться представителем компании в целом  [3].

1.2       Типы организационных структур.

Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления:

·         установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы и стимулирования;

·         распределение ответственности между руководителями;

·         выбор конкретных схем управления и последовательных процедур при принятии решений;

·         организация информационных потоков;

·         выбор соответствующих технических средств.

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.

Организационные структуры управления промышленными фирмами отличаются большим  разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, размеры производственной деятельности фирмы (мелкая, средняя, крупная); производственный профиль фирмы (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей); характер выпускаемой продукции и технология её производства (продукция добывающих или обрабатывающих отраслей, массовое или серийное производство); сфера деятельности фирмы (ориентация на местный рынок, национальный или внешний рынок); масштабы заграничной деятельности и формы её осуществления (наличие дочерних предприятий за границей, в том числе производственных, сбытовых и др.); характер монополистического объединения (концерн, финансовая группа).

Организационная структура фирмы и её управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с изменяющимися условиями.

В зависимости от характера связей между различными подразделениями различают следующие формы организационных структур управления [3].

Линейная организационная структура основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых.

Рис.1  Линейная организационная структура

Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной. Преимуществами такой структуры можно назвать:

·         Простое построение

·         Однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности

·         Жесткое руководство органами управления

·         Оперативность и точность управленческих решений

Недостатки:

·         Затруднительные связи между инстанциями

·         Концентрация власти в управляющей верхушке

·         Сильная загрузка средних уровней управления

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Функциональная организационная структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи.

Рис.2 Функциональная организационная структура

Например, рабочий в цехе получает поручения не от одного человека (мастера), а от нескольких штатных единиц, т.е. действует принцип многократной подчинённости. Поэтому такую организационную структуру называют многолинейной.

Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

К преимуществам такой структуры можно отнести:

·         Сокращение звеньев согласования

·         Уменьшение дублирования работ

·         Укрепление вертикальных связей и усиление контроля над деятельностью нижестоящих уровней

·         Высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций

К недостаткам:

·         Неоднозначное распределение ответственности

·         Затруднённая коммуникация

·         Длительная процедура принятия решений

·         Возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место

Функционально-линейная структура (штабное управление) представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения определённых функций. При линейных руководителях создаются специальные подразделения (штабы), которые помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления.

Эти штабы могут:

·         ограничиваться центральными уровнями управления (штабы руководства);

·         находиться в нескольких уровнях управления;

·         образовывать штабную иерархию на всех уровнях управления.

Штабы на нескольких уровнях иерархии должны давать консультации и участвовать в подготовке решений, но они не обладают правами принятия решений и руководства нижестоящими подразделениями или исполнителями.

Чем крупнее фирма и чем сложнее её управляющая структура, тем острее стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными специалистами. Преимуществами и недостатками линейно-функциональной структуры можно назвать:

Преимущества:

·         возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников

·         точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров)

·         способствует стандартизации, формализации и программированию процесса

Недостатки:

·         затрудняет горизонтальное согласование

·         с трудом реагирует на изменение

Линейная организационная структура с перекрёстными функциями.

При такой организационной структуре сохраняется движение по инстанциям, но определённые функции, относящиеся ко всему предприятию, например, кадровая политика, подготовка производства, учёт и отчётность, планирование сроков и контроль над их выполнением и т.д. выделяются в функциональные отделы, которым предоставляются полномочия для дачи распоряжения. Руководители линейного и функционального отделов имеют право на совместное принятие решений для соответствующего отдела предприятия. Например, право по найму рабочей силы для цехов принадлежит совместно начальнику отдела кадров и начальнику технического отдела. Если они не приходят к соглашению, то должна вмешаться вышестоящая инстанция.

Дивизиональная структура управления.

В результате диверсификации производства многие предприятия перестраивают свою организационную структуру, образуя отделы, ориентирующиеся на производство определённой продукции (продуктовая структура управления) или на пространственное единство (региональная структура управления).

Организационная структура по продукту предполагает создание в структуре фирмы самостоятельных хозяйственных подразделений – производственных отделений, ориентированных на производство и сбыт конкретных видов продуктов. При этом предполагается специализация производственных отделений в материнской компании по отдельным видам или группам продуктов и передача им полномочий по управлению производственными и сбытовыми дочерними компаниями, расположенными как в своей стране, так и за границей. Производственное отделение не делает различий в методах управления между отечественными и заграничными дочерними компаниями, которые сохраняют ответственность за прибыли и подлежат финансовому контролю и отчётности со стороны производственного отделения. Координация деятельности между отечественными и заграничными предприятиями в рамках производственного отделения, либо координатором по продукту, либо координатором по международным операциям. Функциональные службы производственных отделений одновременно поддерживают тесные контакты с соответствующими центральными службами, получая от них указания по всем вопросам проведения единой политики и координации деятельности в рамках фирмы в целом.

Поскольку производственное отделение само выступает центром прибыли, оно осуществляет не только финансовый, но и оперативный контроль над деятельностью подконтрольных предприятий во всемирном масштабе. Этот контроль часто осуществляется путём совместных и переплетающихся директоратов и дополняется поездками руководителя производственного отделения на конкретные дочерние предприятия. В некоторых компаниях для более эффективного оперативного контроля над деятельностью заграничных дочерних компаний в производственном отделении создаются региональные управления или отделы.

Организационная структура по продукту широко распространена в силу массового перехода международных фирм к децентрализованной структуре управления, когда знание продукта и развитие производства в глобальном масштабе приобрели первостепенное значение.

Организационную структуру управления по продукту предпочитают применять крупные широко диверсифицированные компании, хотя она имеет свои специфические особенности практически у каждой компании. Эти особенности вытекают, прежде всего, из степени диверсификации выпускаемой продукции и характера специализации каждого производственного отделения и каждой дочерней компании. Они зависят также от числа заграничных компаний, характера их деятельности и выполняемых функций. Большую роль играет характер выпускаемой продукции, степень её технологической сложности и уникальности.

Такая организационная структура способствует углублению специализации между дочерними предприятиями одной компании с учётом преимуществ, получаемых от международного разделения труда, содействует росту внутрикорпорационных поставок и даёт возможность путём манипуляции с трансфертными ценами занижать суммы уплачиваемых налогов, облегчает раздел рынков между дочерними компаниями, позволяет концентрировать научные исследования и разработки по продукту в центре и обеспечивать централизованное снабжение технологией всех подконтрольных дочерних компаний, даёт возможность ориентировать производство на выпуск продукции, пользующейся наибольшим спросом.

Вместе с тем, при такой структуре возникают трудности использования знаний и опыта специалистов по управлению в рамках одной страны или региона затрудняется координация деятельности предприятий, относящихся к разным производственным отделениям одной фирмы по вопросам планирования, долгосрочных инвестиций на рынке одной страны. Производственные отделения, построенные по продукту и имеющие в своём подчинении дочерние компании в широком круге стран, испытывают обычно недостаток знаний о местных условиях и требованиях отдельных рынков. Поэтому они нуждаются в помощи центральных служб для осуществления региональной координации или делят производственные отделения по продукту с учётом территориального размещения предприятий.

