Содержание

1. Понятие бюджета. 3

2. Цели и задачи бюджетирования. 4

3. Структура бюджетов на предприятии. 6

4. Виды бюджетов и их особенности. 8

5. Достоинства и недостаток бюджетов. 11

Практическая часть. 13

Список литературы... 16

1. Понятие бюджета.

Бюджет является центральным моментом всего процесса планирова­ния и управления. Бюджет помогает менеджеру планировать деятель­ность и следить за выполнением работ и получением прибыли в подраз­делении.

Менеджер должен формулировать цели и требования по человечес­ким и физическим ресурсам, устанавливать ограничения, анализировать потребности, обеспечивать гибкость, рассматривать различные вариан­ты, организовывать обратную связь и учитывать претензии.[1]

Процесс бюджетирования должен быть стандартизован с помощью бюджетных форм, инструкций и процедур.

Бюджет, как известно, представляет собой план, выраженный в натуральных и денежных единицах. Бюджет служит инструментом для управления доходами, расходами и ликвидностью предприятия.

Можно сказать, что бюджет - это выраженный в экономических показателях результат оперативного планирования, требующий дей­ствий и управления. Бюджет следует тенью за планированием - где планирование, там и бюджет.

2. Цели и задачи бюджетирования.

Бюджет составляется в рамках формального процесса планирова­ния - бюджетирования, в основе которого лежат пять основных принципов:

•принцип целесогласования требует, чтобы процесс бюджетирования начинался "снизу вверх". Это обосновывается тем, что ниже­стоящие руководители лучше знают ситуацию на рынке и со сво­ей стороны обеспечат реализуемость бюджетных величин. Далее путем согласования бюджетных планов между выше- и ниже­стоящими руководителями обеспечивается соответствие целям конкретных планов предприятия. Процесс меняет направление и реализуется по схеме "сверху вниз";

• принцип приоритетности в отношении задачи координации бюджетирования должен обеспечить использование дефицитных средств в наиболее выгодном направлении. В бюджете созна­тельно формируется направление "основного удара", при этом расходы на другие направления сокращаются;

• принцип причинности предполагает, что каждая плановая едини­ца может планировать и отвечать только за те величины, на кото­рые она может оказывать влияние;

• принцип ответственности, концентрирующийся исключительно на величинах, поддающихся воздействию, предусматривает пе­редачу каждому подразделению ответственности за исполнение его части бюджета вместе с полномочиями вмешиваться в случае необходимости в развитие ситуации с соответствующими кор­ректирующими мероприятиями. Использование этого принципа содействует выработке у руководства нижнего уровня навыков предприимчивости в мышлении и в действиях;

• принцип постоянства целей предполагает, что раз установленные базовые величины не должны быть принципиально изменены в течение продолжающегося контрольного периода.

Бюджет создается в результате совместных усилий контролле­ра, ответственного за применяемые методы и подходы к процессу бюджетирования, и менеджера подразделения с привлечением ру­ководителей, ответственных за оперативную единицу (место воз­никновения издержек). Он должен быть всегда ориентирован на достижение целей предприятия и мотивацию менеджеров.

В рамках кооперативного управления бюджет - основа для деле­гирования задач и ответственности за их выполнение. Бюджет явля­ется результатом общего поиска лучшего решения и документирует цели, которые предприятие желает достичь. Эти цели служат моти­вирующим фактором при условии, что они ясны, привлекательны и достижимы. Достижение цели на этой основе выступает в качестве критерия оценки выполненной работы. Бюджет составляется с учетом большого количества предполо­жений и сценариев будущего развития, поэтому отклонения плана и факта следует рассматривать не в целях поиска виновного, а в каче­стве импульсов для управления.[2]

3. Структура бюджетов на предприятии.

Различные виды бюджета создаются вследствие различия в структурах предприятий и видах деятельности. Они требуют соот­ветственно различных форм, образа действия и предоставления ре­зультата.

Ниже приведены примеры различных видов бюджетов по уров­ням планирования:

План по прибыли и убыткам

План по ресурсам

Финансовый план План-баланс

План по "прибыли и убыткам

План оборота

Бюджет на рекламу

Бюджет на обеспечение материалами

План запасов

План по количеству производимой продукции

Бюджет на освоение рынка

Бюджет на разработку проекта Бюджет на новое строительство

Бюджет на материалы

Бюджет на персонал возникновения затрат

Исходным пунктом для бюджетирования является, как правило, план сбыта. Из него вытекают так называемые базовые планы и со­ответствующие им виды бюджета: производство, закупки, запасы, производственные мощности, персонал, инвестиции. Базовые планы и бюджеты служат основой для формирования планов по прибыли, финансам и ликвидности.

