2.1. Планирование подбора.

         Кадровое планирование - составная часть планирования на предприятии. Если рассматривать кадровое планирование изолированно, то оно будет малоэффективным, поскольку на решения по кадровым вопросам оказывают существенное влияние другие планы предприятия: производственный план, план научно-исследовательских работ, план оборота, финансовый план. Но и другие планы предприятия, если они не учитывают кадровые решения, ведут к нежелательным последствиям. Поэтому кадровое планирование должно учитываться в деятельности предприятия.

         Цели кадрового планирования можно представить в виде схемы                      (приложение 1.)  

Подбор персонала - определение совокупности источников и методов удовлетворения потребности в персонале в соответствии с задачами предприятия.

Подбор персонала реализуется посредством осуществления целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединённых в оперативном плане работы с персоналом.

Структура типового оперативного плана работы с персоналом в организации приведена в приложении 2.

Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет собрать информацию о персонале, представляющую собой совокупность всех оперативных сведений, а также процессов их обработки для кадрового планирования.

Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно- технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений.

Схема планирования потребности в персонале приведена в  приложении  3.

 Задачей планирования привлечения персонала является удовлетворение в перспективе потребности в кадрах за счёт внутренних и внешних источников.

2.2. Методы отбора

 Когда организации необходимо принять новых работников, воз­никают два вопроса: где искать потенциальных работников (источ­ники) и как известить заявителей об имеющихся вакансиях (методы). Имеются два возможных источника набора: внутренний (из работни­ков предприятия) и внешний (из людей, до того никак не связанных с предприятием). В табл. 2.1 представлены как достоинства, так и недо­статки каждого из этих источников набора, выявленные путем опро­са работников соответствующих служб в компаниях США.

2.1. Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала.

Преимущества привлечения	Недостатки привлечения
1	2
Внутренние источники привлечения
-   появление шансов для служебного роста(повышение степени привязанности к организации, улучшение социально- психологического климата на производстве) -   низкие затраты на привлечение кадров; -   претендентов на должность хорошо знают в организации; -   претендент на должность знает данную организацию; -   сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования к оплате труда, существующие на рынке труда в данный момент); -   быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации; -   освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации; -   «прозрачность» кадровой политики; -   высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации; -   возможность целенаправленного повышения квалификации персонала; -   появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров; -   рост производительности труда(если переход на новую должность совпадает с желанием претендента); -   решается проблема занятости собственных кадров; -   повышение мотивации, степени удовлетворённости трудом.	-   ограничение возможности для выбора кадров; -   возникновение напряжённости или соперничества в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя; -   появление панибратства при решении деловых вопросов, так как ещё вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами; -   нежелание отказать сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации; -   снижение активности рядовых работников ,претендующих на должность руководителя, по причине того, что автоматически преемником становится заместитель руководителя; -   количественно перевод на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах; -   удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с -   дополнительными затратами.

Внешние источники привлечения

-   более широкие возможности выбора; -появление новых импульсов для                 развития организации; -   новый человек, как правило добивается признания в коллективе; -   приём на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах;

-   более высокие затраты на привлечение кадров; -   высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров; -   длительный период адаптации; -   ухудшается социально- психологический климат в организации; -   высокая степень риска при прохождении испытательного срока; -   плохое знание организации; -   блокирование возможностей служебного роста для работников организации.

При отборе персонала используют два подхода:

1. Американский - распространён в Америке и России. Подход ориентирован на текущие задачи. Суть: соответствие работника требованиям рабочего места; функциям, задачам, должностным обязанностям, условиям труда, требованиям к трудовому поведению.

2. Японский - распространён в странах Ю.-В.Азии. подход ориентирован на длительную перспективу. Суть: ориентация на качество образования и личностный потенциал работника. Общие тенденции: ужесточение требований к работнику в связи с длительным использованием квалификации работника; многоэтапность отбора.