Организационная структура по региону. Предполагает, что управленческая ответственность за деятельность предприятия, как на внутреннем, так и на внешнем рынке распределяется между самостоятельными региональными подразделениями. Эти подразделения по содержанию и характеру своей деятельности могут выступать как производственные отделения и быть центрами прибыли, а могут организовываться в форме дочерних компаний и быть центрами прибыли и центрами ответственности. И в том, и в другом случае региональные подразделения осуществляют координацию деятельности дочерних сбытовых и производственных компаний в своём регионе по всем видам продуктов специализации международной фирмы. Возглавляющий такое региональное подразделение вице-президент – распорядитель либо управляющий подчиняется непосредственно высшей администрации компании и осуществляет свою деятельность в тесном контакте со всеми центральными службами. В некоторых компаниях региональные управляющие имеют в своём подчинении управляющих по отдельным странам как промежуточное звено между региональным подразделением и местной дочерней компанией. Региональные подразделения осуществляют финансовый контроль над деятельностью каждой дочерней компании, а также контролируют составление текущего бюджета и ведают вопросами планирования, придерживаясь указаний высшего руководства компании и центральных служб. Для более тесной увязки производственной деятельности подконтрольных компаний в некоторых ТНК назначаются координаторы по продукту, ведающие вопросами производства конкретных видов продуктов.

Региональная структура управления используется компаниями, выпускающими продукцию ограниченной номенклатуры и ориентированными на широкие рынки сбыта и конкретного потребителя. Недостатком этой структуры управления являются трудности передачи технической информации заграничными дочерними компаниями, а также координация деятельности по стране и по продукту. Особенно усиливаются эти трудности для компаний, выпускающих оборудование и имеющих много линий продуктов. Другая важная проблема, возникающая при региональной структуре управления, - это возможность дублирования линейной и функциональной ответственности, в особенности в региональных отделениях.

Региональная структура управления деятельностью компаний в целом встречается довольно редко. В то же время региональный принцип управления заграничной деятельностью в сочетании с управлением по продукту является довольно распространённым и характерен для компаний, использующих смешанную структуру управления.

Вышеописанные структуры относятся к бюрократическому типу организации структур управления. Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений на производстве. В основе этой модели - представление о предприятиях как об "организованных организациях", предъявляющих жесткие требования, как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют. Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:

·         четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;

·         иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

·         наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

·         дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;

·         осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Главные понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность. Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. Очевидно, прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением "спускаемых сверху" решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).

Еще один изъян структур бюрократического типа - невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации.

Другой тип организации структур управления предприятием - органический. Этот тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю, и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как "организованной" и работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности. Исследователи этой проблемы подчеркивают: постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование; которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру.

В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах. Во-первых, решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях. Во-вторых, обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции. В-третьих, главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации. В-четвертых, творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией. В-пятых, правила работы формулируются в виде принципов, а не установок. В-шестых, распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем. В-седьмых, имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.

Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех.

Продуктовая структура. Один из распространенных способов развития фирм – это увеличение ассортимента производимой и реализуемой продукции. При успешном осуществлении управления несколько продуктовых линий могут достигнуть столь высокого объема продаж, что сами могут потребовать существенной структуризации. С этой проблемой столкнулись пионеры дивизионной структуры Procter&Gamble и General Motors. Они нашли решение путем создания дивизионально-продуктовой структуры организации, где отделения создавались по основному продукту. В настоящее время крупные производители потребительских товаров используют именно такую структуру.

При этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю. Руководители вторичных функциональных служб должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

Рис.3  Продуктовая структура.

Продуктовая структура позволяет уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая один-два вида продукции. По результатам исследований, фирмы с продуктовой структурой достигают больших успехов в производстве и реализации новой продукции. Это может происходить от того, что в продуктовой структуре очень четко определено, кто отвечает за получение прибыли, для нее характерен контроль затрат и соблюдение графиков. Эти организации способны на более быстрое реагирование на изменения условий конкуренции, технологии и покупательского спроса.

Возможный недостаток структуры – увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции. В каждом продуктовом отделении есть свою функциональные подразделения, но, возможно, не такого размера, чтобы максимально эффективно использовать имеющиеся технические средства и оборудование.

Организационная структура, ориентированная на потребителя. Некоторые организации производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей (рынков). Каждая группа имеет четко определенные специфические потребности. Если два или более таких клиента становятся особенно важными для фирмы, она может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителей.

Рис.4  Организационная структуры, ориентированная на потребителя.

Цель такой структуры состоит в том, чтобы удовлетворить этих потребителей так же хорошо, как и организация, которая обслуживает всего одну их группу.

Большие издательства, например, имеют подразделения, занимающиеся литературой для взрослых (общего чтения), юношеской литературой, учебниками для высшей и средней школы. Каждое из этих подразделений ориентируется на своего покупателя и действует как практически независимая компания. Следовательно, каждое из них имеет свой редакторский отдел, отделы маркетинга и финансов, производственный. Другой пример активного использования организационной структуры, ориентированной на потребителя, - это  коммерческие банки. Основные группы пользующихся их услугами – это индивидуальные клиенты (частные лица), фирмы, организации (пенсионные фонды и университеты), трастовые фирмы, банки-корреспонденты, международные финансовые организации. Организационные структуры, ориентированные на покупателя, в равной степени характерны для торговых фирм, торгующих оптом и в розницу.

Преимущества и недостатки структуры, ориентированной на покупателя, в общем, те же, что и у продуктовой структуры, если учесть различия, связанные с разной целевой функцией.

1.3       Соответствие структуры  управления предприятия современным требованиям эффективного управления.

Организационную структуру любой коммерческой фирмы, больницы, банка, правительственного учреждения или органов с любым видом деятельности следует рассматривать с разных позиций и с учетом разных критериев. На ее действенность и эффективность влияют:

1)                         действительные взаимосвязи между людьми и их работой. Это отражается в схемах организационных структур и в должностных обязанностях;

2)                         действующая политика руководства и методы, влияющие на человеческое поведение;

3)                         полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем, высшем).

При умелом сочетании указанных трех факторов в организации может быть создана такая рациональная структура, при которой существует реальная и благоприятная возможность достижения высокого уровня эффективности производства [1].

Для построения рациональной структуры управления необходимо чтобы она соответствовала требованиям, предъявляемым к организационным структурам новыми условиями хозяйствования.

Одно из них - ясность. Каждое подразделение предприятия, каждый ее сотрудник (в особенности каждый руководитель) должен четко знать, где он находится и куда ему обращаться за информацией, помощью или решением. Ясность не следует путать с простотой. Простым структурам может не хватать ясности. И наоборот, очень сложные структуры могут быть очень ясными. Структура, не обладающая ясностью, создает конфликты, впустую расходует время, раздражает работников и задерживает решения.

Тесно связано с ясностью требование экономичности. Контроль, надзор и стимулирование должны требовать минимума усилий. Организационная структура управления должна способствовать самоконтролю и мотивации. Чтобы удерживать предприятие на ходу, минимально возможное количество людей (особенно высококвалифицированных и работоспособных людей) должно посвящать внимание и силы «управлению», «организации», «контролю», «коммуникации», «кадровым проблемам».

