Курсовая работа

по УЭФ

Студента 6 курса заочного отделения СГМУ

Шпехт Е.Г.

Шифр 3Ф-67

Адрес:

Новосибирск 2003

Содержание

		Стр.
1.	Теоретические основы менеджмента фармацевтической организации	3
1.1.	Основы научного менеджмента. Модели и методы в фармацевтическом менеджменте	3
1.2.	Типы организаций в фармации и структура их управления	7
1.3.	Коммуникации в управлении фармацевтической организации. Конфликты	13
1.4.	Деловая корреспонденция в фармацевтических (аптечных) организациях	17
1.5.	Процесс и методы разработки и принятия решений	21
1.6.	Принципы и стили управления трудовым коллективом. Основы кадрового менеджмента в аптечной (фармацевтической) организации	23
2.	Исследование стиля руководства персоналом аптечного (фармацевтического) предприятия	27
	Список литературы	37
	Приложение

1. Теоретические основы менеджмента фармацевтической организации

1.1. Основы научного менеджмента. Модели и методы в фармацевтическом менеджменте

Одним из первых создателей целостной системы управления производством, получившей название школы научного управления, был американский инженер Ф. У. Тейлор (1856— 1915). "Система Тейлора" закладывала основы научной организации труда, предполагающей «выработку многочисленных правил, законов и формул, которые заменяют собой личное суждение индивидуального работника и которые могут быть с пользой применяемы только после того, как будет произведен систематический учет, измерение и т. д. их действия»[1].

Применение системы Тейлора потребовало новой организации управления, новых обязанностей управляющих. Главным здесь было заменить чисто линейную, «военную» организацию прямого подчинения функциональной. Особое значение придавалось функции планирования.

Яркими представителями школы научного управления являются Г. Форд и Г. Эмерсон. Главные идеи Форда — умелое управление предприятиями, их объединениями огромного масштаба, кооперация, массовое производство, стандартизация, конвейерная система разделения труда, постоянное совершенствование управления — актуальны для нас и сегодня.

Существенный вклад в теорию и практику предпринимательства и менеджмента был сделан инженером-механиком Г. Эмерсоном (1853—1931). Ему принадлежит открытие важнейших принципов повышения производительности труда на предприятии.

Одним из наиболее ярких представителей административной, или классической школы управления является видный предприниматель и руководитель производства французский инженер А. Файоль (1841—1925).

Важнейшей стороной управления предприятием является руководство людьми, административная деятельность. Этой деятельности, ее рационализации Файоль посвятил ряд работ. Главное внимание Файоль уделял управлению персоналом, прежде всего административными кадрами. Он писал: «Управлять — значит вести предприятие к его цели, извлекая максимальные возможности из всех имеющихся в распоряжении ресурсов»[2].

А. Файолю принадлежит разработка ряда принципов административного менеджмента, которые, по его мнению, являются универсальными для любой организации:

1. Власть неотделима от ответственности.

2. Разделение труда при специализации.

3. Единство распоряжение.

4. Дисциплина.

5. Единство руководства.

6. Подчинение индивидуальных интересов общим.

7. Вознаграждение.

8. Централизация.

9. Иерархия.

10. Порядок

11. Справедливость.

12. Устойчивость персонала.

13. Инициатива.

14. Корпоративный дух.

К середине XX века для решения задач менеджмента все более привлекаются достижения наук, изучающих человека и общество,— психологии и социологии. Социально-психологический подход к менеджменту дал начало так называемой "школе человеческих отношений" — важному направлению менеджмента. Эта теория показала важность неформальных связей, возникающих между людьми на производстве. Были изучены и раскрыты мотивы деятельности человека в процессе труда. Показано, как, используя эти связи и мотивы, можно добиться повышения производительности труда.

Взлет теоретической управленческой мысли, наблюдавшийся в середине нашего века, имел и некоторые отрицательные последствия. Появилось множество теорий и теоретиков, оторванных от жизни. Между тем управление усложнившимся рыночным производством — менеджмент — требует вполне определенных действий, ответов на конкретные вопросы практики. Менеджерам ничего не остается, как действовать самим, по интуиции, исходя из опыта, путем «проб и ошибок». Складывается эмпирический, идущий от практики подход к управлению. В основе этого подхода (его иногда называют эмпирической школой управления) лежит верная мысль о том, что управленческая деятельность — это особая профессия. Деятельность менеджера — это, прежде всего работа с людьми. Поэтому главная идея «эмпириков» заключается в том, что ковать из себя руководителя нужно самостоятельно, обогащаясь собственным и собирательным опытом.

Одним из направлений, возникших в рамках эмпирической школы, является ситуационный подход к менеджменту. Суть этого подхода в том, что руководство предприятием должно быть привязано к конкретной обстановке — ситуации, возникающей на производстве, и иметь цель разрешить эту ситуацию, выйти из нее наилучшим образом. Ситуационный подход потребовал разработки типовых решений для типовых управленческих ситуаций.

Наметившиеся в результате научно-технической революции новые подходы к менеджменту, внедрение в сферу управленческой деятельности технических преобразователей информации — ЭВМ, предъявили к науке управления ряд новых требований, главнейшим из которых является необходимость количественного подхода к решению управленческих задач. В связи с этим появились дисциплины: методы исследования операций, экономико-математические методы, программирование.

В середине XX века трудами ученых разных стран была создана особая наука об управлении (целенаправленном воздействии) сложными системами разной природы. Она получила название кибернетики. Ее главная заслуга — раскрытие неразрывной связи управления с процессами целенаправленной переработки информации.

Дальнейшим развитием количественных методов в менеджменте является системный подход — применение к вопросам управления организациями общей теории систем, разработанной еще в 30-х годах Людвигом фон Берталанфи (1901—1971.

Методы, применяемые в теории систем, получили название системного анализа. Этот анализ позволил построить математические модели целевого управления, планирования, финансирования и других важнейших процессов, интересующих менеджмент, и получить важные теоретические и практические результаты.