Источники набора кадров различны по уровням затрат и эффек­тивности. Оценка источников и методов набора может проводить­ся различными способами. В табл. 2.2 сопоставляются результаты, полученные несколькими методами. Предприятие может вычис­лить затраты по каждому методу набора и поделить их на тот ре­зультат, который этот метод ему приносит (т.е. на число принятых работников).

Таблица 2.2. Эффективность различных методов набора по различным показателям

Источник набора	Результат источников набора	Результат (в %) от суммы всех источников набора	Коэффициент принятия разосланных предложений	Коэффициент принятия предложений на работу
Лица, письменно обратившиеся в поисках работы	2127	34,77	6,40	58,37
Публикация объявлений  Различные агентства	1979 856	32,35 14	1,16 1,99	39,98 32,07
Прямое распределение в колледжах	465	7,60	1,50	13,21
Внутри компании	477	7,30	10,07	65,22
Лица, случайно зашедшие в организацию в поисках работы	134	2,19	5,97	57,14
Справочники-списки ищущих работу	109	1,78	8,26	81,82

Факторы, влияющие на отбор персонала:

        1.Внешние: рынок рабочей силы; местоположение предприятия; непосредственное окружение и отбор;

     2.Внутренние: размер организации и её сложность; технологическая изменчивость; условия работы, сама работа; имидж предприятия и т.д.

Многие фирмы практикуют помещение объявления о приеме на работу внутри самой фирмы. Преимущества такой практики в том, что люди, занимающиеся отбором, могут заранее знать претенден­тов на эту должность, их качества как работников (что, впрочем, мо­жет оказаться и недостатком).

В ОАО «НИЗМК» практикуются следующие источники набора:

·     Прежние сотрудники, ушедшие из организации по собственному желанию. К тому же, они могут назвать и других претендентов. Но и те, и другие, независимо от их прежней работы, подвергаются тща­тельному рассмотрению.

·    Случайные претенденты, самостоятельно обращающиеся по по­воду работы, которые каждый раз заносятся в картотеку (банк данных предприятия о внешних кандидатах). Это резерв, которым не пренеб­регают. Есть два качества, говорящих в их пользу: (а) обычно они зна­ют что-то о деятельности данного предприятия и (б) более вероятно, что у них есть «внушенное» чувство лояльности к нему.

·     Школы, колледжи, институты, университеты, коммерческие шко­лы и преподаватели этих и других учебных заведений. Обычно боль­шинство учебных заведений имеют службы по трудоустройству своих студентов и выпускников. В то же время преподаватели заин­тересованы в том, чтобы их выпускники получили подходящую ра­боту. В ОАО «НИЗМК» разработана следующая практика: каждый год группа сотрудников предприятия (обычно – главный конструктор, главный технолог и специалист отдела кадров по подбору персонала) выезжает в УГТУ-УПИ и заключает трудовые договора со студентами последнего курса.  (В 2002 году заключён 1 договор с УГТУ-УПИ по специальности  « Инженер по сварке», 2 договора по специальности «Инженер-конструктор» и 1 договор по специальности «Инженер-технолог»).

·     Заказчики и поставщики тоже могут предложить необходимых кандида­тов. К тому же такое сотрудничество заказчиков с поставщиками спо­собствует созданию хороших деловых отношений между ними.

·     Государственные и коммерческие агентства по трудоустройству также иг­рают немалую роль в подборе кадров для НИЗМК. К тому же надежное агентство может быть очень полезным при выявлении претендентов на получение работы, поскольку оно может провести предварительное собеседование и проэкзаменовать отдельных кандидатов. НИЗМК работает с такими агентствами, как Агентства « Курс», «Карьера – Юнион», «Урал – ММТ», ЦКК «Есть работа», Компания «Золотое руно» и др.;

·     Рекламные объявления по отношению к вышеперечисленным спо­собам отбора требуемых специалистов могут либо дополнять их, либо быть основным источником найма. Цель такого объявления — по­учить эффективный результат с минимально возможными затратами. Объявление должно содержать информацию о:

1.   ключевых элементах работы,

2.   требуемой квалификации,

3.   местонахождении,

4.   уровне (кому подчиняется претендент),

5.   предполагаемом жалованье (эта информация, как правило, вдвое    повышает шансы на успех).

