Содержание:

Введение                                                                                                      3

1. Понятие организационной структуры                                                  5

2. Матричные структуры управления                                                       8

2.1 Сущность матричных структур                                                           8

2.2 Преимущества матричных структур управления                              11

2.3 Недостатки матричных структур управления                                   13

3. Использование матричных структур управления                               15

Заключение                                                                                                 18

Список использованной литературы                                                        20

Введение

Мы живем в мире, который изменяется даже не со скоростью сверхзвукового лайнера, переносящего пассажиров из Парижа в Нью-Йорк за три с половиной часа, а со скоростью электронной почты, передающей страницу текста на то же расстояние менее чем за пять секунд. В основе современной "революции перемен" лежит, прежде всего, технический прогресс, влияние которого многосторонне и вызывает изменения практически во всех сферах человеческой жизни, оказывающие, в свою очередь, обратное воздействие на внешнюю по отношению организациям среду. Важными катализаторами перемен являются также изменение за последнее десятилетие политики ведущих стран мира в сторону большего экономического либерализма и свободы торговли, преодоление раскола мира на два антагонистических лагеря, постепенное повсеместное утверждение идеи свободы предпринимательства и свободы личности, повышение уровня образованности и информированности населения Земли, прежде всего развивающихся стран[1].

Все эти факторы внешней среды непосредственно влияют на внутреннюю среду предприятий и организаций, и те из них, которые намерены не только выживать, но и процветать и развиваться далее, должны адаптироваться к происходящим изменениям внешней среды.

Прежде всего это касается организационной структуры, поскольку именно она влияет на скорость процесса адаптации. В практике управления происходит постоянная смена типов организационных структур. Сегодня как раз наступает момент, когда основополагающие идеи в менеджменте, такие как иерархия, единоначалие, централизация, распределение полномочий и  ответственности, разделение и специализация управленческого труда и т.д., зашли в тупик практического пути их реализации, вызывают кризис менеджмента как науки и необходимость так называемой "революции" менеджмента.

Особое место среди адаптивных типов организационных структур занимают матричные, которым мы и уделим наиболее пристальное внимание в данной работе.

1.     Понятие организационной структуры

"Структура управления организацией", или "организационная структура управления" (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого[2]. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов ОСУ: а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.; б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые - отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные.

Увеличение количества элементов и уровней в ОСУ неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

2. Матричные структуры управления

2.1 Сущность матричных структур

В последние десятилетия получила развитие, так называемая матричная организационная структура управления.

Матричная структура представляет собой комбинацию двух видов разделения: по функциям и по продукту. Матричные структуры появились в 50-60-х годах в небольших по размеру авиакосмических фирмах США. Они были слишком малы, чтобы эффективно использовать чисто проектную (как правило, дорогостоящую) структуру. В корпорациях "Дженерал Электрик", "Шелл Ойл" и в других были проведены эксперименты по наложению проектной структуры на функциональную. Полученная схема имеет вид матрицы (решетки), состоящей из клеток. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, производству, сбыту, снабжению. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами)[3].

При матричной структуре управления при определении горизонтальных связей необходимы:

¨                 подбор и назначение руководителя программы (проекта), его заместителей по отдельным подсистемам (темам) в соответствии со структурой программы;

¨                 определение и назначение ответственных исполнителей в каждом специализированном подразделении;

¨                 организация специальной службы управления программой.

Для обеспечения работы в рамках матричной структуры требуется провести изменения в производственной структуре; создать в материнской компании специальные целевые подразделения, объединяющие ведущих специалистов для совместной разработки основных идей программы.

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает с непосредственно не подчинёнными ему специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы и затруднять достижение её долгосрочных целей. Для обеспечения координации работ в условиях матричной структуры управления центр управления программами призван увязывать выполнение управленческих процедур отдельными функциональными и линейными подразделениями.

Матричные структуры управления, дополнившие линейно-функциональную организационную структуру управления новыми элементами, открыли качественно новое направление в развитии наиболее активных и динамичных проблемно-целевых и программно-целевых организационных форм управления, которые нацелены на подъём творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства на основе ускорения темпов его технического развития, обеспечивающего рост производительности труда, снижение издержек производства и улучшение качества выпускаемой продукции[4].

Матричная структура, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, - руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений - отделов, служб). 

Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система двойного (а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием.

В нашей стране матричные структуры успешно использовались в тех случаях, когда наряду с ними внедрялись новые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий и объединений с целью повышения их заинтересованности в реализации проектов и целевых программ. Гибкие оргструктуры "не срабатывают", если остаются без изменения действующие системы планирования, контроля и распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования разработчиков, коль скоро консервируется стиль руководства и не поддерживается естественное стремление работников к саморазвитию.