Ряд новых и плодотворных идей менеджмента связан с процессным подходом, суть которого заключается в том, что управление – это непрерывный процесс, устремленный к единой цели[3].

В последние не десятилетия XX века менеджмент воспринял ряд весьма оригинальных, существено обогативших его идей, почерпнутых из арсенала синергетики — науки, которую называют современной теорией эволюции. Синергетический подход дает возможность рассматривать управление как самоорганизующийся процесс перехода от хаоса к порядку. В качестве источника, «организатора» такого упорядочивания синергетика рассматривав внутренние факторы самоорганизации и самоуправления.

1.2. Типы организаций в фармации и структура их управления

Организация представляет собой социальную общность людей, деятельность которых сознательно направляется и координируется для достижения поставленных целей.

Организации создаются потому, что, действуя порознь, в одиночку, люди не в состоянии достичь своих индивидуальных целей. Объединяясь в группы, выбирая сферы предпочтительной деятельности и используя для ее осуществления разделение и специализацию труда, соответствующие средства производства, технологию, менеджмент и другие факторы, люди стремятся найти эффективные формы организации хозяйственной жизни.

Все предприятия, несмотря на их разнообразие, относятся к классу сложных социально-экономических систем, которые имеют следующие особенности:[4]

1. Наличие общей цели, направленной на удовлетворение потребностей общества.

2. Осуществление деятельности по преобразованию ресурсов в материальные блага (предусматривающей разделение труда между работниками; разработку норм, определяющих действия работников, и форм контроля за их соблюдением; разработку системы оценки и стимулирования деятельности работников и др.).

3. Состоит из частей (подсистем и элементов), взаимодействующих между собой для достижения результата деятельности, т.е. имеет сложную структуру.

4. Обязательное сопоставление производственных затрат, связанных с выпуском и обслуживанием продукции, с полученным доходом (для предприятий предпринимательского типа).

5. Взаимодействует с внешней средой, из которой получает ресурсы и в которую направляет для реализации результаты деятельности (продукты, услуги).

6. Имеет управляющий орган – систему управления.

7. Обязательность развития (меняет свое состояние во времени).

Предприятия строятся как системы сложные, многомерные, состоящие из подсистем и элементов разной природы. Методологической основой для их изучения и построения является системный подход и системный анализ.

В соответствии с системным подходом любое предприятие можно рассматривать как:

· целостную систему, состоящую из определенных взаимосвязанных элементов, обеспечивающих ее жизнедеятельность;

· элемент более крупной системы (отрасль, промышленность, экономика страны), функционирование и развитие которой определяются закономерностями, характерными для данного типа систем.

Для понимания внутреннего устройства организации представим ее элементную структуру (рис.1.2.1).

В составе как управляемой, так и управляющей подсистемы организации в условиях рынка следует (помимо целей и стратегии, ресурсов на выходе системы, внешних условий и факторов, влияющих на систему) выделить результирующие, ресурсные и организационно-функциональные группы элементов.

Фармацевтические (аптечные) организации могут создаваться в следующих организационно-правовых формах:

§ в форме хозяйственных товариществ;

§ в форме хозяйственных обществ: общества с ограниченной ответственностью (ООО), акционерных обществ (ОАО, ЗАО);

§ в форме унитарного предприятия на праве хозяйственного ведения (учреждается государственным или муниципальным органом) или в на праве оперативного управления (учреждается федеральным органом).

Надпись: Рис.1.2.1. Схема элементной структуры фармацевтической организации

С усложнением характера и масштабов деятельности фирм устанавливается тенденция к применению ими сложных организационных структур управления. Также растет разнообразие конкретных форм управления, которое сочетается с расширением элементов общности форм в различных компаниях. Поэтому можно говорить об определенной классификации организационных структур по типам, отражающим наиболее характерные черты управления деятельностью фирм[5].

Механистические структуры – бюрократические системы. К ним относятся:

§ линейная;

§ линейно-штабная;

§ функциональная;

§ программно-целевая;

§ дивизиональная.

Адаптивные (органические) организационные структуры:

§ проектная;

§ матричная;

§ организация конгломератного типа.

Линейная структура – такая структура управления, при которой каждый исполнитель-работник имеет одного начальника (рис.1.2.2.).

Рис.1.2.2. Линейная структура управления организацией

Линейно-штабная структура – специалисты одного профиля образуют штаб, который готовит для руководителя данные, а функциональные органы находятся в подчинении линейного руководителя.

Рис.1.2.3. Линейно-штабная структура управления организацией

Линейно-функциональная структура – структура, при которой специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения и принимают решения, обязательные для производственных подразделений. Т.е. производственные отделы подчиняются одновременно линейному руководителю (например, начальнику цеха) и руководителям функциональных отделов (например, отдела снабжения, маркетинга, финансов, планирования).

Рис.1.2.4. Линейно-функциональная структура управления

Программно-целевая структура (рис.1.2.5.).

Рис.1.2.5. Программно-целевая структура управления организацией

В соответствии с дивизиональной структурой управления деление организации на элементы и блоки происходит по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам[6].

Чтобы организации имели возможность реагировать на изменения окружающей среды и внедрять новую технологию, были разработаны адаптивные организационные структуры[7]. Эти новые органические типы организационных структур нельзя в любой ситуации считать более эффективными, чем механистические. Органические структуры больше всего подходят для таких фирм, которые действуют в быстро меняющейся обстановке.

Два основных типа органических структур, используемых сегодня, - это проектные и матричные организации.

Проектная организация – это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Наиболее широко известный вариант проектной организации – матричная организация. Матричная структура – структура, при которой производственные подразделения подчиняются одновременно руководителям функциональных отделов и руководителям конкретных проектов[8] (рис.1.2.6.).

Рис.1.2.6. Пример матричной структуры управления организацией

Необходимо отметить, что фармацевтические (аптечные) предприятия не имеют принципиальных различий в организационном построении от других организаций.

1.3. Коммуникации в управлении фармацевтической организации. Конфликты

Для того чтобы использовать управленческую информацию, ее нужно передавать, перемещать с одного объекта на другой, организовывать взаимосвязи между этими объектами[9].

