Содержание

Введение. 3

1. Планирование развития карьеры: сущность, роль, задачи. 4

2. Планирование развития карьеры в ОАО «Шатура». 8

3. Рекомендации по улучшению планирования развития карьеры.. 10

Заключение. 11

Список литературы.. 12

Введение

В последние несколько лет  тема карьеры  приобрела  широкую популярность, что вызвано реформированием всех основных сфер нашего общества, становлением  рыночной экономики.

Тема контрольной работы – внутрифирменное планирование развития карьеры.

Актуальность рассмотрения данного вопроса обусловлена следующим. Программы управления продвижением по службе помогают организациям использовать способности своих работников в полной мере, а самим работникам дают возможность наиболее полно применить свои способности. Это имеет большое значение, поскольку исследования говорят о том, что люди обычно относятся к своей карьере достаточно пассивно. Они склонны к тому, чтобы важные решения об их карьере инициировались бы другими людьми, а не их собственными интересами, потребностями и целями. По мнению авторов публикаций и исследователей, работающих в этой области, результатом программ продвижения по службе является большая преданность интересам организации, повышение мотивации производительности труда, уменьшение текучести кадров и более полное использование способностей работников.

Цель контрольной работы – рассмотреть процесс внутрифирменного планирования развития карьеры, его сущность, задачи.

В качестве объекта исследования выступает практический опыт планирования  развития карьеры в мебельной компании «Шатура».

1. Планирование развития карьеры: сущность, роль, задачи

Карьера  это процесс  движения  по пути  овладения некими  ценностями, благами,  признанными  в обществе или  организации.

Таковыми  являются [5, стр. 148]:

·                   должностные ступени, уровни иерархии;

·                   ступени квалификационной лестницы  и связанные с ней разряды, дифференцирующие  навыки и знания   людей по уровню  мастерства;

·                    статусные  ранги, отражающие  величину вклада работника в развитие   организации  ( выслуга  лет,  уникальные  рациональные предложения ,  судьбоносные для  организации) его  положение в коллективе;

·                    ступени власти  как степени  влиятельности в организации (участие в  принятии важных  решений,  близость к руководству);

·                   уровни материального  вознаграждения, дохода (уровень заработной  платы и разнообразие  социальных льгот).

Таким образом, карьера  -  это  процесс  профессионального роста  человека,  роста  его  влияния  власти авторитета, статуса в среде,  выражений в его  продвижении  по ступеням  иерархии,  квалификационной  лестницы, вознаграждения,  престижа.

Главная  задача планирования  развития карьеры заключается  в обеспечении взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной  карьер. Это взаимодействие предполагает выполнения  ряда задач, а именно [1, стр. 254]:

·                   достижение  взаимосвязи целепологания  организации и отдельного сотрудника;

·                   обеспечение  направленности планирования  карьеры на  конкретного сотрудника с целью учета его специфических потребностей  и ситуаций;

·                   обеспечение  открытости  процесса управления  карьерой;

·                   устранение  “карьерных тупиков”, в которых  практически  не  оказывается   возможностей для  развития  сотрудника;

·                   повышение  качества  процесса планирования  карьеры;

·                   формирование  наглядных и  воспринимаемых  критериев  служебного роста,  используемых в конкретных  карьерных решениях;

·                   изучение карьерного потенциала сотрудников;

·                   обеспечение  обоснованной оценки карьерного  потенциала  работников с целью сокращения  нереалистичных ожиданий;

·                    определение   путей служебного роста, использование  которых  могло бы удовлетворить  количественную и качественную потребность  в персонале  в нужный момент  времени и в нужном  месте.

Как  показывает  практика, часто  работники не знают  своих  перспектив в данном  коллективе, что говорит о плохой  постановке  работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля  карьеры в организации.

Планирование и  контроль  деловой карьеры  состоят в том, что, начиная с момента  принятия  работника  в организацию  и кончая предполагаемым увольнением  с работы, необходимо организовать   планомерное  горизонтальное и вертикальное  его продвижение   по системе должностей или рабочих мест. Работник  должен знать  не только  свои  перспективы  на краткосрочный и долгосрочный период, но и  то  каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на  продвижение по службе.