НИЗМК регулярно дает объявления о приеме на работу в газеты «Карьера Урала», «Ярмарка», «Работа для Вас», «Есть дело!» и др;

·    Специалисты по подбору кадров НИЗМК кроме рекламных объявлений в газеты, также дают объявления в «бегущую строку» местных и областных телевизионных компаний;

·     На НИЗМК также широко применяется «вахтовый метод». Наличие своего общежития привлекает рабочих из других местностей нашей области, где ощущаются трудности с рабочими местами;

·     Еще один источник  - это собственные внутренние резервы:

      -  в целях max использования светового дня в весенне – летний период по согласованию с профсоюзным комитетом разрешается сверхурочная работа, перевод на двухсменную работу отдельных подразделений;

 -  на условиях внутреннего совместительства используются 3 ставки МОП – младшего обслуживающего персонала;

 -  широко применяется совмещение профессий, стимулом является  доплата до 30% от основной заработной платы.

 -  сотрудникам  НИЗМК  при создании новых направлений деятельности предлагаются новые продвижения, новые должности, развитие карьеры.

В ОАО «НИЗМК» прослеживаются некоторые интересные закономерности. Например, объявления в газетах почти одинаково эффективны для приглаше­ния работников, как с профессионально-технической, так и с управ­ленческой ориентацией. Частные агентства по найму наиболее эффективны для набора работников  профессио­нально-технической сфер. Случайно зашедшие люди — хороший источник рабочих кадров, среди которых отмечается высокая текучесть.

В заключение хочется отметить некоторые рекомендации по персонал – маркетингу  НИЗМК:

1.   Постоянно изучать рынок труда, эффективно использовать имеющиеся человеческие ресурсы;

2.   Принимать меры по ликвидации задолженности по зарплате, что может значительно уменьшить текучесть кадров и отток квалифицированных рабочих. Как бы ни любима и интересна была работа, но без своевременного вознаграждения она теряет свой смысл.

3.   От кандидатов получать характеристики с прежнего места работы или образовательного учреждения. Они будут способствовать повышению ответственного отношения к работе.

2.3. Этапы отбора

Психологические основы профессионального отбора

Действия специалиста по отбору персонала направлены на достижение вполне конкретной цели - обеспечение нормального функционирования фирмы или отдела учреждения, создание профессиональной атмосферы в коллективе, нормализация межличностных отношений. Такое внимание к межличностным отношениям неслучайно. Ведь человек выбирает не только профессию или конкретное место работы, вместе с этим он выбирает и круг своего общения, и социально-экономический уровень, и перспективы дальнейшего жизненного пути. Поэтому недостаточно учитывать только сферу узкопрофессиональных интересов, склонностей, способностей человека. Следует принимать во внимание целостную личность, выявить особенности мировоззрения, жизненных мотивов, широту интересов, способность контактировать с коллегами. То есть, необходимо видеть в человеке личность, а не рассматривать его как механизм для выполнения определенных задач.

Оценивая качества личности, можно выявить склонности и способности человека к данной профессии. Нет необходимости говорить, что работник выполняет свое дело несравнимо лучше и более удовлетворен своим трудом, если он увлечен своей профессией и имеет определенные способности и навыки.

Во многих случаях необходимо учитывать и возраст кандидата или работника. Вряд ли в коллективе зрелых людей выпускник школы сможет почувствовать себя равноправным членом коллектива. Да и многие задачи при выполнении профессиональной деятельности требуют определенного жизненного опыта, умения предвидеть ситуацию, способности брать на себя обязательства. С другой стороны, человек “в возрасте” не всегда сохраняет способность отойти от традиционного решения проблемы, легко принимать  новшества и изменения.

