1.2. Корпоративная культура



В настоящее время лишь отдельные российские предприятия имеют развитую корпоративную культуру, хотя идея корпоративного управления на западе была востребована еще в 1960-е гг. для перехода от жестких пирамидных структур управления к управлению, основанному на балансе интересов и внутрифирменных ценностей организации. 

Случилось так, что крупным российским компаниям, появившимся в последнее десятилетие, пришлось создавать свои традиции с нуля. Смена собственников предприятий наложилась на смену экономических формаций, и выяснилось, что ревизии пришлось подвергнуть практически все: от практики соцсоревнования и досок почета до процедуры приема на работу. Советские традиции остались в прошлом, а взамен ничего не появилось.

Только совсем недавно, в 2000 – 2001 годах, к изрядно разросшимся российским финансово-промышленным группам пришло осознание необходимости направленного воспитания у персонала чувства принадлежности к единой компании.

Что объединяет такие, казалось бы, далекие друг от друга вещи, как деловой документ, клиентский офис, спецодежду и корпоративный праздник? Можно сказать – брэнд компании, а можно взглянуть шире и назвать все их элементами корпоративной культуры. Являясь материальным воплощением миссии фирмы, корпоративная культура регламентирует все формы коммуникации компании – как внутри фирмы, так и направленные вовне.

Организационная культура - специфическая, характерная для данной организации система связей, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной предпринимательской деятельности, способа постановки и ведения Дела.

Некоторые руководители рассматривают свою организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать лояльность и облегчать общение.

Специфические культурные ценности организации могут касаться следующих вопросов:

·     предназначение организации и ее " лицо" (высшее качество, лидерство в своей отрасли, дух новаторства)

·     старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу, уважение старшинства и власти)

·     значение различных руководящих должностей и функций (полномочия отдела кадров, важность постов различных вице-президентов, роли разных отделов)

·     обращение с людьми (забота о людях и их нуждах, уважение к индивидуальным правам, обучение и возможности повышения квалификации, справедливость при оплате, мотивация людей)

·     роль женщин в управлении и на других должностях

·     критерии выбора на руководящие и контролирующие должности

·     организация работы и дисциплина

·     стиль руководства и управления (авторитарный, консультативный или стиль сотрудничества, использование комитетов и целевых групп)

·     процессы принятия решений (кто принимает решения, с кем проводятся консультации)

·     распространение и обмен информацией (сотрудники информированы хорошо или плохо)

·     характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам, возможность контактов с высшим руководством)

·     характер социализации (кто общается с кем во время и после работы, особые условия, такие как отдельная столовая и др.)

·     пути решения конфликтов (желание избежать конфликта или идти на компромисс, участие высшего руководства)

·     оценка эффективности работы (тайная или открытая, кем осуществляется, как используются результаты)

·     отождествление с организацией (лояльность и целостность, дух единства, удовольствие от работы в организации)

Виды культуры.

1.   "Культура власти" - в данной культуре организации особую роль играет лидер, его личные качества и способности. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя. Организации с такого рода культурой, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру. Набор персонала и продвижение по ступеням иерархической лестницы осуществляются достаточно часто по критериям личной преданности. Данный тип культуры позволяет организации быстро реагировать на изменение ситуации, быстро принимать решения и организовывать их исполнение.

2.   "Ролевая культура" - характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Этот тип организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Основным источником власти являются не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре. Такая организация способна успешно работать в стабильной окружающей среде.

3.   "Культура задачи" - данный вид культуры сориентирован, в первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом. Большими властными полномочиями в таких организациях обладают те, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности и кто обладает максимальным количеством информации. Эта культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации.

4.   "Культура личности" - организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться. Власть и контроль носят координирующий характер.

Опрос сотрудников разных коммерческих банков, торговых и консалтинговых фирм показал, что высшее руководство этих организаций видит в корпоративном духе источник благосостояния фирмы.

Корпоративизм включает в себя:

1.   Профессионализм сотрудников

2.   Преданность и лояльность по отношению к фирме

3.   Материальные и моральные стимулы поощрения квалифицированных специалистов

Сотрудники воспринимают корпоративизм как:

1.   Дружеские взаимоотношения с коллегами

2.   Возможность профессионального роста

3.   Материальные льготы и вознаграждения

Большинство опрошенных считают, что текучесть кадров - практически единственный критерий верности избранной корпоративной политики. Поэтому для сотрудников предусмотрены премии, льготы. Их поощряют и постоянно с чем-то поздравляют - с повышением по службе, днем рождения или профессиональным праздником. Если праздников не хватает, то их всегда можно придумать (День бухгалтера, День секретаря и т. п.).

Философский "камень"

Философия фирмы включает в себя этические принципы, лежащие в основе мышления и деятельности руководства этой фирмы. Формирование ключевых принципов деятельности предприятия имеет своей главной целью создать в окружающей среде и в глазах сотрудников предприятия его определенный образ или имидж предприятия. Эти принципы провозглашаются в речах основателей компаний, разного рода информационных документах, включая и рекламные ролики, вывески и т.д. Эти принципы, объединенные в систему, определяются как "кредо" предприятия.

Один из принципов "кредо" компании "Дженерал Моторс" звучит так:

"Главная цель "Дженерал Моторс"- производить продукцию и сервис такого качества, чтобы наши клиенты получили высшее удовлетворение".

У компании "ИБМ" такой принцип звучит так:

"ИБМ - означает сервис".

Каждый служащий американской компании "Тандем Компьютеринг" при поступлении на работу получает книгу под названием "Понять нашу философию", в которой основатель этой фирмы детальным образом объясняет принципы и логику функционирования компании.

Если фирма решила придерживаться в своей деятельности подобных принципов, то для претворения их в жизнь небходимо иметь в виду следующее:

1.   Руководитель предприятия должен изо дня в день выполнять требования, вытекающие из философии фирмы, показывая этим личный пример.

2.   Философия фирмы должна стать неотъемлемой частью стиля руководства, только тогда можно мотивировать сотрудников в русле этой философии.

3.   Избранная философия должна сначала стать реальностью внутри предприятия, и только затем ее можно переносить во внешнюю среду.

4.   Философия фирмы должна преподноситься потребителям под лозунгом: "Таковы принципы, по которым мы работаем. Оценивайте нас по ним!"

