1. КОНТРОЛЬ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА

1.1. Понятие контроля, его сущность и основные виды

Слово "контроль" как и слово "власть" рождает прежде всего отрицательные эмоции. Для многих людей контроль означает прежде всего ограничение, принуждение, отсутствие самостоятельности и т.п. – в общем, все то, что прямо противоположно представлениям свободы личности. Вследствие такого устойчивого восприятия, контроль относится к числу тех функций управления, сущность которых понимается чаще всего неправильно. Если спросить, что же означает контроль для менеджера, то чаще всего люди ответят вам, - это то, что позволяет удерживать работников в определенных рамках. В принципе – это верно. Один из аспектов контроля действительно состоит в обеспечении подчинения чему-то. Однако сводить контроль просто к неким ограничениям, исключающим возможность действий, наносящих вред организации и заставляющих каждого вести себя строго дисциплинированно, - означало бы упустить из виду основную задачу управления[1].

Контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Управленческий контроль – это процесс наблюдения и регулирования разных видов деятельности организации с целью облегчения выполнения организационных задач.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они сформулировали цели и задачи и создали саму организацию. Котроль очень важен для того, чтобы организация функционировала успешно. Без контроля начинается хаос и объединить деятельность каких-либо  групп становится невозможно.

Почему необходим контроль?

1. Неопределенность. Планы и организационные структуры – это лишь карты того, каким хотелось бы видеть будущее руководству.  Множество разнообразных обстоятельств может воспрепятствовать тому, чтобы задуманное реализовалось. Изменение законов, социальных ценностей, технологии, условий конкуренции и других переменных величин окружающей среды могут превратить планы в нечто совершенно недостижимое. Кроме того, даже самые лучшие организационные построения имеют свои изъяны.

Еще одним фактором неопределенности, постоянно присутствующим в управлении, являются люди, выполняющие большинство работ в любой организации. Люди не компьютеры. Их нельзя запрограммировать на выполнение какой-либо задачи с абсолютной точностью.

2. Предупреждение возникновения кризисных ситуаций. Ошибки и проблемы, возникающие при анализе ситуации внутри организации, переплетаются, если их вовремя не исправить, с ошибками в оценке будущих условий окружающей среды и поведения людей.

Функция контроля – это такая характеристика управления, которая позволяет выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.

Вот что написано в мудрой китайской книге "И Цзинь" ("Книге перемен") еще три тысячи лет назад: "Когда умный человек видит почему он добился успеха, он делает так снова. Когда же он видит свои ошибки, он не повторяет их"[2].

Одна из важнейших причин необходимости существования контроля состоит в том, чтобы любая организация безусловно обязана обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации.

3. Поддержание успеха. Равно важной является и положительная сторона контроля, состоящая во всемерной поддержке всего того, что является успешным в деятельности организации. Другими словами, одни из важнейших аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективно способствовали достижению ее общих целей.

4. Широта контроля. Контроль – это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специального этого не поручал.

Таким образом, контроль есть фундаментальнейший элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля.

Эффективный управленческий контроль создается на основе его соединения с процессом стратегического планирования. Эффективный контроль обеспечивает основу для наблюдения по осуществлению  стратегических планов таким образом, чтобы менеджеры могли определить, насколько хорошо выполняется план и где необходимо сделать изменения или применить регулирующие меры[3].

Управленческий контроль в общем осуществляется на двух организационных уровнях. Операционный контроль осуществляется на уровне операций, где менеджеры сталкиваются с использованием физических, финансовых, человеческих и информационных ресурсов для достижения организационных целей. Второй уровень – стратегический контроль (рис.1).

На рис.1 финансовые и информационные ресурсы показаны во взаимосвязи с другими видами ресурсов, поскольку они имеют отношение ко всем другим ресурсам.

Рис.1. Направленность управленческого контроля

Когда мы рассматриваем организационную деятельность как систему подбора и концентрации ресурсов, их трансформирования и создания продукции, становится очевидным, что различные виды управленческого контроля необходимы для каждой фазы этой системы (рис.2): предварительный, текущий, заключительный (обратный) контроль.

Предварительный (направляющий) контроль – это такой подход к контролю, который использует ресурсы в системе организационной деятельности как средства контролирования выполнения организационных целей[4]. В процессе предварительного контроля менеджеры определяют ресурсы или моменты в организационном процессе, которые определяют успех всего процесса. Затем они сосредотачивают деятельность по контролю на выборе лучших ресурсов, тем самым избегая проблемы до того, как она возникнет, и наблюдении за изменениями.

Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения.

На стратегическом уровне предварительный контроль вводится для того, чтобы нацелить менеджеров на ключевые изменения в окружении, которые могут повлиять на осуществление долгосрочных организационных целей.