При такой структуре устанавливается разделение прав менеджеров, осуществляющих управление подразделениями, и менеджеров, руководящих выполнением проекта, и важнейшей задачей высшего руководящего состава компании в этих условиях становится поддержание баланса между двумя организационными альтернативами.

Основополагающим принципом в матричном подходе к построению организационных структур управления является не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы[5].

Это требование выполняется здесь за счет того, что в матричной структуре параллельно с функциональными и линейными подразделениями создаются специальные органы (проектные группы) для решения конкретных производственных задач. Эти проектные группы формируются за счет специалистов подразделений, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии. Таким образом, главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений.

Матричные структуры управления могут быть двух видов. В первом случае руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, которые подчиняются ему на временной основе и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется подчиненность этих исполнителей непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Во втором случае руководителю проекта могут подчиняться временно только исполнители из соответствующих функциональных подразделений.


2.2 Преимущества матричной структуры

Руководители проектов в матричной структуре отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Для того, чтобы они смогли добиться этого, все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их полное распоряжение. Руководители проектов сохраняют за собой право определять приоритетность и сроки решения той или иной задачи, в то время как руководители структурных подразделений могут лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения.

Достоинствами матричной структуры являются:

¨     интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;

¨     получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;

¨     значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;

¨     вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства;

¨     сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;

¨     усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;

¨     достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;

¨     преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.

Несмотря на перечисленные выше достоинства анализируемого вида структур управления, необходимо отметить скептическое отношение к нему многих специалистов и, прежде всего, практиков. Разработка матричных структур очень часто рассматривается как достижение развития управленческой теории, которое с трудом реализуется на практике.


2.3 Недостатки матричной структуры

Приведем перечень недостатков матричных структур. Он получился достаточно внушительным и содержит следующие негативные моменты:

¨     сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;

¨     структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации;

¨     она является трудной и порой непонятной формой организации;

¨     в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании;

¨     в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;

¨     для этой структуры характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках четко не определены властные полномочия;

¨     для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций;

¨     мешает достижению высококачественных результатов двусмысленность и потеря ответственности;

¨     при использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;

¨     наблюдается частичное дублирование функций;

¨     несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений;

¨     отмечается конформизм в принятии групповых решений;

¨     нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями;

¨     в условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления;

¨     структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды[6].

3. Использование матричных структур управления

Анализ предпринимательства в зарубежных странах показал, что использование проектных и матричных структур целесообразно при следующих условиях:

¨     Когда разрабатываемый проект должен быть уникальным; работа над ним не должна носить рутинный характер.

¨     Когда имеет место частая смена ассортимента или технологии.

¨     Работа группы над проектом должна вестись ограниченное время. Как только начинается серийное производство изделия, дальнейшая работа по его совершенствованию ведется в обычных функциональных отделах.

¨     Когда проблема решается общими усилиями членов группы.

При использовании подобных схем основная проблема управления будет состоять в том, чтобы достичь бесконфликтности управления: обеспечить необходимый доступ к одним и тем же ресурсам, не создавая при этом взаимных трудностей.

Говоря об одновременном подчинении одних и тех же элементов структуры нескольким руководителям, нужно отнестись очень осторожно к пониманию сути этого феномена. На первый взгляд речь идет о нарушении принципа единоначалия. Однако, хорошо известно, что примитивное нарушение этого принципа с большой долей вероятности приводит к потере управляемости: то звено, на котором одновременно сходятся команды из нескольких независимых источников, теряет способность эффективного функционирования. Тогда в чем же дело? Почему нарушение единоначалия не разрушает матричные схемы управления?

Суть матричного управления и важнейшее требование к организации управления в этом случае как раз и опирается на строгое согласование интересов нескольких начальников, претендующих на доступ к одним и тем ресурсам. Такое требование разрешается на основе гибкой диспетчеризации доступа. Она осуществляется либо старшим менеджером (возможно, Главным менеджером) либо на основе установленных регламентов, а чаще всего — комбинированно.

Обратим внимание на следующее обстоятельство: независимо от того, каким образом разные начальники разделяют (диспетчеризируют) во времени процессы управления одним и тем же менеджером, но у последнего всегда должен быть один постоянный руководитель. На практике это решается очень просто: структурная единица (например, отдел), возглавляемый таким менеджером, постоянно включен в другой, более общий элемент организационной структуры (например, в управление). Иначе с неизбежной периодичностью будет возникать ситуация, когда такой менеджер окажется вне потоков команд, то есть, станет фактически неуправляемым. В крайнем случае, как это иногда и бывает на практике, он подчинен непосредственно самому Главному менеджеру. На структурных схемах организаций с матричным принципом построения хорошо видно, что один и тот же элемент схемы может получать приказы от разных руководителей. Схема сама по себе не исключает возможность одновременного (одномоментного) получения таких приказов.