Организационная структура, должна направлять внимание всех сотрудников не на усилия, а на результаты работы предприятия в целом. Работу руководителей нужно оценивать по экономическим результатам, а не по стандартам узкопрофессиональной компетентности или административного мастерства.

Организационная структура не должна ориентировать людей на псевдорезультаты. Она не должна поощрять тенденцию навешивать не прибыльную продукцию на прибыльные производственные линии. Она не должна ориентировать людей на интенсификацию усилий (т.е. повышение затрат), а мастерство превращать в самоцель.

Организация должна помочь каждому сотруднику понять свою собственную задачу и общую задачу предприятия. Чтобы соотносить свои усилия с благом целого, каждый сотрудник должен понимать, как его задача сопряжена с общей задачей и как общая задача определяет его задачу, его усилия, его вклад.

Организация должна расцениваться также в соответствии с тем, облегчает она или затрудняет процесс принятия решений. Структура, подталкивающая решения вверх, вместо принятия их на максимально низком уровне, структура, оттягивающая критически важные решения, концентрирующая внимание на лишних или второстепенных проблемах - плохая структура.

Организация должна обладать устойчивостью во времени и способностью к самообновлению.

Организация должна быть способна сама производить лидеров завтрашнего дня. Обязательное условие для этого - минимум уровней управления. Способный человек, попадая на низовую управленческую работу, скажем, в двадцать пять лет, не должен тратить свою жизнь, поднимаясь со ступеньки на ступеньку. Иначе, когда он окажется на верху лестницы, у него уже не останется сил. Еще важнее опыт, который можно приобрести в организации. Структура должна помочь каждому сотруднику учиться и развиваться на любом занимаемом посту, она должна предусматривать непрерывное обучение.

            Организационная структура должна поощрять внедрение на предприятие новых идей и готовности к новым видам деятельности.

            Соблюдение вышеизложенных требований позволит создать гибкую, способную к быстрой перестройке организационную структуру, которая будет способствовать развитию системы управления на предприятии, повысит уровень ее организованности и создаст все условия для эффективного функционирования предприятия в целом [3].

§ Глава 2. Методы экономического анализа,

применяемые для оценки финансового

состояния предприятия.

2.1    Содержание финансового анализа

Финансовый анализ является частью общего, полного анализа хозяйственной деятельности, который состоит из двух тесно взаимосвязанных разделов: финансового анализа и производственного управленческого анализа

Разделение анализа на финансовый и управленческий обусловлено сложившимся на практике разделением системы бухгалтерского учета в масштабе предприятия на финансовый учет и управленческий учет. Такое разделение анализа несколько условно, потому что внутренний анализ может рассматриваться как продолжение внешнего анализа и наоборот. В интересах дела оба вида анализа подпитывают друг друга информацией.

Особенностями внешнего финансового анализа являются:

·              множественность субъектов анализа, пользователей информации о деятельности предприятия;

·              разнообразие целей и интересов субъектов анализа;

·              наличие типовых методик анализа, стандартов учета и отчетности;

·              ориентация анализа только на публичную, внешнюю отчетность предприятия;

·              ограниченность задач анализа как следствие предыдущего фактора;

·              максимальная открытость результатов анализа для пользователей информации о деятельности предприятия.

Финансовый анализ, основывающийся на данных только бухгалтерской отчетности, приобретает характер внешнего анализа, т. е. анализа, проводимого за пределами предприятия его заинтересованными контрагентами, собственниками или государственными органами. Этот анализ на основе только отчетных данных, которые содержат лишь весьма ограниченную часть информации о деятельности предприятия, не позволяет раскрыть всех секретов успеха фирмы.

Основное содержание внешнего финансового анализа, осуществляемого партнерами предприятия по данным публичной финансовой отчетности, составляют:

·              анализ абсолютных показателей прибыли;

·              анализ относительных показателей рентабельности;

·              анализ финансового состояния, рыночной устойчивости, ликвидности баланса, платежеспособности предприятия;

·               анализ эффективности использования заемного капитала;

·               экономическая диагностика финансового состояния предприятия и рейтинговая оценка эмитентов.

Существует многообразная экономическая информация о деятельности предприятий и множество способов анализа этой деятельности. Финансовый анализ по данным финансовой отчетности называют классическим способом анализа. Внутрихозяйственный финансовый анализ использует в качестве источника информации и другие данные системного бухгалтерского учета, данные о технической подготовке производства, нормативную и плановую информацию и пр.

Основное содержание внутрихозяйственного финансового анализа может быть дополнено и другими аспектами, имеющими значение для оптимизации управления, например такими, как анализ эффективности авансирования капитала, анализ взаимосвязи издержек, оборота и прибыли. В системе внутрихозяйственного управленческого анализа есть возможность углубления финансового анализа за счет привлечения данных управленческого производственного учета, иными словами, имеется возможность проведения комплексного экономического анализа и оценки эффективности хозяйственной деятельности. Вопросы финансового и производственного анализа взаимосвязаны при обосновании бизнес-планов, при контроле над их реализацией, в системе маркетинга, т.е. в системе управления производством и реализацией продукции, работ и услуг, ориентированной на рынок.

Особенностями управленческого анализа являются:

·              ориентация результатов анализа на свое руководство;

·              использование всех источников информации для анализа;

·              отсутствие регламентации анализа со стороны;

·              комплексность анализа, изучение всех сторон деятельности предприятия;

·              интеграция учета, анализа, планирования и принятия решения;

·              максимальная закрытость результатов анализа в целях сохранения коммерческой тайны.

2.2    Традиционные способы обработки информации

Сравнение – научный метод познания, в процессе которого неизвестное (изучаемое) явление, предметы сопоставляются с уже известными, изучаемыми ранее, с целью определения общих черт, либо различий между ними. С его помощью определяется общее и специфическое в экономических явлениях, изучаются изменения исследуемых объектов, тенденции и закономерности их развития.

Сравнения используются при:

·         сопоставлении плановых и фактических показателей для оценки степени выполнения плана

·         сопоставлении фактических показателей с нормативными позволяет провести контроль за затратами и способствует внедрению ресурсосберегающих технологий.

·         сравнении фактических показателей с показателями прошлых лет для определения тенденций развития экономических процессов

·         сопоставлении показателей анализируемого предприятия с достижениями науки и передового опыта работы других предприятий или подразделений необходимо для поиска резервов

·         сравнении показателей анализируемого хозяйства со средними показателями по району, зоне, области для оценки достигнутых результатов и определения неиспользованных резервов

·         сопоставлении параллельных динамических рядов для изучения взаимосвязей исследуемых показателей (анализируя одновременно динамику изменения объема производства валовой продукции, основных производственных фондов и фондоотдачи, можно обосновать взаимосвязь между этими показателями)

·         сопоставлении различных вариантов управленческих решений с целью сбора наиболее оптимального из них

·         сопоставлении результатов деятельности до и после изменения какого-либо фактора применяется при расчете влияния факторов и подсчете резервов.