В начале процесса планирования в бюджетном послании руково­дства устанавливаются рамки экономических данных и других пока­зателей относительно персонала, продукции, средств производства и материалов.

План сбыта формируется как "сверху вниз" на базе стратегиче­ского планирования (например, исходя из емкости рынка, доли на рынке), так и "снизу вверх", принимая во внимание отдельных кли­ентов или продукцию. Такой подход повышает надежность плани­рования.

При формировании бюджета подразделений предприятия жела­тельно использовать метод "нулевого баланса": бюджет составля­ется не на основе затрат за прошедший период, а на базе заплани­рованных мероприятий.

Бюджет формируется на базе одного из альтернативных вариан­тов плана. Например, возможны следующие варианты планов: пес­симистичный (вариант 1), наиболее вероятный (вариант 2) и опти­мистичный (вариант 3).

Так, вариант 1 представляет собой минимальную цель и требует максимального сокращения имеющихся ресурсов; вариантом 2 пре­дусмотрено достижение максимальных целей при умеренном уменьшении ресурсов; вариант 3 определяет максимальные цели со структуризацией ресурсов.[3]

После одобрения руководством предприятия бюджет становится действующим. Он должен быть обязательно принят перед началом хозяйственного года для того, чтобы требуемые мероприятия могли быть своевременно выполнены. Бюджет имеет силу для целого вре­менного периода. Меняющиеся дачные, параметры или цели не ве­дут к изменению бюджета. Сведения, полученные в результате ана­лиза отклонений, плановых от фактических, учитываются на буду­щее к началу срока действия следующего бюджета.

4. Виды бюджетов и их особенности.

Менеджеру следует подготовить Главный бюджет, состоящий из ин­тегрированных друг с другом бюджетов, отражающих различные стороны будущей деятельности. Размер и содержание бюджета зависят от особенностей подразделения. Чтобы бюджет был гибким, рассматриваются ожидаемые, оптимистические и пессимистические значения. Менеджер может бюджетировать объем продаж, себестоимость реализации, произ­водство, закупки, основные материалы, основных рабочих, накладные рас­ходы, общие и административные издержки, затраты на сбыт, программы (например, научно-исследовательские), денежный поток, оборотный ка­питал и капитальные вложения. После того как спроектирован объем продаж, рассчитываются затраты на производство и операционные издерж­ки, так как они, как правило, зависят от объема продаж. Менеджеру не­обходимо знать, как эти бюджеты взаимодействуют друг с другом.

Операционный бюджет (operating budget) используется для расчета затрат на производимую продукцию или оказываемые услуги. Он анали­зирует производственные и операционные аспекты бизнеса.

Финансовый бюджет (financial budget) используется для анализа фи­нансовых условий подразделения с помощью анализа соотношения акти­вов и обязательств, денежного потока, оборотного капитала, прибыль­ности.

Бюджет денежных средств (cash budget) используется для планирова­ния и управления денежным потоком. Он рассматривает ожидаемые по­ступления и платежи денежных средств за установленный временной пе­риод. Бюджет денежного потока помогает менеджеру поддерживать ба­ланс денежных средств на разумном уровне, удовлетворяющем потребно­стям бизнеса, предотвращать как накопление неработающих денег, так и дефицит денежных средств.

В бюджете капиталовложений (capital expenditure budget) описыва­ются ключевые долгосрочные планы и приобретаемые основные средства (постоянные активы, такие, как завод и оборудование). Оцениваются зат­раты на проект и динамика капиталовложений во времени. Период бюд­жетирования обычно устанавливается от трех до десяти лет. Бюджет ка­питаловложений классифицирует проекты по целям - таким, как внедре­ние новых производственных линий, уменьшение затрат, замена вышед­шего из употребления или плохо работающего оборудования, расширение или улучшение ассортимента продукции и удовлетворение требованиям безопасности.

Дополнительный бюджет (supplemental budget) предусматривает фи­нансирование тем, не включенных в основной бюджет.

