В настоящее время на рынке отделочных материалов города Новосибирска, да и всего Западно-Сибирского региона наблюдается ужесточение конкуренции, вследствие появления большого количества компаний,  занятых аналогичной деятельностью. Но, тем не менее, растет и число строительных организаций и фирм, занимающихся непосредственно ремонтом и отделкой помещений, растет так же количество нового и строящегося жилья и других помещений, все это в свою очередь будет способствовать росту спроса на отделочные материалы. Таким образом, в последующие годы ситуация на данном рынке значительно не изменится: с одной стороны будет появляться множество фирм, реализующих строительные и отделочные материалы, с другой – будут открываться новые рынки и новые возможности, появятся новые клиенты.

2. Оценка опасностей и угроз на основных рынках сбыта в НСО и Западно-Сибирском регионе

Опасности и угрозы

3. Оценка текущего состояния производственных ресурсов фирмы (анализ производственно-организационной структуры)

К технико-экономическим показателям относятся следую­щие: численность штата, чистый доход, общий объем продаж, а также коэффициенты рентабельности и ликвидности. Эти пока­затели позволяют судить об эффективности и масштабах дея­тельности предприятия.

1. Численность штата АО «Крона» составляет 7 чело­век: директор, главный бухгалтер, завскладом, 2 кладовщика и 2 менеджера по реализации, 2 грузчика.

2. Прибыль от реализации товаров за весь 2002 г. составила 2800000 руб.

3. Общий объем продаж составил в 2002 г. 22000000 руб.

4. Доля рынка составляет около 15 % по г. Новосибирск.

5. Рентабельность – один из основных стоимостных качест­венных показателей эффективности производства на предприятии, характеризующий уровень отдачи затрат и степень использования средств в процессе производства и реализации продукции.

Используя бухгалтерский баланс и отчет о прибылях и убытках, можно рассчитать следующие различные коэффици­енты. Результаты расчетов приведены в табл. 1.

Таблица 1

Коэффициент рентабельности и деловой активности ООО «Крона»

4. Выбор альтернативных возможностей по достижению целей фирмы

Основной целью  АО «Крона» является насыщение рынка города Новосибирска и Западно-Сибирского региона отделочными, строительными материалами и получение прибыли.

Достижение поставленных целей фирма обеспечивает за счет приобретения товара у производителей и их дальнейшая реализация конечному потребителю.

Альтернативой может послужить вложение денег в производство некоторых видов продукции в следствии чего снижение ее стоимости для фирмы. Другая альтернатива – это выход на новые рынки,  за пределы Западно-Сибирского региона, что возможно позволит увеличить объемы сбыта своей продукции.

5. План маркетинга

План маркетинга АО «Крона» выглядит следующим образом:

1.     Активная рекламная компания на имеющимся рынке сбыта.

2.     Постоянный поиск новых рынков сбыта.

3.     Установление долгосрочных связей с поставщиками.

4.     Формирование круга постоянных клиентов.

5.     Проведение активной сбытовой политики с использованием современных средств стимулирования сбыта.

6.     Создание и дальнейшее развитие благоприятного имиджа компании.

7.     Проведение мероприятий нацеленных на стимулирование поставщиков и установлению системы льгот для постоянных покупателей.

6. План производства

Для предприятия основным производственным планом яв­ляется объем продаж или план реализации продукции. Он ха­рактеризует основную деятельность фирмы, определяет товаро­оборот, на какой продукции специализируется фирма. В табл. 3 приведен план продаж на 2002 г.

Таблица 3

План продаж на 2002 г., тыс. руб.

Проанализировав табл. 3, можно сказать, что ни один из пунктов не был выполнен в запланированном объеме. Теорети­чески это могло произойти потому, что предприятие непра­вильно рассчитало спрос на товар или была проведена плохая рекламная кампания. В действительности же по первым 3 пунк­там мы видим не большую разницу с планом, и эта разница воз­никла, скорее всего, из-за конкуренции на рынке: могли воз­никнуть новые организации, занимающиеся этим же видом дея­тельности, что и АО «Крона». По 5-му пункту разница ре­альных продаж и запланированных очень велика, т.е. исследо­вание рынка было проведено не удовлетворительно, спрос на товар был не верно рассчитан.