Различают горизонтальный (используется для определения абсолютных и относительных отклонений фактического уровня исследуемых показателей от базового), вертикальный (изучается структура экономических явлений и процессов путем расчета удельного веса частей, в общем и целом, соотношение частей целого между собой, влияние факторов на уровень результативных показателей путем сравнения их величины до и после изменения соответствующего фактора), трендовый (применяется при изучении относительных темпов роста и прироста показателей за ряд лет к уровню базисного года, т.е. при исследовании рядов динамики), а также одномерный (сопоставления делаются по одному или нескольким показателям одного объекта или нескольких объектов по одному показателю) и многомерный (проводится сопоставление результатов деятельности нескольких предприятий по широкому спектру показателей) сравнительный анализ.

Расчёт относительных и средних величин.

Экономические явления, имеют, как правило, количественную определенность, которая выражается в абсолютных и относительных величинах.

Абсолютные величины показываются количественные размеры явления в единицах меры, веса, объема, площади, стоимости и т.д. безотносительно к размеру других явлений.

Относительные показатели отражают соотношения величины изучаемого явления с величиной какого-либо другого явления или с величиной этого явления, но взятого за другое время, или по другому объекту. Их получают в результате деления одной величины на другую, которая принимается за базу сравнения.

Используются разные виды относительных величин:

·  относительная величина планового задания – отношение планового уровня показателя текущего года к его уровню в прошлом году или к среднему за три-пять предыдущих лет.

·  относительная величина выполнения плана – отношение между фактическим и плановым уровнем показателя, выраженное обычно в процентах.

·  относительная величина динамики – отношение показателя текущего периода к его уровню в предыдущем периоде.

Такие величины называют темпами роста (прироста) выражаются обычно в % или в коэффициентах. Могут быть базисными (каждый следующий уровень динамического ряда сравнивается с базисным годом) и цепными (каждый следующий год относится к предыдущему).

·         показатель структуры – относительная доля (удельный вес) части в общем

·         относительная величина координации – соотношение частей целого между собой (например: активной и пассивной части основных производственных фондов).

·         относительная величина эффективности – соотношение эффекта с ресурсами или затратами (производство продукции на 1 у.е. затрат, на одного рабочего).

·         относительная величина интенсивности характеризуют степень распространенности, развития какого-либо явления в соответствующей среде (степень заболеваемости населения, % рабочих высших квалификаций).

В практике наряду с абсолютными и относительными показателями применяются средние величины. Они используются для обобщенной количественной характеристики совокупности однородных явлений, по какому-либо признаку (средняя величина заработной платы рабочих используется для обобщающей характеристики уровня оплаты труда изучаемой совокупности рабочих). В средней величине отражаются общие, характерные, типичные черты изучаемых явлений по соответствующему признаку, она показывает общую меру этого признака в изучаемой совокупности, с помощью средних величин можно сравнивать разные совокупности объектов (предприятия по уровню оплаты труда).

Используются разные типы средних величин: среднеарифметические (простые и взвешенные), среднегармонические, среднегеометрические, среднехронологические, среднеквадратические и др.

Графический и табличный методы

Графики имеют большое аналитическое значение. В отличие от таблиц рисунок дает обобщающую картину. Основные формы графиков, которые используются в анализе хозяйственной деятельности, - это диаграммы. Диаграммы по своей форме бывают: столбиковые, полосовые, круговые, квадратные, линейные, фигурные.

По содержанию различают:

·         сравнения,

·         структурные,

·         динамические,

·         графики связи,

·         графики контроля и т.д.

Диаграммы сравнения показывают соотношения различных объектов по какому-либо показателю (наиболее простые столбиковые и полосовые). Высота каждого столбца должна быть соразмерной величине показателя.

Структурные (секторные) позволяют выразить состав изучаемых показателей, удельные вес отдельных частей в общей величине показателя. Показатели изображены в виде сектора геометрических фигур, площадь которых берется 100 или 1. Величина сектора определяется удельным весом части.

Диаграмма динамики предназначена для изображения изменений за соответствующие промежутки времени (чаще используют линейные - линия, характеризующая беспрерывность процесса).

Графики контроля применяются при изучении сведений о ходе выполнения плана. Две линии: планируемый и фактический уровень показателей за каждый период.

Требования при построении графиков:

·         выразительность и контрастность;

·         масштаб, который обеспечивает наглядность и не усложняет чтение;

·         эстетическая сторона - просто и красиво.

Результаты анализа обычно излагаются в таблице. Таблица значительно выразительнее и нагляднее словесного текста, упрощается работа с материалом.

Виды таблиц:

·         простые,

·         групповые

·         комбинированные.

В простых перечисляются единицы совокупности характеризуемого явления.

В групповых данные по отдельным единицам изучаемой совокупности объединяются в группы по отдельному существенному признаку.

В комбинированных материал подлежащего разбивается на группы и подгруппы по некоторым признакам.

(Состав таблиц: общий заголовок, система горизонтальных строк и вертикальных граф (столбцов и колонок). Выделяются подлежащее и сказуемое).

Метод группировки данных

Группировка информации – деление массы изучаемой совокупности объектов на качественно однородные группы по соответствующим признакам. Группировка помогает разъяснить смысл средних величин, показать роль отдельных единиц в этих средних, выявить взаимосвязь между изучаемыми показателями.

В зависимости от задач используются:

·         типологические (группы населения по роду деятельности, группы предприятия по формам собственности),

·         структурные (позволяют изучать внутреннее строение показателей, соотношение в нем отдельных частей (состав рабочих по профессиям, стажу работы, возрасту, выполнению норм выработки)). Позволяют выявить передовые, средние и отстающие предприятия определить направление поиска передового опыта, скрытых резервов.

·         аналитические (причинно-следственные) группировки (используется для определения наличия, направления и формы связи между изучаемыми показателями). По характеру признаков, на которых основывается аналитическая группировка, она может быть качественной (когда признак не имеет количественного выражения или количественной).

По сложности построения различают:

·         простые (изучается взаимосвязь между явлениями, сгруппированными по какому-либо одному признаку)

·         комбинированные (деление совокупности делается сначала по одному признаку, а потом внутри каждой группы – по другому признаку и т.д.). Позволяют изучать разнообразные сложные взаимосвязи группировки. Построение таких группировок отличается высокой трудоемкостью, а полученные результаты очень трудно воспринимаются. Поэтому их лучше заменить несколькими простыми.

Методика построения группировок может быть определена в виде следующего алгоритма:

·         определение цели анализа

·         сбор необходимых данных по всей совокупности объектов

·         ранжирование совокупности по выбранному для группировки признаку

·         выбор интервала распределения совокупности и ее деления на группы

·         определение среднегрупповых показателей по группировочным и факторным признакам

·         анализ полученных средних величин, определение взаимосвязи и направления воздействия показателей на изучаемый результат

Балансовый метод

Служит для отражения соотношений, пропорций двух групп взаимосвязанных и уравновешенных экономических показателей, итоги которых должны быть тождественны. Этот метод используется в анализе хозяйственной деятельности для проверки исходных сведений на основе которых проводится анализ, а также для проверки правильности аналитических расчетов. Этот способ используется при проверке правильности определения влияния разных факторов на прирост величины результативного показателя.

Пример: формула балансовой увязки

З₁+П =Р+ З₂, З₂ = З₁-П- Р,

где З₂ ,З₁ – запасы на начало и конец;

П – поступление; Р – расход, реализация.