Предпосылкой для эффективной мотивации всего персонала является искреннее желание всего руководящего состава претворить в жизнь новую философию: мы добиваемся того, чтобы совместная работа всех служащих фирмы стала более приятной и в конечном счете более выгодной в финансовом отношении благодаря соблюдению принципов новой философии. Мы не только декларируем новую философию, но и придерживаемся ее!

Об имидже

Образ фирмы, который существует в сознании сотрудников - это ее внутренний имидж. Образ фирмы в сознании клиентов, конкурентов, партнеров, то есть людей, не входящих в число сотрудников, - это внешний имидж фирмы.

Формироваться имидж начинает сразу же, как только фирма выходит на рынок. Однако в абсолютном большинстве случаев у руководителей нет ни времени, ни сил, ни денег, чтобы отслеживать возникающий образ и целенаправленно его корректировать в желательном направлении. В этом случае имидж складывается стихийно. Чаще всего стихийный имидж имеет как положительные черты, так и отрицательные, из-за чего об одной и той же фирме мы порой слышим противоположные мнения.

Как только руководство фирмы задается вопросами: какие мы? чем отличаемся от конкурентов? какими средствами можем привлечь другие группы потребителей? - можно говорить о начале специального формирования имиджа. Этот процесс включает в себя несколько этапов: сначала необходимо зафиксировать уже сформировавшийся имидж. Для этого используют различные методы диагностики, в том числе опрос, анкетирование, наблюдение, фокус-группы. На следующем этапе выявляют плюсы и минусы сложившегося имиджа. Исходя из задач, положительными чертами имиджа являются те, которые способствуют их решению, а отрицательными - те, которые мешают решать поставленные задачи. Очередной этап работы с имиджем предполагает определение мер нейтрализации отрицательных черт и усиления воздействия положительных. На этом этапе составляется программа работы с имиджем, которая в последствии и реализуется.

Образ фирмы появляется в сознании потребителей под воздействием различных контактов с фирмой: как непосредственного общения с сотрудниками, так и знакомства с рекламной продукцией или посещения выставок, презентаций.

Очень крупные организации стремятся добиться единообразия во внешнем виде, в поведении и стиле общения сотрудников контактной зоны. Цель, которая преследуется - максимально нивелировать индивидуальные особенности сотрудников и направить внимание потребителя на организацию, с которой он взаимодействует. Рекламные послания несут, как правило, прямое и опосредованное сообщение. Скрытая информация может транслироваться через символику изображений и цвета.

Работа с имиджем - это достаточно кропотливая и тонкая работа, затрагивающая многие уровни, процессы и людей в организации, но в условиях конкуренции без этого не обойтись.

Вырастим патриотов своей ...

Все руководители хотят, чтобы их подчиненные не только гордились бы самим фактом работы в своей организации, но и были готовы самоотверженно трудиться ради ее процветания. Решают ли эту задачу высокие зарплаты, премии и другие формы материального стимулирования? Далеко не всегда. Конечно, все зависит от человека, но обычно само по себе материальное стимулирование не будет достаточно эффективным, пока условия, в которых работают люди, не будут побуждать работника трудиться как можно лучше.

Патриотизм по отношению к своей организации складывается их трех составляющих:

·     гордость за принадлежность к организации, рассмотрение ее целей и ценностей как своих собственных;

·     вовлеченность в работу организации, стремление сделать больше, чем от тебя ожидают или требуют;

·     лояльность к организации - готовность всегда отстаивать ее интересы.

Эти факторы могут проявляться у всех по-разному. Соответственно и сама приверженность по отношению к организации может быть трех типов:

1.   ИСТИННОЙ, проявляющейся в максимальном проявлении всех указанных элементов без выдвижения особых условий по отношению к организации.

2.   ПРАГМАТИЧЕСКОЙ, в основе которой лежит стремление работника взвешивать и сравнивать то, что он дает организации и что получает взамен.

3.   ВЫНУЖДЕННОЙ, в основе которой лежит отсутствие у работника возможности найти другую работу.

Настоящими патриотами организации, от которых организация получает наибольшую отдачу, являются работники первого типа. При этом следует учитывать, что та приверженность, которую проявляют работники по отношению к организации, зависит не столько от их личных особенностей, сколько от условий, которые складываются между администрацией и персоналом. Руководители, которые могут создавать для своих подчиненных условия, располагающие к проявлению истинной приверженности к организации, достигают лучшего результата.

Факторы, в наибольшей степени способствующие тому, чтобы сотрудники становились патриотами своей организации:

·     позитивное отношение администрации к работникам (внимание, поддержка инициативы)

·     наличие прочной связи результатов труда и его оплаты

·     объективная оценка достижений работника

·     возможность профессионального и карьерного роста

·     хороший психологический климат в коллективе

·     гарантии социальной защиты работников

·     ощущение значимости, важности выполняемой работы

·     взаимопонимание с непосредственным руководителем

Многие организации не используют в полной мере способности своего персонала именно из-за отсутствия у него чувства патриотизма.

Неясные цели, недостатки в сфере управления, невнимание к людям и затруднения, связанные с бюрократическими процедурами - негативно сказываются на моральном состоянии персонала, снижая уровень патриотизма.

Понятно, что не всегда у организации существуют условия для того, чтобы начать в полном объеме и комплексно работу по повышению приверженности своих сотрудников. Руководителю часто представляются более срочными и приоритетными такие задачи, как нехватка финансовых средств, налоги и неплатежи, трудности с поставками сырья и сбытом готовой продукции и т. д. Но решить эти проблемы в одиночку, без помощи коллектива приверженного целям организации, не сможет ни один руководитель.

Корпоративное управление всегда опирается как на формальные, так и на неформальные структуры.

        Формальная структура основана на нормах, обязательных для выполнения персоналом:

         - я обязан;

         - иерархия подчинения;

         - единоначалие;

         - санкции;

         - принуждение.

         Неформальная структура основана на нормах, связанных с ценностями:

         - ценности;

         - симпатии, авторитет, привязанности;

         - коллегиальность;

         - обязательность;

         - инициатива.

        Очевидно, что использование одного формального управления ведет к жесткости, отсутствию гибкости в организации, препятствует развитию инициативы, что тормозит дальнейшее развитие организации и ведет к проигрышу в конкурентной борьбе на рынке. В то же время преобладание неформальной структуры приведет к хаосу, неразберихе в организации.