Как мы видим, основную часть выручки составляют посту­пления от продажи лакокрасочных материалов, напольных и настенных покрытий, поэтому я считаю, что было бы целесообразно увеличить план реализации по пунктам строительные ма­териалы, лакокрасочные материалы и покрытия, а по пунктам облицовочная плитка и фурнитура для окон и дверей необхо­димо уменьшить план.

7. План работы с кадрами

На рис. 1 приведена линейно-функциональная структура управления акционерным обществом. В такой структуре управ­ления предусматривается сочетание линейных и функциональ­ных связей в аппарате управления. В ней хорошо сочетаются централизация и децентрализация управления. Эта структура получила наибольшее распространение в управлении организа­циями. Она частично устраняет недостатки трех предыдущих иерархических структур, сочетая централизацию управления с децентрализацией.

В линейно-функциональной структуре управления создают­ся специальные службы, которые подчинены руководителям по уровням управления, и такие службы не имеют прямого выхода на исполнителей и на руководителей высшего уровня. Эти спе­циальные службы, как правило, готовят информацию руководи­телю для оперативного и стратегического планирования и управления.

Рис. I. Структура управления АО «Крона»

Штатное расписание организации определяет состав струк­турных подразделений, перечень должностей, месячные оклады и персональные надбавки, а также общую численность штата и фонд заработной платы по организации.

Штатное расписание составляется на основе штатной струк­туры, штатного расписания за предыдущий период и условий оплаты труда, содержащихся в контрактах работников (табл. 2).

Таблица 2

Штатное расписание АО «Крона», руб.

В штатном расписании АО «Крона» обозначены 6 долж­ностей. В нем иноке обозначена ставка оклада и районный коэф­фициент, который по Новосибирской области равен 25%. Общая сумма месячного фонда оплаты труда составляет 50380 руб.

Структура управления АО «Крона» определяется как линейно-функциональная, преимуществом которой является то, что люди четко знают свои нрава и обязанности.

Высшим органом управления Обществом является общее собрание его акционеров. Структура органов управления может быть изменена Собранием акционеров в соответствии с законо­дательством, и были внесены соответствующие изменения в Устав фирмы.

Директор акционерного общества избирается на два года и может переизбираться неограниченное число раз. Для избра­ния на Собрании может предлагаться директор с истекающим сроком полномочий и иные лица, выдвигаемые акционерами. О намерении выдвинуть кандидата на пост директора письмен­но сообщается директору Общества не позднее, чем за месяц до Собрания одновременно с подписанным согласием кандидата баллотироваться.

Согласно должностной инструкции, генеральный директор относится к категории руководителей. На должность директора назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образо­вание (техническое или инженерно-экономическое) и стаж ра­боты на руководящих должностях в соответствующей профилю предприятия отрасли не менее 5 лет.

Должностные обязанности директора

Директор предприятия:

– руководит в соответствии с действующим законода­тельством производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия, неся всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохран­ность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности;

– организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений и производственных единиц, на­правляет их деятельность на развитие и совершенствование производства с учетом социальных и рыночных приоритетов, повышение эффективности работы предприятия, рост объема сбыта продукции и увеличение прибыли;

– обеспечивает выполнение предприятием всех обяза­тельств перед федеральными, региональными и местными бюд­жетами, государственными, бюджетными и социальными фондами, поставщиками, заказчиками и кредиторами, включая уч­реждения банка, а также хозяйственных и трудовых договоров (контрактов и бизнес-планов);

– организует производственно-хозяйственную деятель­ность на основе широкого использования прогрессивных форм управления и организации труда, научно-обоснованных норма­тивов материальных, финансовых и трудовых затрат, изучение конъюнктуры рынка в целях повышения экономической эффек­тивности деятельности предприятия, рационального использо­вания производственных резервов;

– принимает меры по обеспечению предприятия квали­фицированными кадрами, рациональному использованию и раз­витию их профессиональных знаний и опыта, созданию безо­пасных и благоприятных для жизни и здоровья условий труда, соблюдению требований законодательства об охране окружаю­щей среды;

– обеспечивает правильное сочетание экономических и административных методов руководства, единоначалия и колле­гиальности в обсуждении и решении вопросов, материальных и моральных стимулов повышения эффективности производства, применение принципа материальной заинтересованности и от­ветственности каждого работника за порученное ему дело и ре­зультаты работы всего коллектива, выплату заработной платы в установленные сроки;

– решает вопросы, касающиеся финансово-экономичес­кой и производственно-хозяйственной деятельности предпри­ятия, в пределах предоставленных ему законодательством прав поручает ведение отдельных направлений деятельности другим должностным лицам;

– обеспечивает соблюдение законности в деятельности предприятия и осуществлении его хозяйственно-экономических связей, использование правовых средств для финансового управления и функционирования в рыночных условиях, укреп­ления договорной и финансовой дисциплины, регулирования социально-трудовых отношений, обеспечение инвестиционной привлекательности предприятия в целях поддержания и расши­рения масштабов предпринимательской деятельности;

– защищает  имущественные  интересы   предприятия  в суде, арбитраже, органах государственной власти и управления.