Рис.2. Три типа контроля

Текущий (просеивающий) контроль – это такой подход к контролю, который основан на его применении в процессе выполнению работы.

Текущий контроль на операционном уровне стремится обеспечить выполнение всех работ и развитие событий в соответствии с планом. Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы, направленной на достижение желаемых целей. Для того чтобы осуществлять текущий контроль таким образом, аппарату управления необходима обратная связь.

Менеджеры, выполняющие текущий контроль на стратегическом уровне, обычно сосредотачивают внимание на квартальных результатах и на ключевых вехах для того, чтобы наблюдать организационный процесс и вносить необходимые коррективы.

 Обратный (заключительный) контроль – этой такой подход к контролю, который сосредоточен на результатах деятельности организации после завершения основного процесса.

Обратный контроль на операционном уровне играет три основные роли. Первое, он обеспечивает операционных менеджеров информацией, необходимой, чтобы оценить эффективность организационной деятельности, за которую они ответственны. Второе, обратный контроль часто используется как база для оценки и вознаграждения служащих. И третья роль обратного контроля состоит в том, чтобы настроить менеджеров, ответственных за обеспечение или проведение процесса, на то, чтобы они наладили свою деятельность должным образом.

Обратный контроль на стратегическом уровне обеспечивает высшее руководство информацией, которую можно использовать для корректировки или изменения будущих планов фирмы. Результаты деятельности всей организации помогают высшему руководству оценить успешность текущих планов. Обратный контроль обеспечивает информацией о соответствии этих планов или о необходимости отрегулировать или изменить будущие действия всей организации.

1.2. Процесс контроля

Процессы контроля каждого типа на каждом уровне включают четыре основные фазы[5].

В процедуре контроля есть три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс различных мер.

Рис.3. показывает типичное движение процесса основного контроля через эти фазы.

Установление стандартов.

Первый этап процедуры контроля демонстрирует, насколько близко, в сущности, слиты функции контроля и планирования. Стандарты – это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Эти цели явным образом вырастают из процесса планирования. Все стандарты, используемые для контроля, должны быть выбраны из многочисленных целей и стратегий организации.

Первая фаза любого процесса контроля – создание стандартов. Стандарт – это желаемый результат или ожидаемое событие, с которым менеджеры могут сравнивать последующую деятельность, исполнение и изменение[6].

Рис.3. Фазы (этапы) процесса контроля[7]

Стандарты отражают специфические цели, которых следует придерживаться персоналу. Путем определения таких специфических стандартов менеджеры устанавливают соответствующую основу для контроля результатов организационной деятельности.

Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами. Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. На этом этапе менеджер должен определить, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям.

Требование, содержащееся в этой второй фазе процесса контроля, является двойственным[8]. Наблюдение изменений, прогресса или результатов, во-первых, требует определения соответствующих изменений или указателей для наблюдения, что во многих видах деятельности является непростой задачей. Второе требование – наблюдать систематически. Многие менеджеры поспешно стремятся к документальному прогрессу и результатам после наблюдения факта, пренебрегая регулярным и систематическим наблюдением прогресса, изменений или исполнения. Несистематическое наблюдение часто приводит к кризису менеджмента или постепенно ведет к пренебрежению контролем среди подчиненных менеджера.

Анализ результатов.

Третья фаза процесса контроля состоит в сравнении наблюдаемых менеджером изменений, прогресса или результатов со стандартами, созданными в первой фазе. Эти результат могут совпадать со стандартом, а могут быть ниже или выше его. Работа менеджера по сравнению результатов со стандартами состоит в том, чтобы решить, в какой степени отклонение от стандарта допустимо.

Измерение результатов, позволяющих установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты, - это самый трудный и самый дорогостоящий элемент контроля. Для того чтобы быть эффективной, система измерения должна соответствовать тому виду деятельности, который подвергается контролю. Вначале необходимо выбрать единицу измерения, причем такую, которую можно преобразовать в те единицы, в которых выражен стандарт.

Завершение оценки результатов и осуществление необходимых корректирующих воздействий являются финальной стадией в процессе контроля. Ее цель – обеспечить, чтобы будущая организационная деятельность под контролем менеджеров успешно продолжалась или чтобы были получены скорректированные результаты, ожидаемые от этой деятельности. Корректирующие действия или регулирование обычно принимают одну из трех форм:

1.     Поддержание текущего статуса. Когда результаты совместимы со стандартами, наиболее подходящей реакцией является признание приемлемого исполнения и поддержание status-quo. Эта ситуация обычно отражает организационную деятельность, находящуюся на правильном пути, в которой необходимы лишь незначительные изменения.

