Введение.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Не существует стратегии единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегического управления.

Целью данной работы является стратегия развития предприятия. Объектом исследования - ЗАО «Двина».

Актуальность выбора темы выразилась в том, что в настоящее время на предприятии возникла необходимость в программе действий по модернизации производственного оборудования.

Цель работы – выявление «узких мест», находящихся в производственном цикле и выработка рекомендаций по их решению.

Для того, чтобы достичь указанной цели, необходимо решить следующие задачи:

- раскрыть сущность стратегии развития предприятия,

- выявить проблемы, с которыми сталкивается предприятие при выпуске продукции,

- предложить пути решения проблемы с оценкой их результативности.

Информационной базой исследования послужили научная литература, освещающая вопросы стратегического развития предприятия; отчетность ЗАО «Двина».

Глава 1. Стратегия развития предприятия

1.1. Рост, развитие и стратегия предприятия

Долгосрочная эффективная работа любого предприятия, его экономический рост и развитие определяются правильным выбором стратегических ориентиров, позволяющих наилучшим образом реализовать потенциальный человеческий капитал и другие ресурсы. Стратегия должна обеспечивать устойчивый рост и развитие предприятия, повышение конкурентоспособности производимой им продукции и оказываемых услуг. При этом понятия «рост» и «развитие» хотя и взаимосвязаны, но по своему содержанию могут во многом не совпадать. В производственной сфере, как и в живой природе, развитие предприятия возможно не только при одновременном его росте, но и при неизменном масштабе деятельности, т.е. рост сам по себе не препятствует развитию.

Рост – это в основном увеличение размеров предприятия и расширение объема производства (выпуск продукции, величина продаж, численность работников и др.). Развитие означает качественное изменение и обновление хозяйственной системы, повышение эффективности ее функционирования на основе совершенствования техники, технологии и организации труда во всех структурных подразделениях и улучшения качества выпускаемой продукции.

В теории и практике выделяют следующие основные концепции развития экономических систем:

· идеальная – в объект предпринимательства по мере научно-технического прогресса вносят необходимые инновации – изменения, обеспечивающие его устойчивость и повышение эффективности работы;

· реальная – частичное реформирование предприятия после появления первых негативных признаков в его финансово-экономическом состоянии;

· радикальная – кардинальные изменения функционирования коммерческих организаций, направленные на их реструктуризацию, способствующую улучшению управления, повышению эффективности производства и конкурентоспособности выпускаемой продукции, производительности труда, снижению издержек производства, улучшению финансово-экономических результатов деятельности (схема 1, стр.6).

В отличие от развития рост размеров производства на предприятии может быть:

· горизонтальным – путем увеличения объема выпуска и продаж одних и тех же товаров на старых и новых рынках (географическая экспансия, поглощение и др.);

· вертикальным – за счет организации или объединения технологически взаимосвязанных производств (приближение к конечному потребителю или поставщику);

· диверсифицированным – при объединении разнородных производств в один конгломерат.

Схема 1. Основные варианты экономической динамики в жизненном цикле предприятия

Тип развития и его признаки

Последствия и альтернативы

1. Стабильный (простое воспроизводство)

· Устойчиво сохраняется объем производства

· Стабильный рыночный спрос на продукцию предприятия

· Необходимое обеспечение ресурсами постоянно

· экономический успех временный

· вероятности: переход к расширенному воспроизводству или возможное снижение темпов развития

2. Расширенный

· Непрерывно увеличивается объем производства

· Рыночный спрос на продукцию растет

· Предложение ресурсов возрастает

· экономическая устойчивость предприятия возрастает

· вероятности: переход к стабильному развитию или организация работ по инновации производства

3. Суженный

· Сокращается объем производства

· Снижается спрос на продукцию предприятия

· Ограничена конкурентоспособность

· Привлечение ресурсов уменьшается

· финансовая и производственная нестабильность

· вероятности: санация, изыскание средств и способов стабилизации производства, или реорганизация или банкротство и ликвидация предприятия

Рост - составная часть экономического развития (жизненного цикла) предприятия - включает в себя периоды становления, роста (подъема), зрелости, спада, стабилизации, реорганизации и др. Рост – это положительная траектория экономической динамики (схема 2).

Схема 2. Жизненный цикл предприятия

Стадии жизненного цикла

В реальной действительности экономический рост и развитие предприятия проявляются не в чистом виде изолированно, а во взаимном проникновении и дополнении друг друга в едином процессе простого и расширенного воспроизводства.

1.2. Сущность и виды стратегий предприятий

В настоящее время в сфере бизнеса стратегия это:

· система организационно-экономических мер по достижению долгосрочных целей предприятия;

· генеральное направление деятельности предприятия, обеспечивающее согласование целей, возможностей организации и интересов работников;

· программа (стратегический план) действий, определяющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели;

· эффективная деловая концепция по достижению конкурентных преимуществ предприятия;

· средство достижения целей;

· исследование будущего, анализ возможных сценариев развития предприятия;

· постановка целей и выработка соответствующей политики по их достижению;

· идея, дающая преимущества в конкурентной борьбе;

· система способов управления деятельностью предприятия.

