СОДЕРЖАНИЕ

Стр.

Введение…………………………………………………………...

3

1.

Теоретические основы построения структуры управления организации………………………………………………………..

5

1.1.

Суть и содержание организационной структуры……….

5

1.2.

Классификация организационных структур во внутрифирменном планировании………………………..

8

1.3.

Тенденции развития организационных структур……….

15

2.

Анализ организационной структуры управления ООО СП "Ремэнергомеханизация"………………………………………….

18

2.1.

Характеристика предприятия……………………………

18

2.2.

Методика анализа………………………………………..

24

2.3.

Структура управления ООО СП "Ремэнергомеханизация"………………………………..

26

2.4.

Предложения по оптимизации структуры управления...

30


Заключение………………………………………………...

32


Список литературы………………………………………..

33


Приложение

ВВЕДЕНИЕ


Еще в древние времена люди поняли, что можно извлечь дополнительные преимущества, разделяя свой труд.

Компании также должны осуществлять эффективное разделение труда для того, чтобы выжить в конкурентном окружении. Они должны разделять работу организации на специфические задачи.

Однако эффекты специализации не всегда благоприятны, особенно если учитывать общечеловеческие соображения. Существуют значительные опасения по поводу того, что сверхспециализированные виды деятельности могут быть скучными и даже деградирующими. Сверхспециализация может привести к таким поведенческим проблемам, как прогулы и текучесть кадров, низкая производительность и даже саботаж. При специализации могут также возникнуть потери времени при перемещении процесса работы от одного рабочего к другому.

Хотя специализация может обладать как негативными, так и позитивными эффектами, некоторый уровень специализации является основополагающим в деятельности менеджеров по организации работы.

В этом и состоит сложность организации работы всей компании – в нахождении оптимального уровня специализации и построения соответствующей структуры управления.

Организационная структура должна соответствовать стратегическим планам организации и обеспечивать ей эффективное взаимодействие с окружающей средой и достижение намеченных целей.

В оперативной деятельности организационная структура должна способствовать высокой эффективности и качества работы компании, четко определять и разграничивать ответственность, а также облегчать процессы коммуникации внутри и вне организации.

Анализ накопленного опыта показывает, что простое уменьшение размеров компаний, сокращение численности персонала не приводит к существенному увеличению экономической эффективности ее деятельности. Должно произойти дальнейшее переосмысление путей развития. Специалисты ищут новые формы компаний, проводят эксперименты по использованию новых, радикально отличающихся от действующих, организационных структур управления. Этим обусловлена актуальность выбранной темы работы.

Целью настоящей работы является проведение анализа структур управления.

Основные задачи работы:

1)    раскрыть сущность организационных структур, рассмотреть основные их виды и выявить тенденции их развития;

2)    проанализировать организационную структуру торгового специализированного предприятия "Ремэнергомеханизация" (г. Хабаровск) и предложить рекомендации по ее улучшению.

Объектом исследования является торговое предприятие ООО СП "Ремэнергомеханизация".

Предмет исследования – организационная структура данного предприятия.

Структура работы точно соответствует очередности решения поставленных задач:

в первой главе представлены теоретические основы построения структур управления организаций;

вторая глава представляет собой аналитическую часть, в которой проведен анализ структуры управления торгового предприятия ООО "Ремэнергомеханизация" и предложен вариант улучшенной структуры.

 

1. Теоретические основы построения структуры управления организации

1.1. Суть и содержание организационной структуры


Важной функцией управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирмы. Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление.

Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций  между  всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления. Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировкой.

Под организационной структурой фирмы понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы[1].

Термин организация применяется очень широко. В менеджменте он имеет два смысла. В широком смысле организация рассматривается как предприятие – функционально-целевая общность людей, с присущей ей социальной структурой, каналами коммуникации, ориентации, координации, управлений и контроля, формирующаяся на основе разделения труда, специализации функций и иерархизированной  системы взаимодействий между индивидами, группами и структурными подразделениями для удовлетворения социальных потребностей индивидов и общества.

В узком смысле организация – процесс определения наиболее существенных связей среди людей, задач и видов деятельности с целью интеграции и координации организационных ресурсов для эффективного выполнения поставленных целей[2].

Организации создаются и существуют вследствие того, что заданная цель не может быть достигнута единственным человеком или даже несколькими людьми, работающими независимо.