        Необходимым условием успешного управления является соблюдение двух требований:

 - децентрализация полномочий и ответственности внутри фирмы;

 - формирование сплоченности персонала.

        Последнее условие напрямую связано с корпоративной культурой организации, определяющей ценности, убеждения работников, формирующие нормы внутрифирменного поведения.

        Причина все возрастающего интереса к корпоративной культуре связана с необходимостью выживания организаций в условиях нестабильности, жесткой конкуренции на рынке.

        Объединяя в себе идейную и поведенческую стороны, корпоративная культура задает внутрифирменные правила, стандарты поведения и имидж фирмы, стимулирует работников на достижение общих целей, способствует идентификации работника с фирмой, формирует приверженность фирме, создает образ коллективного «мы». Известно, что «дух корпорации» увеличивает прибыль и качество продукции на 15-20%.

        Идейная сторона корпоративной культуры;

- нормы;

- ценности;

- предписания;

- принципы;

- социальные установки.

        Поведенческая сторона корпоративной культуры:

- символы – ритуалы, церемонии, традиции, обычаи;

- мифология;

- образы героев;

- отношения с руководителями;

- отношения с коллегами;

- отношения с подчиненными;

- отношения с клиентами.

        Формирование корпоративной культуры следует начинать с формирования внутрифирменных ценностей, т.е. с четкого определения норм, принципов и идеалов фирмы, направленных на удовлетворение целей организации и работников. Ценности фирмы ориентируют и направляют действия и поведение, как руководителя организации, так и всего ее персонала, они определяют как вести себя в коллективе с клиентами, поступать в определенных ситуациях, соблюдать ритуалы, традиции и т.д.

        Анализ литературных источников, освещающих проблему корпоративной культуры преуспевающих западных фирм, дает общее представление о наиболее часто заявляемых ценностях. Перечень этих ценностей можно представить следующим образом:

- выполнение своих обязанностей на высочайшем профессиональном                                                                                                 уровне;

- инициативность и способность к восприятию новаций;

- приспосабливаемость к переменам;

- способность принимать решения;

- умение работать в команде;

- открытость для информации о грядущих или актуальных проблемах;

- доверие к работникам;

- уважение к клиентам и к самим себе;

- соответствие вознаграждения результатам деятельности.

Корпоративная культура: экология внутри компании


Новый термин "корпоративная культура" кажется таковым только на первый взгляд. На заре монополизма, когда основатель крупнейшей автомобильной корпорации Форд здоровался со своими рабочими за руку и поздравлял их с семейными торжествами, он создавал на своих заводах именно эту самую культуру - общую благоприятную атмосферу среди персонала всех уровней - эфемерное явление, которое нельзя потрогать в буквальном смысле, но чьи плоды весьма материальны, так как напрямую способствуют увеличению доходов компании.

Между прочим, практически все элементы современного понятия "корпоративной культуры" применялись в советскую эпоху и у нас: вечера трудовых коллективов (у некоторых предприятий были даже свои Дома культуры), субботники с музыкой, песнями и последующим пивом, печально памятные овощные базы, майские демонстрации и вылазки за город, в пансионат, "на картошку" и т.п., где, помимо обязательного для всех и каждого спортивного отдыха, не менее принудительны были "политпросветительские" лекции... Все, казалось бы, вполне объяснимо по тем временам, иногда даже разумно, но формально - ради галочки в райкоме. Помните, у Высоцкого: "мы славно поработали и славно отдохнем". Для того чтобы опять славно поработать. Цели те же, что и у капиталиста Форда: повысить качество и интенсивность труда, привязать к месту работы. Даже в соответствии с критериями корпоративной культуры перед людьми ставились задачи, но в разрез с ней - задачи абсолютно нереальные: догнать и перегнать все ту же Америку, от каждого по способностям - каждому по потребностям на блюдечке с голубой каемочкой, а еще полное отсутствие в счастливом будущем монетарной системы, и т.д. Идеология правила и балом, и трудом, и бытом, а человеко-винтики имели только право вертеться в заданном темпе и ритме командного советского духа.

Так чем же сегодняшняя западная корпоративная культура лучше той нашей, коллективно-производственной? Как говорится в одном старом анекдоте, тем, что лучше. Прежде всего потому, что начинается она с обстановки внутри компании: с культуры взаимоотношений персонала разных уровней между собой и с руководством, с уважительного отношения начальников к своим подчиненным, с признания компанией их заслуг и поощрения за достижения (и премией, и отправкой за границу на стажировку, и повышением по службе).

Возьмем для примера международную компанию по авиа-доставке посылок DHL, хотя бы потому, что в России она работает уже 15 лет. Как говорят ее менеджеры по работе с персоналом, главное для компании, чтобы каждый сотрудник чувствовал себя частью команды, работал на общий успех компании, которые важнее для людей, чем признание начальства. Спорт тоже не забыт. В каждом филиале DHL в разных странах есть своя футбольная команда, играют в ней сотрудники: кто может и хочет, без принуждения. Регулярно в Голландии проводится чемпионат команд компании. Представляете, что было, когда однажды чемпионом DHL стала российская сборная! На соревнования футболисты-любители приезжают с собственными группами поддержки. Это девушки-коллеги. Они должны не только обзавестись соответствующими флажками, но и подготовить оригинальную программу для выступления в конкурсе болельщиков. Неудивительно, что в московском филиале DHL уже образовались семейные пары. Кстати, каждый Новый год компания устраивает вечеринки для своих сотрудников и отдельно - праздники для их детей. На одном из детских конкурсов первое место завоевал рисунок Деда Мороза, развозящего подарки на фирменной машине DHL. Рисунок посчитали лучшим признанием в любви к компании. А еще у многих детей есть желание "когда вырасту" работать рядом с папой или мамой. Сотрудникам-родственникам в DHL препятствий не чинят. При одном условии: они не должны подчиняться другу другу. И очень ценится, если сотрудник вырос в компании. Нынешний Генеральный директор российского филиала, новозеландец, начинал работать в DHL в качестве курьера.