Приростной бюджет (incremental budget) формируется путем простой индексации (в процентах или долларах) предыдущего бюджета без пере­смотра его основ.[4]

Добавочный бюджет (add-on budget) анализирует бюджеты преды­дущих лет и подстраивает их под текущие параметры, такие, как инфля­ция и изменения в штате. Чтобы удовлетворить текущим потребностям, рассматривается дополнительное финансирование. Сам по себе добавоч­ный бюджет не стимулирует повышения эффективности, однако конку­ренция заставляет более эффективно использовать ресурсы.

Скобочный бюджет (bracket budget) - это план, в котором затраты предусматриваются на уровнях большем и меньшем относительно базовых цифр. Затем рассчитываются объемы продаж, соответствующие этим уровням затрат. Если базовые показатели объемов реализации не достигаются, скобочный бюджет позволяет менеджеру понять, как это скажется на прибыли, и сформировать план, соответствующий непредвиденным обстоятельствам. Такой бюджет необходим в ситуациях, когда существут риск сокращения уровня деятельности и возможны резкие изменения объемов продаж.

Модифицированный бюджет (stretch budget) является оптимистическим и используется в случае проектирования продаж на высоком уровне.

Пооперационное бюджетирование (activity-based budget) предполагает проектирование затрат на выполнение отдельных функций и работ. Стратегический бюджет (strategic budget) интегрирует элементы стратегического планирования и бюджетного контроля. Он полезен в периоды существования неопределенностей и нестабильности.

Целевой бюджет (target budget) представляет собой план, который ассацирует главные направления расходования средств и связывает >. с задачами подразделений. Заметим, что включение значительных расходов требует специального утверждения.

Менеджер может распространить бюджет рекурсивным образом на период, следующий за текущим. Новый период добавляется к оставшимся получается новый бюджет.

Преимуществом непрерывного бюджетирования является улучшение планирования, учет данных прошедших периодов и интеграция возникающих изменений.

Бюджеты программ используются для товаров и услуг. Рассматривается существующие и новые товары. Бюджетируются научно исследовательских работы, конструирование и технологическая подготовка производства, обслуживание, маркетинг, связи с общественностью.

5. Достоинства и недостаток бюджетов.

Контроллер отвечает за процесс формирования бюджета (рис. 1). Он заботится о том, чтобы бюджет планировался системати­чески. Контроллер несет ответственность за подготовку и проведе­ние процесса бюджетирования. Он следит, чтобы использовались единые методики и выдерживались временные рамки. Собственно планирование разделов бюджета проводит менеджер.

Процесс планирования завершается представлением совместно разработанного бюджета руководству предприятия.

Рис. 1. Последовательность планирования

Роль контроллера зависит от конкретных особенностей предпри­ятий. Контроллер на предприятии - это, по существу, лоцман, помо­гающий "капитану" и "команде" предприятия достичь намеченных целей, минуя "рифы" и "мели" рыночной экономики. Его функции многогранны:

• ответственный за методы и организацию работ;

• координатор, ответственный за сроки исполнения планов и бюд­жета;

• модератор и консультант, предлагающий услуги при поиске це­лей и путей решения проблем;

• ответственный за связь стратегического и оперативного планиро­вания;

• интерпретатор бюджета в прозрачной и понятной форме;

• ответственный за коммуникацию.

Конечно, менеджер не контроллер несет ответственность за принятые решения: он определяет, какие цели, какими средствами и какими способами нужно достичь, но контроллер разрабатывает для него способы и методы решений, заботится об их ясности для всех сотрудников организации.

С точки зрения контроллера бюджет должен отвечать следую­щим требованиям:

1. Бюджет должен быть напряженным, но достижимым. Лишь сбалансированность мотивирует соблюдение бюджета.

2. Право на существование имеет только действительный бюд­жет. Теневой или аварийный бюджет недопустимы. При нескольких бюджетах ни один не является правильным.

3. Бюджет является обобщающим планом в натуральных и де­нежных единицах.

4. Ответственный за бюджет должен принимать участие при его разработке для того, чтобы со всей ответственностью отнестись к составлению бюджета.

5. Бюджет является своеобразной инструкцией к записи по сче­там. Он требует равенства планируемых и фактических данных.

6. Бюджет остается неизменным во время бюджетного периода.[5]

Практическая часть.

1. Подготовить программу сбыта.

Изделия	Объем продаж	Цена реал.	Совокупный доход
А	0,5	125	62,5
Б	1	78	78
В	3,8	54	205,2
Итого	5,3	257	345,7

2.Подготовить план производства.