Существуют несколько причин организационной деятельности:

1)     процесс организации повышает эффективность и качество работы; только в процессе организации могут быть достигнуты условия для достижения синергии;

2)     необходимость установления ответственности; любые усилия людей более эффективны, когда они понимают свои специфические обязанности;

3)     облегчение коммуникаций; формальная коммуникация прямо следует за структурой власти в организации; этот процесс охватывает всех так, что существует коммуникационная линия, которая проходит сверху вниз через всю организацию, а также по горизонтали.

Результат организационных усилий фирмы может быть отражен на организационной схеме – простом начертании линий и боксов, которые показывают, как фирма организована. Боксы представляют виды деятельности фирмы и людей, которые их исполняют. Линии указывают на связи между ними. Число горизонтальных рядов боксов указывают на то, сколько уровней управления имеет организация.

Организационная схема является как бы планом того, для чего предназначены формальные связи в определенном периоде времени. Однако, организация динамична и действует каждый день. Поэтом могут быть некоторые отклонения от того, что было предусмотрено в схеме.

Организационная схема отражает запланированные, формальные связи, необходимые для работы организации[3]. Но выполнение работы зачастую требует незапланированных, нестандартных действий и решений и полагается на неформальные связи среди членов организации. Эти незапланированные связи и виды деятельности среди людей в организации, которые ускоряют ее работу, называются неформальной организацией.

Неформальная организация может образоваться спонтанно, или она может стать результатом мудрой политики и осторожного маневрирования среди некоторых членов организации. Организационная схема – это статический рисунок, состоящий из вертикальных и горизонтальных линий. Неформальная организация динамична и всевозможные связи внутри нее очень трудно изобразить. В неформальной организации нет менеджеров, но в ней есть лидеры. Она не имеет иерархии власти, связи в ней – общественные. В ней нет формальных правил, она управляется свободно.

Коммуникационная система неформальной организации называется "виноградной гроздью". Такая аналогия связана с тем, что каналы неформальных связей прокладывают свой путь вверх, вниз и через формальную структуру организации.

Структура управления должна быть построена с соблюдением следующих принципов:

1.     Единоначалие.

2.     Оптимальное распределение обязанностей.

3.     Оптимальное число уровней.

4.     Информационная обеспеченность руководителя.

5.     Наличие контроля.

6.     Единство первичной информации.

7.     Оптимальность информационной загрузки.

8.     Заинтересованность исполнителя в результате.

Цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач. Поэтому проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации.


1.2. Классификация организационных структур во внутрифирменном планировании


С усложнением характера и масштабов деятельности фирм устанавливается тенденция к применению ими сложных организационных структур управления. Также растет разнообразие конкретных форм управления, которое сочетается с расширением элементов общности форм в различных компаниях. Поэтому можно говорить об определенной классификации организационных структур по типам, отражающим наиболее характерные черты управления деятельностью фирм.

Данная классификация представляет собой альтернативные варианты организационных структур, успешно зарекомендовавших себя к настоящему моменту. Каждый из них годится только для определенных ситуаций и достижения соответствующих целей[4].

Все структуры делятся на два больших класса: механистические и адаптивные.

Механистические структуры – бюрократические системы. К ним относятся:

§  линейная;

§  линейно-штабная;

§  функциональная;

§  программно-целевая;

§  дивизиональная.

Адаптивные (органические) организационные структуры:

§  проектная;

§  матричная;

§  организация конгломератного типа.

Бюрократическая организационная структура характеризуется высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала, а также подбором кадров по их деловым и профессиональным качествам[5].

Таблица 1

Преимущества и недостатки бюрократических структур управления

Преимущества

Недостатки

Эффективность за счет специализации деятельности

Утрата гибкости при решении задач

Централизованный контроль за стратегическими решениями

Трудности координации

Дифференциация и делегирование полномочий

Значительное время принятия решений

Ограниченная возможность для развития менеджеров; гасится инициатива

 Линейная структура – такая структура управления, при которой каждый исполнитель-работник имеет одного начальника (рис.1).

 






Рис.1. Линейная структура управления организацией

Линейно-штабная структура – специалисты одного профиля образуют штаб, который готовит для руководителя данные, а функциональные органы находятся в подчинении линейного руководителя.

 






Рис.2. Линейно-штабная структура управления организацией

Линейно-функциональная структура – структура, при которой специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения и принимают решения, обязательные для производственных подразделений. Т.е. производственные отделы подчиняются одновременно линейному руководителю (например, начальнику цеха) и руководителям функциональных отделов (например, отдела снабжения, маркетинга, финансов, планирования).

Рис.3. Линейно-функциональная структура управления

 

Программно-целевая структура (рис.4).