Благоприятная атмосфера внутри компании помогает людям легче перенести и внешние невзгоды, общие сегодняшние трудности в стране. Это, что касается морального духа. Теперь о материальном. Компания DHL имеет высокий престиж на мировом рынке, в России работает не менее успешно, так что и к своим сотрудникам не имеет права относиться по заниженным меркам. В социальный пакет фирмы входят горячие обеды и медицинская страховка - на сегодняшний день немалое подспорье для семейного бюджета. Надо сказать, фирма не отказалась от них даже в сложное, после прошлогоднего августовского кризиса, время. Конечно, такие моменты, как служебная машина и зарплата - четко дифференцированы, но в компании также разработана система бонусов и вознаграждений за отличную работу: человеку прямо дают понять, что он нужен. А такой сотрудник уважает себя и своих коллег, что само по себе сводит к минимуму производственные конфликты. Опять же экономия для компании - подсчитано, что они обходятся фирме в десятки тысяч долларов. Психолог-консультант DHL Марина Баранофф называет корпоративную культуру экологией внутри компании. А экология должна быть чистой.

Вы можете подумать, что работа в DHL - просто рай земной, не зря же ее московские сотрудники даже гимн компании сочинили. Но не будем забывать, основа всего - работа, от и до, плюс столько, сколько надо, и так, как надо: по жестким западным принципам.

Обратимся же к опыту отечественных компаний. В деятельности самых известных - например, крупнейшего российского производителя молочной продукции и соков компании "Wimm-Bill-Dann", - существует многое из того, что есть в DHL. Спортивные состязания и своя футбольная команда, совместные праздники и поездки с семьями за город, программы обучения и развития персонала, стажировки за границей, помощь психолога. Кстати, если дети сотрудников приходят трудиться на предприятия WBD, это тоже приветствуется. А недавно здесь стали издавать собственную газету. Сначала думали выпускать для каждого из 8 заводов компании отдельную многотиражку, но поняли, что нужна общая для всех газета, потому что главное для корпорации - соединить патриотические чувства людей к своему предприятию в единый дух одной большой команды. И тогда они не будут разделяться на царицынских, раменских и лианозовских, а будут с гордостью говорить "мы - вимм-билль-данновские" и вслед за этим - "российское - значит лучшее". Жаль только, что название чужеземное. Хотя название компании и ее продукции - тоже часть, причем важная, корпоративной культуры.

Интересно, что еще несколько лет назад почти никто даже не знал словосочетания «корпоративная культура», хотя на самом деле она, естественно, существовала всегда. Видимо, это считалось чуждым нашему прогрессивному строю понятием.

Однако она была. И, что интересно, все наши «доски передовиков труда», значки, почетные грамоты и так далее являются классическим атрибутом корпоративной культуры многих западных компаний с давней и славной историей. А форма? Достаточно вспомнить традиционные цвета галстуков английских колледжей, символику «цехов» и странные параллели между «буржуазными» скаутами и пионерами.

Так что же тогда считать корпоративной культурой (далее К.К)? Конечно, не все то, что в первую очередь бросается в глаза - символика, традиции, стиль одежды. Это лишь поверхностный слой.

К.К. как почва. Только верхний слой мы все видим и замечаем. Но он составляет ничтожно малую по значению ее часть.

Организационная (корпоративная) культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации, и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются членам организации через символические средства духовного и материального окружения организации.

Модель организационной культуры по Э.Шейну (E.Schein):

В основе корпоративной культуры (организационной культуры) лежат те идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются членами организации. Они могут быть абсолютно разными, в том числе и в зависимости от того, что лежит в основе: интересы организации в целом или интересы ее отдельных членов. Это ядро, определяющее все остальное. Из ценностей вытекают стили поведения, общения, в общем, все, что касается бихевиористики. И только поверхностный слой - это то, с чего мы начинали разговор. Он только следствие двух других и без них не имеет никакой самостоятельной ценности. А вот это и является ответом на вопрос: почему мы так негативно относимся к внешней символике после пионерской организации, комсомола, пятилеток и подобного. Просто в последние десятилетия за внешним слоем ничего не стояло в глубине.

То же самое может случиться и с компаниями, которые принимают за корпоративную культуру набор внешних признаков.

Каковы же пути формирования корпоративной культуры? Так же как и, к примеру, национальная культура, она формируется независимо от нашего участия. Это происходит примерно так же, как и воспитание ребенка: если мама с папой говорят, что воровать нехорошо, а сами несут с работы все, что можно вынести, сын или дочь будут повторять их действия, а не слова. И так же формирование К.К. идет от формальных лидеров (руководства компании) или, что бывает реже, неформальных. Поэтому самое важное, что должен сделать менеджер, желающий сформировать К.К - это сформулировать для себя основные ценности организации. Есть иностранные компании, где они четко сформулированы (так, например, когда входишь в офис «Джонсон и Джонсон», видишь большой стенд, на котором сформулированы основные принципы развития организации, взаимоотношений с сотрудниками и клиентами, в компании «Мэри Кэй» существует несколько красочно изданных брошюр, где основательница компании пишет об основополагающих ценностях компании и принципах ее работы), есть компании, как иностранные, так и российские, где эти принципы существуют, все их осознают, но нет собственно записи. Это, наверно, не так и важно. Но, к сожалению, подавляющее большинство недавно возникших фирм или подменяют содержание формой, или вообще не занимаются целенаправленным формированием К.К. Очень часто встречаются отголоски прежних лет: работа по принципу «давай - давай!», «главное - отчитаться» и уж совсем плохой вариант «воруй все, что плохо лежит», нежелание жить «на одну зарплату». Совсем не трудно догадаться, что приводит уже к прямым убыткам. А, между прочим, это и есть именно те самые глубинные причины, которые как-то не видят, борясь со следствиями (с конкретными случаями воровства, работы «налево», плохим планированием времени отдельными сотрудниками и подобным). Начинать же надо с корней!

        Если отвлечься от того, что К.К. возникает и существует и без осознанного формирования**, можно задать себе вопрос: а нужна ли она и зачем.

**По нашим наблюдениям (которые, разумеется, не истина в последней инстанции). Эти данные получены на основе взаимодействия примерно с двумя сотнями компаний с российским и иностранным капиталом примерно в течение 5 лет, соотношение осознанно и неосознанно сформированной К.К. в российских и иностранных компаниях примерно таково:

1. Российские компании (российский менеджмент без значительного влияния со стороны западных партнеров)

20% - осознанно сформированная серьезная К.К. 80% - существующая, но практически не осознаваемая

2.  Западные компании (иностранный менеджмент и российский менеджмент)

70% - осознанно 30% - нет

3.  Западные компании (только российский менеджмент, достаточно сильные корпоративные традиции)

50 - 50

4.   Восточные компании 90% - осознанно сформированная К.К.