Сущность экономической стратегии на уровне предприятия состоит в ответе на четыре важнейших вопроса.

· В каком финансово-экономическом состоянии находится предприятие в настоящее время?

· Какое его состояние в перспективе желательно и реально возможно?

· Какие возможные альтернативные направление развития системы с учетом сильных и слабых сторон, шансов и рисков?

· Какими действиями (методами и средствами, управленческими решениями) можно реализовать избранную стратегию?

По своему содержанию стратегия учитывает основные базисные процессы на предприятии и в его внешней среде, возможности роста экономического потенциала. В основе выработки стратегии и в ее практической реализации лежат стратегические управленческие решения:

· ориентированные на будущее и на постоянные изменения во внешней среде и внутри предприятия;

· связанные с привлечением значительных материальных ресурсов, широким использованием интеллектуального потенциала и непрерывно развивающихся технологий;

· имеющих значительную неопределенность, так как должны учитывать неконтролируемые предприятием внешние факторы;

· характеризующиеся гибкостью, способностью к адаптации к изменяющимся рыночным условиям;

К стратегическим решениям на предприятии относятся:

· выбор местоположения предприятия;

· реконструкция производственных мощностей;

· изменения организационно-правовой формы, структуры производства и управления, форм организации и оплаты труда и др.;

· инновации – освоение новых технологий, разработка и выпуск новых видов продукции, выход на новые рынки;

· слияние, поглощение, присоединение и другие формы реорганизации предприятий.

В процессе формирования и принятия долгосрочных решений необходимо учитывать основные стратегические принципы предпринимательства:

· творческий подход – умение предвидеть возможные будущие проблемы;

· инновационность поведения – готовность к непрерывным обновлениям и улучшениям техники, технологии и организации труда, товарной и рыночной политики;

· гибкость и адаптивность – быстрое внесение необходимых изменений в зависимости от меняющихся условий на рынке;

· учет всех сфер деятельности предприятия;

· осознание своих сильных предпринимательских сторон и их развитие;

· практичность и реализуемость стратегии;

· эффективность;

· согласованность с ресурсными возможностями;

· учет внутрифирменных приоритетов и усиление мотивации персонала.

Таблица 1

Особенности стратегических решений

Тип решений Характеристика	Стратегические	Тактические (оперативные)
1. Происхождение	Инновационное	Традиционное
2. Продолжительность действия	Долгосрочное	Краткосрочные
3. Масштаб действия	Все предприятие	Отдельный участок деятельности
4. Направление действия	Перспективные цели	Текущие задачи
5. Степень неопределенности	Высокие, множество альтернатив не определено	Низкие
6. Параметры	Многопрофильные, затра-гивают все или многие стороны предприятия	Однопрофильные, конкретные
7. Целепологание	Многоцелевое	Одноцелевое
8. Характер информации	Неполная, общая	Точная, конкретная
9. Уровень принятия	Высшее звено управления	Различный
10. Степень риска	Высокая	Обычная
11. Обратимость	Слабая имеет долгосроч-ные последствия	Сильная, послед-ствия преодолимы

Единой стратегии для всех предприятий не существует. Каждое предприятие даже одной отрасли уникально, поэтому и определение его стратегии также оригинально, так как зависит от позиции предприятия на рынке, его потенциала, динамики развития, поведения конкурентов, особенностей выпускаемой продукции или оказываемых услуг, состояния экономики, социальной среды и многих других факторов.

В условиях растущего рынка у каждого предприятия потенциально существуют альтернативные стратегии, среди которых обычно выделяют:

· стратегию совершенствования деятельности;

· товарную экспансию – разработку новых или улучшение уже выпускаемых товаров;

· развитие рынка;

· диверсификацию.

Стратегия совершенствования деятельности показывает направленность предприятия на существующие продукты и рынки. Эту стратегию называют методом экономии издержек или «улучшай то, что уже делаешь». Эта стратегия выбирается хозяйственными подразделениями предприятия, рынок продукции которых продолжает развиваться или еще ненасыщен. Предприятие стремится расширить сбыт выпускаемых товаров на традиционных рынках путем установления конкурентоспособных цен, наступательной рекламы или интенсификации продвижения товаров и других маркетинговых усилий.

Товарная экспансия - это стратегия предприятия на совершенствование выпускаемых товаров и разработки новых продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков. Эта стратегия применяется, когда хозяйственное подразделение имеет ряд успешных моделей изделий, завоевавших большую популярность у потребителей. Предприятие разрабатывает новые или модифицирует старые товары улучшенного качества и реализует их лояльно настроенным клиентам.