З₁+П =Р+ З₂+ЕУ+ПВ (в торговле)

ЕУ – естественная убыль; ПВ – прочее выбытие

В некоторых случаях балансовый метод может быть использован для определения величины влияния отдельных факторов на прирост результативного показателя.

Пример: когда из 3 факторов известно влияние 2-х, влияние 3-го можно определить, отняв от общего прироста результативного показателя результат влияния первых 2-х факторов:

ΔY_с= ΔY_общ- ΔY_a- ΔY_b

            Классификация бухгалтерских балансов

Признаки классификации бухгалтерских балансов:

1. Время составления:

• вступительный баланс;
• текущий (периодический);
• ликвидационный;
• разделительный;
• объединительный;
• санируемый (при банкротстве);

2. Источник составления:

·         Инвентарные балансы составляются только на основании инвентаря (описи) средств; они представляют собой сокращенный вариант. Они требуются только при возникновении нового предприятия или на существовавшей имущественной основе, или при изменении хозяйством свой формы (превращение государственного в акционерное);

·         Книжный баланс составляют  только на основании книжных записей без предварительной проверки их путем инвентаризации;

·         Генеральный баланс составляют на основании учетных данных и инвентаризации.

3. По объему информации:

·         единичный баланс отражает деятельность только одного предприятия;

·         сводный баланс получается путем механического сложения сумм, отражающих общее состояние средств всех предприятий в целом;

·         консолидированный баланс подразделения составляют общий баланс ассоциации.

4. По характеру деятельности:

·         основной – соответствует профилю предприятия, его уставу;

·         не основной – все прочие виды деятельности (подсобные, жилищно-коммунальные, транспорт).

5. По объекту отражения:

·         самостоятельный баланс предприятия, являющегося юридическим лицом;

·         отдельный баланс (филиалы, цехи, подразделения).

Бухгалтерский баланс, утвержденный с 1997 года

Форма 1

Практика финансового анализа уже выработала основные правила чтения (методику анализа) финансовых отчетов. Среди них можно выделить 6 основных методов:

1. горизонтальный (временной) анализ – сравнение каждой позиции отчетности с предыдущим периодом;
2. вертикальный (сруктурный) анализ – определение структуры итоговых финансовых показателей с выявлением влияния каждой позиции отчетности на результат в целом;
3. трендовый анализ – сравнение каждой позиции отчетности с рядом предшествующих периодов и определение тренда, т.е. основной тенденции динамики показателя, очищенной от случайных влияний и индивидуальных особенностей отдельных периодов. С помощью тренда формируют возможные значения показателей в будущем, а следовательно, ведется ведется перспективный прогнозный анализ;
4. анализ относительных показателей (коэффициентов) – расчет отношений между отдельными позициями отчета или позициями разных форм отчетности, определение взаимосвязей показателей;
5. сравнительный (пространственный анализ) – это как внутрихозяйственный анализ сводных показателей отчетности по отдельным показателям фирмы, дочерних фирм, подразделений цехов, так и межхозяйственный анализ показателей данной фирмы с показателями конкурентов, со среднеотраслевыми  и средними хозяйственными данными;
6. факторный анализ – анализ влияния отдельных факторов (причин) на результативный показатель с помощью различных приемов исследования. Причем факторный анализ может быть как прямым (собственной анализ), когда результативный показатель дробят на составные части, так и обратным (синтез), когда его отдельные элементы соединяют в общий результативный показатель.

Структура пассива баланса

Форма 2

Структура актива баланса

Форма 3

Расчет наличия собственных оборотных средств предприятия

Форма 4

Анализ ликвидности

            А₁ наиболее ликвидные активы – денежные средства предприятия и краткосрочные финансовые вложения;

А₂  быстро реализуемые активы – дебиторская задолженность и прочие активы;;

А₃ медленно реализуемые активы – статьи раздела II актива «Запасы и затраты» (кроме «Расходов будущих периодов»);

А₄ трудно реализуемые активы – статьи раздела I актива баланса «Долгосрочные активы»;

П₁  наиболее срочные обязательства – кредиторская задолженность и не погашенные в срок ссуды;

П₂  краткосрочные пассивы – краткосрочные кредиты и заемные средства;

П₃  долгосрочные пассивы – долгосрочные кредиты и заемные средства;

П₄  постоянные пассивы – статьи раздела I пассива баланса «Источники собственных средств»;

            Для определения ликвидности сопоставляются итоги групп по пассиву и активу:

А_{1 ³} П₁

А_{2 ³} П₂

А_{3 ³} П₃

А₄ £ П₄

            Комплексная оценка ликвидности баланса:

            где,      А_i, П_i - итоги соответствующих групп по активу и пассиву,

                        a_i - весовые коэффициенты [5].

Ликвидность баланса

Форма 5

Показатели ликвидности

Характеризуют способность предприятия оплачивать краткосрочные обязательства

К_тл показывает в какой мере текущие кредиторские обязательства обеспечиваются материальными оборотными средствами.

В определении данного показателя исключается наименее ликвидная часть материально-производственных запасов

В торговле основную часть текущих активов составляют товарные запасы, поэтому наиболее полно платежеспособность торгового предприятия характеризуется коэффициентом покрытия.

К_ал показывает какая часть краткосрочных заемных обязательств может быть погашена немедленно.

Ч_об.с или капитал характеризует потенциальную способность предприятия к росту после погашения краткосрочной задолженности.

Коэффициент чистого оборотного капитала характеризует долю чистого оборотного капитала, связанного в нереализованных материально-производственных запасах.

Показатели рентабельности

            Ра – отражает сколько сумов прибыли принес предприятию каждый 1 сум активов предприятия, независимо от источника средств. Это один из показателей конкурентоспособности предприятия.

            Рр – отражает сколько сумов чистой прибыли принес каждый 1 сум реализованной продукции.

            Рск – отражает эффективность использования капитала, инвестированного собственниками, т.е. сколько сумов чистой прибыли заработал каждый 1 сум собственного капитала.

            П/А – отражает долю чистой прибыли на одну акцию в обращении, является показателем рыночной активности предприятия.

Показатели рентабельности предприятия

Форма 6

Анализ интенсивности использования средств предприятия:

Показатели деловой активности

            Характеризуют эффективность использования ресурсов.

            Оа – показывает, сколько раз в год (или другой отчетный период) совершается полный цикл производства и обращения, дающий соответствующий эффект в виде прибыли, или сколько денежных единиц реализованной продукции принесла каждая единица активов. Этот показатель варьируется в зависимости от отрасли, отражая особенности производственного процесса.

            Од – отражает, сколько раз в среднем Дз превращалась в денежные средства в течение отчетного периода (в оборотах и днях).

            Ок – отражает, сколько требуется оборотов для компании, чтобы оплатить выставленные ей счета (в днях и оборотах).

            Ом – отражает скорость реализации этих запасов. Чем выше показатель оборачиваемости запасов, тем меньше средств связано в этой наименее ликвидной статье оборотных средств, тем более ликвидную структуру имеют оборотные средства и тем устойчивее финансовое положение предприятия (при прочих равных условиях).

            Оц – показывает, сколько дней в среднем требуется для производства, продажи и оплаты продукции предприятия; иначе говоря, в течение какого периода денежные средства связаны в материально-производственных запасах.