Процесс передачи информации и средства для этой передачи носят название коммуникации. Одновременно под коммуникацией понимают связь между объектами, а также сам процесс взаимодействия в организации и между организациями.

Коммуникации играют в менеджменте огромную роль, являются важнейшим средством для достижения целей организации.

В зависимости от объектов коммуникационной деятельности и решаемых ими при этом задач различают следующие виды коммуникаций: коммуникации по горизонтали, коммуникации по вертикали, командные коммуникации, коммуникации «состояния», коммуникации с внешней средой, неформальные коммуникации.

Коммуникации по горизонтали — это связи на одном уровне управления. Они применяются для обмена информацией между равными по иерархии подразделениями организации.

Коммуникации по вертикали связывают органы и объекты управления, находящиеся на различных уровнях иерархической лестницы. Эти коммуникации используются, прежде всего, для передачи командной информации и информации «состояния».

Командные коммуникации служат для передачи приказов и распоряжений "сверху-вниз", от начальников к подчиненным. С помощью этих коммуникаций до исполнителей доводятся решения, принятые руководителями.

Коммуникации "состояния" представляют собой линии обратной связи, идущие от подчиненных к руководителям. По ним передаются доклады о выполнении решений, данные об обстановке на местах, возникающих проблемах и т. п.

Коммуникации с внешней средой связывают организацию с источниками внешних ресурсов, потребителями, партнерами, другими субъектами рынка, организациями, составляющими инфраструктуру менеджмента (банками, биржами, аукционами, рынками), органами государственного управления, общественностью, средствами массовой информации и т. д.

Неформальные коммуникации представляют собой пути распространения неофициальной информации, так называемых утечек, а также всевозможных слухов. Эти каналы, несмотря на их, казалось бы, несерьезный характер, сегодня широко и сознательно используются в информационной работе для зондажа общественного мнения, дезинформации и дискредитации конкурентов.

Коммуникационные задачи решаются в ходе коммуникационных процессов, т. е. процессов обмена информацией[10].

Коммуникационный процесс осуществляется в несколько этапов: производство информации, кодирование информации, передача информации, потребление информации.

Производство информации представляет собой добывание, составление сведений, их оценку, отбор среди них необходимых, соответствующее упорядочивание.

Кодирование информации заключается в придании ей формы, требуемой для передачи (речевой, бумажной, электронной), при необходимости — в засекречивании информации.

Передача информации связана с выбором и использованием канала связи. При этом должна учитываться пропускная способность канала, его надежность, соответствие передаваемой информации, быстродействие, стоимость.

Потребление информации предусматривает облечение ее в необходимую форму, приведение к виду, удобному для использования, осуществление реализации информации путем выработки управленческих решений.

Эффективность коммуникаций в любой организации, в том числе фармацевтической, зависит от важности, своевременности возникновения идеи, умения правильно ее закодировать и, выбрав оптимальный канал связи, донести до получателя[11].

Совершенствование умения общаться способствует эффективности коммуникационного процесса. Но на пути обмена информацией в организации возникают преграды, не зависящие от отравителя сообщения. В первую очередь — это искажение информации при ее движении внутри организации по вертикали (вверх-вниз). Это непреднамеренные искажения, связанные с затруднениями в межличностных контактах. Преградой в эффективности коммуникационного процесса может выступать и неудовлетворительная структура организации.

К внутренним коммуникациям организаций относятся, например: деловая беседа, разговор, совещание, переговоры; примером внешней коммуникации является, например, заключение договора (контракта), проведение симпозиума, лекций, семинаров.

В любых организациях, в том числе фармацевтических, в процессе взаимодействий ее членов возникают формальные и неформальные группы. Формальные группы – это официально регламентированные группы предприятия, например какой-либо отдел организации. Неформальные группы образуются в процессе общения людей внутри организации на основе общих интересов, ценностей и т.д.

Для того чтобы наиболее полно использовать возможности неформальных групп в целях формальной организации, менеджер должен владеть методами и искусством управления ими. В качестве главных принципов такого управления необходимо иметь в виду следующие:

1. Недопустим прямой перенос методов управления формальными организациями на управление неформальными группами.

2. При управлении неформальными группами на первый план выходят социально-психологические методы менеджмента, административные методы исключаются.

3. Недопустимо прямое вмешательство менеджера в формирование и деятельность неформальных групп.

4. Следует налаживать постоянные связи и взаимодействие между формальными и неформальными структурами; прежде всего это касается постановки и реализации целей, задач и стимулов.

5. Следует постоянно выявлять неформальных лидеров и налаживать с ними конструктивные отношения.

6. Особое внимание должно уделяться возникающим у членов неформальных организаций социальным проблемам и быстрой реакции на них.

7. Необходимо предусматривать и осуществлять организационную, техническую и экономическую поддержку всем рациональным предложениям и начинаниям неформальных групп.

8. За деятельностью неформальных групп должен вестись постоянный, но ненавязчивый контроль.

9. Целесообразно наладить с неформальными группами равноправный диалог.

10. Должна быть предусмотрена система согласования целей между неформальными и формальными организациями и соответствующая координация усилий.

11. Необходимо наладить двустороннюю информационную связь между формальными и неформальными группами как в части получения, так и передачи необходимой информации.

12. Все отношения между формальными и неформальными организациями должны строиться на принципах добровольности, доброжелательства и взаимного интереса.

Как всякий сложный механизм, менеджмент нуждается в наладке, регулировке, устранении сбоев. Одной из причин таких сбоев в системе управления организацией являются внутренние конфликты.

Под конфликтом понимается разногласие между отдельными членами (группами членов) организации.

Роль и задача менеджера заключаются в том, чтобы грамотно управлять конфликтами: разрешать, ликвидировать контрпродуктивные конфликты и стимулировать, направлять в нужное русло продуктивные конфликтные ситуации.

Управлять конфликтами можно с помощью административных, организационных, социально-психологических, воспитательных средств, при этом использовать такие методы, как: закрытие вопроса, силовое давление, сглаживание противоречий, "движением навстречу", "уходом от конфликта"[12].