Главный бухгалтер:

– осуществляет организацию бухгалтерского учета хо­зяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и фи­нансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия;

– формирует в соответствии с законодательством о бух­галтерском учете учетную политику, исходя из структуры и особенностей деятельности предприятия, необходимости обес­печения его финансовой устойчивости.

Возглавляет работу по:

— подготовке и принятию рабочего плана счетов, форм первичных учетных документов, применяемых для оформления финансовых операций, по которым не предусмотрены типовые формы документов внутренней бухгалтерской отчетности:

–  обеспечению порядка проведения инвентаризации;

– контролю за проведением хозяйственных операций, соблюдением технологии обработки бухгалтерской информации и порядка документооборота.

Менеджер по продажам:

1.     Менеджер по продажам относится к категории специалистов предприятия, принимается с обязательным заключением договора о полной материальной ответственности и увольняется директором.

2.     Основными задачами менеджера по продажам являются своевременное выполнение заявок розничных отделов по обеспечению товаром, проведение инвентаризаций, отслеживание наличия сертификатов в торговых отделах.

3.     Менеджер по продажам подчиняется непосредственно директору предприятия и начальнику отдела розничной торговли.

4.     На должность менеджера по продажам назначаются лица с высшим образованием.

5.     Менеджер по продажам должен владеть следующими вопросами:

- организации работы с документами, составления документации;

- применения средств электронной и организационной техники;

- культуры труда и служебной этики.

Должностные обязанности

Менеджер по продажам должен:

Обеспечивать непрерывный процесс снабжения товарами розничные торговые отделы со склада предприятия.

Отслеживать ассортимент, остатки в торговых отделах.

оформлять заявки на товар со складов предприятия.

Осуществлять отслеживание сертификатов, приходящих из Москвы и своевременное снабжение ими розничных отделов.

Проводить запланированные инвентаризации в торговых отделах, корректировать остатки в торговых отделах в соответствии с результатами инвентаризаций и оформление акта инвентаризаций.

Проводить контрольные проверки в торговых отделах по отдельным группам товара.

Осуществлять печать реализации торговых отделов.

Осуществлять контроль над приходом товара  в торговые отделы, т.е. сверка наличия товара с накладными.

Выполнять другие поручения директора и начальника отдела розничной торговли.

Экспедитор:

Экспедитор является сотрудником предприятия и подчиняется непосредственно директору предприятия.

Экспедитор назначается на должность с обязательным заключением договора о полной материальной ответственности и освобождается от должности приказом директора.

Экспедитор в своей работе руководствуется настоящей должностной инструкцией.

На должность экспедитора назначаются лица со средним образованием.

Экспедитор должен знать:

- порядок приёма и сдачи товарно-материальных ценностей;

- составление и оформление сопроводительной документации.

Должностные обязанности

Экспедитор должен:

Принимать товарно-материальные ценности со склада.

Перевозить и сдавать товарно-материальные ценности по месту назначения с оформлением соответствующей документации.

Кладовщик:

Кладовщик является сотрудником предприятия и подчиняется непосредственно директору предприятия и зав. складом.

Кладовщик с назначается на должность с обязательным заключением договора о полной материальной ответственности и освобождается от должности приказом директора.

Кладовщик в своей работе руководствуется настоящей должностной инструкцией.

На должность кладовщика  назначаются лица со средним образованием и стажем работы не менее 1 года.

Кладовщик должен владеть вопросами:

- правил ведения складского хозяйства;

- правил учёта, хранения, движения материальных ценностей на складе;

- культуры труда и служебной этики.

Должностные обязанности

Кладовщик должен:

Руководить работой по погрузке, выгрузке грузов и размещению их внутри склада.

Комплектовать партии материальных ценностей по заявкам потребителей.