            Чем выше коэффициент, тем ниже издержки отчетного периода. Низкий коэффициент свидетельствует, либо о недостаточном объеме продаж, либо и слишком высоком уровне вложений в эти виды активов. Однако в целом, этот коэффициент относится скорее к производственной стороне деятельности предприятия, чем к вопросам финансового менеджмента.

            Этот показатель характеризует:

• с коммерческой точки зрения – либо излишки продаж, либо их недостатки;
• с финансовой – скорость оборота вложенного капитала;
• с экономической – активность денежных средств, которыми рискует акционер.

Если коэффициент слишком высок, что означает значительное превышение уровня продаж над вложенными капиталами, то это влечет за собой увеличение кредитных ресурсов и возможность достижения того предела, когда кредиторы больше участвуют в деле, чем собственники компании.

Низкий коэффициент означает бездействие части собственных средств. В этом случае коэффициент указывает на необходимость вложения собственных средств в другой, более соответствующий данным условиям источник доходов [6].

Анализ оборачиваемости средств предприятия

Форма 7

2.3    Детерминированный факторный анализ

Все явления и процессы хозяйственной деятельности находятся во взаимосвязи. Каждое явление м. рассматривать как причину и как результат. Каждый результативный показатель зависит от многочисленных и разнообразных факторов.

Под факторным анализом понимается методика комплексного и системного изучения и измерения взаимодействия факторов на величину результативных показателей.

Типы факторного анализа:

·         детерминированный (функциональный)

·         стохастический (корреляционный);

·         прямой (дедуктивный)

·         обратный (индуктивный);

·         одноступенчатый

·         многоступенчатый;

·         статический

·         динамический;

·         ретроспективный

·         перспективный (прогнозный).

Детерминированный – методика исследования влияния факторов, на связь которых с результативным показателем носит функциональный характер, т.е. результат. Показатель может быть представлен в виде произведения, частного или алгебраичной суммы факторов.

Основные задачи факторного анализа:

·         отбор факторов, которые определяют исследуемые результативные показатели;

·         классификация и систематизация их с целью обеспечения возможностей системного подхода;

·         определение формы зависимости между факторами и результативным показателем;

·         моделирование взаимосвязей между результативным и факторными показателями;

·         расчет влияния факторов и оценка роли каждого из них в изменении величины результативного показателя;

·         работа с факторной моделью (практическое ее использование для управления экономическими процессами).

Отбор факторов для анализа того и др. показателя осуществляется на основе теоретических и практических знаний, приобретенных в этой отрасли (чем больше факторов исследуется, тем более точный результат).

Самый главный методологический аспект в анализе хозяйственной деятельности – расчет влияния факторов на величину результативных показателей, для чего в анализе используется целый арсенал способов, сущность, назначение и т.д. Последний этап факторного анализа – практическое использование факторной модели для подсчета резервов прироста результативного показателя, для планирования и прогнозирования его величины при изменении производственной ситуации.

Классификация факторов представляет собой распределение их по группам в зависимости от их общих признаков. С точки зрения воздействия на результаты хозяйственной деятельности (основные и второстепенные, внутренние и внешние, объективные и субъективные, общие и специфические и т.д.), измерения влияния на эти результаты (количественные и качественные, сложные и простые, прямые и косвенные, измеримые и неизмеримые).

Способ цепной подстановки

Заключается в определении ряда промежуточных значений обобщающего показателя путем последовательной замены базисных значений факторов на отчетные. Данный способ основан на элиминировании. Элиминировать – значит устранить, исключить воздействие всех факторов на величину результативного показателя, кроме одного. При этом, исходя из того, что все факторы изменяются независимо друг от друга, т.е. сначала изменяется один фактор, а все остальные остаются без изменения. Потом изменяются два при неизменности остальных и т.д.

ВП=КР*ГВ  

Алгоритм расчета способом цепной подстановки:

ВП_ПЛ=КР_ПЛ*ГВ_ПЛ;

ВП_УСЛ= КР_Ф*ГВ_ПЛ ;

ВП_Ф=КР_Ф*ГВ_Ф

Недостаток метода состоит в том, что, в зависимости от выбранного порядка замены факторов, результаты факторного разложения имеют разные значения. Это связано с тем, что в результате применения этого метода образуется некий неразложимый остаток, который прибавляется к величине влияния последнего фактора. На практике точностью оценки факторов пренебрегают, выдвигая на первый план относительную значимость влияния того или  иного фактора. Однако существуют определенные правила, определяющие последовательность подстановки: при наличии в факторной модели количественных и качественных показателей в первую очередь рассматривается изменение количественных факторов; если модель представлена несколькими количественными и качественными показателями, последовательность подстановки определяется путем логического анализа.

Индексный способ

Основан на относительных показателях динамики, пространственных сравнений, выполнения плана, выражающих отношение фактического уровня анализируемого показателя в отчетном периоде к его уровню в базисном периоде.

Индекс стоимости товарной продукции (1): он отражает изменение физического объема товарной продукции (q) и цен (p) и равен произведению этих индексов(2). Чтобы установить, как изменилась стоимость товарной продукции за счет количества произведенной продукции и за счет цен нужно рассчитать индекс физического объема I_q и индекс цен I_p

(1);  (2);

 ; ; ;

I_ВП – индекс валовой продукции; I_КР – индекс численности рабочих; I_ГВ – индекс среднегодовой численности

I_ВП = I_КР*I_ГВ

Способ абсолютных и относительных разниц

Способ абсолютных разниц: является модификацией способа цепной подстановки. Изменение результативного показателя за счет каждого фактора способом разниц определяется как произведение отклонения изучаемого фактора на базисное или отчетное значение другого фактора в зависимости от выбранной последовательности подстановки:

y₀=a_a*b₀*c₀;

Dy_a=Da*b₀*c₀;

Dy_b=Db*a_t*c₀;

Dy_c=Dc*a_t*b₁;

y₁=a₁*b₁*c₁;

Dy=Dy_a+Dy_b+Dy_c.

Способ относительных разниц применяется для измерения влияния факторов на прирост результативного показателя в мультипликативных и смешанных моделях вида у = (а – в) ^. с. Он используется в случаях, когда исходные данные содержат определенные ранее относительные отклонения факторных показателей в процентах. Чтобы рассчитать влияние второго фактора нужно к плановой величине результативного показателя прибавить изменения за счет 1-го фактора, затем полученную сумму умножить на относительный прирост второго фактора (дней в %) и разделить на 100%

DВП=(ВП_пл + DВП_КР)* DД% / 100%

Интегральный способ

Элиминирование (исключить, устранить) - исключение неизвестных из системы уравнений, как способ детерминированного (определяющий, обуславливающий) находит решение линейных систем уравнения. При его использовании исходят, из того, что факторы изменяются независимо друг от друга, на самом же деле они изменяются совместно, взаимосвязано и от этого взаимодействия получается дополнительный прирост результативного показателя, который при применение способов элиминирования присоединяется к одному из факторов, как правило, к последнему.