В то же время, нормальная организация управления требует, чтобы такие приказы не отдавались в одно и то же время и, тем более, не могли противоречить друг другу. Основной сложностью в реализации матричного принципа, как раз, и является необходимость гармоничного совмещения нескольких потоков команд, которые, в принципе, конечно, могут пересечься в одной точке структуры в один и тот же момент времени.

Пример матричной программно - целевой структуры управления (фирма "Тойота") приведен в Приложении 1. Эта структура была предложена Каори Ишикава в 70-х годах и с небольшими изменениями функционирует по сей день не только на фирме "Тойота", но и на многих других фирмах по всему миру[7].

Управление по целевым программам осуществляется на "Тойоте" через функциональные комитеты. Например, при создании функционального комитета в области обеспечения качества председателем комитета назначается уполномоченный руководства по качеству. Из практики фирмы "Тойота", количество членов комитета не должно превышать пяти. В состав комитета входят как сотрудники отдела обеспечения качества, так и 1-2 сотрудника других отделов. Каждый комитет имеет секретариат и назначает секретаря для ведения дел. Основные вопросы рассматриваются комитетом на ежемесячных заседаниях. Комитет также может создавать группы, работающие над отдельными проектами. Комитет по качеству определяет права и обязанности всех отделов, связанных с вопросами качества и устанавливает систему их взаимоотношений. Ежемесячно комитет по качеству анализирует показатели обеспечения качества и разбирается в причинах рекламаций, если таковые имеются. В то же время комитет не несет ответственности за обеспечение качества. Эта задача решается непосредственно каждым отделом в рамках вертикальной структуры. Обязанностью комитета является соединение вертикальной и горизонтальной структуры для улучшения деятельности всей организации.

Заключение

Разработка и введение новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX в. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими.

Что касается матричной структуры управления, то она относится к адаптивным организационным структурам и  соответствует требованиям, предъявляемым внешней средой к внутренней среде организации. Существует огромное количество примеров, когда применение матричной структуры приводило организацию, ее использующую, к большим успехом. Эффективность воплощения в жизнь идей современной философии качества в такой структуре доказана практикой фирмы "Тойота".

Но, тем не менее, несмотря на ряд преимуществ, данная структура также имеет ряд недостатков, которые также важно иметь ввиду при решении о переходе к матричной структуре. Как уже отмечалось выше, к ним относится прежде всего:

·                      трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);

·                     необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам;

·                     высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;

·                     частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ;

·                     возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, в противном случае возможна дезорганизация управления (на фирме "Тойота" внедрение матричной структуры заняло около 10 лет).

Список использованной литературы:

1.     Менеджмент организации. Учебное пособие/Под редакцией З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина. - М.: Инфа-М, 1995г.

2.     Райсс М. "Оптимальная сложность управленческих структур"// Проблемы теории и практики управления. - 1994. - №5

3.     Герчикова И.Н. Менеджмент.-М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 1995

4.     Менеджмент: Учебник для вузов/ М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, и др.- М.: Банки         и биржи,    ЮНИТИ, 1998

5.     Мэскон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер с англ. - М.: Аудит,       ЮНИТИ,   1997

6.     История менеджмента: Учеб. пособие для вузов.-М.: ЮНИТИ-ДАНА, 1999

7.     История менеджмента: Учеб. пособие/Под ред. Д.В. Валовского.- М.: ИНФРА-М, 1997

8.     Виханский О.С., Наумов А.И. Практикум по курсу «Менеджмент». - М.: Гардарика, 1999

9.     Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала. - М.: МНИИПУ, 1998

10.                       Гончаров В.В. Новые прогрессивные формы организации в промышленности. - М.: МНИИПУ, 1998

11.                       Лунёв В.Л. Тактика и стратегия управления фирмой: Учебное пособие. - М.: Финпресс, НГАЭиУ, 1997

12.                       Лунев В.Л. Сравнительный менеджмент: Учебное пособие. – М.:Финпресс, 2002


[1] Лунев В.Л. Сравнительный менеджмент: Учебное пособие. – М.:Финпресс, 2002. С 5


[2] Менеджмент: Учебник для вузов/ М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, и др.- М.: Банки        и биржи,               ЮНИТИ, 1998. С.128



[3] Лунёв В.Л. Тактика и стратегия управления фирмой: Учебное пособие. - М.: Финпресс, НГАЭиУ, 1997


[4] Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала. - М.: МНИИПУ, 1998. С257


[5] Мэскон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер с англ. - М.: Аудит,           ЮНИТИ,              1997. С. 351


[6]Менеджмент организации. Учебное пособие/Под редакцией З.П. Румянцевой и Н.А. Саломатина. - М.: Инфа-М, 1995г. С.180


[7] Лунев В.Л. Сравнительный менеджмент: Учебное пособие. – М.:Финпресс, 2002. С.229