Приведем пример: Одной из форм планирования  карьеры  является  система  пожизненного найма, распространенная  в Японии. Эта система  возникла  после второй мировой  войны и доказала  свою  жизнеспособность и эффективность. Суть  системы в том, что человек, получив  образование, поступает на работу  в компанию и работает  там до выхода  на  пенсию. За это время сотрудник может  поменять несколько  мест, сменить  сферу  деятельности,  продвинуться по службе - и все это в рамках одной компании. Преимущество пожизненного найма  в том,  что каждый  сотрудник  в  мыслях  на прямую связывает себя с компанией, на которую он  работает, понимает, что  его личное  процветание  зависит  от процветания его компании. Система  создает  уверенность  в завтрашнем  дне, работник  почти  гарантирован от увольнения. Вместе с тем  пожизненный наем имеет серьезные  ограничения: эта система в Японии  распространяется только на 25-30% работников в крупных компаниях; в случае  ухудшения  финансового положения  компании все равно проводят увольнения: соглашения о гарантиях  занятости не записаны в официальных документах.

Японская система  пожизненного найма  - это  одна из форм гарантированной занятости. В настоящее время  в мире растет интерес к гарантиям сохранения  работы. Для этого существуют и другие, кроме указанных выше причины:

·                   страх  быть уволенным создает нервную обстановку и снижает производительность труда;

·                   страх, что применение нового оборудования  приведет к сокращению  рабочих мест, приводит к торможению технического  развития производства;

·                   высокая  текучесть работников обходится  организации дорого, особенно организации с высококвалифицированным персоналом.

Обеспечение  гарантий  занятости  - одна из наиболее сложных проблем управления работой с персоналом в организациях. Некоторые руководители даже не желают рассматривать эту проблему, считая,  что  в условиях рынка предприниматель сам в праве решать, когда и кого уволить. Однако если руководители организации ожидают от работников готовности повышать  производительность труда, его качество и эффективность, то они должны  предоставить им  определенные гарантии сохранения работы.

Японцы твердо  придерживаются мнения, что руководитель должен быть  специалистом, способным работать на  любом  участке компании, а не выполнять  какую - либо  отдельную функцию. Поднимаясь по служебной  лестнице, человек должен иметь  возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности  более  чем на три года. Так, считается  вполне нормально, если  руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения. Многие японские руководители  на ранних этапах карьеры  работали в профсоюзах. В результате  такой политики японский  руководитель обладает значительно меньшим объемом специализированных знаний, которые в любом  случае потеряют свою  ценность через 5 лет) и одновременно владеет целостным представлением об организации, подкрепленным  к тому же личным опытом.

2. Планирование развития карьеры в ОАО «Шатура»

Производственное мебельное объединение «Шатура» - крупнейший в России производитель корпусной мебели и продукции для мебельной промышленности.

Цель деятельности компании – получение максимальной прибыли от производственной деятельности и наиболее полное удовлетворение работников предприятия в профессиональном и личностном развитии.

Целью развития персонала в ОАО МК «Шатура» является повышение кадрового потенциала предприятия. Развитием персонала занимается специально созданный в организации отдел стратегии персонала. В своей деятельности он решает следующие задачи:

·                   рационального использования профессиональных способностей работников в интересах достижения общей цели компании;

·                   своевременного обеспечения потребностей компании в персонале в необходимом количестве, в нужном месте, с требуемым уровнем квалификации и профессиональным опытом;

·                   создания эффективных стимулов для трудовой отдачи персонала;

·                   обеспечения относительно стабильного состава персонала, способного аккумулировать профессиональный опыт и корпоративную культуру.

В ОАО МК «Шатура» для осуществления процедур отбора, конкурса, управления профессиональной и должностной карьерой работников, создания мотивационной среды проводится оценка персонала. Целью проведения оценки является выявление степени развития у кандидата профессионально важных качеств, его потенциальных возможностей, а также предложение рекомендаций по использованию и профессиональной подготовке.

Руководство ОАО МК «Шатура» проводит аттестацию (оценку соответствия сотрудников квалификационным требованиям, отраженным в нормативных документах, и субъективным оценкам руководства), целью которой является принятие решения о повышении или понижении в должности, увольнении тех или иных работников; о конкретных направлениях работы с имеющимся резервом.

При проведении оценки в организации обязательным условием является наличие: профессионально-квалификационных требований по замещаемой должности; должностных обязанностей, изложенных в инструкциях или описаниях должности; показателей и критериев, по которым происходит оценка; формальных субъектов оценки (руководитель подразделения или отдела; члены аттестационной комиссии); квалифицированных и независимых субъектов оценки (эксперты, ученые); открытости и доступности установленных процедур и применяемых методов оценки; механизма реализации выводов, сделанных на основе оценки.

Управление развитием персонала в ОАО МК «Шатура» осуществляется поэтапно (табл.1).