Стратегия развитие рынков показывает направленность предприятия на создание новых рынков для выпускаемой уже достаточно долго продукции. Эта стратегия эффективна, если организация стремится расширить свой рынок за счет проникновения на новые географические рынки, в том числе в других странах; внедрения в новые сегменты рынка, спрос на которые еще не удовлетворен; новых предложений существующих товаров и интенсификации рекламы; освоения новых сегментов рынка, когда для известной продукции выявляются новые области применения, и тому подобное.

Стратегия диверсификации применяется предприятием с целью избежать чрезмерной зависимости предприятия от одного хозяйствующего подразделения или одного ассортиментного набора продукции, а так же в том случае, если предприятие желает покинуть свертывающиеся рынки или рынки, находящиеся в состоянии застоя. Реализация стратегии диверсификации предполагает разработку новых продуктов и новых рынков. Поэтому она наиболее рискованная, так как никогда нет полной уверенности, что новые рынки готовы принять новую продукцию и она будет пользоваться вниманием покупателей.

Опыт в выработке стратегий различными предприятиями показывает, что они редко останавливают свой выбор на каком-то одном варианте. Чаще всего общая стратегия представляет собой ту или иную их комбинацию, а последовательность их реализации определяется значимостью и ожидаемыми результатами каждой.

Глава 2. Характеристика предприятия ЗАО «Двина»

2.1. Описание предприятия

Закрытое акционерное общество «Двина» основано 15 ноября 1991 года. В настоящее время фирма занимает одно из ведущих мест в лесной отрасли Республики Коми.

Основные виды деятельности: лесозаготовка, лесопиление, деревообработка, производство погонажных и строганых изделий, розничная торговля стройматериалами. Предприятие имеет свой товарный знак, подкрепленный качеством выпускаемой продукции.

Списочное количество работающих - 705 человек.

Предприятие может заготавливать древесину до 300 тыс.м3 в год, арендуя в Корткеросском районе лесосырьевую базу с общим запасом древесины порядка 9 миллионов кубометров. Это позволяет предприятию работать на собственном сырье. Заготовка леса производится с помощью лесозаготовительной техники - комплекса «Тимберджек» («Харвестер», «Форвардер»), а также валочно-пакетирующих машин и трелевочного трактора на базе лесозаготовительных бригад.

В п. Мордино Корткеросского района фирма «Двина» построило и успешно эксплуатирует лесопильный завод мощностью до 40 тысяч кбм. пиломатериалов в год.

Дополнительно на деревообрабатывающем производстве ЗАО «Двина», расположенном близ города Сыктывкар, в местечке Човью, организовано малое лесопиление на базе круглопильного и ленточнопильного оборудования (станки «KARA», «BAKER»). Мощность участка – от 3,5 до 10,0 тысяч кбм пиломатериалов в год (в зависимости от спецификации необходимых пиломатериалов).

Также на деревообрабатывающем производстве, в местечке Човью, производится сушка древесины и производство строганых и погонажных изделий (обшивка, доска пола, наличник, плинтус и прочее) в объеме до 3,5 тысяч кбм. в год. Погонажный цех работает на немецком оборудовании фирмы «Weinig».

Высокое качество выпускаемой продукции позволяет предприятию стабильно работать на внутреннем и внешнем рынке и иметь постоянный спрос. Основными потребителями на внешнем рынке являются фирмы Греции, Италии, Венгрии, Германии; на внутреннем – ОАО «Сыктывкарский лесопромышленный комплекс», ООО «Сыктывкарский фанерный завод», оптовые покупатели и население города Сыктывкар, а также строительные и торговые предприятия городов Москва, Волгоград, Саранск, Магнитогорск, Уфа, Калининград и Ульяновск.

Годовой объем продаж составляет 60 миллионов рублей.

Организационная структура управления ЗАО «Двина» представлена в приложении 1. Структура управления предприятия является линейно – функциональной, то есть организация состоит из нескольких подразделений и при этом управление подкреплено специальными вспомогательными службами.

В состав предприятия входят два лесозаготовительных участка в п. Мордино и с.Намск, лесопильный завод в п. Мордино и деревообрабатывающее производство в м. Човью.

Лесозаготовка ведется двумя методами: хлыстовым и сортиментным. Хлыстовой метод подразумевает лесозаготовку при помощи ручной валки леса, с вывозкой хлыстов на нижний склад с последующей разделкой на сортименты. Сортиментный метод лесозаготовки заключается в производстве сортиментов непосредственно на делянке заготовительной машиной «Харвестер» и вывозится из леса машиной «Форвардер» до дороги, где сортименты грузятся на автомашины.