        Интересно, что фирмы с ярко выраженной К.К. гораздо эффективнее в использовании HR (человеческих ресурсов). К.К. - одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня (условно говоря, чисто материальные), у него возникает потребность в другом: положении в коллективе, общности ценностей, нематериальной мотивации. И здесь на первый план выходит К.К.

        Любопытно, что у нас как-то не очень принято говорить о К.К. прямо и конкретно. Но когда начинаешь обсуждать с руководителем компании, какого человека он хотел бы видеть на этом месте, после перечисления обязательных профессиональных навыков следуют пожелания к психологическим, имиджным, поведенческим особенностям человека, без которых, как это потом становится ясно, ни один самый квалифицированный кандидат не получит приглашения. И внимательно проанализировав эту информацию, можно сделать определенные выводы о существующей корпоративной культуре и о том, насколько осознает ее существование руководитель или менеджер по персоналу.

        Известно, что достаточно часто один и тот же квалифицированный специалист производит очень разное впечатление в разных фирмах. С чем это связано? Конечно, не с тем, что он/она внезапно теряет или приобретает профессиональные навыки. Несложно, угадать, что дело в разнице К.К

        Долго работая с фирмой, подбирая персонал различного уровня, можно научиться хорошо чувствовать их К.К.

- Российская компания подбирает секретаря директора, причем организует этот процесс административный менеджер, явно хорошо образованный человек. К кандидатам предъявляются достаточно жесткие профессиональные требования, 2 человека проходят «во второй тур», т.е. должны быть представлены непосредственно директору. Обе хороши профессионально, но одна достаточно просто общается, работала когда-то инженером и в секретари переквалифицировалась 1-2 года назад. Вторая - профессиональный референт - переводчик со знанием трех иностранных языков и несколько богемным стилем общения. Администратору она понравилась несопоставимо больше. Но... приходит директор, начинает общаться, и становится очевидно, что ему гораздо ближе первая кандидатура, а богемность и высокий уровень образования его несколько раздражают. В дальнейшем для продолжения работы уже по другим позициям мы более подробно познакомились с некоторыми другими сотрудниками фирмы и поняли, что директор, в целом, формировал команду «под себя», и представляли уже только тех профессионалов, которые имели сходный стиль общения и имидж.

        Пример из жизни. В крупную российскую фирму на одну из руководящих позиций пришел человек из западной компании с очень известным брендом и определенными традициями (льготы для сотрудников, уважительное отношение к ним, постоянные тренинги и повышение квалификации, офисный стиль одежды, переговоры с клиентами на высоком уровне коммуникативной компетенции и другое). Здесь же ничего этого не было. Что-то, быть может, и не нужно (например, принят довольно вольный стиль одежды, так как основное направление деятельности - спортивные товары), но отсутствие обучения, минимальных социальных гарантий (вплоть до отсутствия оплачиваемых очередных отпусков) заметно тормозило рост и развитие фирмы в целом. Новый менеджер, понимая эту проблему, стал пытаться постепенно внедрить самое важное, не замыкаясь на внешних признаках типа стиля одежды. Постепенно удалось добиться того, что некоторым компания оплатила обучение, другим были даны возможности для карьерного роста, изменился в лучшую сторону микроклимат коллектива, появились социальные гарантии. К чему это привело? Разумеется, к росту объема продаж направления, которым руководил новый менеджер.

        Очень важно понять, ценят ли люди, работающие в компании, наличие К.К. Как это ни странно, более 60 % предпочитают, чтобы их компания чем-то отличалась, имела свои традиции. Особенно странно то, что иногда люди предпочитают иметь отрицательную культуру, чем не иметь никакой. Желание идентифицировать себя с обществом/ коллективом - одна из самых сильных мотиваций человека.

        Внедрение в новую культуру - процесс часто сложный и болезненный. Надо не просто понять все тонкости, но и «впитать» их в себя. Адаптация к К.К. - один из самых сложных моментов после прихода на новое место. Обычно основную помощь оказывает менеджер по HR/ персоналу. В некоторых компаниях специально проводятся адаптационные тренинги, но минимальное требование в этом случае сводится к тому, что новый сотрудник не должен оказаться в условиях информационного голода или получать неверную информацию.

Пример:

- В компанию выходит новый сотрудник - логистик. Через 3 дня он уходит. Начинают выяснять, почему. Оказывается, его никто ни о чем не информировал. Не было подготовлено рабочее место. На складе - бардак. На таможне пришлось долго объяснять, почему он представляет эту фирму. И так далее. Человек обиделся и ушел. Он, конечно, не прав. Но и К.К. фирмы оставляет желать лучшего. В итоге компания лишилась хорошего специалиста, а он сам - новой работы.

- В инофирму приходит секретарь с отличными навыками. Она прекрасно знает компьютер, свободно говорит по-английски. Через 1,5 недели менеджеру звонит ее непосредственный начальник (кстати, у него впервые оказался в подчинении секретарь) и просит переговорить с новой сотрудницей. Его устраивает ее квалификация, она нравится по-человечески, но... она все время попадает впросак. Предыдущий опыт работы - маленькая фирмочка с малообразованным начальником, без особых условностей, традиций и этикета. А здесь столько всего надо запомнить и учесть. Что смогли,  постарались сами донести до девушки, а, кроме того, нашли союзника в лице более опытного секретаря этой же компании, которая все объяснила. В результате по сей день она работает в фирме, сделала неплохую карьеру и вполне удовлетворена К.К.

        Можно долго говорить про интересные традиции иностранных компаний, которые формировались десятилетиями, про их сложную К.К. Но, наверное, более интересно (так как менее известно), что же происходит в российских компаниях - компаниях с полностью российским менеджментом.