2.     Осуществление регулирования. Когда результаты отклоняются от стандартов, обычно необходима корректировка того, чтобы было сделано и как было сделано. Корректировки в программах рекламы, ценах или обслуживании клиентов могут быть необходимы для того, чтобы привести  уровень исполнения стандартов, установленных высшим руководством.

3.     Изменение стандартов. Если результаты значительно отклоняются от стандартов, то другим способом корректировки, используемым в процессе контроля, может быть изменение стандарта или плана. Например, стандарт ежегодного роста продаж на 15% не может больше считаться средством оценки торгующего персонала, когда компания начинает сталкиваться с сильным конкурентным окружением. В этом случае изменение стандарта, используемого в процессе контроля, было бы наиболее подходящим.

1.3. Барьеры и сопротивление контролю

Хотя контроль является решающей управленческой функцией, среди подчиненных и других людей внутри организации часто возникает сопротивление контролю. Менеджерам важно понимать, почему люди сопротивляются контролю, и знать, как преодолеть это сопротивление[9].

Иногда организации или менеджеры пытаются контролировать слишком много видов деятельности или их частей. Чтобы не попасть в ловушку чрезмерного контроля, эффективно действующие менеджеры сосредотачивают контроль на результатах, а не на действиях или внешнем виде. Контроль следует объяснять таким образом, чтобы он  понимался как корректирующий процесс или средство наблюдения за процессом, а не как тактика давления и путь к ограничению свободы. Контроль следует периодически переоценивать, чтобы определить, существует ли все еще потребность в каждом специфическом виде контроля.

Большинство людей любят заниматься эффективной деятельностью и принимают контроль, обеспечивающий обратную связь, которую они могут использовать, чтобы хорошо выполнять свою работу. Но они сопротивляются контролю, являющемуся, по их мнению, неточным, деспотическими или плохо организованным.

Эффективно действующие менеджеры делают контроль гибким, чтобы избежать неточности, деспотичности или слабого положения. Они помнят, что когда результаты значительно отличаются от стандартов, то проблема может заключаться как в стандарте, так и способе осуществления работы.

Также возможно, что выбор "стиля контроля", наилучшего в данных обстоятельствах, может оказать помощь в преодолении сопротивления контролю.

В западной литературе предлагаются следующие советы менеджерам для использования эффективного контроля:

ü Всегда помните, что контроль должен рассматриваться и устанавливаться как позитивная деятельность, необходимая для сосредоточения людей, времени и денег на выполнении организационных целей.

ü Поддерживайте включение ваших подчиненных в контроль над собственной деятельностью. Самоконтроль часто оказывается самым лучшим контролем.

ü Сосредотачивайте контроль на результатах, а не на деятельности и  внешнем виде.

ü Регулярно переоценивайте контроль, чтобы убедиться, что он все еще необходим и соответствует ситуации.

ü Включайте подчиненных в разработку методов и осуществление контроля.

ü Помните, что некоторое отклонение от стандартов является нормальным явлением.

ü Наблюдайте как за позитивными, так и негативными отклонениями. Будьте уверены в своем признании и оценке позитивных отклонений.

ü Остерегайтесь подчиненных, которые выступают против контроля, потому что они не хотят быть слишком ограниченными или "потерять свободу". Их сопротивление на самом деле может происходить из желания избежать четкой ответственности за результаты деятельности.

Майкл Мескон приводит такие рекомендации в "Основах менеджмента":

1.          Устанавливайте осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками.

2.          Устанавливайте двустороннее общение.

3.          Избегайте чрезмерного контроля.

4.          Установление жесткие, но достижимые стандарты.

5.          Вознаграждайте за достижение стандарта.

1.4. Основы эффективного контроля

Поведение людей, естественно, не единственный фактор, определяющий эффективность контроля. Для того, чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами[10].

Для того, чтобы быть эффективным, контроль должен иметь стратегический характер, т.е. отражать общие приоритеты организации и поддерживать их.

Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Проведение измерений и оповещение об этих результатах важно только как средство достижения этой цели.

Контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно. Неподходящий механизм контроля может скорее маскировать, а не способствовать критически важную информацию.

Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению.

Если нечто непредвиденное можно спрогнозировать, то контроль становится ненужным. Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям. Незначительные изменения планов редко бывают сопряжены с необходимостью серьезных изменений в системе контроля.

Как правило, наиболее эффективный контроль – это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен. Простейшие методы контроля требуют меньше усилий и более экономичны.

Очень редко стремятся достичь при помощи контроля полного совершенства в работе организации, поскольку прогрессирующие усовершенствования и улучшения на последующих этапах требуют непропорционально больших затрат усилий и средств.