Таким образом, при лесозаготовке на механизированном участке и разделке хлыстов на нижнем складе получаются: пиловочник, балансы, фансырье, рудстойка и дровяные отходы. Изготовленный пиловочник отгружается на лесопильный завод в п. Мордино и на лесопильный участок в м. Човью. Балансы отгружаются на целлюлозно-бумажный комбинат «Нойзидлер – Сыктывкар», фансырье - на «Сыктывкарский фанерный завод».

На лесопильном заводе в п. Мордино пиловочник сортируется по диаметрам и подается на распиловку. Мощность лесопильного завода – до 40 тысяч кубометров в год. Лесопильный завод производит пиломатериалы с сортировкой по качеству и сечениям. Все полученные пиломатериалы отгружаются на деревообрабатывающее производство в м. Човью.

Тут необходимо отметить, что в 2001 году произошло присоединение ООО «Локчимлеспром» в состав ЗАО «Двина». В структуру вошли два заготовительных участка (Мординское и Намское) и лесопильный завод, численность персонала составляет 680 человек.

Деревообрабатывающее производство в м. Човью состоит из погрузочно – разгрузочного участка, лесопильно – сушильного участка, участка по ремонту и заточке дереворежущего инструмента, погонажного цеха, столярного цеха, склада готовой продукции и магазина – павильона «Стройматериалы».

Погрузочно – разгрузочный участок имеет железнодорожный тупик, где производится погрузка и разгрузка вагонов и автомашин с лесоматериалами. Производственная мощность участка составляет до 20 тысяч кубометров в год.

Лесопильно – сушильный участок состоит из малого лесопиления на базе круглопильного и ленточнопильного оборудования, площадки штабелевки и трех сушильных камер. Мощность участка – производство 3,5 тысяч кубометров пиломатериалов в год из круглого леса и до 12 тысяч кубометров сушки пиломатериалов.

Погонажный цех выпускает погонажные изделия в объеме 3,5 тысяч кубометров в год.

Склад готовой продукции имеет площадь 1420 кв. метров и позволяет хранить до 800 кубометров погонажных изделий. Со склада возможна отгрузка автотранспортом и железнодорожными вагонами.

На предприятии находятся два котла финского производства, которые работают на отходах производства погонажного цеха. Котельная обслуживает сушильные камеры, административно – бытовой комплекс, погонажный и столярный цеха, гараж.

2.2. Динамика основных показателей развития ЗАО «Двина»

ЗАО «Двина» является крупным поставщиком пиломатериалов на экспорт и крупным производителем погонажных и строганых изделий из древесины в регионе.

Рассмотрим динамику развития предприятия за последние три года в таблице .

Таблица 1

Основные производственные показатели

Показатели	Ед. изм.	2000 г.	2001 г.	2002 г.	Отклонния в % (2002 к 2001)
Заготовка	м³	161300	140742	129466	92,0
Производство пиловочника	м³	77424	70425	54021	76,7
Выпуск пиломатериалов	м³	27398	32484	21708	66,8
Выпуск погонажных изделий	м³	3423	3507	3787	108,0

Из данных таблицы 1 (стр. 14) следует, что объемы производства в 2002г. снизились по сравнению с предыдущими годами. Причинами являются трудное финансовое положение предприятия, частая смена руководства и высокая изношенность оборудования на лесозаготовках и лесопилении. Начиная, с конца 2000 года на предприятии ежегодно менялось руководство. Пакеты акций переходили от одних учредителей к другим. И с каждым годом ухудшалось финансовое положение предприятия. В середине 2001 года начались задержки в оплате труда, увеличивалась текучесть кадров. Одновременно с этим повысились затраты на содержание производства, упали объемы производства и снизилась производительность труда. Только выпуск погонажных изделий за 2002 г. вырос на 8% по сравнению с предыдущим годом. Этому способствовал высокий спрос на погонажные изделия и правильное управление подразделением.

Общее финансовое положение предприятия можно охарактеризовать следующим образом (Таблица 2, стр. 16):

За период предприятие снизило валюту баланса на 15816 тысяч рублей.

Увеличение дебиторской задолженности говорит о неудовлетворительной работе отдела сбыта и бухгалтерии, так как происходит ситуация, когда товары отгружены, но не оплачены. Кроме этого, при присоединении филиала «Локчимлеспром» и в последующее время дебиторскую задолженность составляли муниципальные и жилищно-коммунальные хозяйства.

Уменьшение основных фондов говорит о передаче объектов соцкультбыта и ЖКХ, которые находились на балансе «Локчимлеспрома». Причем передача проходила бесплатно и соответственно активы убывают, а прибыли нет.

Рост займов и кредитов способствовал снижению кредиторской краткосрочной задолженности. Предприятие брала новые займы, чтобы расплатиться по обязательствам. В первую очередь гасились долги перед бюджетом и внебюджетными фондами, чтобы исключить штрафы, пени.

По предприятию за 2002 год произошло снижение всех объемных показателей производства пиломатериалов.