Интегральный метод позволяет избежать недостатков, присущих методу цепной подстановки, и не требует применения приемов по распределению неразложимого остатка по факторам, т.к. в нем действует логарифмический закон перераспределения факторных нагрузок. Интегральный метод позволяет достигнуть полного разложения результативного показателя по факторам и носит универсальный характер, т.е. применим к мультипликативным, кратным и смешанным моделям. Операция вычисления определенного интеграла решается с помощью ПЭВМ и сводится к построению подынтегральных выражений, которые зависят от вида функции или модели факторной системы.

§ Глава 3. Управленческий анализ малого предприятия «ХХХ».

3.1        Структура управления и основной вид деятельности.

Существующая структура управления малого предприятия «ХХХ» имеет следующий вид:

                 Рис. 5

                 Основным видом деятельности малого предприятия «ХХХ» является снабжение и комплектация строящихся предприятий металлопрокатом и оборудованием по заказу. Оно создавалось, как предприятие, которое может заниматься материально-техническим снабжением исключительно строящихся объектов, входящих в инвестиционную программу. Контракты на поставку материалов и оборудования свыше 100 тыс. долларов США заключаются на тендерной основе. Основными клиентами предприятия являются Управления коммунального строительства различных областей, а также подразделения различных ассоциаций. Покупка материалов и оборудования у малого предприятия «ХХХ» производится за счет выделения Управлениям коммунального строительства и прочим клиентам бюджетных средств. Этот факт ускоряет и упрощает проведение конвертации денежных средств в иностранную валюту для расчета с поставщиками. Хочется отметить, что имеющиеся тенденции к отказу от использования услуг предприятий типа «ХХХ» и переход на заключение прямых договоров на поставки материалов и оборудования вышеуказанными клиентами предприятий типа «ХХХ» и им подобных, ставит под угрозу существование таких посредников. К тому же, наценка на ввозимое оборудование и материалы составляет 10-15% от стоимости оборудования, купленного, зачастую, у таких же посредников и, следовательно, уже имеющего завышенную стоимость. К тому же, контроль над использованием бюджетных средств постоянно ужесточается, что приводит, все чаще, к отказу клиента от услуг малого предприятия «ХХХ» и переходу на «самообеспечение».

Перечень оборудования и материалов, поставляемых малым предприятием «ХХХ», с указанием примерной стоимости товара:

Материалы:                                                                                                                  Форма 8

Оборудование:                                                                                                              Форма  9

* Также поставляется различное фильтрационное оборудование, фасонные детали трубопроводов ПХВ, запорная арматура.

                 После того, как товар поступил, следует растаможивание, где оплачивается НДС-20% в сумовом эквиваленте. Далее, когда товар растаможен и оприходован, он отпускается клиентам по цене, которая включает в себя таможенные, складские расходы и плюс 10-15% от цены  ввозимого товара. Следовательно, прибыль предприятия «ХХХ» составляет 10-15% от стоимости проданного товара.

3.2    Финансовые результаты хозяйственной деятельности.

Рис. 6

            Заключение по финансовым результатам хозяйственной деятельности

предприятия "ХХХ":

            Выручка от реализации увеличилась на 22,39%, чистая выручка от реализации увеличилась на 22,39%, за счет увеличения числа реализованного товара, а также, за счет постепенного увеличения цены на реализуемый товар. В связи с увеличением объема реализации увеличилась и производственная себестоимость на 19,61%, т.е пропорционально объему продаж. То же относится и к показателю валовой прибыли от реализации.

            Расходы на реализацию выросли на 83,5%, ввиду того, что в начале 2002 года была произведена смена складских помещений, что повлекло за собой дополнительные расходы на аренду, заработную плату крановщику и подсобному рабочему.

            В связи с увеличением числа работников и ростом административных затрат, финансовый результат от основной деятельности уменьшился на 26,3%.

            Одной из причин убыточности предприятия явился резкий скачок курса валюты, а также несвоевременная конвертация сумов в иностранную валюту. В результате убыток предприятия на конец 2002 года составил 27 503 000 сумов.

            Объективные причины, повлекшие за собой убыток:

1. Негласный временный запрет Центрального банка на конвертацию средств в иностранную валюту негосударственным предприятиям.

            Субъективные причины, повлекшие за собой убыток:

1. Вместо того, чтобы пустить оборотные средства на конвертацию, когда это было уже возможно и провести расчеты с поставщиками, было принято решение приобрести основные средства (автомобиль, новую мебель и оргтехнику);

2. Ошибочно принятое решение о смене складских помещений. В связи с поломкой подъемного крана, сменили складские помещения, не захотев выделить средства на ремонт этого оборудования. В результате: более высокая арендная плата, плюс расходы на переезд.

3. Не была своевременного приостановлена отгрузка товара со склада, хотя к тому времени, конвертация отсутствовала.

3.3       Структура актива и пассива баланса.

Структура пассива баланса предприятия «ХХХ»:

                                                                                                                                    Форма 10

Рис. 7

Заключение по пассиву баланса предприятия "ХХХ":

            Из диаграммы видно, что на 01.01.2002  задолженность составила 98,29%. Основная причина – завезенный товар залеживается на складах, ввиду отсутствия должной рекламы среди организаций, которым предприятие «ХХХ» имеет право реализовывать свой товар, а также ввиду слабой проработки конъюнктуры рынка.

            Структура актива баланса предприятия «ХХХ»:

                                                                                                                                    Форма 11

Рис. 8

Рис. 9

Рис. 10

Заключение по активу баланса предприятия "ХХХ":

            Из диаграмм видно, что процент основных средств увеличился на 6%, ввиду того, что эти средства были приобретены за счет заемных средств, что сказалось на экономических результатах.

            Процент запасов и затрат остается на, примерно, одном высоком уровне, не имею тенденции к уменьшению, что не является хорошим показателем.

            Процент денежных средств упал на 9%, а дебиторская задолженность перед поставщиками на 6%.

3.4    Расчет показателей ликвидности.

Расчет показателей ликвидности предприятия «ХХХ» на 01.01.2002г.:

1.

2.

3.

4.

Расчет показателей ликвидности предприятия «ХХХ» на 01.01.2003г.:

1.

2.

3.

4.

Рис. 11

Рис. 12

Комплексная оценка ликвидности баланса:

            где       А_i, П_i - итоги соответствующих групп по активу и пассиву

                        a_i - весовые коэффициенты

Заключение по показателям ликвидности предприятия "ХХХ":

Коэффициент текущей ликвидности на 01.01.2002 составил 0,98, что ниже предельного уровня, а по состоянию на 01.01.2003 уменьшился еще до 0,89. Оборотные активы предприятия не покрывают краткосрочных обязательств.

Коэффициент срочной ликвидности по состоянию на 01.01.2002 составил 0,49, по состоянию на 01.01.2003 – 0,38, при норме значения коэффициента 1 или более. Это значит, что быстро реализуемых активов не хватает для покрытия краткосрочных обязательств.

Коэффициент абсолютной ликвидности на 01.01.2002 составил 0,4, на 01.01.2003 – 0,26. Хотя коэффициент остается выше порогового значения, имеется тенденция к уменьшению.

Расчет значения комплексной оценки ликвидности баланса по приведенной формуле не представился возможным, поскольку требует углубленного изучения статистических данных, для вычисления весовых коэффициентов итогов групп по пассиву и активу, что выходит за пределы данной дипломной работы.

3.5    Расчет показателей рентабельности и интенсивности использования средств.