Обеспечивать сохранность складируемых товарно-материальных ценностей.

Соблюдать режимы хранения товарно-материальных ценностей.

Вести учёт складских операций.

Обеспечивать правила оформления и сдачи приходно-расходных документов.

Составлять установленную отчётность.

Участвовать в проведении инвентаризаций товарно-материальных ценностей.

Обеспечивать порядок на складе.

Выполнять другие поручения директора.

8. План работы с поставщиками

1. Установление долгосрочных связей с имеющимися поставщиками.

2. Поиск новых поставщиков.

3. Ведение всех безналичных расчетов с поставщиками через один и тот же банк.

9. Управление финансами

Основными документами, на основании которых можно су­дить о финансовом состоянии АО «Крона», являются бух­галтерский баланс форма № 1 и отчет о прибылях и убытках.

Бухгалтерский баланс

В табл. 4 представлен бухгалтерский баланс за 1999 год по акционерному обществу «Крона».

Таблица 4

Бухгалтерским баланс АО «Крона», тыс. руб.

Актив баланса

Из данных баланса видим, что за отчетный период имуще­ство предприятия увеличилось на 41 661 руб., или на 68,07%. Данное увеличение произошло в основном за счет увеличения в оборотных активах, в том числе материально-оборотные средст­ва (запасы) увеличились на 44 001 руб., или в 8 раз, в то время как дебиторская задолженность уменьшилась на 7 633 руб., или на 15%. Так, мы видим, что у Общества нет недвижимого иму­щества.

После оценки изменения имущества предприятия необхо­димо выявить так называемые «больные» статьи баланса. Их можно подразделить на две группы:

1-я группа. Статьи, свидетельствующие о крайне неудовле­творительной работе предприятия в отчетном периоде и на ос­новании которых можно судить о сложившихся результатах плохого финансового положения.

К таким статьям относится «Непокрытый убыток отчетного года» (код 320). На АО «Крона» такой статьи не наблюдает­ся ни на начало периода, ни на конец года, что свидетельствует о удовлетворительной работе предприятия за год. Но на рас­сматриваемом предприятии присутствует «Непокрытый убыток прошлых лет» в размере 2 230 руб., что говорит о неудовлетво­рительной работе предприятия в прошлом году.

2-я группа. Статьи, говорящей об определенных недостат­ках в работе предприятия: наличие суммы долгов в статье: «Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)». На АО «Крона» отсутствует долгосрочная дебиторская задолженность, что снижает долю медленно реализуемых активов. Но на предпри­ятии имеет место краткосрочная дебиторская задолженность в сумме 38 870 руб. на конец года, уменьшившаяся за год на 7 633 руб. Несмотря на то, что дебиторская задолженность крат­косрочная, наличие ее в такой значительной сумме характери­зует отвлечение оборотных средств предприятия из производст­венно-хозяйственного оборота.

Пассив баланса

Пассивная часть баланса увеличилась за счет роста заемных средств на 40 681 руб. по статье «Кредиторская задолженность». Удельный вес собственных средств составляет очень незначи­тельную часть в структуре баланса на начало года – 14,1%, к концу же периода произошло дальнейшее уменьшение их доли до 8,3%. Причиной такого снижения доли собственных средств явился рост кредиторской задолженности с 52 246 руб. до 92 927 руб., или на 179,4%. Данную направленность увеличения заем­ных средств, даже при не уменьшаемой стоимости собственных средств, нужно назвать негативной.

Одна из самых «больных» статей в АО «Крона» являет­ся кредиторская задолженность. Наибольший вес в ней на нача­ло года имела задолженность поставщикам и подрядчикам (90,8% от суммы кредиторской задолженности) по неоплачен­ным в срок расчетным документам и не отгруженной продукции в счет полученных авансов. Это свидетельствует о финансовых затруднениях. Но к концу отчетного периода мы видим сниже­ние этой статьи, но увеличение задолженности «прочим креди­торам» в 13.9 раз.

Таким образом, на основании проведенного предваритель­ного обзора баланса АО «Крона» можно сделать вывод о удовлетворительной работе предприятия в отчетном году.

Отчет о прибылях и убытках

В табл. 5 приведен отчет о прибылях и убытках за 1999 г. по оптовой торговле в организации АО «Крона».

Таблица 5

Отчет о прибылях и убытках, тыс. руб.

     Используя данные представленных балансов, можно рассчитать основные финансовые коэффициенты, характеризующие фи­нансовое состояние АО «Магма-С» (табл. 6).