Одной из главных причин снижения показателей является использование оборудования с высоким уровнем физического и морального износа. На производстве происходят частые поломки оборудования и снижается качество выпускаемой продукции.

Кроме этого на предприятии сложилось трудное финансовое положение: большая кредиторская задолженность, непокрытые убытки прошлых лет, рост займов, высокая себестоимость выпускаемой продукции и огромные накладные расходы предприятия тянут предприятие вниз. Из – за этого вначале года лесопиление не работало, происходили забастовки, невыходы на работу.

Таблица 2

Анализ финансового состояния ЗАО «Двина» за 2001 – 2002 года

Наименование статей баланса	Код строки	2001 за 9 мес.	2002 за 9 мес.	Изменение (4-3)
1	2	3	4	5
Нематериальные активы	110	14	0	- 14
Основные средства	120	33692	32189	- 1503
Незавершенное строительство	130	941	843	- 98
Долгосрочные финансовые вложения	140	16456	701	- 15755
Итого по внеоборотным активам	190	51108	33785	- 17323
Запасы	210	16437	16305	- 132
НДС	220	891	413	- 478
Дебиторская задолженность (краткосрочная)	240	14663	15840	+ 1177
Краткосрочные финансовые вложения	250	0	15	+ 15
Денежные средства	260	31	927	+ 896
Прочие оборотные активы	270	0	29	+ 29
Итого по оборотным активам	290	32022	33529	+ 1507
Баланс	300	83130	67314	- 15816
Уставной капитал	410	11700	14	- 11686
Добавочный капитал	420	24114	41059	+ 16945
Непокрытый убыток прошлых лет	465	21054	32433	+ 11379
Непокрытый убыток отчетного года	475	3375	1912	- 1463
Итого по капиталу и резервам	490	11385	6728	- 4657
Займы и кредиты	610	34775	46752	+ 11977
Кредиторская задолженность (краткосрочная)	620	36970	13835	- 23135
Итого по краткосрочным обязательствам	690	71745	60586	- 11159

В апреле 2002 года на предприятие пришло новое руководство, которое пытается вывести предприятие из финансового кризиса. Внедряется жесткая политика по финансовому оздоровлению предприятия и разрабатываются направления развития производственной базы ЗАО «Двина».

2.3. Стратегия развития предприятия

С приходом нового руководства на ЗАО «Двина» и оценкой финансового и технического состояния предприятия, были приняты направления по развитию предприятия.

Основное направление деятельности предприятия – это выход из сложившегося финансового кризиса. Для этого проводится ряд координальных мероприятий:

- снижение издержек производства и всего предприятия в целом,

- увеличение производительности труда на одного работающего,

- переход на новые технологии производства и переработки древесины,

- уменьшение затратной части предприятия;

На этапе снижения издержек производства и всего предприятия в целом внедряются следующие мероприятия:

1. по планированию расходной части бюджета (по статьям затрат) в сопоставимостью с себестоимостью выпускаемой продукции,

2. внедряются новые программы по движению и производству товарных ценностей,

3. внедряется программа складского учета,

4. проведена централизация бухгалтерии, а именно сокращение штата в филиале «Локчимлеспром».

Увеличение производительности труда решается через изменение технологии в производстве. А именно, в настоящее время, проводится реконструкция рамного потока на лесопильном заводе в п. Мордино. Меняется технологическая цепочка распиловки пиловочника на пиломатериалы. В результате увеличивается объем выпускаемой продукции в 1,5 раза при неизменном количестве рабочих. Также были попытки задействовать простаивающее оборудование в потоке производства пиломатериалов: изготовление заготовки (лафета) для последующей распиловки на ДОП в м. Човью. В результате более полно, без простоев, используются производственные мощности и увеличивается объем выпускаемой продукции.

Предприятие, решая задачи по снижению издержек производства и увеличению производительности труда, предпринимает шаги по освоению новых технологий производства. Первым шагом является приобретение лесозаготовительного комплекса «Тимберджек» («Харвестер» и «Форвардер»). Это позволило ликвидировать четыре малокомплексные бригады и немеханизированный нижний склад Намского ЛЗУ. Таким образом, были решены вопросы увеличения производительности труда, сокращения кадров, сокращение целого участка раскряжевки хлыстов на сортименты.

Уменьшение затратной части предприятия подразумевает сокращение штата сотрудников и подразделений внепроизводственной сферы и перевод некоторых в производство. От бывшего Локчимского леспромхоза ЗАО «Двина» достались объекты соцкультбыта и ЖКХ, агроцех. Передача ЖКХ муниципальным органам Корткеросского района происходила в течение 2002 года.

Также руководством ЗАО «Двина», разрабатываются направления по реконструкции производственных мощностей предприятия. Чтобы уменьшить простои оборудования из-за поломок и снизить затраты на ремонт, необходимо заменить устаревшее оборудование более новым и высокопроизводительным. За счет этого увеличатся объемы производства, снизятся затраты на его содержание, а следовательно уменьшится себестоимость и улучшится качество выпускаемой продукции.