Иногда значительную роль играет и пол претендента. Существуют определенные сферы деятельности, где необходимо применение физической силы или работа, связанная с высоким уровнем риска. Несомненно, эта область профессиональной деятельности принадлежит мужчинам. Чисто женской работой можно назвать, например, работу секретаря.

 

Принципы построения технологий

Как было упомянуто выше, решение проблем отбора и аттестации  кадров подразумевает использование технологий. По определению А.К.Марковой, технологией является “четкое планирование специалистом психологической стороны производственного процесса и подчинение постоянным системам целей его содержания, методов, контроля за достижением поставленных целей. Технологии различаются по сочетанию заложенных в них целей  и приемов труда”.

Прежде всего, следует отметить, что “отбор - это процесс выбора из группы кандидатов лиц, которые по своим социальным, психологическим, психофизическим свойствам в максимальной степени соответствую требованиям профессиональной деятельности”.1 При широком рассмотрении можно выявить, что вся теория профессионального отбора базируется на теоретических основах физиологии,  психологии, психофизиологии, социологии, педагогики, медицины, математической статистики. Такой широкий спектр научных знаний прикладного характера требует  квалификация специалиста по отбору персонала.

Наиболее остро проблема стоит с оценкой психофизических качеств. Дело в том, что недостаточное развитие той или иной специальности таких качеств может стать противопоказанием к выбору профессии, поскольку некоторые из этих качеств мало поддаются развитию и совершенствованию. Еще Платон в свое время заметил, что “люди рождаются не слишком похожими друг на друга, и их природа бывает различна, да и способности к тому или иному делу тоже”. Мало людей, одинаково способных ко многим занятиям. Природа награждает нас способностью в одной или нескольких сферах профессиональной деятельности. Что-то получается лучше, что-то хуже, чем у других. С этим надо смериться и найти свое место в жизни, где применение способностей будет наиболее полезным, и приносить радость и удовлетворение от труда.

Решая проблемы отбора и прогнозирования успешной профессиональной деятельности, необходимо учитывать не только психофизические свойства личности, но и другие, не менее важные характеристики. Общим условием для проведения аттестации и отбора персонала является определение желательных для данной профессии качеств. Создание идеальной модели работника необходимо. Самый важный и трудный процесс - определить круг профессионально важных качеств для конкретного рабочего места. Найти идеального работника невозможно, поэтому нужно делать ставку на приобретение необходимых навыков в ходе трудовой деятельности. А значит, большую роль играет способность кандидаты быстро адаптироваться к новому рабочему месту, мобильность мышления, умение постоянно совершенствоваться. Увидеть потенциал работника не менее важно, чем оценить его реальные качества.

Определение способностей кандидата

Целью любого профотбора является, в первую очередь, определение способностей человека; причем, способностей, необходимых для данной конкретной профессии. Способности, прежде всего, представляют собой качества личности.

Перед началом выполнения человеком какой-либо деятельности его способности только потенциальны и, по существу, выступают лишь как возможности к ее выполнению. Генетическим фондом возможностей являются задатки, которые и служат основой развития тех или иных способностей. Одно и тоже психофизиологическое свойство может быть по отношению к одной деятельности - способностью, а по отношению к другой - не имеет практического значения, то есть не быть способностью.

Способности - это общее качество личности, определяющее успешность овладения определенной деятельностью и возможность совершенствоваться в ней. Ошибочно мнение, будто каждый человек способен ко всему. Абсолютно неспособных людей тоже нет. Выявить способности каждого претендента на работу -  главная задача тестирования.

Профессиональная пригодность - это совокупность психологических и психофизиологических особенностей человека, необходимых и достаточных для достижения им при наличии специальных знаний, умений, навыков приемлемой эффективности труда. В понятие профпригодности некоторые исследователи включают также удовлетворенность человеком в процессе его труда и при оценке его результатов.