Рис.4. Программно-целевая структура управления организацией

В соответствии с дивизиональной структурой управления деление организации на элементы и блоки происходит по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим регионам[6] (рис.5).

 








Рис.5. Пример дивизиональной структуры по территориальному принципу

Начиная с 60-х годов, некоторые организации столкнулись с таким положением, когда внешние условия их деятельности менялись так быстро, проекты становились настолько сложными, а технология развивалась так стремительно, что недостатки бюрократической организации управления стали превышать их достоинства. По существу стройность традиционной организационной структуры (особенно там, где цепь команд длинная) может замедлять взаимодействие и процедуру выработки решений до такой степени, что организация больше не может эффективно реагировать на происходящие изменения. Чтобы организации имели возможность реагировать на изменения окружающей среды и внедрять новую технологию, были разработаны адаптивные организационные структуры[7]. Они называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации. Еще одно название этих более гибких систем – органические структуры. Оно связано с их возможностями адаптироваться к изменениям в окружающей среде подобно тому, как это делают живые организмы. Органические структуры – это не просто какая-то вариация бюрократии, каковой является дивизиональная структура.

Эти новые органические типы организационных структур нельзя в любой ситуации считать более эффективными, чем механистические. Органические структуры больше всего подходят для таких фирм, которые действуют в быстро меняющейся обстановке.

Зависимость структуры организации от темпа изменения окружающей среды показана на рис.6.

Надпись: Темп изменения окружающей среды

Рис.6. Зависимость структуры организации от темпа изменения окружающей среды[8]

Два основных типа органических структур, используемых сегодня, - это проектные и матричные организации.

Проектная организация – это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества, не выходя за пределы установленной сметы. Когда проект завершен, команда распускается. Ее члены переходят в новый проект, возвращаются к постоянной работе в своем  "родном" отделе или уходят из этой организации.

Основное преимущество проектной организации в том, что она концентрирует все усилия на решении одной-единственной задачи. В то время как руководитель обычного отдела должен разрываться между несколькими проектами одновременно, руководитель проекта концентрируется исключительно на нем.

Наиболее широко известный вариант проектной организации – матричная организация. Матричная структура – структура, при которой производственные подразделения подчиняются одновременно руководителям функциональных отделов и руководителям конкретных проектов[9] (рис.7).









Рис.7. Пример матричной структуры управления организацией

В матричной организации члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями. Эти полномочия могут варьироваться от почти всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чистых штабных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство организации[10].

Основной недостаток матричной структуры – ее сложность. Очень много проблем возникает из-за наложения вертикальных и горизонтальных полномочий, что подрывает принцип единоначалия. Другие проблемы матричной структуры: борьба за власть, неприспособленность к неблагоприятным экономическим условиям, конформизм в принятии групповых решений, чрезмерные накладные расходы.

Но матричные структуры – очень гибкие, они дают большую возможность координации работ, характерную для дивизиональных структур.

Еще один подход к созданию адаптивных организационных структур связан с появлением организации типа конгломерата. Это не какая-то установившаяся и упорядоченная структура. Скорее вся организация приобретает форму, которая лучше всего подходит для данной конкретной ситуации.

В заключение раздела, необходимо отметить, что при проектировании следует выбирать такую организационную структуру, которая соответствует стратегическим планам организации и обеспечивает ей эффективное взаимодействие с окружающей средой и достижение намеченных целей.


1.3. Тенденции развития организационных структур


Безусловно, вступление человечества в новую стадию своего развития – в эпоху, которую называют "постиндустриальным развитием общества" или "стадией построения информационного общества", предъявляет и соответствующие требования к проектированию компаний, к формированию структур управления, к объединению или разъединению функций в ней.

В качестве основных направлений модификации компаний и структур управления можно назвать[11]:

♦       переход от узкой функциональной специализации к интеграции в содержании и характере самой управленческой деятельности, в стиле управления;

♦       дебюрократизацию, отказ от формализации, от иерархии, от обособления функциональных и штабных звеньев;

♦       сокращение числа иерархических уровней благодаря тому, что более предпочтительными будут не крупные централизованные компании, а ряд мелких с гибкими специализированными формами труда, сети компаний;

♦       трансформацию организационных структур компаний из пирамидальных в плоские, с минимальным числом уровней между высшим руководством и непосредственными исполнителями, так как управление по горизонтали более действенно, чем по вертикали;