Деятельность фирмы по разработке проектов по реконструкции производственных мощностей состоит:

- в выборе основных направлений по реконструкции в соответствии с перспективными планами развития производства,

- в подготовке и обосновании перспективных проектов,

- формирование инвестиционного бюджета,

Выбор основных направлений по развитию предприятия, разработка перспективных планов развития осуществляется на основе глубокого анализа и определения тенденций развития рынка, научно – технических достижений, идей и инвестиционного рынка. На основе этого определяется, какие виды продукции будут востребованы в будущем, на какие спрос снизится, какие не нужно выпускать вообще. Кроме того, могут определяться новые, перспективные для производства виды пиломатериалов или строганых изделий с принципиально новыми качествами и свойствами.

Вырабатываемые и принимаемые стратегические решения по развитию предприятия конкретное выражение находят в формировании текущих и перспективных инвестиционных бюджетов, которые представляют собой перечень прорабатываемых проектов с учетом требований специфики, возможностей и потребностей производства и рынков сбыта пиломатериалов и погонажных изделий.

Перспективные планы осуществления предприятием различных проектов требуют соответствующего финансового и другого ресурсного обеспечения, поэтому для успешной организации стратегии развития предприятия бюджет инвестиций должен включать в себя перспективное планирование финансовых и других источников инвестирования.

Для разработки стратегии развития предприятия, требуется проводить тщательные исследования внешних и внутренних факторов, которые могут оказать влияние на результат выполнения проектов, проводить обоснованные расчеты по определению экономической эффективности проектов, а также согласовывать вложения средств в оборудование со всеми специалистами предприятия.

Проект направлен на модернизацию оборудования на ЗАО «Двина» и особенностью является расчет экономической эффективности от внедрения проекта только на прирост объемов производства и на снижение себестоимости производимой продукции.

Глава 3. Основные направления в стратегии развития предприятия ЗАО «Двина»

3.1. Направления в стратегии развития предприятия

Общеизвестно, что любое предприятие в процессе своей деятельности ориентируется на получение максимальной прибыли, снижение затрат и увеличение производительности труда каждого работающего. При этом, чтобы достигнуть поставленных задач необходимо:

- обновлять основное технологическое оборудование, так как в процессе эксплуатации оборудование устаревает и изнашивается;

- проводить постоянную модернизацию существующих основных фондов;

- совершенствовать технологический процесс;

- учитывать возрастающие требования к качеству продукции, удовлетворить которые на старом изношенном оборудовании довольно проблематично.

Как было описано в главе 2, новое руководство предприятия стремится вывести предприятие из финансового кризиса. Внедрение различных методов и способов совершенствования учетной политики предприятия, сокращения издержек производства, увеличение производительности труда, модернизация мощностей предприятия и мобилизация всех человеческих ресурсов – достижение всех этих целей приведут к успеху деятельности предприятия.

Целью моей выпускной аттестационной работы является разработка стратегии модернизации производственных мощностей. Необходимостью разработки стратегии предприятия послужило то, что на предприятии невозможно достигнуть цели предприятия без модернизации оборудования, поскольку:

- основное технологическое оборудование для производства продукции с течением времени устаревает и изнашивается,

- научно – технические разработки меняют технологии производства продукции,

- появляются новые виды сырья и материалов, которые требуют использования современного высокотехнологичного оборудования,

- требования к качеству выпускаемой продукции возрастают, а удовлетворить их на старом изношенном оборудовании довольно проблематично и требует больших средств на поддержание его на должном уровне,

- свободный рынок и сильная конкуренция между производителями различных товаров способствует выпуску качественно новых видов продукции, имеющих более лучшие экологические, эргонометрические и прочие свойства, которые должны производиться на современном оборудовании,

- обслуживание изношенного оборудования требует более высоких затрат,

- использование устаревшего оборудования создает проблемы с охраной окружающей среды и с его эксплуатацией в целом (повышенный травматизм, рост обслуживающего персонала, аварийность и т. п.).

Все перечисленные причины указывают на необходимость того, что предприятию требуется постоянно обновлять имеющееся основное технологическое оборудование.

3.2. Рекомендации по стратегическому развитию предприятия

Для повышения эффективности работы предприятия необходимо провести модернизацию оборудования, а именно:

- заменить на потоке ФБС многопильный станок СБ – 8М на более производительный Ц8Д8 – 04;

- удлинить сортировочную площадку на рамном потоке на 25 метров, увеличив при этом качество сортировки пиломатериалов;

- приобрести строгальный станок “Unimat 1000”.