1.4. Деловая корреспонденция в фармацевтических (аптечных) организациях

Документирование управленческой деятельности в фармацевтических (аптечных) организациях охватывает все процессы, относящиеся к записи (фиксации) на различных носителях и оформлению по установленным требованиям информации, необходимой для осуществления управленческих действий.

Документирование осуществляется на естественном языке (рукописные, машинописные документы, в том числе телеграммы, телефонограммы, машинограммы), а также на искусственных языках с использованием новых носителей[13].

Состав управленческих документов определяется компетенцией и функциями организации, порядком решения вопросов, объемом и характером взаимосвязей с другими организациями и закрепляется в табеле документов. Единство правил документирования управленческих действий на всех уровнях управления обеспечивается применением Государственной системы документационного обеспечения управлением (ГСДОУ) и унифицированных систем документации (УСД).

Унифицированные системы документации — это комплекс взаимоувязанных документов, созданных по единым правилам и требованиям, содержащих информацию, необходимую для управления в определенной сфере деятельности. УСД предназначены для использования как с помощью средств вычислительной техники, так и при традиционных методах обработки информации.

Решения, постановления и приказы издают во всех случаях, когда необходимо принять нормативный или индивидуальный акт по основным вопросам компетенции организации. Распоряжения и указания издаются по оперативным вопросам и для организации исполнения постановлений, решений и приказов.

Ход обсуждения вопросов и решения, принимаемые на заседаниях коллегиальных органов, советах, собраниях, совещаниях, фиксируются в протоколах. Протоколы оформляются на основании записи хода заседаний, стенограмм, звуковых записей (текстов докладов, выступлений, справок, проектов постановления или решений, повестки дня, списков приглашенных и др.).

Организации на основании положений о них и других актов, определяющих их компетенцию, издают и иные документы: планы работ, отчеты, прейскуранты, стандарты, уставы, положения, правила и др. Проект управленческого документа должен быть согласован с исполнителями (авторами текста), руководителями заинтересованных структурных подразделений или организаций.

Внутреннее согласование проекта документа должно проводиться в следующей очередности[14]:

F с отраслевыми, функциональными, территориальными подразделениями, совещательными органами и при необходимости с общественными организациями;

F с работниками, ответственными за разрешение функциональных вопросов (главными, старшими специалистами и др.);

F с финансовым подразделением или главным бухгалтером (бухгалтером);

F с юридической службой;

F со службой документационного обеспечения;

F с заместителем председателя коллегиального органа или;

F заместителем руководителя организации, ведающими вопросами, содержащимися в проекте документа.

Управленческий документ подписывается или утверждается руководителем организации или замещающим его должностным лицом в соответствии с его компетенцией, установленной правовыми актами: уставом или положением об организации, структурном подразделении, должностной инструкцией, приказом о распределении обязанностей и т.п. Две или более подписи ставятся в том случае, если за содержание документа ответственны несколько должностных лиц.

Унификация документов заключается в установлении единообразия состава и форм управленческих документов, фиксирующих осуществление однотипных управленческих функций. Стандартизация документов — это форма юридического закрепления проведенной унификации и уровня ее обязательности. Установлены следующие категории стандартов: государственные стандарты (ГОСТ), отраслевые стандарты (ОСТ), республиканские стандарты (РСТ). Унификация документов проводится в целях сокращения количества применяемых документов, типизации их форм, повышения качества, снижения трудоемкости их обработки, достижения информационной совместимости различных систем документации по одноименным и смежным функциям управления, более эффективного использования вычислительной техники.

Все документы по отражаемым в них видам деятельности делятся на две большие группы. Первая — это документы по общим и административным вопросам, т.е. по вопросам общего руководства предприятием (организацией) и его производственной деятельностью. Эти документы могут составлять работники всех подразделений предприятий. Вторая группа — документы по функциям управления. Такие документы составляют работники финансовых органов, бухгалтерии, отделов планирования, снабжения и сбыта, других функциональных подразделений.

Документы состоят из отдельных элементов, которые принято называть реквизитами. Совокупность реквизитов документа отражает его форму. Следовательно, чтобы документ отвечал своему назначению, он должен быть составлен в соответствии с формой, принятой для данной категории документов. От полноты и качества оформления документов зависит их доказательная (юридическая) сила, так как они служат свидетельством, подтверждением конкретных фактов, явлений, событий.

Постановлением Госстандарта России от 31 июля 1997г. № 273 принят и введен в действие с 1 июля 1998 г. ГОСТ Р 6-30.97 «Унифицированная система организационно-распорядительной документации». Настоящий стандарт определяет состав реквизитов организационно-распорядительных документов, правила их оформления, место расположения на документах, требования к изготовлению бланков, требования к учету бланков с воспроизведением Государственного герба Российской Федерации, гербов субъектов РФ.

1.5. Процесс и методы разработки и принятия решений

Процесс управления осуществляется на основе решений. Управленческое решение – это результат конкретной управленческой деятельности менеджера. От качества принимаемых решений во многом зависит общий уровень результативности управления, и, как следствие, нормальное функционирование, развитие, процветание организации или её банкротство. Этим обусловлена актуальность выбранной темы.

Управленческое решение – это результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Управленческие решения – главное средство воздействия, с помощью которого обеспечивается нормальное функционирование систем[15]. Решение определяет программу действий для достижения цели, этапы работ и последовательность их выполнения, методы и средства, круг исполнителей границы их ответственности и полномочий, сроки выполнения работ.

От качества принимаемых решений во многом зависит общий уровень результативности управления.

Решения принимаются на всех уровнях управления, но они различны по степени важности и сфере воздействия. Анализ практики подготовки и принятия решений дает основание предположить, что независимо от их видов объективно существует единая принципиальная методология (рис.1.5.1.).

Процесс подготовки и принятия решения состоит из нескольких этапов. Методология выработки и реализации решения прежде всего требует ответа на вопрос о причинах возникновения ситуации.