Если и существует какое-либо твердое правило контроля, то оно прежде всего состоит в том, что любой контроль, который стоит больше, чем он дает достижения целей, не улучшает контроля над ситуацией, а направляет работу по ложному пути, что является еще одним синонимом потери контроля.

1.5. Информационно-управляющие системы в планировании и контроле

Среди функций управления наиболее явно взаимосвязаны между собой функции планирования и контроля.

Большая часть информации, на основании которой ежедневно принимаются решения, получается неформальным путем. Количество информации, появляющееся в результате деятельности некоторой организации и имеющей влияние на успех ведения дел, а также скорость, с которой эта информация изменяется, делает необходимым для руководства применение формальных методов сбора информации.

В качестве одного из формальных методов сбора и обработки информации является применение информационно-управляющих систем[11].

Информационно-управляющая система – это формальная система, снабжающая руководящих работников информацией, необходимой им для принятия решений. Эффективная система принимает во внимание различия между уровнями управления, сферами действия, а также внешними обстоятельствами и дает каждому руководящему работнику только того типа и качества, которая ему необходима[12].

Основными этапами создания информационно-управляющей системы являются анализ системы принятия решений, анализ требований к информации, агрегирование (группировка) решений, проектирование системы обработки информации, а также создание системы управляющих воздействий и ее контроль.

Для повышения эффективности информационно-управляющей системы необходимо привлекать пользователей к процессу создания системы, проводить обучение пользователей, концентрировать внимание лишь на нужной информации, обеспечивать высокие экономические показатели работы системы, содержать необходимый штат технических работников для ее обслуживания, проводить тестирование информационно-управленческой системы, а также модернизировать ее в соответствии с возникающими изменениями.

Компьютерная революция привела к существенным изменениям в обработке информации в организациях. Одно из исследований в области практики управления показало, что электронная обработка данных и информационно-управляющие системы – это два наиболее широко применяемые в управлении инструмента.

Широкое распространение компьютеров в организации позволяет управляющим всех уровней использовать в своей деятельности большие объемы информации. Например, управляющий супермаркета может получать ежедневную информацию о том, какие виды товаров продаются, по какой цене, в каких количествах, что нужно перезаказать, каковы текущие затраты и доходы и т.д. Часть информации получается автоматически, когда контролер с помощью компьютеризированного кассового аппарата считывает записанную на упаковке шифрованную информацию о товаре.

2. УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ КОНТРОЛЬ В ООО "МЕРКУРИЙ"

2.1. Характеристика организации

ООО «Меркурий» имеет организационно-правовую форму - общество с ограниченной ответственностью. Уставной капитал организации образован за счет вкладов учредителей (владельцев). Участники данного общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанный с деятельностью общества, в пределах стоимости своих вкладов.

Высшим органом общества является общее собрание его участников. Для текущего руководства деятельностью общества создан исполнительный орган. В ООО «Меркурий» он является единоличным в лице генерального директора.

ООО «Меркурий» занимается торгово-закупочной деятельностью. Организация образовалась в 1996 году. Данная организация относится к разряду средних торговых предприятий с численностью работников 75 человек.

«Меркурий» относится к универсальным видам, т.е. данное предприятие осуществляет продажи разнообразных товаров: продовольственных и непродовольственных, хозяйственных товаров. Ориентируется на удовлетворение потребностей большей части населения, чьи доходы превосходят прожиточный уровень, находятся на его уровне или ниже прожиточного уровня.

ООО «Меркурий» имеет в собственности здания, сооружения, машины, оборудование. Предприятие имеет несколько магазинов типа "супермаркет" по городу, через которые оно реализует товары населению.

Офис компании находится по адресу: Хабаровск, ул. Ленина, 14.

На следующем рисунке представлена организационная структура ООО «Меркурий».

2.2. Особенности реализации функции контроля в ООО "Меркурий"

Функция контроля в торговой организации "Меркурий" осуществляется на трех уровнях: стратегическом, управленческом и оперативном.

Контроль (формальный и неформальный) осуществляется практически во всех связях экономико-информационной сети ООО "Меркурий" (рис.5).

Стратегический контроль осуществляют руководители высшего менеджмента: главный директор и его заместитель. Выполнение особенно важных стратегических задач, таких как изменение управления, реструктуризация организации, выбор стратегии – контролируется общим собранием участников общества с ограниченной ответственностью.

Управленческий контроль осуществляется директорами отделов: поставок, продаж, коммерческого отдела и финансового отдела.

Оперативный контроль осуществляется специалистами отделов (менеджерами поставок, менеджером по рекламе, оперативной работе, бухгалтерами) и управляющими супермаркетами.