Рассмотрим предложенные мероприятия более подробно. Расчеты по анализу экономической эффективности мероприятий представлены в приложениях

Замена на потоке ФБС многопильного станка СБ – 8М на Ц8Д8 – 04.(приложение 2) На предприятии, как уже отмечалось выше, используется физически и морально устаревшее оборудование. В частности, в потоке линии ФБС лесопильного завода стоит многопильный станок СБ–8М, который сдерживает производство пиломатериалов. Происходят частые потери времени на линии распиловки из-за того, что многопильный станок СБ-8М имеет меньшую скорость распиловки (V = 20м/мин), чем станок ФБС–750М и окорочный станок ВК-40 (оба V = 35м/мин). Поэтому целесообразно заменить многопильный станок СБ–8М более производительным станком Ц8Д8-04 Вологодского станкозавода (V = 35м/мин). В среднем увеличится объем выпускаемых пиломатериалов на 14 кубометров. И это составит 34 кубометра в смену.

Данное мероприятие позволит увеличить объем выпускаемой продукции на 3528 кубометров в год.

Затраты на реализацию этого проекта составят 568,2 тыс. руб..

В результате выручка от реализации всех дополнительно произведенных пиломатериалов составит 8171,3 тыс.руб. и доход соответственно после внедрения данного мероприятия составит 2879,4 тыс.руб. в год. Срок окупаемости данного проекта 2,4 месяца.

Удлинение сортировочной площадки на лесопильном заводе (рамный поток).(приложение 3)

В лесопильном цехе п. Мордино на рамном потоке распиловки пиломатериалов сортплощадка имеет ограниченную длину и тем самым ведется ограниченная сортировка пиломатериалов по качеству и размерам (18 карманов). В результате предприятие вынуждено привозить такие пиломатериалы на ДОП в м. Човью и дорабатывать до необходимых требований согласно заключенных контрактов. Затраты на доставку и доработку пиломатериалов составляют 1855,3 тыс.руб. в год.

Для увеличения длины сортплощадки необходимо выполнить пристройку помещения длиной около 25 метров, приобрести и установить сортировочный транспортер ТСП – 4, подготовить подстопные места для пиломатериалов.

Данное мероприятие позволит снизить затраты на доработку пиломатериалов на головном предприятии в м. Човью. Тем самым ускорится грузовой поток пиломатериалов от распиловки до отгрузки потребителям и соответственно увеличится коэффициент оборачиваемости оборотных средств.

Срок окупаемости составляет 0,56 года. Рентабельность инвестиций составит 2,11 руб./ руб.

Приобретение строгального станка «Унимат 1000».(приложение 4). Повышенный спрос на погонажные изделия и имеющиеся производственные площади создают все условия для приобретения строгального станка. Затраты на приобретение станка окупятся через 1,73 года. Затраты на установку не вложены, т.к. имеется подготовленная площадка для станка. Дополнительная прибыль предприятия составит 4019,9 тыс. руб., индекс доходности инвестиций составит 1,27.

Анализ проведенных расчетов по исследованию экономической эффективности предложенных мероприятий по модернизации производственных мощностей представлен в таблице 3. (стр. 23)

Таблица 3

Результаты расчетов экономической эффективности проектов по модернизации производственных мощностей.

Показатели	Ед. изм.	Станок Ц8Д8-04	Сортплощадка (ТСП - 4)	Строгальный станок Унимат 1000
Стоимость проекта	тыс.руб.	568,2	522,6	5525
Прирост прибыли в год	тыс.руб.	2879,4	972,4	4019,9
Срок окупаемости дисконтир.	год	0,23	0,56	1,73
Чистая приведенная стоимость проекта	тыс.руб.	1872,1	410,16	7046,1
Рентабельность инвестиций	%	507	211	127
Внутренняя норма рентабельности	%	85,8	84,8	79,4

Анализируя полученные данные можно сделать следующие выводы: все предложенные проекты направлены на увеличении производительности труда, снижении затрат, увеличении мощности производства и соответственно на реализацию лесопродукции, а также на улучшение качества готовой продукции.

Заключение

Практика показывает, что не существует стратегии устойчивого развития единой для всех предприятий, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждое предприятие уникально в своем роде и выработка стратегии для каждого из них имеет существенные особенности. Они зависят от позиции предприятия на рынке, динамики его развития, состояния производственного потенциала, среды функционирования и многих других факторов.

В выпускной аттестационной работе рассматривается деятельность Закрытого Акционерного предприятия «Двина». ЗАО «Двина» занимается лесозаготовками, лесопилением, деревообработкой, производством погонажных и строганых изделий, розничной торговлей стройматериалами. Предприятие имеет свой товарный знак, подкрепленный качеством выпускаемой продукции.

ЗАО «Двина» является крупным поставщиком пиломатериалов на экспорт до 12 тысяч кубометров в год и крупным производителем погонажных и строганых изделий из древесины в регионе до 3,5 тысячи кубометров в год.