Решение – это организационная реакция на возникшую проблему, этап изучения ситуации направлен на признание или не признание существующей в организации проблемы.

Интерпретация проблемы – это придание значения и определение той, которая признана. Проблема может быть определена как возможность, как кризис или как рутинная. Первый тип проблемы необходимо обнаружить и раскрыть. Второй и третий тип проблемы сами и требуют вмешательства менеджера.

Рис.1.5.1. Комплексный процесс подготовки и принятия управленческого решения

Определение и последующее формулирование проблемы позволяют менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем.

Постановка цели определяет программу деятельности. Чем правильнее и точнее выбрана цель, тем эффективнее могут быть выбраны средства для ее достижения.

Одним из этапов в подготовке решений является сбор и изучение информации по вопросу цели решения. Информация – основа управления, это исходных материал для подготовки и принятия решений, она необходима на всех стадиях их исполнения.

Стадия выработки решения состоит из этапов разработки, оценки и выбора альтернатив. Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер может начать работу по поиску альтернатив или возможных направлений действий для решения проблемы.

Все предложенные альтернативы на следующем этапе должны быть сравнены друг с другом или оценены для последующего выбора лучшей из них. Выбор альтернативы является вершиной в процессе принятия решения. При выборе альтернативы используются три подхода: прошлый опыт, проведение эксперимента, исследования и анализ.

Для разработки управленческого решения можно предложить в качестве метода выработки решения трехэтапную модель Саймона (табл.1.5.1.).

Таблица 1.5.1

Подготовка и выработка управленческого решения: основные этапы

1. Обдумывание

2. Проек-

тирование

3. Выбор

1 шаг

2 шаг

3 шаг

4 шаг

5 шаг

6 шаг

Ощутить наличие проблемы

Сформу-

лировать и уточнить ее

Определить критерии, которым должно удовлетворять решение

Разработать возможные варианты решения

Оценить варианты

Выбрать лучший вариант

1.6. Принципы и стили управления трудовым коллективом. Основы кадрового менеджмента в аптечной (фармацевтической) организации

Руководитель - это обозначение формальной позиции в системе. Власть руководителя основана на занимаемой им позиции независимо от наличия у него таланта вести за собой людей. Ему вовсе не нужны подчиненные. Хороший руководитель выполняет свои обязанности в соответствии с должностными инструкциями. Плохой руководитель небрежно относится к ним. Таким образом, руководителю делегируются полномочия сверху.

Власть лидера основывается на его личных качествах и поведении. Он может быть также и руководителем, но не обязательно. Он может быть одним из рядовых сотрудников в группе, и когда ее необходимо возглавить для достижения какой-либо специальной цели, естественно, что он приступает к управлению, его уважают и соглашаются с ним. В отличие от руководителя лидеру власть делегируется снизу - от людей, которые нуждаются в лидере

Быть лидером - значит взять на себя ответственность за дело и его развития. Эта ответственность никогда не может быть делегирована.

Цель лидерства - мобилизация людей на высокие достижения в выбранном направлении.

По содержанию лидеры бывают:

® лидеры-вдохновители;

® лидеры-исполнители;

® лидеры вдохновители-исполнители.

По стилю:

® авторитарный лидер;

® демократичный лидер;

® либеральный («невмешивающийся») лидер.

Рис.1.6.1. Стили управления

По характеру деятельности:

® универсальный;

® ситуативный.

Совокупность принципов и методов управления кадрами рабочих и служащих на предприятии представляет собой систему работы с персоналом.

Система работы с кадрами состоит из пяти взаимосвязанных подсистем:

§ кадровой политики;

§ подбора персонала;

§ оценки персонала;

§ расстановки персонала;

§ обучения персонала.

Кадровая политика представляет собой генеральную линию и принципиальные установки в работе с персоналом на длительную перспективу[16].

Работа фармацевтической организации неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. При этом одной из центральных задач является отбор (подбор) кадров. Отбор новых работников не только призван обеспечить режим нормального функционирования, но и закладывает фундамент будущего успеха организации[17].

Основными предпосылками, определяющими эффективность работы по поиску и отбору кадров, являются[18]:

F четкое формулирование целей, стоящих перед организацией;

F разработка эффективной организационной структуры управления, которая позволила бы обеспечить высокий уровень взаимодействия разных подразделений, способствующей достижению этих целей;

F заинтересованное отношение руководства к проблеме кадрового планирования, являющегося связующим звеном между целями организации и структурой управления. Кадровое планирование – это фундамент политики в отношении персонала, обеспечивающий такой подход к поиску и отбору кадров, который четко увязан с целями и стратегией компании.

Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работников фармацевтической организации занимаемой должности.

Расстановка персонала должна обеспечивать постоянно движение кадров исходя из результатов оценки их потенциала, вклада, планируемой карьеры.

2. Исследование стиля руководства персоналом аптечного (фармацевтического) предприятия

Компания ООО "Ваше здоровье" на рынке г. Новосибирска с мая 1997 г., основной вид деятельности обеспечение региона медицинскими препаратами (фармацевтические и парафармацевтические, изделия медицинского назначения).

На сегодняшний день наша Аптечная сеть включает 7 аптек в шести районах г. Новосибирска - Заельцовском, Дзержинском, Калининском, Ленинском, Октябрьском и Советском. Действуют также 3 аптечных пункта в трех районах Новосибирской области - Доволенском, Колыванском и Мошковском (рис.2.1., карта).

Новосибирская область

Рис.2.1. Схема расположения сельских аптечных пункта ООО "Ваше здоровье"

Аптечная сеть "Ваше здоровье" является одним из крупнейших участников розничного фармацевтического рынка Новосибирской области. Ежемесячный оборот компании составляет 10 миллионов рублей.

Аптечная сеть успешно развивается. Ниже на графиках показана динамика развития сети за последние три года.

Объемы выручки Аптечной сети (в млн. руб.)