Показатели	А	Б	В
Объем продаж	0,5	1	3,8
запас на конец года	0,16	0,14	0,44
запас на начало	0,01	0,24	1,64
Объем производства	0,65	0,9	2,6

3. Смета использования основных материалов

Материал	Цена	Изделие А	Изделие Б	Изделие В
Колич ество	Стоио мость	Колич ество	Стоио мость	Коли чество	Стоио мость
X	192	0,585	112,32	0,108	12,13056	0	0
Y	28	0,585	16,38	0	0	0,962	0
Z	9,3	0,351	3,2643	1,233	4,024882	5,07	20,40615

4. Смету затрат на приобретение материалов составить в виде таблицы.

Показатели	X	Y	Z
Потребность в материалах	0,693	1,547	6,654
Запас на конец	50	160	650
Запас на начало	65	600	2650
Итого	-14,307	-438,453	-1993,35
Цена приобр.	124,4506	16,38	27,67403
Итого мат. Затр.	-1780,51	-7181,86	-55163,9

5. План по труду основных производственных рабочих в разрезе цехов.

Изделие	Объем продаж	Норма времени	трудоемкость	Часовая тарифная ставка	Итого заработная плата
А	0,65	1,98	1,287	8,4	10,8108
Б	0,9	1,48	1,332	1,48	1,97136
В	2,6	0,41	1,066	13,7	14,6042
Всего	4,15	3,87	3,685	23,58	27,38636

6. Смету общепроизводственных расходов цеха.

Наименование статьи
Расходы на содержание
Амортизация	7859
Эксплуатация оборудования
материалы	2526
электроэнергия	2947
вода	912
зарплата	1889
Текущий ремонт оборудования
материалы	7017
зарплата	4351
Цеховые расходы
Зарпалата аппарата управления	6838
Амортизация зданий	5926
Содержание зданий, сооружений
материалы	2765
электроэнергия	1383
вода	790

ОПР = 7859+2526+912+1889+7012+4351+6838+5926+2765+1383+790 = 42251

Сумма заработной платы:

(1,98*0,65+0,9*1,48+0,41*2,6)*23,58 = 118,56024

7. Смету общехозяйственных расходов предприятия.

Наименование статьи
З/П	14632
Амортизация основных средств	3899
Содержание и ремонт иосновных средств
материалы	390
зарплата	780
электроэнергия	910
вода	260

ЗП = 118,5+4351 = 4469,56024

ОХР = 14632+3899+390+780+910+260 = 20871

8. Смету затрат предприятия по экономическим элементам.

Затраты	Сумма
материальные затраты	168,5259
на оплату труда	4469,5
соц нужды	256
амортизация основных средств	3899
прочие затраты	2456
Итого	11249

9. Калькуляцию производственной себестоимости изделий А, Б, В.

Статья калькуляции	Величина
Основные материалы	168,5259
Заработная плата	4469,5
Отчисления на соц нужды	256
Общепроизводственные расходы	42251
ОХР	20871
Итого производственные себестоимость	68016
Коммерческие расходы	4564
Полная себестоиомость	4545
Прибыль	12354
Цена	1594

Список литературы

1.     Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. - М.: Финансы и статистика, 1997, - 255 с.

2.     Друри К. Введение в производственный и управленческий учет / Пер с англ. / Под ред. С.А.Табапиной. - М.: Аудит, ЮНИТИ., 1997, - 560 с.

3.     Карпова Т.П. Основы управленческого учета: Учеб. пособие. - М,: ИНФРА-М. 1997. -392 с.

4.     Манн Р., Контроллинг для начинающих / Пер. с нем. Ю.Г.Жуковой / Под ред. В.Б.Ивашкевича. - М.: Финансы и статистика, 1995. - 304 с.

5.     Николаева С.А Особенности учета затрат в условиях рынка. - М.: Финансы и статистика, 1993.— 129 с.

---

[1] Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. - М.: Финансы и статистика, 1997, - 55 с.

[2] Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. - М.: Финансы и статистика, 1997, - 65 с.

[3] Карпова Т.П. Основы управленческого учета: Учеб. пособие. - М,: ИНФРА-М. 1997. -92 с.

[4] Манн Р., Контроллинг для начинающих / Пер. с нем. Ю.Г.Жуковой / Под ред. В.Б.Ивашкевича. - М.: Финансы и статистика, 1995. - 104 с.

[5] Николаева С.А Особенности учета затрат в условиях рынка. - М.: Финансы и статистика, 1993.— 121 с.