Таблица 6

Результаты расчетов финансовых коэффициентов 1999 г.

Коэффициент самофинансировании показывает на сколько предприятие самоокупается за счет собственных де­нежных средств.

Коэффициент привлеченного капитала, приходящегося на единицу собственною капитала, рассчитывается как отноше­ние кредиторской задолженности к собственному капиталу.

Коэффициент маневренности характеризует долю оборот­ною капитала, формируемого за счет собственного капитала.

Коэффициент общей платежеспособности устанавливает долю кредитов и займов, покрываемых за счет материальных и нематериальных активов.

Коэффициент текущей задолженности показывают отно­шение дебиторской задолженности к кредиторской.

Коэффициент отвлечения средств показывает, какую часть от оборотных активов составляет дебиторская задолжен­ность. Соответственно чем меньше эта часть, тем выгоднее для предприятия, так как эта часть могла бы участвовать в обороте капитала.

10. Управление акционерным капиталом

Уставной капитал общества образованный в результате эмиссии акций распределен между пятью участниками, которыми являются физические лица.

Распределение прибыли между участниками происходит пропорционально вложенной сумме средств.

11. Резюме

ООО «Крона» было создано в 1999 г. и уже более 3 лет работает на рынке г. Новосибирска. У данной фирмы сформи­рован постоянный крут потребителей предоставляемой продук­ции, а также поставщиков.

В целом можно назвать результаты деятельности Общества удовлетворительными. Организация имеет положительный фи­нансовый результат в работе, задолженность перед банками и другими кредитными организациями равна нулю. Это означает, что компания может рассчитывать на получение кредитов для дальнейшего расширения сферы деятельности.

Финансовое положение ООО «Крона», тем не менее, продолжает оставаться неустойчивым. ООО «Крона» имеет возможность увеличения размера получаемой прибыли.

Для успешного дальнейшего функционирования на рынке предприятие должно учитывать, прежде всего, спрос и предло­жение, эластичность рынка на данную продукцию, текущие из­держки, предельную прибыль и рентабельность.

Предприятие должно:

1. Определить характер своей хозяйственной деятельности на предстоящий период. Планы Общества должны учитывать требования рынка, конкуренции, предусматривать устойчивое его экономическое и социальное развитие, способствовать по­лучению высокого дохода.

2. Организовать отдел маркетинга. Деятельность этого от­дела позволит фирме увеличить размер получаемой прибыли, даст возможность прогнозировать изменения спроса на продук­цию, привлекать новых потребителей за счет расширения рек­ламы. ООО «Крона» следует провести исследование рынка товаров отследить возрастающую тенденцию спроса, изучить сезонность. После этих шагов, результат не заставит себя ждать.

3. Так как производственные площади Общества неболь­шие и используются полностью, необходимо арендовать необ­ходимое количество под развитие производства.

В будущем благополучие ООО «Крона» будет зависеть от эффективного выполнения задач оперативного и текущего планирования и четкой выработки основных направлений финансовой деятельности.

Приложение

     Показатели рентабельности и деловой активности ООО «Крона»

Бухгалтерским баланс АО «Крона», тыс. руб.

Отчет о прибылях и убытках, тыс. руб.

Показатели, используемые для оценки ликвидности

Список литературы

1.     Гражданский Кодекс Российской Федерации.– М/, 2002.

2.     Горфинкель В.Я. Экономика предприятия. – М., 2002.

3.     Игнатьева А.В. Словарь современных терминов и понятий. – М., 2002.

4.     Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент.— М.: Финансы и статистика, 1999.

5.     Ковалев В.В. Финансы предприятий.  – М., 2002.

6.     Мескон М.Х. и др. Основы менеджмента: Пер  с англ. - М.: Дело, 1992.

7.     Покропивный С.Ф. Экономика предприятия. – Киев., 2001

8.     Раицкий К.А. Экономика предприятия. – М., 1999.

9.     Устав Общества с ограниченной ответственностью «Крона».

10.                       Финансовый  менеджмент: теория и практика / Под ред. Е.С. Стояновой. – М.: Перспектива, 2001.

11.                       Финансы:  учебник для вузов / Под ред. проф. Л.А. Дробозиной.– М.: Финансы, ЮНИТИ, 2000.

12.                       Цыпкина Ю.А. Менеджмент. – М., 2001.