Профессиональную подготовленность психологи определят как совокупность специальных знаний, умений, навыков, обуславливающих способность человека выполнять определенную работу с тем или иным качеством. Подготовленность, профессиональные способности нельзя отождествлять с профпригодностью, ибо она, кроме всего прочего, включает и мотивацию, удовлетворенность трудом.

Профпригодность - это гибкое, динамическое образование, которое складывается и шлифуется в ходе профессиональной деятельности.

Не для каждого вида профессиональной деятельности уместно проведение профотбора. Он нужен лишь там, где профессия предъявляет высокие требования к личности специалиста. Несмотря на то, что история исследования в области профотбора насчитывает многие десятилетия, до настоящего времени не выработано единого пути, средств, методов определения необходимых для каждого вида деятельности качеств работника. Трудности усугубляются тем, что по многим профессиям нет четких и полных профессионограмм, поэтому есть вероятность того, что в процессе отбора измеряются не самые главные качества, определяющие эффективность деятельности.

Особенности проведения тестирования

Любой образованный человек не единожды в своей жизни  сталкивался с прохождением тестов. Профессиональное тестирование имеет ряд отличительных особенностей, которые необходимо знать и быть к ним готовым. Процедура тестирования в ряде случаев может показаться довольно длительной, проводиться в несколько приемов по 1,5-2 часа. Количество различных тестов может составлять до двух  десятков.

Примером системы тестирования может служит разработка В.В.Колышкина, предложенная им для профессионального отбора большинства специалистов, особенно “конторских” работников: бухгалтеров, экономистов, кассиров, так же частных охранников и даже студентов в чисто учебных целях для прививания знаний и практических навыков.2  Структура всего комплекса тестов определяется, с одной стороны, требованиями к профессиональной деятельности, а с другой стороны, психологической структурой личности. С помощью данного конкретного комплекса тестов, оцениваются следующие профессионально значимые свойства индивидуальности:

*                 уровень умственной работоспособности (объем и точность выполнения работы);

*                 волевая регуляция внимания (устойчивость внимания);

*                 владение счетными операциями, аналитический характер мышления;

*                 зрительная память (удержание материала);

*                дисциплинированность(аккуратность ведения документации);

*                 умение быстро ориентироваться в большом количестве документов (гибкость мышления);

*                 добросовестность, усидчивость, тщательность при работе с документами и ценностями, исполнительность;

*                 “вкус к работе”, желание хорошо выполнить порученное дело, интерес к работе;

*                 умение ладить с коллегами по работе, клиентами (общительность, контактность, эмоциональная стабильность);

*                 личная склонность к работе со знаковыми системами и с людьми.

Предложенная методика В.В.Колышкина дает некоторое представление о том, как может проходить тестирование, какие качества личности оцениваются, какие черты характера являются желаемым для работодателя.

Тестирование не всегда является актуальным методом для работодателя по причине сравнительной трудоемкости обработки полученных результатов, довольно длительного процесса самого тестирования и т.д. В большинстве же случаев профотбор осуществляется путем анализа предоставленных документов и обязательно включает в себя личное собеседование, которое может проводиться в несколько туров. Существуют конкретные технологии проведения обследования, но будет более интересно остановиться на практических рекомендациях непосредственно для кандидатов.

В ОАО «НИЗМК» тестирование как метод отбора практически не применяется, поэтому остановимся подробнее на таком виде отбора, как собеседование.

Отборочное собеседование

Большинство специалистов, занимающихся проблемами управ­ления персоналом, считают, что собеседование является слабым средством выявления подходящих кандидатов, так как в большин­стве своем люди, проводящие собеседование, формулируют свои оценки по первым впечатлениям. Тем не менее, хорошо известно, что многие отборочные собеседования проводятся неспециалистами, ко­торые плохо представляют себе последствия принимаемых ими ре­шений. Как уже было сказано выше, решения, связанные с отбором персонала, могут обойтись очень дорого, и поэтому имеет смысл по­тратить время на разбор самого процесса собеседования. Отбороч­ное собеседование не является идеальным методом, несмотря на ши­рокое его распространение, поэтому в дальнейшем мы рассмотрим и другие методы отбора.