Начиная, с конца 2000 года на предприятии ежегодно менялось руководство. Пакеты акций переходили от одних учредителей к другим. И с каждым годом ухудшалось финансовое положение предприятия. В середине 2001 года начались задержки в оплате труда, увеличивалась текучесть кадров. Одновременно с этим повысились затраты на содержание производства, упали объемы производства и снизилась производительность труда. Дополнительно в 2001 году произошло присоединение ООО «Локчимлеспром» в структуру ЗАО «Двина». Это слияние произошло очень болезненно для финансов предприятия.

К середине 2002 года на предприятии существовала большая кредиторская задолженность, непокрытые убытки прошлых лет, рост займов, высокая себестоимость выпускаемой продукции и огромные накладные расходы, которые тянули предприятие к банкротству.

В марте 2002 года на предприятие пришло новое руководство, которое пытается вывести предприятие из финансового кризиса. Были приняты направления по развитию предприятия:

- снижение издержек производства и всего предприятия в целом,

- увеличение производительности труда на одного работающего,

- переход на новые технологии производства и переработки древесины,

- уменьшение затратной части предприятия;

Внедрение различных методов и способов совершенствования учетной политики предприятия, сокращения издержек производства, увеличение производительности труда, модернизация мощностей предприятия и мобилизация всех человеческих ресурсов – достижение всех этих целей приведут к выходу предприятия из финансового кризиса.

Для повышения эффективности работы предприятия необходимо провести модернизацию оборудования, что и было рекомендовано руководством предприятия. И в третьей части выпускной работы рассмотрены мероприятия по реконструкции оборудования, проанализированы и выявлены необходимые направления для модернизации, здесь же указаны изменения, которые ожидаются после внедрения проектов, приведены и проанализированы данные, полученные в результате расчетов экономической эффективности каждого проекта.

В заключении хотелось бы отметить, что вся производственная деятельность связана с постоянным обновлением и модернизацией основных фондов, улучшением технологий производства, изменениями в управлении предприятием. Поэтому дальнейшая модернизация производства, правильная финансовая политика, разработка стратегии развития предприятия могут привести фирму к успеху.

Список литературы

1. Борман Д., Воротина Л., Федерман Р. Менеджмент. – Гамбург: Экономика, 1992 – 906 с.

2. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. – М: Финансы и статистика, 1996 – 280 с.

3. Бужинский А.И., Шеремет А.Д. Методика экономического анализа деятельности промышленного предприятия (объединения).– М: Финансы и статистика,1988–289 с.

4. Виханский О.С. Стратегическое управление. –М.: МГУ, 1995. –478с.

5. Горемыкин В.А., Богомолов О.А. Экономическая стратегия предприятия. –М.: Информационно-издательский дом “Филин”, Рилант, 2001. –506с.

6. Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия. – М: Финансы и статистика, 1998 – 207 с.

7. Игнатова И.В. Оценка возможностей роста предприятия при выборе стратегии. Тезисы докладов научно-практической конференции: Рынок и пути развития лесного комплекса – Сыктывкар: СЛИ Экономика и управление, 1996г.

8. Маевская Л.Т., Шайтор П.С. Анализ хозяйственной деятельности деревообрабатывающих предприятий. – М: Экология, 1991 – 288 с.

9. Мильнер Б. З. Теория организации. –М.: ИНФРА-М, 2003. –558с.

10. Морозов Ф.Н. Резервы экономики лесопромышленных предприятий: выявление, оценка, использование. М.: Лесная промышленность, 1989 – 255 с.

11. Ольшанский И.С., Петров А.П., Бурдин Н.А. Экономика лесной промышленности. – М: Лесная промышленность, 1989 – 367 с.

12. Петров А.К. Технология деревообрабатывающих производств. – М: Лесная промышленность, 1986 – 277 с.

13. Региональная программа развития и реструктуризации лесопромышленного комплекса Республики Коми на 1997 – 2005 годы, Сыктывкар: 1997 г.

14. Реструктуризация лесопромышленного комплекса Республики Коми: опыт, проблемы, перспективы. // Регион: 1, 1999 – с. 22

15. Справочник экономиста деревообабатывающей промышленности. Издание 2, переработанное. – М: Лесная промышленность, 1974 – 484 с.

16. Справочник экономиста лесной промышленности. – М: Лесная промышленность, 1980 – 337 с.

17. Стоянова Е.С. Финансовый менеджмент., М.: Перспектива, М: -476с.

15. Янкелевич М.Н. Анализ хозяйственной деятельности деревообрабатывающих предприятий. – М: Лесная промышленность, 1984 – 228 с.

Схема 2. Жизненный цикл предприятия

Стадии жизненного цикла

Таблица 1

Особенности стратегических решений

Тип решений

Инновационное

Основные производственные показатели

Заготовка

Нематериальные активы

Глава 3. Основные направления в стратегии развития предприятия ЗАО «Двина»

Показатели

Стоимость проекта