Расчет показателей рентабельности предприятия «ХХХ» на 01.01.2002г.:

1.

2.

Заключение по показателям ликвидности предприятия "ХХХ":

Расчет показателей на 01.01.2003 не представляется возможным, т.к. предприятие имеет убыток в сумме 27 503 000 сумов (баланс, отчет о финансовых результатах)

Расчет показателей интенсивности использования средств предприятия «ХХХ» на 01.01.2002г.:

1.

2.

Расчет показателей интенсивности использования средств предприятия «ХХХ» на 01.01.2003г.:

1.

2.

Рис. 12

Рис. 13

3.6       Расчет показателей деловой активности.

Расчет показателей деловой активности предприятия «ХХХ» на 01.01.2002г.:

1.

2.

3.

4.

5.

Расчет показателей деловой активности предприятия «ХХХ» на 01.01.2003г.:

1.

2.

3.

4.

5.

Заключение по показателям деловой активности предприятия "ХХХ":

Коэффициент оборачиваемости активов по состоянию на 01.01.2003 г. возрос на 0,234, т.е. по состоянию на 01.01.2003 каждая денежная единица активов приносила больше денежных единиц реализованной продукции.

Коэффициенты оборачиваемости кредиторской задолженности в днях показали, что по состоянию на 01.01.2002 г. требовалось 446,568 дней, чтобы оплатить задолженность, а по состоянию на 01.01.2003 г. уже 262,35 дней. Несмотря на  уменьшение коэффициента, он остается неудовлетворительным.

Коэффициенты оборачиваемости материально-производственных средств в днях показали, что показатель оборачиваемости запасов по состоянию на 01.01.2003 г. понизился с 228,938 до 149,048. Известно, что чем выше показатель оборачиваемости, тем меньше средств связано в этой наименее ликвидной статье оборотных средств, тем устойчивее финансовое положение предприятия

Коэффициент оборачиваемости материально-необоротных активов также понизился с 36,815 до 18,898. Это свидетельствует о недостаточном объеме продаж и высоком уровне вложений в необоротные активы. 

Заключение.

Проведя экономический анализ результатов хозяйственной деятельности предприятия «ХХХ», с помощью некоторых коэффициентов, выяснилось, что, в целом, финансовое положение на 01.01.2003 ухудшилось, но не только из-за объективных причин, а и по причине принятия неправильных или несвоевременных управленческих решений. К их числу относятся:

1.    В то время, когда конвертация была невозможна, не была приостановлена отгрузка товара. Это повлекло за собой ощутимую отрицательную курсовую разницу и, как следствие, убытки;

2.    На мой взгляд, ошибочным было принято решение о покупке основных средств за счет оборотных средств. На тот момент, покупка нового автомобиля, дополнительной оргтехники и офисной мебели не являлась необходимостью;

3.    Осуществлялся завоз товара без предварительного согласования с заказчиками, вследствие чего завезенный товар, из-за ошибочно выбранного объема завоза и номенклатуры товара, залеживается на складах;

4.    Не на должном уровне поставлена проработка конъюнктуры рынка;

5.    На предприятии не осуществляется никаких рекламных акций, либо других шагов по привлечению потенциальных клиентов. Хотя рыночная ниша, в которой работает предприятие «ХХХ», имеет реальных конкурентов из числа других предприятий такого типа, работающих только с организациями, имеющими импортную валютную квоту;

6.    Руководство предприятие «ХХХ» не считает необходимым проведение анализа экономической деятельности, вследствие чего, оно не имеет четкого представления о существующем положении дел. Следовательно, принимаемые решения не могут быть оптимальными;

7.    Сегодня уже понятно, что руководитель не обязан, да и не в состоянии, одинаково хорошо разбираться во всех областях деятельности предприятия. Однако, пользоваться услугами консультантов, руководство не желает, считая их дорогостоящими и не заслуживающими внимания.

Хотя положение ухудшилось, имеются некоторые позитивные моменты, позволяющие сделать вывод, что положение данного предприятия может измениться в лучшую сторону:

1.         Увеличилась оборачиваемость средств;

2.         Увеличились объемы поставок;

3.         Расширилась номенклатура ввозимой продукции;

4.         Вопреки отсутствию рекламы, круг потребителей все-таки расширяется.

Итак,  данному предприятию необходима реструктуризация системы управления, а также более компетентный человек на месте генерального директора. Однако заметим, что теоретический менеджмент, и реальная практика убедительно доказывают, что наиболее серьезная проблема, которая возникает при реструктуризации организации - подавление сопротивления существующей организационной структуры. И дело здесь не в отдельных людях, препятствующих реформам, как принято считать. Все гораздо сложнее. Дело в столкновении интересов внутри коллектива. Почти на каждом предприятии образуются значительные внутренние резервы. Это, во-первых, лишняя численность. Во-вторых, к резервам можно отнести работников, потребность в которых отпала (полностью или частично) в процессе перехода к новой системе управления. В соответствии с Первым законом С.Н. Паркинсона: "численность любого административного аппарата возрастает на определенный процент независимо от необходимого объема работы (если таковая вообще имеется)" [4]. Это высказывание во многом верно и для персонала хозяйствующих субъектов.

Основными направлениями, способствующими совершенствованию структуры управления «ХХХ» можно  назвать следующие:

1. Повышение профессионализма в управлении.

Непрофессионально принятое решение ничуть не лучше слишком тесной обуви или неправильно назначенного лечения. Поэтому нужно вести работу по повышению квалификации работников.

2. Применение современных технологий управления.

3. Информация требует должного внимания.

Ни одно управленческое решение не может быть принято без ознакомления и анализа соответствующей информации. Недостоверная информация приводит к ошибочным решениям.

4. Принять эффективное управленческое решение не такая простая задача.

Выработка и принятие управленческого решения – сердцевина управленческой деятельности руководителя предприятия. Выработка и принятие управленческого решения невозможно без использования хорошо проанализированной информации о проблеме, по которой принимается решение, о ситуации в которой оно принимается.

Современные технологии предоставляют руководителю дополнительные средства как по анализу информации, так и по процедурам выработки управленческих решений, сравнительной оценки альтернативных вариантов решений, прогнозированию и разработке сценариев ожидаемого развития ситуации.

6.Выполнение принятого решения надо контролировать.

Совершенствование системы контроля повысит эффективность принимаемых решений.

Список использованной литературы

1. Семь нот менеджмента. 3-е издание. М.Эксперт. 1998 г.

2.      Елекоев С., Зондхоф Г., Кролл Х. Реструктуризация промышленных предприятий.// Вопросы экономики. 1997. №9. С. 13 – 22.

3.      Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. –М.: Дело, 1992.

4.      Паркинсон С.Н. Законы Паркинсона: Сборник: Пер. с англ./М.: Прогресс, 1989.

5.      Tacis – Progect PRUZB 9501: Сертифицирующая программа обучения бухгалтерскому учету, модуль 1, 1998.

6.      И.О. Волжин, В.В. Ергашбаев Финансовый анализ, Ташкент, 1998 г.

Приложение 1

Баланс предприятия «ХХХ» по состоянию на 1 января 2003 года:

Приложение 2

            Форма №2 предприятия «ХХХ» по состоянию на 1 января 2003 года: