Содержание

                                                                                                                                         

Введение    

1.Стратегический анализ отрасли и бизнес-области  

2. Характеристика предприятия    

3. Анализ среды организации

 3.1. Анализ макроокружения

 3.2. Анализ непосредственного окружения                                                                                                      

 3.3. Анализ внутренней среды

Заключение                                                                                                                      

Литература

Введение

Процесс стратегического управления на предприятии происходит на четырех уровнях – корпоративном, уровне бизнеса, функциональном и операционном. Корпоративная стратегия относится к организации как к единому целому и определяет те направления деятельности (бизнесы), которыми занимается предприятие. Бизнес-стратегия соответствует каждом виду бизнеса и направлена на достижение и удержание конкурентных преимуществ в данной области. 

 В данной курсовой работе рассмотрим процесс стратегического управления на примере строительной организации. Для выживания в условиях нестабильности строительные организации должны пересматривать свои цели и стратегии, приводить их в соответствие с изменениями внешней  и внутренней среды организации. Разработка и пересмотр стратегии -  реальная необходимость при значительных переменах во внешней среде, также как и в целях и политике самой организации.

Управление организацией должно иметь специфические особенности в зависимости от отраслевой принадлежности предприятия, характера выпускаемой продукции и т.д. Любая отдельно взятая организация обладает спецификой, уникальностью, поэтому при стратегических преобразованиях необходимо принимать во внимание ситуационные факторы: стартовое положение степень технологического развития, наличие ресурсов и т.д.

Задачей курсового проекта является:

изучение существующих методик стратегического анализа;

изучение типологии стратегий, практики их применения;

практическое применение полученных знаний для разработки стратегии строительной организации.

В данной курсовой работе будет рассмотрена строительная организация, одним из направлений бизнеса которой является строительство типового жилья из кирпича. Необходимо разработать стратегию бизнеса для этой компании.

1. Стратегический анализ отрасли и бизнес-области

Целью отраслевого анализа является определение привлекательности отрасли и отдельных товарных рынков внутри отрасли (бизнес-области). Такой анализ позволяет понять структуру и динамику отрасли, характерные для нее возможности и существующие угрозы, определить ключевые факторы успеха отрасли и с учетом этого разрабатывать стратегию поведения конкретного предприятия на рынке. Анализ общей ситуации и конкуренции в отрасли начинается с обзора основных экономических характеристик. Основные показатели (данные для анализа отрасли), которые необходимо изучить для анализа, следующие: размер рынка, количество конкурентов, число сегментов рынка, степень монополизации, дифференциация продукции,  ценовая эластичность спроса, особенности стратегий конкурентов, потенциал спроса, прогноз спроса и т.д.

Анализируемая строительная компания функционирует в строительной отрасли и в бизнес-области - строительство стандартного жилья из кирпича.

Специфика строительства как отрасли заключается в большой капипалоемкости производства, длительных сроках создания конечной продукции, неподвижностью объекта производства работ, материалоемкостью, зависимостью от природно-климатических, географических факторов и т.д.

Специфика жилищного строительства заключается в больших сроках возобновления покупки потребителем. Поэтому смена всех стадий происходит быстро, вплоть до удовлетворения основного накопленного потенциала спроса в жилье конкретного типа. Затем рынок входит в стадию «разложения», (эквивалентную стадии насыщения для возобновляемых товаров), с относительно устойчивым остаточным спросом, который определяется приростом численности населения. Эту стадию нельзя охарактеризовать как не привлекательную: она достаточно стабильна, но характеризуется небольшим спросом и объемами. Она снова может перейти  в стадию роста, если изменится структура потребителей, их доходы и предпочтениями, направление использования жилья, или при изменении в продукции, которые повысят привлекательность данного жилья для потребителей.

Проанализируем данную бизнес-область (для удобства и конкретизации анализа будем использовать числовое выражение необходимых показателей, взятых из  материалов периодической печати [11]).

                        Размер рынка:         2000г.- 1105913 тыс.р.,

                                      2001г.-  1300807 тыс. р.,

                                      2002г. - 1877570 тыс.р.

Учитывая эти данные можно сделать вывод, что рынок стандартного жилья находится на стадии роста. Это видно из таблицы 1.

Таблица 1.

Показатели динамики отрасли

Год

Размер рынка в ценах 2002г., тыс.р.

Темп роста рынка

Коэффициент динамики темпов роста

Стадия жизненного цикла

2000

1105913

-

-

2001

1300807

1,1

-

Рост

2002

1877570

1,44

1,2

Рост

2) Рентабельность продукции  в отрасли.

В условиях рыночных отношений велика роль показателей рентабельности продукции, характеризующих уровень прибыльности (убыточности) её производства.   Показатели   рентабельности   являются   относительными характеристиками финансовых результатов и эффективности деятельности предприятия. Они характеризуют относительную доходность предприятия, измеряемую в процентах к затратам средств или капитала с различных позиций. Показатели рентабельности - это важнейшие характеристики фактической среды формирования прибыли и дохода предприятий.

Рентабельность    продукции бизнес-области в 2002 году – 24,39 %, что по сравнению со среднеотраслевой рентабельностью равной 24% достаточно высокий показатель, но она ниже по сравнению с 2001г., когда рентабельность составляла 28,4%. Падение рентабельности в 2002г. связано с появлением конкуренции (количество конкурентов возросло с 9 до 13) и с ускорением роста рынка. Учитывая высокие темпы роста в 2001, и увеличение издержек, связанное с  расширением производства, можно предположить,  что при стабилизации рынка рентабельность несколько увеличится.

3) Вертикальная интеграция в отрасли.

Вертикальная интеграция отсутствует. Это показывает процент материальных затрат в себестоимости продукции собственного производства. Чем выше процент, тем меньше отрасль, бизнес-область зависит от поставщиков. Если степень интеграции равна нулю, то рынок полностью зависит от поставщиков. Это оправдано если отрасль характеризуется наличием большого количества производителей основных материалов и их конкуренцией, ограничивающей цены. Тогда содержание собственных производств может снижать прибыль предприятия, т.к. себестоимость продукции этих производств может быть относительно высокой. Однако в данном случае для данной бизнес-области рынок поставщиков монополизирован (индекс Херфиндаля 8500), и отсутствие вертикальной интеграции объясняется скорее нехваткой инвестиционных ресурсов для развития подсобных производств на стадии роста.

4) Количество сегментов рынка.

Чем больше количество сегментов, тем меньше конкурентная борьба при прочих равных условиях. Соотношение количества конкурентов и сегментов показывает количество конкурентов в одном сегменте: 2000год= 2/2=1

                                                                                        2001год=9/2=4,5

                                                                                        2002год=13/3=4,33

Таким образом, конкурентная борьба в 2001 году обострилась.

5) Концентрация отрасли.

Показывает степень монополизации бизнес-области, оценивается с помощью индекса Херфиндаля.

Индекс Херфиндаля при совершенной конкуренции стремится к 0, при монополии достигает значения 10000. В 2001 году индекс равен 10000, т.е. рынок монополизирован. В рассматриваемом случае, значение индекса в: 

2000г.- 6500,

2001г.- 4297,

2002г.- 1330.

Таким образом, произошло существенное изменение позиций конкурентов с появлением большого количества конкурентов.

6) Индекс Херфиндаля поставщиков.

Показывает степень монополизации рынка поставщиков продукции, полуфабрикатов, конструкций для бизнес-области, оценивается с помощью индекса Херфиндаля поставщиков. Чем больше коэффициент, тем больше монополизирована отрасль поставщиков, тем целесообразнее вертикальная интеграция. В нашем случае индекс Херфиндаля высок (8519).

В целом бизнес-область характеризуется долгосрочными перспективами стабильного существования, рентабельностью равной средней, средним уровнем конкурентной борьбы.

2. Характеристика предприятия

Строительная организация «Стройсервис»  более 6-ти лет функционирует в строительной отрасли.

Основным видом деятельности является жилищное строительство. В данной курсовой работе будет предложена стратегия для отдельного бизнеса компании – строительство стандартного жилья из кирпича. Также компания ведет строительство элитного жилья и занимается реконструкцией жилых зданий.

Организационная структура – дивизиональная.

Кадры. АУП – 11%,  общая специализация низкая, низкий уровень квалификации менеджеров среднего уровня.

Финансы и учет. Высокая стоимость активов, устойчивое финансовое положение, нехватка оборотных активов, возможность привлечения краткосрочных кредитов. Отсутствие систем контроля и планирования издержек и налогов.

Характеристика продукции. Стандартное жилье характеризуются следующими особенностями:

местоположение - зоны средней отдаленности, окраины;

благоустроенная территория;

развитая инфраструктура, транспортная сеть;

типовое жилье унифицированных форм;

стандартная планировка, средняя площадь;

продукция ориентирована на средний класс, население со средними доходами.

Доля бизнеса компании на рынке в 2002г.- 27%.

Рентабельность продукции – 27%, что выше средней по данной бизнес-области.

Доля субподряда - 30 %. Данный показатель характеризует степень интеграции производственного процесса и специфику технологии структуры отрасли. Независимость от контрагентов – важное преимущество, однако экономическая эффективность содержания собственных  специализированных подразделений определяется масштабами производства.

Поставщики – предприятия- производители строительных материалов в данном регионе. Основным материалом является кирпич. Поставщиков на данном рынке мало, о чем свидетельствует высокий индекс Херфиндаля равный 8500. Это означает зависимость предприятия от поставщиков, следовательно, необходимо налаживать связи с поставщиками в других регионах или увеличивать вертикальную интеграцию.

Вертикальная интеграция – отсутствует. Т.к. для данной бизнес-области, в которой индекс Херфиндаля равен 8500, тенденция к увеличению вертикальной интеграции является обоснованной и приведет к снижению влияния поставщиков  продукции используемой при производстве работ.

Потребителями продукции являются граждане, а также юридические лица. Потребители имеют сильное влияние на  предприятие.

Конкурентов в данной бизнес-области в 2002г. у предприятия 13. О чем свидетельствует индекс Херфиндаля в 2000г.- 6500, 2001г.- 4297, 2002г.- 1330. Таким образом, произошло существенное изменение позиций конкурентов с появлением большого количества конкурентов. Потенциальные конкуренты - строительные фирмы, работающие в других бизнес-областях, например в области панельного стандартного жилья. Но «новичку» будет сложно заполучить долю рынка и по экономическим причинам его положение менее благоприятно, чем положение фирм, уже действующих на данном рынке, это говорит о том, что в отрасли существует барьеры, препятствующие проникновению на рынок.

 

3. Анализ среды организации

3.1. Анализ макроокружения

Анализ макроокружения включает изучение влияния на предприятие и его деятельность экономики, правового регулирования, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического технологического развития общества и т.д. Влияние этих факторов можно проследить по материалам периодической печати [11], оценке специалистов.  Анализ макроокружения можно провести по методике SLEPT анализа (S –  social, L –  legal, E – economic, P – political, T – technological) [6].

При оценке социально-демографической составляющей исследуются следующие вопросы [6]:

                        социальная структура общества;

                        демографические характеристики (уровень рождаемости, средняя продолжительность жизни, темпы роста населения);

                        миграция;

                        уровень образования и квалификация;

                        традиции, ценности, привычки;

                        этические нормы, стиль жизни;

                        отношение к работе;

                        вкусы и психология потребителя.

Правовая составляющая

·                    законы и нормативные акты, регулирующие деятельность и взаимоотношения предприятий;

·                    закон о лицензировании отдельных видов деятельности;

·                    закон о банкротстве;

·                    закон об инвестиционной деятельности;

·                    закон о страховании;

·                    закон об охране окружающей среды;

·                    закон о ресурсо- и энергосбережении.

Экономическая составляющая

·                    размер ВНП;

·                    темпы инфляции;

·                    размер процентной ставки Центрального Банка;

·                    валютный курс;

·                    анализ бюджета;

·                    уровень безработицы;

·                    нормы налогообложения;

·                    производительность труда и уровень заработной платы.

Политическая составляющая

                        органы государственной власти, регулирующие строительную деятельность;

                        политика Госстроя.

Технологическая составляющая

                        новые технологии строительного производства;

                        новые строительные материалы.

Исследуем каждую составляющую и проанализируем силу ее влияния на предприятие.

Социально- культурный фактор (S):

Под социальной структурой общества понимаются все значимые различия между людьми в процессе их жизнедеятельности.  Т.к. жилье является дорогостоящим благом, то на строительную отрасль в большей степени влияет социальная дифференциация населения по доходам. На момент анализа структура общества по доходам такова [11]: богатые 2%, средне обеспеченные 28%, бедные 64%, нищие 12%.

Продолжительность жизни 64,8 лет. При росте продолжительности жизни и уровня рождаемости растет спрос на жилье, что является несомненно положительным фактором для строительной отрасли.

В последнее время в регионе наблюдался рост квалификации и уровня образования населения, увеличиваются доходы населения, что вызывает рост покупательной способности людей, особенно на стандартное и элитное жилье.

  Ценностные ориентации – это общие взгляды, которые люди имеют в отношении материальных и нематериальных понятий. Это одна из наиболее стабильных характеристик личности. В обществе рассматриваемого региона главными ценностями на сегодняшний день являются [11]: хорошая профессия 29%, семья, дети 16%, деньги 37%, свое дело 15%, квартира 13%.

Все эти факторы обуславливают увеличения спроса на жилье.

Правовой фактор (L):

Строительные организации являются юридическими лицами, руководствуются в своей деятельности гражданским кодексом РФ. На основании,  которого устанавливается порядок учреждения, регистрации предприятия,  его деятельности, а также ликвидации и ответственности предприятий и организации за нарушения правил предпринимательской деятельности. 

  Продукция строительства и сама строительная деятельность связаны с обеспечением жизнедеятельности человека. Если строительство ведется не качественных или из экологически вредных материалов, то его результаты могут оказать разрушительное действие как на человека, так и на окружающую среду. Поэтому практически все виды строительной деятельности подлежат лицензированию. В настоящее время основой лицензирования является «Положение о лицензировании строительной продукции», утвержденный Постановлением Правительства РФ от 25.03.96г. №351, общий порядок ведения лицензионной деятельности в РФ, утвержденный Постановлением Правительства РФ от 24.12.94г. №1418.

  С 01.01.94г. осуществление строительной деятельности без лицензирования на территории РФ запрещено. Лицензию могут выдавать Федеральный лицензионный центр при Госстрое России или территориальные лицензионные центры.

Экономический фактор (Е):

 Уровень заработной платы. Бюджет на 2003 год носит социально направленный характер. По статье «Социальная политика» растут расходы на образование, зарплаты бюджетников. Тарифные ставки бюджетных работников возрастут в 1,3-1,4 раза, заработная плата в частном секторе в среднем  возрастет в 1,5-1,6 раза. Рост реальной заработной платы по сравнению с прошлым годом составил 111%.

   С повышением зарплаты у людей повышается большая возможность к накоплению и, следовательно, через некоторое время возможность приобрести жильё, что в свою очередь повысит спрос на жильё.

 Инфляция. На экономический климат в России большое влияние оказывает все еще высокие темпы инфляции, хотя на 2003 год ожидается 14%, и такой уровень считается заниженным. Удержание инфляции в этих рамках будет весьма сложным из-за роста денежной массы. С 2001 года накапливается разница в темпах роста инфляции и темпах понижения курса рубля по отношению к доллару, что может отразиться на финансовой стабильности экономики. Инфляция съедает доходы, а значит, становится одной из основных угроз экономического роста. Инфляция отрицательно сказывается на развитии бизнеса и снижает объем долгосрочных инвестиций в строительный комплекс.

Общий уровень безработицы. С повышением уровня безработицы снижается спрос на жильё из-за сокращения уровня доходов. В процентах к экономически активному населению уровень безработицы в 2002 году составил 8,2%. Уровень безработного населения не очень велик, поэтому особого влияния этого фактора на спрос не наблюдается.

Политический фактор (Р):

Некоторые аспекты политической обстановки представляют для руководителей особое значение. Один из них — настроения администрации, законодательных органов и судов в отношении бизнеса. Другой элемент политической обстановки — это группы особых интересов. Все учреждения госрегулирования, например. Большое значение имеет фактор политической стабильности. В стране - хозяине для иностранного инвестора или для экспорта продукции политические изменения могут привести к ограничению прав собственности для иностранцев (даже к национализации иностранной собственности) или установлению специальных пошлин на импорт. С другой стороны, политика может измениться и в сторону, благоприятную для инвесторов, когда возникает потребность в притоке капитала из-за рубежа. Установление дипломатических отношений может открыть путь на новые рынки.

В отдельных субъектах федерации и городах вопросами коор­динации строительной деятельности и управления региональными строительными комплексами занимаются создаваемые при органах исполнительной власти строительные комитеты (в областных ад­министрациях) и департа­менты (в мэриях городов). Госстрой и органы архитектуры и градостроительства субъектов РФ образуют единую систему исполнительной власти в строительном комплексе (в области ар­хитектуры и градостроительства).

Технологический фактор (Т):

 Тенденции развития техники:

      растущие применение микроэлектроники, отсюда, как главный результат – повышение продолжительности срока эксплуатации, готовности и подвижности строительных машин и оборудования для производства строительных материалов при изменяющихся условиях работы.

      повышение требований к охране труда и защите окружающей среды, что влияет на дальнейшее технологическое развитие.

  По моему мнению, инвестиции должны быть направлены в первую очередь на носители технического прогресса, новое эффективное оборудование для строек, прогрессивные технологии производства строй материалов, т.е. в конечном счете на повышение эффективности функционирования строительного комплекса страны.

На основании выше приведенного анализа каждой составляющей присваивается оценка, а каждому фактору вес на основании в и вычисляются, взвешенные оценки результаты сводятся в таблицу 2.

Таблица2.

SLEPT – анализ

№

п/п

Факторы

Вес

Оценка

Взвешенная оценка

1

S социальные

-                     соц. структура

-                     продолжительность жизни

-                     уровень рождаемости

-                     уровень миграции

-                     повышение квалификации

-                     ценностные ориентации

0,4

0,17

0,21

0,02

0,07

0,13

3

1,2

0,51

0,63

0,06

0,21

0,39

2

L  Правовые

                        Гражданский кодекс РФ

                        Налоговый кодекс РФ

                        Лицензирование

0,5

0,2

0,3

4

2,0

0,8

1,2

3

E Экономические

                        профицит бюджета

                        уровень заработной платы

                        инфляции

                        ВВП

                        валютный курс

0,1

0,5

0,1

0,2

0,1

5

0,5

2,5

0,5

1

0,5

4

P  Политические

                        органы гос. власти

                        органы местного самоуправления

0,4

0,6

2

0,8

1,2

5

T Технические

                        новая техника

                        новые технологии

                        новые материалы

0,3

0,4

0,3

4

1,2

1,6

1,2

Общий вывод по табличным данным: наибольшее влияние на предприятия оказывают такие факторы как социальная структура общества, законодательное регулирование со стороны государства в области лицензирования, уровень заработной платы, политика органов местного самоуправления, технологическая составляющая.

3.2. Анализ непосредственного окружения 

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: потребители поставщики, потребители, конкуренты, партнеры.  При анализе непосредственное окружение используется набор приемов, которые позволяют правильно оценить изменяющиеся условия отрасли и определить характер и уровень конкуретной борьбы в ней. Это позволяет выработать стратегию предприятия, соответствующую общей ситуации в отрасли, и сделать выводы о ее привлекательности для вложения средств компании, даже, несмотря на то, что влияние конкуренции в каждой отрасли различно, сам по себе характер конкуренции сходен, что позволяет использовать данную ниже схему для определения ее природы и степени воздействия конкурентных сил. Профессор М.Портер наглядно доказал, что состояние конкуренции в отрасли можно охарактеризовать пятью следующими конкурентными силами [4]:

      соперничество между производителями отрасли;

      конкурентное влияние поставщиков;

      конкурентное влияние потребителей;

      конкурентное влияние потенциальных конкурентов;

      конкурентное влияние производителей товаров-заменителей.

Задачей анализа является выявление структуры этих сил, определяющих характер конкурентной борьбы.

1) Соперничество между производителями отрасли.

Для характеристики этой силы воспользуемся следующими показателями:

      стадия жизненного цикла – рост. Для стадии роста характерно: уверенность относительно непрерывного роста продукта, высокие темпы роста, увеличение сегментов рынка, отсутствие явных лидеров на рынке, большие прибыли, рост количества конкурентов. По этой причине, анализ конкурентных позиций и отслеживание стратегий  на той стадии оказывается особенно важным.          

-     количество конкурентов в отрасли: 2000г.-2, 2001г.-9, 2002г.-13.

-    индекс Херфиндаля:

Таблица 3

Анализ монополизации отрасли

Года

Количество сегментов

Количество конкурентов

Индекс Херфиндаля (ИХХ)

Концентрация отрасли

2000

2

2

6500

1-2 крупных производителя

2001

2

9

4297

3-4 крупных производителя

2002

3

13

1330

много конкурентов

2) Конкурентное влияние поставщиков.

От условий сложившихся в отрасли, от фирм-поставщиков и от значимости их товара для производителей зависит, являются ли поставщики сильной или слабой конкурентной силой. Для поставщиков данной отрасли основным предметом потребления является кирпич, из которого и ведется строительство. Эта продукция является стандартной, поэтому, если предположить, что ее поставляют большое количество фирм-поставщиков, полностью обеспечивающих спрос, то конкурентное влияние со стороны поставщиков в значительной степени снижается. Но, в данном случае, судя по ИХХ отрасль поставщиков, производящих этот товар склонна к монополизации, т.е. существует один крупный производитель и один производитель, занимающий гораздо меньшую долю рынка. Поэтому влияние поставщиков будет значительным для данной бизнес-области (стандартное жилищное строительство из кирпича).

Продукция играет значительную роль в процессе производства и оказывает в значительной степени влияние на качество производимой конечной продукции производителя, следовательно, конкурентная сила поставщиков велика. 

Кроме того, из-за ситуации сложившейся в 2002 году (когда существует много потребителей продукции поставщиков-13) компаниям-поставщикам будет легче достичь своих целей.

Вертикальная интеграция как защита от влияния поставщиков для данной бизнес-области не эффективна для такой продукции как кирпич (из-за большого ее объема, требующегося для производства работ). Для другой продукции потребляемой производителем (раствор, например) тенденция к увеличению вертикальной интеграции обоснованна и приведет к снижению влияния поставщиков этой продукции.

3) Конкурентное влияние потребителей.

В данной бизнес-области (стандартное жилищное строительство) существует сильное влияние потребителей (имеется в виду граждан). Во-первых, потому что в бизнес-области функционируют 13 конкурирующих строительных организаций, во-вторых, стоимость переключения на продукцию конкурентов или заменители невысока.

Чем крупнее покупатели и больше объемы их закупок, тем большими возможностями они обладают на переговорах. Закупку больших количеств продукции часто дают покупателю рычаги влияния, позволяющие добиться уступок в цене и других выгодных для него условий сделки. Но в связи с особенностями данного вида строительства (бизнес-области) и отрасли в целом, крупных покупателей практически несуществует. 

 4) Конкурентное влияние потенциальных конкурентов.

Потенциальные конкуренты - строительные фирмы, работающие в других бизнес областях, например в области панельного стандартного жилья. Переход их в другую область часто определяется низким потенциалом спроса на их продукцию, сокращением рынка. Серьезность угрозы появления новых конкурентов зависит от двух факторов:

- барьеров на пути проникновения на рынок;

- ожидаемая реакция компаний, уже действующих на рынке.

Новичку будет сложно заполучить долю рынка и по экономическим причинам его положение менее благоприятно, чем положение фирм, уже действующих на данном рынке, это говорит о том, что в отрасли существует барьеры, препятствующие проникновению на рынок. Для данной бизнес-области эти барьеры следующие:

        Экономия на масштабах производства. Она характерна и для всей отрасли строительства в целом, отпугивает потенциальных конкурентов, так как вынуждает производить сразу большой объем продукции и ставит потенциальных конкурентов в невыгодное положение по издержкам. Необходимость крупного масштабного проникновения – трудно преодолимый барьер, поскольку создает постоянные проблемы избытка производственных мощностей в отрасли и может привести к столь сильным угрозам для компаний уже работающих в отрасли,  что они будут достаточно агрессивно их защищать.

§    Невозможность доступа к технологиям. Если  у одного из производителей появилась уникальная технология производства строительных работ, которая позволила значительно снизить издержки, а, следовательно, и цену продукции, то этот барьер является самым значительным для потенциальных конкурентов.

         Действия контролирующих органов. Строительство является отраслью, для входа в которую компаниям необходимо значительные затраты на лицензирование своей деятельности.

          Потребность в капитале. Чем больше капиталовложения требуются от компании для успешного вступления в отрасль, тем более ограничен круг потенциальных конкурентов. Очевидные потребности в капитале связаны с производственными мощностями и оборудованием, оборотным капиталом для финансирования запасов, а также с резервами  наличных средств для покрытия начальных убытков.

5) Конкурентное влияние производителей товаров-заменителей.

 Угроза конкуренции вызванная товарами–субститутами, высока, если цена заменителя привлекательна, затраты потребителя на переключение низки и потребители полагают, что заменители по своему качеству равны или превосходят исходный товар. В рассматриваемом случае потребители могут переключится на товар-субститут, которым в данном случае может выступить панельное жилье.  Поэтому влияние данного фактора на производителей данной бизнес-области существенно.

Необходимо также проанализировать динамику среды (непосредственного окружения предприятия). Этот анализ состоит в выявлении основных причинных факторов, приводящих к изменению условий конкуренции и ситуации в бизнес-области в целом, ранжировании их по важности и по динамике.

Экономические характеристики отрасли и структура конкурентных сил многое говорят о среде, в которой находится отрасль, но дает слабое представление о том, как эта среда может изменятся. Условия в отрасли и уровень конкуренции изменяется, поскольку определенные силы находятся в движении и способствуют или прямо приводят к переменам. Множество факторов может оказывать на отрасль столь сильное влияние, что их называют движущими силами [4].

Для данной бизнес–области такими факторами являются следующие:

1) Изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста. Увеличение темпов роста отрасли важный фактор, т.к. он влияет на соотношение спроса и предложения, как сложно фирме добиться роста объемов продаж. Кроме того, наблюдается большой потенциальный спрос на данный вид продукции, поэтому этот фактор будет иметь долгосрочное влияние на изменения в отрасли. Так же движущим фактором для данной отрасли является общий темп экономического роста экономики страны. Если в стране или регионе будет наблюдаться значительный экономический спад (снижение уровня жизни населения), то данный рынок будет сокращаться, и наоборот.

2) Технологические изменения.

Конкурентную среду могут изменить производители, пришедшие на рынок с новой технологией, уменьшающей стоимость жилья. Таким образом, преимущество в технологии способно изменить коренным образом обстановку внутри отрасли, сделав возможным производство товара с меньшими издержками и открыть перспективы для отрасли в целом. В дальнейшем, наличие данной технологии будет способствовать стабильному развитию данного предприятия, т.к. его будет очень сложно вытеснить с рынка.

3) Выход на рынок и уход с него крупных компаний. Выход одной или нескольких  крупных компаний на рынок из другой отрасли, путем приобретения существующего или создания нового производства, она обычно вкладывает в это весь свой опыт и ресурсы, действует по-новому, вводя на рынок новый элемент конкуренции. Это не только приведет к резкому изменению конкурентной обстановки, но и появлении новых правил конкуренции.

Анализ движущих сил как составной части непосредственного окружения имеет практическое значение при разработке стратегии. Выявленные факторы, помимо существующих второстепенных, являются основными, которые будут определять тенденции развития отрасли оказывать наибольшее влияние на деятельность предприятия в ближайшие 1-3 года.

3.3. Анализ внутренней среды

Анализ внутренней среды организации направлен на выяснение, какими слабыми и сильными сторонами она обладает.

Таблица 4

Анализ сильных и слабых сторон организации

Составляющая

Характеристика

Выводы

Производство (технология)

Технология используемая при производстве работ типична для данной отрасли, доля субподряда 30%, нехватка сырья в данном регионе и высокая его стоимость, производственные мощности недозагружены

Необходимо развивать связи с поставщиками в других регионах, уменьшать долю субподряда, есть возможность увеличения производственной мощности в связи с ее недозагрузкой

Оргструктура

дивизиональная

дорогая оргструктура для данной отрасли, но достаточно эффективная

Кадровая

АУП – 11%,  общая специализация низкая, низкий уровень квалификации менеджеров среднего уровня.

уровень кадров (в т.ч. менеджеров среднего звена) не соответствует стратегии и может препятствовать ее осуществлению, необходимо проводить мероприятия по росту квалификации, кадровый потенциал не привязан к конкретной отрасли, т.е. не требует переобучения при смене рода работ

Финансовая

Высокая стоимость активов, устойчивое финансовое положение, нехватка оборотных активов, возможность привлечения краткосрочных кредитов. Отсутствие систем контроля и планирования издержек и налогов.

платежеспособность, состояние активов удовлетворительное,  компания располагает достаточными финансовыми  ресурсами, поэтому эта составляющая не будет являться препятствием  на пути реализации стратегии и мероприятий компании

Выполнение SWOT – анализа [7] позволяет, на основании анализа внутренней среды, выделить ряд факторов, которые будут влиять на выбор и реализацию стратегии.

Таблица 5

SWOT – анализ

Внешняя среда

Внутренняя среда
O – возможности

                        большой неиспользованный потенциал спроса

                        быстрый темп роста
T – угрозы

                        монополизированный рынок поставщиков

                        появление новых конкурентов из других бизнес-областей

                        замедление темпов роста рынка

                        изменение потребностей потребителей

S – сильные стороны

§  сильная конкурентная позиция

§  высокая рентабельность

§  адекватные финансовые ресурсы

§  возможность использования эффекта масштаба

§  собственная технология

§  информационные ресурсы
SO–реализация возможностей

возможность длительного удержания занятой доли рынка, за счет технологии строительства позволяющей иметь более низкие издержки по сравнению с конкурентами

                        возможность увеличивать объем производства в след за увеличением спроса
ST – избежание угроз

                        возможность выиграть конкурентную борьбу за счет низких издержек
W – слабые стороны

                        низкая квалификация кадров

                        отсутствие стратегий
WO–упущение возможностей

                        возможность упущения прибыли в долгосрочном периоде
WT – опасное сочетание

                        завышение цен поставщиками

Заключение

Корпоративная стратегия относится к организации как к единому целому и определяет те направления деятельности (бизнесы), которыми занимается предприятие. Бизнес-стратегия соответствует каждом виду бизнеса и направлена на достижение и удержание конкурентных преимуществ в данной области.  В данной курсовой работе был исследован вид бизнеса компании – жилищное строительство типовых кирпичных домов – для которого и будет предложена стратегия.

Воспользуемся моделью Hofer/Schendel для определения стратегии бизнеса.

Основное внимание модель Hofer/Schendel [9] сосредотачивает на позиционирова­нии существующих видов бизнеса на матрице развития рынка товаров, определе­нии идеального набора из этих видов бизнеса и разработке путей формирования такого идеального набора. Положение каждого вида бизнеса определяется соответственно степенью развития его рынка и его эффективностью относительно конкурентов. В зави­симости от стадии развития рынка товаров могут быть выбраны различные стратегии.[9].

Предположим, что рынок элитного жилья находится на стадии роста, рынок реконструкции жилого фонда на стадии зрелость, конкурентные позиции бизнесов средняя и сильная соответственно. 

Рассматриваемая строительная компания имеет сбалансированный портфель бизнесов, т.к. в наборе компании содержится пропорциональное ко­личество видов бизнеса, ориентированных на «молодые» и «зрелые» рын­ки [3].

Конкурентное положение

Сильное

Среднее

Слабое

Худшее

Стадии рынка

Развитие

                           элитное

                            типовое

Рост

реконструкция

Зрелость

Насыщение

Сокращение

Рис. 1. Матрица Hofer/Schendel

|Рис. 2. Выбор стратегии по модели Hofer/Schendel [9]

 

Стратегия роста для строительства типового жилья. Цель этой стратегии состоит в поддержании конкурентоспособности на быстро растущих рынках. Абсолютный объем капиталовложений достаточно высок, но относительно отраслевого уровня он — средний. На начальных стадиях рынки растут быстро, и чтобы не отставать от них, требуются значительные ресурсы, более того необходимо укрепить конкурентные по­зиции данного вида бизнеса до наступления стадии вытеснения, чтобы не оказаться вытесненным. Одним из недостатков этих стратегий является то, что можно потратить ресурсы, но не добиться устойчивого конкурентного положения.

Стратегии побеждают, если их основой является устой­чивое конкурентное преимущество. Компания имеет конкурентное преимущество, если ее уровень работы с клиентами выше, чем у конкурентов, и она в состоянии противодействовать влиянию кон­курентных сил.  Конкурентная стратегия связана исключитель­но с планами руководства по ведению конкурентной борьбы и предоставлению дополнительных ценностей для покупателей [12]. В мировой практике стратегического менеджмента принято выделять пять основных конкурентных стратегий (см. рис. 3.).

Рис.3.  Пять основных конкурентных стратегий [12]

Для рассматриваемой строительной компании целесообразно выбрать стратегию «Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ни­ши, основанная на низких издержках», ориентированная на уз­кий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства.

Стратегия ориентирована на предоставление покупателям больше ценностей за их деньги. Это подразумевает стратегическую ориен­тацию на низкие издержки, одновременно предоставляя покупате­лю несколько больше, чем минимально приемлемые качество, об­служивание, характеристики и привлекательность товара. Идея состоит в создании повышенной ценности, отвечающей или пре­вышающей покупательские ожидания в шкале "качество — обслу­живание — характеристики — внешняя привлекательность товара" и одновременно убеждении покупателей в разумности цены. Стра­тегическая цель состоит в том, чтобы стать производителем това­ра/услуги с низкими издержками и отличительными характеристи­ками от хороших до превосходных, а затем, используя преимущест­во по издержкам, снижать цену по сравнению с аналогичными товарами, производимыми конкурентами [3].

Конкурентное преимущество производителя с оптимальными издержками состоит в близости по ключевым параметрам "качество — обслуживание — характеристики — привлекательность" к конку­рентам, с одной стороны, и превосходстве над ними по издержкам, с другой. Чтобы стать производителем с оптимальными издержка­ми, компания должна предлагать такое же качество, что и конку­ренты, только с меньшими издержками, такое же обслуживание, только дешевле, такие же возможности товара, только дешевле и т. д. Отличительными чертами компании, успешно реализующей стратегию оптимальных издержек, является умение разработать и внедрить дополнительные атрибуты товара с меньшими затратами или предложить продукцию, отличную от аналогов конкурентов (по своим возможностям) по ценам, приемлемым покупателям [8]. Наибо­лее искушенные в этой стратегии компании умеют одновременно управлять издержками, снижая их, и вносить дополнительные ха­рактеристики в товар.

Стратегия оптимальных из­держек имеет наибольшую при­влекательность с точки зрения возможности конкурентного ма­неврирования. Она предоставляет возможность создать исключи­тельную ценность для покупате­ля, балансируя между стратегия­ми низких издержек и диффе­ренциации. Действительно, такая гибридная стратегия разрешает компании использовать конку­рентное преимущество как одной, так и другой стратегии, созда­вая превосходную покупательскую ценность.

Компания имеет реальную технологическую и финансовую возможность для реализации предложенной стратегии бизнеса.

Литература

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия.- СПб.: Питер, 1999.- 416с.

2. Боумен К. Основы стратегического менеджмента.- М.: Приор, 1997.- 175с.

3. Виханский О.С. Стратегическое управление .- М.: Гардарика, 1998.-296с.

4. Доиль П. Менеджмент: стратегия и тактика.- СПб.: Питер, 1999.- 560с.

5. Ефремов В.С. Стратегия бизнеса. - М.: Изд-во Финпресс, 1998.- 192с.

6. Клейнер Г.Б. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегия, безопасность. - М .:Экономика, 1997.- 288с.

7.Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. - М.: РДЛ, 1998.- 768с.

8. Лунев В.Л. Тактика и стратегия управления фирмой.- М.: ИНФРА-М, 1997.- 356с.

9. Маркова В.Д. Стратегический менеджмент: курс лекций.- М.: ИНФРА-М,1999.- 488с.

10. Стратегия бизнеса.- М.:КОНСЭКО, 1998 .- 496с.

11. Строительная газета.- 2000-2002г.

12. Томпсон А.А. Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2001.- 576с.