        Если сравнить ситуацию, которая имела место 3-4 года назад, то тогда, говоря о своих потребностях в персонале, руководители почти всегда ограничивались требуемой квалификацией и анкетными данными. Может быть, когда речь шла о секретаре, вспоминали про внешние данные. Сейчас все стало по-другому. С одной стороны, потому, что стал более разнообразен рынок. С другой - руководители стали понимать, что К.К. и сотрудники как ее выразители определяют позиционирование фирмы на рынке, уровень работы с клиентами, имидж. А психологический климат и доброжелательные отношения позволяют людям более сплоченно добиваться поставленных целей для себя, а не «для дяди». Чем сложнее ситуация, тем более конкурентоспособны компании с сильной К.К., с традициями, с людьми, готовыми поддержать в трудный момент друг друга и свою фирму.

        Формирование к.к. – длительный и сложный процесс. Это материал для отдельной статьи. Вот лишь основные шаги:

·     определение миссии организации

·     определение основных базовых ценностей

    Вот, к примеру, выдержка из корпоративного руководства, разработанного для одной организации:


Главная ценность нашей компании – наши клиенты.

Наши клиенты – это все те, кто позвонил нам, все те, кто когда-либо размещал у нас заказы. Все клиенты, независимо от того, насколько крупные заказы они размещают у нас, для нас значимы. Все: наши взаимоотношения, взаимодействия внутри компании, социальная активность – все подчинено главному интересу – интересу клиента.


Единые стандарты общения

У нас есть внешние клиенты и внутренние. Каждый коллега – внутренний клиент, и общение с ним требует не меньшей корректности, заинтересованности и вдумчивости, чем общение с внешним клиентом. Только единые стандарты коммуникаций и поведения гарантируют стабильное положение на рынке и положительный имидж нашей компании.


Гибкость и готовность к инновациям

В настоящее время компания готовится к диверсификации системы продвижения услуг. Успешность члена команды во многом определяется его умением проанализировать ситуацию и быть готовым к позитивным изменениям.


Умение работать в команде и ориентированность на общий результат. Только команда может стать лидером. Поэтому успешным членом нашей организации может стать только тот, кто будет работать в первую очередь на результат и имидж компании, а уже затем – на свой личный результат


Равенство возможностей

Любой сотрудник, пришедший в компанию на любую должность, имеет возможность пройти все ступени карьерного роста вплоть до самых высот. Такие примеры в компании существуют. Все определяется индивидуальными способностями и вкладом в общее дело, умением работать в команде.

·     Исходя из базовых ценностей, формулируются стандарты поведения членов организации

·     Описываются традиции и символика, отражающие все выше перечисленное

·     Все эти шаги и их результаты очень удобно и целесообразно описать в таком документе, как корпоративное руководство. Этот документ особенно полезен в ситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников и дает возможность практически сразу понять, насколько потенциальный сотрудник разделяет ценности организации.


Однако формирование корпоративной культуры - процесс сложный, требующий использования целого ряда методик и дальнейшего внедрения.

        А теперь немного примеров внешних признаков К.К. компаний, которые, разумеется, здесь не называются. По этим внешним признакам можно проследить глубинные ценности и идеи, которым верны эти компании.

·     Все сотрудники ходят на работу в «офисном стиле». На пятницу не назначаются никакие переговоры, потому что традиционно в этот день все одеваются «вольно»

·     У всех одинаковые и очень дорогие ручки одной известной фирмы

·     Работаешь на здоровый образ жизни - не кури

·     День образования компании - бурный праздник с выездом за город

·     Если сотрудники задерживаются сверхурочно, за счет фирмы их угощают пиццей с пивом

·     За каждый проработанный год выплачивается определенная премия

·     Все общаются на «ты» и по имени (это установка)

·     Никаких приемов - дверь Президента открыта, можешь зайти и задать свой вопрос

·     Обязательно пользуйся (по крайней мере, на людях) той продукцией (косметика, фото, аксессуары), которую продает твоя фирма

·     Чем импозантнее твой вид - тем выше креативность. Строгость неуместна

Традиции бывают очень разные. Культура тоже. Главное сделать для себя правильный выбор, создать К.К. в компании, будучи руководителем, и выбрать для себя подходящий тип, будучи сотрудником.


Корпоративная культура ОАО «НИЗМК»

        Что объединяет такие, казалось бы, далекие друг от друга вещи, как деловой документ, клиентский офис, спецодежду и корпоративный праздник? Можно сказать – брэнд компании, а можно взглянуть шире и назвать все их элементами корпоративной культуры. Являясь материальным воплощением миссии фирмы, корпоративная культура регламентирует все формы коммуникации компании – как внутри фирмы, так и направленные вовне.

        Самое важное при формировании К.К. – это сформировать ценности предприятия. Другими словами – сформулировать миссию организации. В ОАО «НИЗМК» это прописано в коллективном договоре, а так же в Уставе предприятия.

        Ценности НИЗМК:

- Завод существует для удовлетворения потребностей клиента (т.е.   в упрощенном виде сформулирована миссия организации)

- Дух коллективизма – работа в команде: поддержка, гордость друг за друга. Этой ценностью работники ориентируются на командное взаимодействие.

- Безупречное качество изделий.

- Вознаграждение – за вклад. Поощряя дух коллективизма, тем не менее, предприятие подчеркивает, что труд работников будет оцениваться за личный трудовой вклад.


Итак, ценности – это то, чему мы следуем, во что мы верим и как намерены действовать.


Идейная компонента корпоративной культуры должна постоянно подкрепляться  примерами жизнедеятельности организации. Поэтому Служба Управления Персоналом (СУП) должна уделять постоянное внимание развитию и закреплению поведенческого аспекта корпоративной культуры.

        С 2000г. предприятие НИЗМК входит в Металлургический Холдинг (МХ) вместе с другими предприятиями. Нужно отметить как особенность кадровой политики руководства МХ то, что оно считает целесообразным  каждые 6-12 месяцев менять местами руководителей заводов, входящих в МХ. НИЗМК входит в состав МХ три года, и за это время здесь поменялось уже пять директоров (один был назначен два раза).

В советские годы эти предприятия имели различную ведомственную принадлежность. Поэтому руководство МХ понимает необходимость воспитания у персонала чувства принадлежности к единой компании. Вот, к примеру, такой сугубо производственный вопрос, как рабочая спецодежда. Каждое из предприятий  МХ до недавнего времени заказывало спецодежду отдельно и с собственным логотипом. Таким образом, у персонала не создавалось чувства принадлежности к единой компании, они не ощущали себя частью МХ. Поэтому все предприятия МХ перешли на единую унифицированную спецодежду с символикой компании.

МХ  издает две газеты: «Металлургический Холдинг» и «Макси-строй». Сначала думали выпускать для каждого из заводов компании отдельную многотиражку, но поняли, что нужна общая для всех газета, потому что главное для корпорации - соединить патриотические чувства людей  к  своему  предприятию  в  единый   дух  одной  большой  команды.

Символами поведенческой стороны выступают ритуалы и церемонии (например, чествование «героев», празднование юбилеев, успехов фирмы, публичные поощрения работников и т.д.).

        Внутрифирменные развитые традиции служат установлению устойчивого характера межличностных и субординационных отношений. Традиции улучшают информированность работников, способствуют укреплению уверенности в себе и окружающих, позволяют чувствовать себя комфортно в коллективе. Значение традиций усиливается, когда в организацию принимают новых работников. В коллективе с развитыми традициями социально-психологическая адаптация новичков протекает быстрее и успешнее. Речь идет о позитивных, гуманных традициях. Негуманные традиции отрицательно влияют на адаптацию работника, к ним, например, относятся:

- представление о больших правах кадровых рабочих – гражданская дедовщина;

- испытания, которые должен пройти вновь пришедший работник, старой техникой, неинтересным трудом, поручениями, не входящими в его круг обязанностей.

Много традиций реализуется в форме обрядов. Обряды – это закрепленные традиции. Эффективность обрядов, безусловно, зависит от сформированных ценностей. Так, обряд «Посвящение в рабочего» эффективен только в том случае, если у новичка имеется представление о статусе, возможностях обучения, профессионального роста, материального стимулирования и т.д.

Обряды, проводимые на предприятиях, должны закреплять у работников уже приобретенные высокие профессиональные качества, например, обряды «Лучший по профессии», «Мастер – золотые руки» и т.д.

Хорошо, если в обряды вовлекают не только работников, но и их семьи. Если в орбиту внутрифирменных отношений втягивается семья, то отношение работников к фирме получает дополнительное положительное подкрепление.

К примеру: Обряд «Лучший по профессии» на металлургическом комбинате. СУП готовит письма женам победителей примерно следующего содержания: «Дорогая М.И., благодарим Вас за то, что Вы создали мужу хорошие условия для плодотворного труда. Он занял первое место в конкурсе «Лучший по профессии». В этом его и Ваш вклад! Приглашаем Вас на торжественное собрание, посвященное награждению победителей».

Действенность этого обряда с полной очевидностью проявила себя, когда работники одного из цехов потребовали от СУП «отменить письмо», так как они не по их вине сработали плохо.

В МХ  существуют корпоративные праздники (День строителя) и корпоративные мероприятия, к которым отнесены праздник поколений (ежегодная встреча молодых сотрудников компании с ветеранами труда), 8 Марта и Новый год. На праздники принято награждать персонал корпоративными наградами (еще один элемент культуры компании).

На НИЗМК в минувшем году тоже провели ряд торжественных мероприятий: «Посвящение в рабочего» молодых рабочих, «Трудовая династия» (где чествовали трудовые династии Воробьевых, Мишуровых, Панариных и Виноградовых).


В Коллективный договор ОАО «НИЗМК» внесены пункты, так же относящиеся к корпоративной культуре организации, например:

…работники отказываются от проведения забастовок по условиям, включенным в КД, при своевременном и полном их выполнении Работодателем;

…работникам, проработавшим на Заводе не менее 1 года, предоставляются по их заявлению и при подтверждении основания, краткосрочные отпуска с оплатой по тарифу (окладу):

- в дни юбилея при выходе на пенсию Работника (50; 55; 60 лет) – 1 день;

- при вступлении в брак Работника  – 1 день;

- при рождении (усыновлении) ребенка – 1 день;

- по случаю смерти родителей, детей, жены, брата, сестры, дедушки, бабушки, родителей одного из супругов – 3 дня;

…работникам Завода возмещаются затраты за платные медицинские услуги;

… за добросовестный труд работникам, проработавшим на заводе: мужчинам – 25 лет, женщинам – 20 лет,  присваивается звание «Ветеран завода», и в связи с этим выплачиваются денежные вознаграждения в размере 5-и минимальных размеров оплаты труда,  установленных законодательством РФ;

…ветеранам завода, ушедшим на заслуженный отдых, удостоверение «Ветерана завода» дает  право посещения коллектива в удобное для него рабочее время;

…установлено денежное вознаграждение юбилярам: в связи с 50-летием в размере 1000 рублей, в связи с 55-60-летием в размере 1500 рублей;

...всем неработающим пенсионерам (участникам ВОВ, труженикам тыла, ветеранам труда завода), имеющим стаж работы на заводе (женщины – 20 лет, мужчины – 25 лет) оказывается  материальная помощь в размере 300-500 рублей в течение года;

…оказывается содействие в развитии коллективного  садоводства и огородничества;

…предоставляется транспорт работникам завода для организованного выезда за грибами, ягодами, на рыбалку, для проведения культмассовых мероприятий.

Нельзя не уделять должного внимания разработке мифологии организации, т.е. истории о том, как была создана организация, через какие трудности она прошла, в чем состоят предметы ее гордости, кто является ее «героями». «Врожденными героями» выступают основатели предприятия, фирмы; «героями ситуации» являются работники, добившиеся выдающихся успехов, внесших большой вклад; можно выделять «героев-новаторов», «героев-экспериментаторов», «героев, преданных фирме» и т.д. На НИЗМК проходит ежегодный праздник «Встреча поколений» (встреча молодых сотрудников завода с ветеранами труда).

Если этим не заниматься, то нечего ожидать от работников ни приверженности фирме, ни гордости за нее. Именно в этом направлении много и весьма успешно работают японские компании, прилагающие огромные усилия к тому, чтобы идентифицировать работника с фирмой через систему приобщения его к делам фирмы, ее задачам.