Необходимо отметить, что хотя система контроля в управлении в ООО "Меркурии" существует, она имеет ряд недостатков. Один из них: недостаточная формализованность, системность. Поэтому она достаточно неясна.

Система контроля в "Меркурии" не является системой как таковой. Это еще один недостаток, который  следует из первого. То есть существуют отдельные фрагменты этой системы в первую очередь в супермаркетах, затем в отделах. Эти фрагменты достаточно не взаимосвязаны. Чем выше уровень в организационной структуре управления, тем менее четко очерчена и прослеживается система контроля.

Здесь контроль превращается в неформальную функцию менеджеров высшего звена. Так, например, в обязанности генерального директора "Меркурия" не входит ежедневная регистрация присутствия или отсутствия на рабочем месте его заместителя или директоров отделов. Он выполняет гораздо важные и ответственные функции стратегического контроля. Так, например, анализирует деятельность супермаркетов и организации в целом за определенный период и выносит с предложением конкурентную стратегию фирмы на общем собрании участников общества с точным ее обоснованием.

 

Рис.5. Основные процессы в деятельности ООО "Меркурий"

Тем не менее, несмотря на то, что система контроля недостаточно обрисована в организации, можно выделить следующие основные ее фрагменты, сгруппированные по временному признаку, т.е. с точки зрения предварительного, ткущего и заключительного контроля (табл.1).

Таблица 1

Элементы системы контроля в ООО "Меркурий"

Вид контроля	Объект контроля
Человеческие ресурсы	Материальные ресурсы	Финансовые ресурсы
Предварительный контроль	- контроль профессиональных знаний и навыков при отборе персонала (рис.5)	- проверка качества поступающей продукции - создание необходимых запасов	- составление бюджета (баланс доходов и расходов)
Текущий контроль	- контроль за отработанным временем - контроль за производительностью (объемом продаж на одного человека)	- контроль за состоянием товарных запасов	- контроль поступления отчетов - контроль осуществляющихся расходов и поступающих денежных средств
Заключительный контроль	- определение суммарного отработанного времени работниками (а также объема продаж на одного работника магазина)	-  определение остатка товарных запасов и определение  потребности в поставке - формирование заявки	- формирование отчетов по расходам и доходам (прибылям) - расчет финансовых показателей

Так, например, при отборе кадров на определенные должности в организации существуют системы контроля, реализующиеся по определенной схеме. На рис.5 представлена одна их.

 

Рис.6. Контроль при отборе кадров в ООО "Меркурий"

Рассмотрим элементы системы контроля подробнее.

Контроль за отработанным временем – представляет собой функцию управляющих супермаркетами (другими словами – заведующих магазинами). Они осуществляют регистрацию отработанного времени работниками магазинов. Отчеты по отработанному времени передаются в бухгалтерию, где производится расчет заработной платы.

Контроль за производительностью выглядит следующим образом. Раз в неделю управляющими составляется отчет по объемам продаж в каждом супермаркете и передается в бухгалтерию. Ежемесячно составляется оборот продаж по каждому магазину и этот результат сравнивается с планируемым показателем (стандартом). Если результат превышает планируемый показатель, то размер заработной платы каждого работника соответствующего магазина умножается на определенный коэффициент по системе коэффициентов, разработанной в бухгалтерии на определенные проценты перевыполнения плана по продажам.

Контроль за продажами представляет собой информационно -компьютеризированную систему (с использованием персональных компьютеров и сети Internet). Каждая произведенная покупка в супермаркете регистрируется в журнале продаж. Данный регистр используется на складах магазинов в целях контроля запасов товаров и составления своевременной заявки на поставку необходимых товаров. Этот регистр также используется управляющим супермаркета для составления недельного отчета по продажам и передачи его в бухгалтерию.

Проверка качества поступающих товаров, т.е. производится проверка каждой партии товаров на наличие сертификатов, специальных лицензий. Все документы по результатам проверки: заключения специалистов, протоколы проверки, копии документов, подтверждающих качество продукции, направляются в коммерческий отдел и бухгалтерию для оплаты счета поставщика. Частота проверок зависит от того, от какого поставщика пришла продукция. Продукция проверенного, надежного поставщика не требует проверки каждой партии.

Контроль наличия запасов. Ежемесячно определяются объемы необходимых поставок. Для этого в каждом магазине по данным предыдущих поставок, данным произведенных продаж, определяется объем остатка запаса на начало месяца по каждому наименованию товара: продовольственным и хозяйственным товарам. С учетом необходимости формирования нормативного товарного запаса и планируемого объема продаж – определяется сумма и структура поставки продовольственных и хозяйственных товаров. Заявка направляется в отдел поставок.