Количество розничных точек в Аптечной сети

График

	Аптеки	Аптечные пункты	Аптечные киоски
1997	1	-	-
1998	1	-	-
1999	3	2	-
2000	4	3	1
2001	6	3	1
2002	7	3	-
2003	9	3	-

Рис.2.2. Динамика развития Аптечной сети ООО "Ваше здоровье"

Миссия компании: обеспечение населения социально-значимым товаром – лекарствами и изделиями медицинского назначения с целью обеспечить здоровье нации, формирование здорового образа жизни путем укрепления организма, профилактики заболеваний.

Задачи:

1) прибыль позволяет компании стремиться обеспечить оптимальный уровень доходов, как основу существования и развития компании и создание достойных условий для специалистов фирмы;

2) потребитель обеспечивается товарами высокого качества, безопасности, эффективности с предоставлением оптимального сервиса обслуживания;

3) человеческие ресурсы. Создание условий для инициативы, ответственности, психологического комфорта служащим компании. Сохранение индивидуальности работника.

ООО "Ваше здоровье" обладает рядом конкурентных преимуществ:

§ Широкий ассортимент и удобство приобретения. Особенно явно просматривается это преимущество в сельской местности, ведь до этого за многими лекарственными препаратами приходилось ездить в город, так как купить их на месте не было возможности. В этом случае к стоимости лекарств прибавлялись расходы на поездку в Новосибирск.

§ Низкие цены. Важнейший принцип аптечной сети "Ваше здоровье" - "равные возможности для каждого покупателя". Поэтому в сельских аптечных пунктах торгуют по тем же ценам, что и в городских аптеках. Транспортные расходы, которые весьма существенны, относятся на затраты (на уменьшение прибыли) и в цену продажи не включаются.

§ Работа в тесном контакте с врачами ЦРБ. С одной стороны врачи ЦРБ помогают формировать ассортимент аптечного пункта с учетом сложившейся в данной больнице практики, с другой стороны аптечная сеть "Ваше здоровье" приглашает (и, в случае необходимости, обеспечивает доставку) в сельские районы представителей предприятий и фирм - производителей медикаментов для постоянного информирования медицинских работников о новых препаратах и способах их применения.

§ Увеличиваются доходы местного бюджета. Арендная плата, налоги и прочие отчисления с аптечного пункта поступают в местный бюджет. Возникают также дополнительные доходы у местных организаций - вневедомственной охраны, районного узла "Электорсвязи" и пр.

§ Создание новых рабочих мест.

Организационная структура компании представлена на рис 2.3.

Социологическое исследование "Стиль руководства"

Тест-опросник

А	Б	В
1. Центральное руководство требует, что бы обо всех делах докладывали именно ему	1. Старается все решать вместе с подчиненными, единолично решает только самые срочные и оперативные вопросы	1. Некоторые важные дела решаются фактически без участия руководителя, его функции выполняют другие
2. Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, настаивает, но никогда не просит	2. Приказывает так, что хочется выполнить	2. Приказывать не умеет
3. Старается, чтобы его заместители были квалифицированными специалистами	3. Руководителю безразлично кто работает у него заместителем, помощником	3. Он добивается безотказного исполнения и подчинения заместителей, помощников
4. Его интересует только выполнение плана, а не отношение людей друг к другу	4. В работе не заинтересован, подходит к делу формально	4. Решая производственные задачи, старается создать хорошие отношения в коллективе
5. Консервативен, т.к. боится нового	5. Инициатива подчиненных руководителем не принимается	5. Способствует тому, чтобы подчиненные работали самостоятельно
6. На критику руководителя обычно не обижается, прислушивается к ней	6. Не любит, когда его критикуют, и не старается скрыть это	6. Критику выслушивает, даже собирается принять меры, но ничего не предпринимает
7. Складывается впечатление, что руководитель боится отвечать за свои действия, желает уменьшить свою ответственность	7. Ответственность распределяет между собой и подчиненными	7. Руководитель единолично принимает решения или отменяет их
8. Регулярно советуется с подчиненными, особенно с опытными работниками	8. Подчиненные не только советуют, но могут давать указания своему руководителю	8. Не допускает, чтобы подчиненные ему советовали, а тем более возражали
9. Обычно советуется с заместителями и нижестоящими руководителями, но не с рядовыми подчиненными	9. Регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть	9. Для выполнения какой-либо работы ему нередко приходится уговаривать своих подчиненных
10. Всегда общается с подчиненными вежливо, доброжелательно	10. В общении с подчиненными часто проявляет равнодушие	10. По отношению к подчиненным бывает нетактичен и даже грубым
11. В критических ситуациях плохо справляется со своими обязанностями	11. В критических ситуациях, как правило, переходит на более жесткие методы руководства	11. Критические ситуации не изменяют метода его руководства
12. Сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком	12. Если чего-то не знает, то не боится этого показать и обращается за помощью к другим	12. Он не может действовать сам, а ждет подталкивания со стороны
13. Пожалуй, он не очень требовательный человек	13. Он требователен, но одновременно справедлив	13. О нем можно сказать, что он бывает слишком строгим и даже придирчивым
14. Контролируя результаты, всегда замечает положительную сторону, хвалит подчиненных	14. Всегда очень строго контролирует работу подчиненных и коллектива в целом	14. Контролирует работу от случая к случаю
15. Руководитель умеет поддерживать дисциплину и порядок	15. Часто делает подчиненным замечания, выговоры	15. Не может влиять на дисциплину
16. В присутствии руководителя подчиненным все время приходится работать в напряжении	16. С руководителем работать интересно	16. Подчиненные предоставлены сами себе

КЛЮЧ ДЛЯ ОЦЕНКИ РЕЗУЛТАТОВ

№

д – директивный компонент;

п – попустительский компонент;

к – коллегиальный компонент.

В ООО "Ваше здоровье" было проведено социологическое исследование стиля руководства. Для этого выше представленную анкету предлагалось заполнить нескольким руководящим работникам организации.

Ответы работников представлены в Приложении. Оценим результаты.