Каждая фирма имеет свои форму, значок, лозунг, девиз, трудовой гимн. Каждая фирма считает оправданными расходы по созданию у работников положительного трудового настроя, что в конечном итоге служит укреплению корпоративного духа компании. Не ограничиваясь только сферой трудовой деятельности, японские фирмы используют дополнительные средства сплочения работников, принимая активное участие в организации их досуга, в том числе:

- в подготовке и проведении праздников;

- в организации коллективных путешествий;

- в создании внутрифирменных клубов (от икебаны до гольфа);

- в посещении руководителями свадеб, похорон, больниц, где лечатся их подчиненные или члены их семей;

- в решении личных проблем подчиненных и т.д.

Критериями силы или слабости корпоративной культуры выступают:

- разделяемость, т.е. степень признания ее работниками фирмы;

- интенсивность – преданность работников основным ценностям организации.

Степень разделяемости зависит от осведомленности работников и системы мотивации, действующей на фирме. Если в организации действует система продвижения, признаются заслуги работников, повышается их заработная плата, это помогает осознать и разделить ценности фирмы.

Степень интенсивности отражает результат влияния системы мотивации на работников. Когда работники видят, что их вознаграждение зависит от того, будут ли они работать так, как принято на фирме, их стремление поступать именно так возрастает.

В настоящее время важнейшая задача – возродить или создать корпоративную культуру на современных отечественных предприятиях и фирмах на базе новых ценностей. Постоянное их закрепление требует большой работы по использованию внутрифирменных пропагандистских инструментов: издания внутрифирменных газет и бюллетеней, видеокассет, публичных выступлений руководителей, проведения пресс-конференций. Важно, чтобы лозунги и призывы находили практическое воплощение, постоянно подкрепляемое положительными примерами из жизни организации.

Если же фирма образовалась путем слияния нескольких организаций, главной заботой СУП должна стать деятельность по выработке общих объединяющих и связующих ценностей. В противном случае работники будут тянуться к своим прежним корпоративным культурам, препятствовать проникновению «чужих» элементов, что неизбежно приведет к «клановым конфликтам» и отразится на эффективности работы новой фирмы.

        В настоящее время среди многих менеджеров наблюдается тенденция к культивации идеи корпоративной культуры, позиционирование ее как панацеи чуть ли не от всех бед и проблем, встречающихся на тернистом пути организации к успеху. Некоторые руководители, не усмотрев всей сути данного инструмента, спешат отдать дань моде. Ведь так хочется, чтобы не хуже чем у других. А стоит ли? Если стоит, то ЗАЧЕМ? Что же есть корпоративная культура - миф или необходимая реальность современного менеджмента?

        Сегодняшний МЕНЕДЖЕР-ПРОФЕССИОНАЛ уже не блуждает в поисках “священной коровы” и не делает 100% ставку на некую идеальную теорию, описанную в правильном учебнике и способную изменить любую ситуацию в единственно-верном направлении. Он совершенно четко осознает: чтобы его компания смогла выжить и устоять на рынке, необходимо искать свой собственный рецепт счастья. (Правда, очень часто в погоне за счастьем, мы не замечаем, что оно уже давно скачет за нами).

        В этой погоне менеджеру приходится действовать методом “научного тыка”, пробовать и комбинировать все, что можно (и нельзя). Он понимает, что у каждой медали есть оборотная сторона, но выберет ли он только “жесткие” методы типа BPR (реинжиниринг бизнес-процессов, кардинальная перестройка организации) или придет к заключению о целесообразности мягкого подхода к решению проблем, в конечном счете, все сведется к ЧЕЛОВЕЧЕСКИМУ ФАКТОРУ. Ибо именно ЛЮДИ и создаваемая ими атмосфера могут стать причиной позорного поражения или блестящей победы компании в титанической борьбе за своего потребителя. Именно люди, с их привычками, характерами, умениями, ценностями, с их желанием (или нежеланием) работать на достижение не только личных, но и корпоративных целей. А там, где оказываются вместе люди, по истечении определенного времени стихийно возникает определенная культура или субкультура.

        Каждая культура предполагает развитие неписаных, часто даже невысказанных норм и взаимных ожиданий, которые начинают оказывать сильнейшее влияние на поведение коллектива. К сожалению, часто влияние бывает не только позитивным, но и негативным. Притом, очагом распространения исповедуемой культуры осознанно или бессознательно оказывается сам руководитель.

        Известно, что одним из положительных факторов, приписываемых сформированной корпоративной культуре, является помощь новым сотрудникам быстро адаптироваться к жизни в компании. “К воронам попал – по во-вороньи каркай” и притом желательно выучить этот язык и правила поведения в стае как можно быстрее, иначе заклюют. Представим, что в некую сплоченную команду приходит новый сотрудник, которому менеджер торжественно вручает зафиксированные в специальном буклете корпоративные заповеди, ценности и правила, с которыми новичок соглашается и его все чудесно устраивает. Но дня через 3 этот сотрудник подает заявление об увольнении. Почему? Ответ прост, инородное тело ни под каким соусом не захотело вписаться в созданную такими трудами групповую сплоченность. Пробиться и завоевать авторитет в такой команде сможет только очень гибкий и сильный человек.

        Множество проблем можно найти и там, где изначально был неверно выбран тип корпоративной культуры. Например, специфика бизнеса предполагает творчество, инициативу и нестандартность, а руководитель считает своих подчиненных неисполнительными и ленивыми, в результате чего вводит систему жесткого управления и контроля. Вместо культуры задачи воцаряется культура власти.

        Еще хуже, когда руководитель начинает прятаться за пышной атрибутикой. Возникает “крайняя необходимость” в отдельных сейфах, обедах, кабинетах, секретарях и в придании значимости ритуалу редкого выхода в люди, заранее составляются списки тех, кто будет «допущен к телу” и т.п. Нетрудно догадаться, что далее последует - потеря и искажение информации о происходящих в компании делах, как результат ОТРЫВ, негибкие и ошибочные управленческие решения. А ведь «тот, кто владеет информацией, владеет миром».

        Можно добавить еще несколько десятков преград и бревен, через которые надо удачно перешагнуть на пути к счастливому будущему.

Так быть иль не быть?

        Самый темный час бывает перед рассветом.

        Однозначно – быть. Быть и пробовать. Правда, помнить, что идеального рецепта не существуют. У каждой организации свой путь, и легких дорог не бывает. А раз уж культура есть явление, которое возникает там, где собирается группа людей, то логично использовать данный процесс в выгодном для развития компании аспекте. Важно “посеять семя в свое время” и организовать правильный уход за всходами.