Кроме того, раз в квартал проводится инвентаризация товарных запасов.

Контроль финансовых ресурсов осуществляется в бухгалтерии: работниками бухгалтерии и финансовым директором. Этот контроль проявляется в следующем: на основании опыта предыдущих продаж, учета действия социально-экономических факторов определяются плановые объемы продаж для каждого магазина. Текущий контроль заключается сравнении данных еженедельных продаж с нормативными (планируемыми), в отслеживании денежных потоков. Заключительный контроль представляет формирование заключительных данных о достижении или не достижении организацией поставленных целей (после сравнения со стандартом – планом), которые передаются директору финансового отдела и вышестоящему руководству в виде отчета о движении наличных средств, отчета по доходам и сводного баланса.

  Отдельно необходимо рассмотреть систему контроля за поставками в ООО "Меркурий", так как эта система является в организации наиболее четкой и формализованной.

При функционировании торговой организации управление поставками является одной из важнейших задач оперативной деятельности. Особенно это касается тех торговых предприятий, которые осуществляют продажу в первую очередь продовольственных товаров, так как здесь требуется четкая устойчивая система поставок, связанная с тем, что продовольственные товары ограничены сроком хранения и требуются систематические поставки по графику.

Система контроля поставок исключает возможности недопоставки, задержки поставки товаров по времени, ошибки в управлении.

Все процессы, связанные с поставками, отражены на следующей схеме.

 

Рис.7. Управление поставками в ООО "Меркурий"

1. Сбор   информации   о   покупательском   спросе,   интенсивности покупательского спроса на виды товаров.

2. Формирование и передача заявки на заказ товара.

3. Выписка первичных бухгалтерских документов на отгрузку товара.

4. Отгрузка товара по выписанным документам со склада.

5. Формирование отчетов по запросам.

6. Формирование заказа на поставку товара и передача его поставщику.

7. Сообщение о выполнении заказа на поставку товара, об отгрузке товара, сроках прибытия товара на склады, предоставление счетов - фактур для оплаты заказа по условиям заключенного договора на Поставку.

8. Информирование торгового отдела о выполнении заказа.

9. Информирование торгового зала о поступлении товара.

10. Информирование складского хозяйства о поступлении товара.

11. Информирование торгового зала о принятии вновь поступившего товара.

12. Информирование отдела поставок о принятии вновь поступившего товара на склады.

13. Занесение в БД “1 С: Предприятие 7.5” прихода товара по счетам - фактурам поставщика, передача информации в торговый отдел о возможности реализации вновь поступившего товара.

14. Информация о готовности выписки (продаже) вновь поступившего товара.

15.Привлечение покупателей, продажа товара.

В автоматизированном виде весь этот технологический процесс выглядит следующим образом.

 

Рис.8. Схема технологической обработки данных на ПЭВМ

На входе:

Отчет на заказ товара формируется в ППП “1С: Предприятие 7.5”.

- Экспортируется в Microsoft Excel по заданному признаку.

Процесс обработки:

- Программный контроль входных данных. Расчет оптимального объема заказа.

На выходе:

1)   Заказ на поставку товара (форма 1). Визуальный контроль, если есть ошибки, корректировка входных данных. Если нет ошибок, передается для утверждения администрации предприятия.

2)    Заказ на поставку товара (форма 2). После утверждения формы 1 администрацией. Передается коммерческому директору на подпись, если нет замечаний, далее по средствам связи поставщику товара. После выполненных операций создается резервная копия файла “заказ”.

Таблица 2

Структура единицы информации выходного сообщения  (Форма 1)

Наименование единицы формации	Тип поля                         Идентификатор
Номер заказа и дата формирования	Числовой	Номер и дата
Ф.И.О. лиц, утверждающих документ	Текстовый
Наименование поставщика	Текстовый	Наименование
Реквизиты поставщика	Текстовый
Наименование товара	Текстовый
Количество товара	Числовой
Сумма	Числовой
Ф.И.О. исполнителя	Текстовый

Таблица 3

Структура единицы информации выходного сообщения (Форма 2)

Наименование единицы формации	Тип поля                     Идентификатор
Номер заказа и дата формирования	Числовой	Номер и дата
Наименование поставщика	Текстовый	Наименование
Ф.И.О. контактного лица	Текстовый
Реквизиты заказчика	Текстовый
Средства связи заказчика	Числовой
Отгрузочные реквизиты заказчика	Текстовый
Наименование товара	Текстовый
Количество товара	Числовой
Ф.И.О. контактного лица	Текстовый
Ф.И.О. исполнителя	Текстовый