♦       осуществление децентрализации ряда функций управления, прежде всего, производственных и сбытовых. С этой целью в рамках компаний создаются полуавтономные или автономные отделения, стратегические бизнес единицы, полностью отвечающие за прибыли и убытки;

♦       повышение роли нововведенческой деятельности, создание в рамках крупных компаний нововведенических фирм, ориентированных на производство и самостоятельное продвижение на рынках новых изделий и технологий и действующих на принципах "рискового финансирования";

♦       повышение статуса информационных и кадровых средств интеграции (например, комбинации персонала) по сравнению с технократической и структурной интеграцией;

♦       установление филиальных форм связи между самой компанией и другими предприятиями, например, путем создания внутренних рынков;

♦       создание автономных групп (команд), постоянное повышение творческой и производственной отдачи персонала.

Таблица 2

Сравнительная характеристика современной и будущей модели управления

Объект изменения

Современная модель

Модель нового столетия

Организация

Иерархия, бюрократия

Сети

Основной принцип организации деятельности

Функциональная специализация

Интеграция, прежде всего, горизонтальная

Организационная структура

Структура вертикального подчинения

Адаптивная (органическая) структура

Руководство

Автократичность

Целевая ориентация

Стиль руководства

Авторитарный

Демократичный

Источник власти

Должностная позиция

Знание

Ориентация деятельности

Прибыль, повышение эффективности

Удовлетворение потребителя

Реакция на изменения окружающей среды

Реактивность

Проактивность

Качество

Достижение заданного

Бескомпромиссное достижение возможного

Изучение организационных форм компаний и их структур управления позволяет сделать вывод о том, что постепенно находит признание принцип разнообразия. Поиск единой концепции, идеальной структуры, адаптированной к любой организации, заменяется стремлением к многообразной концепции, применительно к которой идея оптимальной организационной модели полностью отсутствует[12].

Пока специалисты не смогли дать однозначного определения организационным структурам, которые в полной мере отвечали бы вышеперечисленным характерным чертам. Говорят о корпорации горизонтального типа, квазифирме, используют выражение "симбиотическое предприятие", называют также такую организацию и виртуальной[13].

Высказываются мнения, что наука в области организационных структур управления в настоящее время отстает от практики, наступил временный застой в разработке типов структур управления, достигнут определенный предел[14]. Можно еще согласиться в какой-то степени, что наука не успевает за практикой, хотя имеют место и прямо противоположные случаи, но застоя в этой области совершенно не чувствуется. Наоборот, и практика, и теория порой слишком революционны, слишком необычны, чтобы их всем воспринимать всерьез.  Говоря об организационной структуре управления, мы все сразу же представляем себе схему с множеством прямоугольников и линий, их соединяющих, можем однозначно судить, кто важнее в этой компании. И конечно же для нас очень необычно и просто удивительно видеть организационную структуру в виде перевернутой пирамиды, пиццы, созвездия, трилистника.

Хотя в будущем не исключены именно такие виды организационных структур управления организациями.



2. Анализ организационной структуры управления

ООО СП "Ремэнергомеханизация"

2.1. Характеристика предприятия


Аналитическая часть данной работы сделана на основе данных, полученных на  специализированном  торговом предприятии “Ремэнергомеханизация”.

“Ремэнергомеханизация” имеет организационно-правовую форму – общество с ограниченной ответственностью.

Данное  предприятие, в дальнейшем именуемое фирма, работает на рынке ремонтных технологий и приспособлений для механизации ремонтных работ на промышленных объектах и предприятиях энергетики. Фирма существует уже более 10 лет и за это время заслужила репутацию специалиста в своей области.

Уставной капитал предприятия образован за счет вкладов учредителей. Участники данного общества не отвечают по его обязательствам и  несут риск убытков, связанный с деятельностью общества, в пределах стоимости своих вкладов.

Высшим органом общества является общее собрание его участников. Для текущего руководства деятельностью общества создан исполнительный орган. В ООО СП “Ремэнергомеханизация” им является дирекция.

ООО СП “Ремэнергомеханизация” занимается торгово-закупочной деятельностью.

Данная организация относится к разряду средних торговых предприятий. ООО “Ремэнергомеханизация” относится к специализированным видам.  Данное предприятие осуществляет продажи оборудования для предприятий, осуществляющих ремонтные работы. Потребителями продукции "Ремэнергомеханизации" являются промышленные предприятия и организации (юридические лица).

СП “Ремэнергомеханизация” имеет в собственности здания, сооружения, машины, оборудование.

Часть активов находится в незавершенном строительстве.