На «НИЗМК» собеседование является одним из этапов отбора претендентов. Основной целью отборочного собеседования (некоторые авторы применяют термин «интервью») является получение ответа на во­прос, заинтересован ли претендент в данной работе и способен ли он ее выполнять. При этом обычно возникает необходимость срав­нения нескольких кандидатов.

В ходе отборочного собеседования должны быть получены отве­ты на следующие три вопроса:

1.   Сможет ли кандидат выполнять данную работу?

2.   Будет ли он выполнять ее?

3.   Подойдет ли кандидат для данной работы (будет ли он наи­лучшим)?

Ответы на эти вопросы создают полезную основу. Но требуется еще выяснить массу деталей. Например: что именно свидетельству­ет о том, что кандидат сможет справиться с данной работой? Навы­ки? Способности? Знания? Квалификация? Предыдущий опыт? Сноровка в работе? Интеллект? Дополнительная спецподготовка? В идеале, конечно, должны присутствовать все эти характеристики. Но могут возникнуть такие вопросы:

-  не случаен ли этот набор характеристик?

-  не перекрываются ли одни из них другими?

-  как возможно их адекватно оценить?

С учетом трудностей ответа на такие вопросы нужно включить в план про­дления отборочного собеседования перечень критериев, позволя­ющих судить о том, насколько успешно претенденты будут справ­иться с предлагаемой работой.

Некоторые вопросы относятся к фактическим данным и специалисты ОК НИЗМК легко могут их проверить: например, внешний вид, предыдущая работа, квалифи­кация. Но другие невозможно выяснить напрямую. Нельзя же, в самом деле, ставить вопросы так: «Вы умны?» или «Продемон­стрируйте мне Ваши способности?» (Если даже и задать их, то от­веты в лучшем случае будут сомнительны). Информация, которую желательно получить об этих качествах, должна добываться косвен­ным путем и подводить нанимателя к соответствующим выводам. Напри­мер, об интеллекте человека приходится судить по таким косвенным признакам, как общий кругозор, поведение во время собеседования, интересы и т.д.

Если вопрос о том, сможет ли претендент выполнять данную ра­боту решен, и нужно также узнать, будет ли он ее выполнять, и будет ли он наилучшим образом соответствовать требованиям, предъявляе­мым к данной работе, тогда приступают к сбору сведений о том, что представляет собой претендент. И если упу­стить из поля зрения такие важные области человеческой жизни, как занятия в свободное время и в годы учебы, то можно лишиться очень об­ширных источников информации. Поэтому тщательный опрос кан­дидатов во время интервью о том, как они, скажем, проводят сво­бодное время, поможет получить нужное представление о них. Общителен ли он? Энергичен ли? Могут ли внешние интересы (хоб­би) помешать работе? Какие виды деятельности интересуют или вол­нуют претендента? С какими типами людей этот человек может ладить, и являются ли сотрудники данной организации именно такими людьми?

И последнее, что хотелось бы отметить. Если собеседование с претендентом проводят сразу несколько специалистов НИЗМК, (например – менеджер по персоналу, главный технолог и начальник участка), то роли между ними распределены,  каждому  определена конкретная «сфе­ра деятельности» и каждый из них должен воздерживаться от соблаз­на вставлять в ходе собеседования свои замечания и комментарии.

    Принятие окончательного решения — трудное дело. Практика по­казывает, что необоснованность решения может базироваться на раз­личных моментах, включая внешние данные претендента, принад­лежность к определенной социальной группе, полу или просто на том факте, что претендент и интервьюер учились в одном учебном заведении. Необоснованность принятого решения может исходить из так называемого «эффекта ореола»: у претендента обнаруживает­ся какое-то конкретное качество, на основании которого предпола­гается, что он обладает целым рядом других качеств (их наличие ин­тервьюер часто умозрительно выводит из этого действительно имеющегося у претендента качества). Вообще, интервьюеры склон­ны либо переоценивать, либо недооценивать своих кандидатов.