Таблица 4

Структура единицы информации выходного сообщения Заявка на заказ товара, сформированного в ППП “1С:Предприятие 7.5”

Наименование единицы формации	Тип поля                               Идентификатор
Наименование поставщика	Текстовый	Наименование
Номер заявки и дата формирования	Числовой	Номер и дата
Наименование товара	Текстовый
Наименование производителя	Текстовый
Единица измерения	Текстовый
Количество	Числовой
Наименование покупателя	Текстовый
Ф.И.О. исполнителя	Текстовый

Таблица 5

Структура единицы информации выходного сообщения Отчет на заказ товара, сформированный в ППП “1С:Предприятие 7.5”

Наименование единицы формации	Тип поля                           Идентификатор
Номер заявки и дата формирования	Числовой	Номер и дата
Наименование отчета	Текстовый	Наименование
Дата и время формирования	Числовой	Дата и время
Наименование товара	Текстовый
Реализация	Числовой
Остаток товара	Числовой
Цена единицы товара по себестоимости	Числовой
Количество заказанного товара	Числовой
Итоговая сумма по столбцам	Числовой

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В настоящей работе была изучена функция контроля в системе менеджмента организаций: теоретически и практически при анализе системы контроля в управлении торговой фирмы ООО "Меркурий".

Контроль – это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Существуют такие виды контроля, как: предварительный, текущий и заключительный. По объекту контроля существуют такие его виды: контроль материальных ресурсов, контроль финансовых ресурсов, контроль человеческих ресурсов, контроль организационного руководства.

Первый этап процесса контроля – установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. И следующий этап – измерение результатов – является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать.

Такими действиями могут быть изменение некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы.

Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.

В ООО "Меркурий" функция контроля реализует себя на трех уровнях: стратегическом, управленческом и оперативном.

Контроль в данной организации мало представляет из себя системное образование, носит фрагментарный характер, присущ обособленным отделам, процессам.

В основном формализован и строго определен контроль в управлении поставками (существует даже автоматизированная информационная управленческая система контроля этого процесса), контроль за деятельностью работников супермаркетов "Меркурия", контроль при отборе кадров, контроль наличия и движения материальных и финансовых ресурсов. То есть, формализован контроль за основными материальными и информационными потоками.

Контроль за остальными потоками носит неформальный характер.

В целом систему контроля в управлении ООО "Меркурий" можно охарактеризовать как хорошую. Однако порекомендовать для улучшения системы контроля в данной организации можно следующее:

исключить наличие фрагментарности контроля через создание комплексной его системы, состоящей из отдельных взаимосвязанных видов контроля (контроль материальных, финансовых, человеческих ресурсов).

В этом случае система исключит повторяемость отдельных одинаковых операций, проводимых в процессе контроля материальных, финансовых  и человеческих ресурсов, в то же время включит в систему контроля некоторые функции, которые в настоящее время носят неформальный характер.

 

Список литературы

1.     Абчук В.А. Менеджмент: Учебник / В.А. Абчук – СПб: Союз, 2002. – 463с.

2.     Большаков А.С. Современный менеджмент: теория и практика. – СПб: Питер, 2000. – 411с.

3.     Вершигора Е.Е. Менеджмент. Учебное пособие для сред. спец. учебных заведений экономического профиля / Е.Е. Вершигора. – М.: Инфра-М, 1999. – 256с.

4.     Веснин В.Р. Менеджмент: Учебное пособие в схемах / В.Р. Веснин. – М.: Белые альвы, 1999. – 160с.

5.     Виханский О.С. Менеджмент: Учебник для вузов по экономическим специальностям и направлениям / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – 3-е изд. – М.: Гардарика, 1999. – 528с.

6.     Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов экономических специальностей / И.Н. Герчикова. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи; ЮНИТИ, 1997. – 502с.

7.     Герчикова И.Н. Менеджмент: Практикум: Учебное пособие для эк. спец. вузов / И.Н. Герчикова. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 336с.

8.      Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент: Лидерам реорганизации и консультантам по управлению: Учебное пособие для эк. Спец. вузов / Л.Д. Гительман – М.: Дело, 1999. – 496с.

9.     Глухов В.В. Менеджмент: Учебник / В.В. Глухов. – СПб: Специальная литература, 2000. – 701с.

10.               Глухов В.В. Основы менеджмента: Учебно-справочное пособие. – СПб: Специальная литература, 1995. – 327с.

11.               Гребцова В.Е. Менеджмент: Учебное пособие / В.Е. Гребцова. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2000. – 288с.