Директор отдела продаж

№

Итого: К- 11, П- 3, Д- 2

Главный бухгалтер

№

Итого: К- 7, Д- 7, П- 1

Главный директор

№

Итого: К- 11, П- 0, Д-6

Коммерческий директор

№

Итого: К- 8, П- 1, Д-7

Результаты исследования стилей руководства

Должность	Стиль руководства
Директор отдела продаж	Коллегиальный (демократический)
Главный бухгалтер	Авторитарно-коллегиальный
Главный директор	Коллегиальный (демократический)
Коммерческий директор	Коллегиальный (демократический)

Таким образом, превалирует коллегиальный (демократический) стиль руководства.

Кроме того, руководителям был предложен еще один тест-опросник, состоящий из следующих вопросов.

1. Считаете ли Вы, что ваша должность и соответственно работа на предприятии:

а) необходима;

б) бесполезна;

в) полезна, но необходима.

2. Вы оцениваете служебную квалификацию своих коллег как:

а) очень высокую;

б) поверхностную;

в) крайне низкую.

3. Считаете ли Вы, что Ваши коллеги:

а) только делают вид, что работают;

б) работают также хорошо, как и Вы;

в) работают больше Вас.

4. Вы ожидаете от своего непосредственного руководителя:

а) что он поможет Вам лучше выполнять свою работу;

б) большего внимания к координации работ в Вашем подразделении;

в) что сможете кое-чему научиться у него.

5. Вы представляете свои функции в подразделении, в котором работаете как:

а) решение текущих и перспективных задач всей организации;

б) решение задач подразделения в целом;

в) выполнение лишь прямых обязанностей независимо от общих задач подразделения.

6. Когда Вы получаете вознаграждение за сверхурочные работы:

а) в ближайшую заработную плату;

б) в течении двух-трех месяцев;

в) еще позже.

7. Помещение, в котором Вы работаете предназначено для:

а) трех и более человек;

б) двух человек;

г) одного человека.

8. Как освещается Ваше рабочее место:

а) лампы дневного света и свет из окон;

б) только светом из окон;

в) только лампами дневного света.

9. Чем в основном порождается шум в Вашем помещении:

а) разговорами коллег по работе;

б) громкими руководящими указаниями начальника;

в) звонками телефонов, разговорами посетителей.

10. На сколько человек приходится у Вас один телефонный аппарат:

а) трех и более человек;

б) двух человек;

в) одного работника.

11. Что Вы знаете о главных поставщиках Вашего предприятия:

а) только название организаций;

б) специализацию поставок;

в) даже ФИО руководителя, бухгалтера.

12. Что Вы знаете о репутации (имидже) Вашего предприятия:

а) широко используется у потребителей как эталон хорошей работы;

б) Вам известен имидж Вашего предприятия у потребителей и поставщиков;

в) имидж вообще не интересует.

13. Как организовано на предприятии информационное обслуживание продаж лекарственных средств:

а) каждый сотрудник самостоятельно пополняет необходимую информацию для работы;

б) руководству все равно, где и как Вы это получаете;

в) руководитель считает, что централизованное пополнение информации пустая трата времени.

14. Каково Ваше мнение о рекламе Вашего предприятия:

а) Вам безразличны эти вопросы;

б) Вы считаете это не нужным делом;

в) Вы всегда гордо рассказываете, на каком предприятии Вы работаете.

КЛЮЧ ОТВЕТОВ

Ответ	Вопросы
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14
а	3	1	2	2	1	1	3	3	1	3	2	2	1	3
б	1	2	3	3	2	2	2	1	2	2	3	1	2	2
в	2	3	1	1	3	3	1	2	3	1	1	3	3	1

Результаты:

менее 20 баллов – ситуация весьма скверная, необходимы существенные перемены в самой концепции управления;

21-28 баллов – предприятие лихорадит, время работает против Вас, примите меры;

29-37 баллов – Вы работаете на хорошем предприятии, но необходимо стабилизировать положение, внести свои предложения;

38 и более баллов – Вы можете с гордостью говорить, где Вы работаете.

В результате тестирования руководителей ООО "Ваше здоровье" были получены следующие результаты.

Результаты тестирования "Вы и Ваше предприятие"

Должность	Количество баллов
Директор отдела продаж	38
Главный бухгалтер	35
Главный директор	38
Коммерческий директор	41

Как видим, результаты оценки оказались высокими. Это означает, что основные руководители предприятия считают, что работают на хорошем предприятии, с гордостью говорят о нем.

Чтобы сохранять достигнутый уровень взаимоотношений в организации, необходимо поддерживать демократический (коллегиальный) стиль руководства, который превалирует в данной организации. Он является наиболее эффективным по сравнению с другими, обеспечивает высокую вероятность правильных взвешенных решений, высокие производственные результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой и членством в коллективе, благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива. Однако реализация демократического стиля возможна при высоких интеллектуальных, организаторских и коммуникативных способностях руководителя.

Следовательно, организации уже сегодня необходимо позаботиться о формировании резерва руководящих работников, их профессиональной подготовке, обучении и социально-психологическом воспитании.

Список литературы

1. Абчук В.А. Менеджмент: Учебник / В.А. Абчук – СПб: Союз, 2002. – 463с.

2. Аммельбург Г. Предприятие будущего: структура, методы и стили руководства / Г. Аммельбург; Пер. с нем. В.А. Чекмарева. – М.: Международные отношения, 1997. – 416с.

3. Армстронг М. Основы менеджмента. Как стать лучшим руководителем / Пер. с англ. Серой О. Ю. – Ростов-на-Дону: Феникс, 1998. – 510с.

4. Большаков А.С. Современный менеджмент: теория и практика. – СПб: Питер, 2000. – 411с.

5. Вершигора Е.Е. Менеджмент. Учебное пособие для сред. спец. учебных заведений экономического профиля / Е.Е. Вершигора. – М.: Инфра-М, 1999. – 256с.

6. Виханский О.С. Менеджмент: Учебник для вузов по экономическим специальностям и направлениям / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – 3-е изд. – М.: Гардарика, 1999. – 528с.

7. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н. Новгород: НИМБ, 1997.

8. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов экономических специальностей / И.Н. Герчикова. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи; ЮНИТИ, 1997. – 502с.

9. Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент: Лидерам реорганизации и консультантам по управлению: Учебное пособие для эк. Спец. вузов / Л.Д. Гительман – М.: Дело, 1999. – 496с.

10. Глухов В.В. Менеджмент: Учебник / В.В. Глухов. – СПб: Специальная литература, 2000. – 701с.

11. Гребцова В.Е. Менеджмент: Учебное пособие / В.Е. Гребцова. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2000. – 288с.

12. Зайцева О.А. и др. Основы менеджмента: Учебно-практическое пособие для вузов / О.А. Зайцева, А.А. Радугин, К.А. Радугин, Рогачева Н.И.; Под ред. А.А. Радугина. – М.: Центр, 1999. – 432с.: ил.

13. Иванов А.П. Менеджмент: Учебник / А.П. Иванов. – СПб: Издательство Михайлова В.А., 2002. – 440с.

14. Кирсанова М.В. Современное делопроизводство: Учеб. пособие. – М. ИНФРА-М; Новосибирск: Сиб. Соглашение, 2000.

15. Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления. – Учебник для вузов по специальности "Менеджмент". – М.: НОРМА-ИНФРА, 1999. – 528с.

16. Магура М.И. Поиск и отбор персонала. – М.: Интел-Синтез, 2001

17. Менеджмент: Учебник для вузов по экономическим специальностям / М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров, И.В. Бизюкова; Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. – М.: Банки и биржи; ЮНИТИ, 2001. – 343с.

18. Менеджмент: Учебное пособие для вузов / Ю.В. Кузнецов, В.И. Подлесных, В.В. Абакумов, А.А. Голубев; Под ред. Ю.В. Кузнецова, В.И. Подлесных. – СПб: Бизнесс-пресса, 2001. – 422с.

19. Менеджмент (Современный российский менеджмент): Учебник / Под ред. Ф.М. Русинова и М.Л. Разу. – М.: ФБК-ПРЕСС, 1998. – 504с.

20. Менеджмент организации / Румянцева З.П., Н.А. Соломатин, Р.З. Акбердин; Под ред. Румянцевой З.П., Соломатина Н.А. – М.: Инфра-М, 1997. – 430с.

21. Менеджмент / А.В. Игнатьева, М.В. Карп, М.П. Комаров, А.Н. Люкшинов; Под ред. М.М. Максимцова, М.А. Комарова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, Единство, 2002. – 360с.

22. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1995. –702с.

23. Уткин Э.А. Курс менеджмента. – М.: Зерцало, 1998. – 432с.

24. Уткин Э.А. Управление фирмой. – М.: Акалис, 1996. – 516с.

25. Фатхутдинов В.А. Система менеджмента: Учебно-практическое пособие / Р.А. Фатхутдинов. – 2-е изд. – М.: Бизнес-школа "Интел-синтез", 1997. – 350с.

26. Фомина В.П. Разработка управленческого решения: Учеб. пособие – М.: МГОУ, 1998.

27. Цыпкин Ю.А. Менеджмент: Учебное пособие по экономическим специальностям / Ю.А. Цыпкин, А.Н. Люкшинов, Н.Д. Эриашвили; Под ред. Цыпкин Ю.А. – М.: ЮНИТИ, 2001. – 440с.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Лист ответов

№

Лист ответов

№

Лист ответов

№

Лист ответов

№

[1] Абчук В.А. Менеджмент: Учебник. – СПб.: Союз, 2002. – С.33

[2] Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов экономических специальностей / И.Н. Герчикова. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи; ЮНИТИ, 1997. – С.47

[3] Большаков А.С. Современный менеджмент: теория и практика. – СПб: Питер, 2000. – С.123

[4] Винокуров В.А. Современное предприятие: создание, технология управления, эффективность. – М.: МАЭП; ИИК «Калита», 2000. – С.23.

[5] Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1995. –С.332

[6] Уткин Э.А. Курс менеджмента. – М.: Зерцало, 1998.

[7] Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1995. – С.342-343

[8] Менеджмент / А.В. Игнатьева, М.В. Карп, М.П. Комаров, А.Н. Люкшинов; Под ред. М.М. Максимцова, М.А. Комарова. – 2-е изд. – М.: ЮНИТИ, Единство, 2002.

[9] Абчук В.А. Менеджмент: Учебник. – СПб.: Союз, 2002. – С.239

[10] Гребцова В.Е. Менеджмент: Учебное пособие / В.Е. Гребцова. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2000. – С.152

[11] Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. – М.: ИНФРА-М, 1999. – С.171

[12] Менеджмент: Учебное пособие для вузов / Ю.В. Кузнецов, В.И. Подлесных, В.В. Абакумов, А.А. Голубев; Под ред. Ю.В. Кузнецова, В.И. Подлесных. – СПб: Бизнесс-пресса, 2001. – С.122

[13] Кирсанова М.В. Современное делопроизводство: Учеб. пособие. – М. ИНФРА-М; Новосибирск: Сиб. Соглашение, 2000. – С.113

[14] Кирсанова М.В. Современное делопроизводство: Учеб. пособие. – М. ИНФРА-М; Новосибирск: Сиб. Соглашение, 2000. – С.115-116

[15] Фомина В.П. Разработка управленческого решения: Учеб. пособие – М.: МГОУ, 1998. – С.3

[16] Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н. Новгород: НИМБ, 1997. – С.16

[17] Магура М.И. Поиск и отбор персонала. – М.: Интел-Синтез, 2001. – С.50

[18] Магура М.И. Поиск и отбор персонала. – М.: Интел-Синтез, 2001. – С.51

Рис.1.2.2. Линейная структура управления организацией

Рис.1.2.4. Линейно-функциональная структура управления

Таблица 1.5.1

Подготовка и выработка управленческого решения: основные этапы

Социологическое исследование "Стиль руководства"

А

Коммерческий директор

Результаты исследования стилей руководства

Результаты тестирования "Вы и Ваше предприятие"

Должность

ПРИЛОЖЕНИЕ