Таблица 1

Этапы управления развитием персонала

№	Этап	Содержание
1.	Планирование	Планирование индивидуального профессионального развития и должностного перемещения работника
2.	Организация подготовки	Организация обретения работником необходимого уровня профессиональной подготовки, профессионального опыта как внутри организации, так и вне ее путем организации профессионального обучения, стажировки
3.	Активизация	Мотивация деятельности персонала с целью побуждения раскрытия собственного творческого потенциала. Это создание мотивационной среды в организации
4.	Регулирование и координация	Регулирование и координация включенности работника в выполнение задач карьерной стратегии, а также усилий сотрудника и возможностей организации по выполнению плана индивидуального профессионального развития и плана кадрового обеспечения
5.	Анализ и оценка	Анализ и оценка результатов и способов деятельности, личностных и профессиональных качеств работников и их профессионального опыта
6.	Контроль	Контроль за деятельностью работников, за их профессиональным и должностным ростом, за рациональным использованием их профессионального опыта

3. Рекомендации по улучшению планирования развития карьеры

Для того чтобы оценить эффективность планирования развития карьеры персонала проведем SWOT – анализ. SWOT – анализ заключается в выявлении сил и слабостей фирмы путем сравнения данной фирмы с конкурентами по наиболее значимым параметрам.

SWOT-анализ

Потенциальные внутренние сильные  стороны (S):	Потенциальные внутренние слабости(W):
1.                  Стабильный состав персонала 2.                  В компании работают высококвалифицированные специалисты 3.                  Предусмотрена программа повышения квалификация 4.                  Существует реальная возможность карьерного роста 5.                  Имеется отдел стратегии персонала, который занимается его развитием	1.                  Медленная оценка и продвижение 2.                  Продвижение, основанное на старшинстве и стаже работы 3.                  Ориентация при отборе руководителей на способность осуществлять координацию и контроль
Потенциальные внешние благоприятные возможности (О):	Потенциальные внешние угрозы (Т):
1.                  Специализированная профессиональная подготовка (подготовка узких специалистов) 2.                  Доступность и совершенствование обучающих программ	1.                  Быстрая оценка и продвижение 2.                  Продвижение, основанное на индивидуальных достижениях и результатах 3.                  Ориентация процесса отбора на профессиональные навыки и инициативу

Продвижение на данном предприятии основано, прежде всего, на старшинстве и стаже работы. 75 % из числа высших менеджеров отработали на предприятии более 8 лет. Средний возраст топ - менеджеров – 35-40 лет. Средний возраст продавца-консультанта – 20-25 лет. Средний возраст производственных рабочих – 30 лет.

Менеджеры предприятия регулярно читают лекции и семинары, сотрудники проходят обучение и повышают квалификацию.

Новички, даже если они приходят с опытом работы, проходят обязательную подготовку. Затем они проходят тестирование на знание внутренних стандартов работы и лишь при успешной сдаче теста допускаются к работе под присмотром наставника. Данный период занимает от 10 дней до 2 месяцев.

Но это только первый уровень - в компании существует 3 квалификационных статуса, от которых зависит статус сотрудника внутри компании и уровень оплаты. Переход с уровня на уровень осуществляется только при условии, что сотрудник повышает свой профессионализм, проходит дополнительное обучение.

На основе проведенного SWOT – анализа компании можем сделать следующие выводы и предложения.

1.                Компании необходимо проводить более быструю оценку и продвижение персонала по службе.

2.                Продвижение должно быть основано на индивидуальных достижениях и результатах, а не на старшинстве и стаже работы.

3.                Ориентироваться в процессе отбора руководителей необходимо на профессиональные навыки и инициативу, а не на способность осуществлять координацию и контроль.

Заключение

Карьера  -  это  процесс  профессионального роста  человека,  роста  его  влияния  власти авторитета, статуса в среде,  выражений в его  продвижении  по ступеням  иерархии,  квалификационной  лестницы, вознаграждения,  престижа.

Планирование развитием деловой карьеры  состоит в том, что, начиная с момента  принятия  работника  в организацию  и кончая предполагаемым увольнением  с работы, необходимо организовать   планомерное  горизонтальное и вертикальное  его продвижение   по системе должностей или рабочих мест. Работник  должен знать  не только  свои  перспективы  на краткосрочный и долгосрочный период, но и  то  каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на  продвижение по службе.

В процессе управления развитием персонала необходимо осуществлять непрерывный анализ потребностей компании в персонале и возможностей персонала (моделировать потребности и возможности); принимать решения о стратегии управления карьерой в организации; выполнять принятые решения.

Список литературы

1.                Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий.-  М.: Финансы и статистика,1998.

2.                Молл Е. Управленческая карьера в России / Проблемы теории и практики в управления. -1996. -№6.

3.                Мейер М.. Почему ваши подчиненные относятся к работе с прохладицей? // ЭКО.-  1999. - №4.

4.                Сотникова С.И. Управление карьерой: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2001.

5.                Управление персоналом организации: Учебник для вузов / Под ред. А. Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 1998.