12.               Зайцева О.А. и др. Основы менеджмента: Учебно-практическое пособие для вузов / О.А. Зайцева, А.А. Радугин, К.А. Радугин, Рогачева Н.И.; Под ред. А.А. Радугина. – М.: Центр, 1999. – 432с.: ил.

13.               Иванов А.П. Менеджмент: Учебник / А.П. Иванов. – СПб: Издательство Михайлова В.А., 2002. – 440с.

14.               Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления. – Учебник для вузов по специальности "Менеджмент". – М.: НОРМА-ИНФРА, 1999. – 528с.

15.               Менеджмент: Учебник для вузов по экономическим специальностям / М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров, И.В. Бизюкова; Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. – М.: Банки и биржи; ЮНИТИ, 2001. – 343с.

16.               Менеджмент: Учебное пособие для вузов / Ю.В. Кузнецов, В.И. Подлесных, В.В. Абакумов, А.А. Голубев; Под ред. Ю.В. Кузнецова, В.И. Подлесных. – СПб: Бизнесс-пресса, 2001. – 422с.

17.               Менеджмент (Современный российский менеджмент): Учебник / Под ред. Ф.М. Русинова и М.Л. Разу. – М.: ФБК-ПРЕСС, 1998. – 504с.

18.               Менеджмент организации / Румянцева З.П., Н.А. Соломатин, Р.З. Акбердин; Под ред. Румянцевой З.П., Соломатина Н.А. – М.: Инфра-М, 1997. – 430с.

19.               Менеджмент / А.В. Игнатьева, М.В. Карп, М.П. Комаров, А.Н. Люкшинов; Под ред. М.М. Максимцова, М.А. Комарова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, Единство, 2002. – 360с.

20.              Менеджмент: Учебное пособие. – Кемерово: КемГУ, 2001.

21.              Менеджмент организаций: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2001.

22.              Менеджмент персонала: функции и методы: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2001.

23.               Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1995. –702с.

24.               Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов / Под ред. А.А. Радугина. – М.: Центр, 1997. –432с.

25.               Семь нот менеджмента: Настольная книга руководителя / В. Краснова; Под ред. В. Красновой, А. Привалова. – 2-е изд. – М.: Журн. Эксперт, 1997. – 173с.

26.               Тронин Ю.Н., Масленченков Ю.С. Менеджмент и проектирование фирмы: Учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. - С.86.

27.               Уткин Э.А. Курс менеджмента. – М.: Зерцало, 1998. – 432с.

28.               Уткин Э.А. Управление фирмой. – М.: Акалис, 1996. – 516с.

29.               Фатхутдинов В.А. Система менеджмента: Учебно-практическое пособие / Р.А. Фатхутдинов. – 2-е изд. – М.: Бизнес-школа "Интел-синтез", 1997. – 350с.

30.               Цыпкин Ю.А. Менеджмент: Учебное пособие по экономическим специальностям / Ю.А. Цыпкин, А.Н. Люкшинов, Н.Д. Эриашвили; Под ред. Цыпкин Ю.А. – М.: ЮНИТИ, 2001. – 440с.

---

[1] Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1995. –С.390

[2] Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1995. –С.392

[3] Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов / Под ред. А.А. Радугина. – М.: Центр, 1997. – С.266

[4] Менеджмент / А.В. Игнатьева, М.В. Карп, М.П. Комаров, А.Н. Люкшинов; Под ред. М.М. Максимцова, М.А. Комарова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, Единство, 2002.

[5] Менеджмент организации / Румянцева З.П., Н.А. Соломатин, Р.З. Акбердин; Под ред. Румянцевой З.П., Соломатина Н.А. – М.: Инфра-М, 1997.

[6] Менеджмент: Учебное пособие для вузов / Ю.В. Кузнецов, В.И. Подлесных, В.В. Абакумов, А.А. Голубев; Под ред. Ю.В. Кузнецова, В.И. Подлесных. – СПб: Бизнесс-пресса, 2001.

[7] Основы менеджмента: Учебное пособие для вузов / Под ред. А.А. Радугина. – М.: Центр, 1997. – С.274

[8] Зайцева О.А. и др. Основы менеджмента: Учебно-практическое пособие для вузов / О.А. Зайцева, А.А. Радугин, К.А. Радугин, Рогачева Н.И.; Под ред. А.А. Радугина. – М.: Центр, 1999.

[9] Виханский О.С. Менеджмент: Учебник для вузов по экономическим специальностям и направлениям / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – 3-е изд. – М.: Гардарика, 1999.

[10] Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1995. –С.410-411

[11] Вершигора Е.Е. Менеджмент. Учебное пособие для сред. спец. учебных заведений экономического профиля / Е.Е. Вершигора. – М.: Инфра-М, 1999.

[12] Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1995. –С.414-422