После того как была собрана вся требуемая информация, важно, чтобы претенденту были предоставлены следующие возможности:

    • во-первых,  нужно предложить собеседнику сказать, что, по его мнению, не было затронуто в собеседовании, или сообщить более подробно о том, о чем было сказано недоста­точно (например, о каком-либо факте, который свидетель­ствовал бы в пользу претендента. Все же не надо упускать из вида волнение и скромность отдельных людей, из-за чего они могут пропустить какие-либо важные сведения в рассказе о себе);

• во-вторых, нужно предложить претенденту задать вопросы, чтобы он мог уточнить любые детали, касающиеся предлагаемой работы и условий.

И только после этого можно приступить к процедуре завер­шения собеседования. Следует подытожить, по каким вопросам достигнуто соглашение или взаимопонимание. Четко указать, на что может рас­считывать претендент и когда это произойдет. Например, можно сказать претенденту, когда может быть принято решение, и ког­да его оповестят об этом.

  Зарубежный опыт по отбору и оценке кадров.

В настоящее время существующий арсенал методов для отбора соискателей свободной вакансии достаточно широк. Но выбор «наилучшего» сотрудника для организации, отвечающего предъявленным требованиям, возможен только при учёте научно обоснованных принципов (комплексности, объективности, непрерывности, научности) и диагностических методов отбора. Это приводит ко всё возрастающему использованию передовыми фирмами центров оценки персонала. Эти центры владеют комплексной методикой отбора и различными технологиями. Работают они индивидуально с каждым клиентом и разрабатывают под предъявленные требования заказчика отдельную программу оценки персонала.

Пример одной из существующих классификаций методов отбора:

	Методы отбора персонала		IIНаблюдение.

 

       

 

 

     

3. Гипотетическая  ситуация

3.1.Биографические

3.2.Социологические

  

 

Применяются следующие методы отбора:

1.   Психологические тесты, как вспомогательное средство отбора

2.   Графология- экспертиза по почерку. Широко используется во Франции, Германии, Израиле. Определяется интеллект, характер, сила воли и т.д. Метод дорогостоящий,100% эффективность.

3.   Сценарий жизни - используется во Франции в качестве вспомогательного метода- жизнеописание, информация о решениях, принятых в детстве, получивших поддержку родителей и оправдавшихся в течение жизни. Позволяет предсказать поведение претендента при выполнении будущей работы.

4.   Метод «мозговых предпочтений»- используется с 1981 года в крупных компаниях США - основан на анализе функций головного мозга. Левое полушарие заведует логикой, анализом, математическими способностями - тенденция к планированию.  Правое полушарие отвечает за творчество, интуицию, проявляется         в эмоциональной сфере.

5.   Опыт Японии - система пожизненного найма.

     Метод-«место человека-компании». В соответствии с ним претендуют лица после окончания учебного заведения: интервьюирование, экзамен, норма отбора не менее 4-х человек на место.

6.   Опыт международной корпорации ЗМ - отбор включает:

-      три интервью;

-      медицинское обследование;

-  тесты на наркотики и алкоголь.

В России в большинстве случаев центры оценки персонала не доступны для менеджеров, либо по причине их отсутствия, либо из-за нехватки материальных средств.

Проанализировав отечественный и зарубежный опыт проведения отбора, можно отметить некоторую «ограниченность» технологии отбора в отечественной практике. При минимальном 10-ти этапном зарубежном отборе, в России, как правило используется максимально 4-5 этапов отбора при 1-3 методах ( в лучшем случае - собеседование и тестирование, в худшем - только анализ официальных документов), без разграничения первичного и вторичного отборов и их методов. К тому же, современные российские менеджеры продолжают отдавать предпочтение единственному методу - собеседованию.

---

1 Маркова А.К. Психология профессионализма. М., 1996, стр.104

2 Колышкин В.В. Практические основы профотбора.Новосибирск. 1995, стр.28-36