Основной вид деятельности: торговля ремонтным оборудованием.

В процессе своей деятельности фирма выполняет ряд функций, которые делятся на основные и вспомогательные, и в соответствии с которыми построена организационная структура управления предприятием.

К основным функциям относятся:

–       закупки;

–       сбыт;

–       транспортировка;

–       хранение;

–       учет.

К вспомогательным функциям относятся:

–       содержание офиса и прилегающих территорий;

–       содержание складов;

–       содержание транспорта;

–       охрана объектов;

–       погрузочно-разгрузочные работы;

–       работа с персоналом.

Основными секторами рынка ремонтных технологий, на которые направлена деятельность фирмы, являются:

·        грузоподъемное оборудование;

·        газо-, электросварочное оборудование;

·        пневмо-, электро-, слесарно-монтажный инструмент.
 
Доля каждой из товарных групп в общем объеме продаж компании показана на рис.8.





 





 




Рис.8. Доли товарных групп в общем объеме продаж фирмы

В своей деятельности фирма старается равномерно развивать все направления. Это в первую очередь связано с тем, что в процессе подготовки к ремонту предприятия пытаются найти таких поставщиков, которые бы максимально широко удовлетворили их спрос на ремонтные механизмы и технологии. При этом зачастую широта предлагаемой товарной номенклатуры является одним из определяющих факторов выбора поставщика. Это происходит потому, что, во-первых, службе снабжения нет необходимости тратить лишние усилия на поиск других поставщиков, во-вторых, налаживание договорных отношений с конкретным поставщиком позволяет синхронизировать порядок поставки изделий различного назначения и, в-третьих, при работе с одним поставщиком, обеспечивающим большой ассортимент требуемой продукции, предприятие имеет возможность варьировать количеством поставки тех или иных изделий в пределах установленного ассортимента в зависимости от необходимости без заключения дополнительных договоров. Поставщику же выгодно использовать комплексные поставки, т.к. это позволяет ему устанавливать монопольные цены на свою продукцию, если не на всю, то на большую ее часть.

Что касается положения на рынке, то ООО СП “Ремэнергомеханизация” по оценкам некоторых специалистов составляет 5-10% рынка электро-, газо-сварочного оборудования, 11-12% рынка грузоподъемного оборудования и 7-8% рынка инструмента. Следует отметить, что речь идет о рынке промышленных предприятий, на которые в основном ориентируется фирма.

При этом, по оценкам тех же специалистов, фирма занимает 6 место среди посредников такого профиля в Сибири.

Таким образом, можно сказать, что фирма благодаря своим старым связям и накопленной информации о рынках поставщиков и потребителей, занимает достаточно мощную позицию на рынке, характеризующемся большим неудовлетворенным спросом. При этом на этом же рынке наблюдается небольшое число конкурентов, способных предоставлять продукцию подобного ассортимента.

Если рассмотреть всю совокупность закупаемой фирмой продукции, то соотношение распространенной, дефицитной (три и меньше производителей в России) и монопольной (один производитель или выпускается под заказ) будет такой, как показано на рис.9.

 






Рис.9.  Соотношение закупаемой продукции по степени распространенности

Показатели общего объема закупок по основным товарным группам за последние два года показывают устойчивое положение фирмы на рынке.








Динамика закупок представлена в таблицах 3-4.

Объем закупок в 2001г (в тыс. руб.)

Таблица 3

I кв

II кв

III кв

IV кв

Всего

Грузоподъ­емное обо­рудование

391

455

564

535

1945

Электро-, газосвароч­ное оборудование

602

647

614

634

2497

Инструмент

770

832

805

892

3299

1763

1934

1983

2061

7741






Объем закупок в 2002г (в тыс. руб.)

Таблица 4

I кв

II кв

III кв

IV кв

Всего

Грузоподъ­емное обо­рудование

431

525

616

624

2196

Электро-, газосвароч­ное оборудование

570

605

639

673

2487

Инструмент

624

636

768

611

2639

1625

1766

2023

1908

7322

Важным показателем закупок является величина товарных запасов, производимых фирмой для своей коммерческой деятельности.

Объемы запасов сделанные фирмой за период с 2001 по 2002г показаны в таблицах 5-6.

Объем запасов в 2001г (в тыс. руб.)

Таблица 5

I кв

II кв

III кв

IV кв

 

Грузоподъ­емное обо­рудование

130

101

95

102

 

Электро-, газосвароч­ное оборудование

70

78

83

92

 

Инструмент

201

221

259

291

 

Объем запасов в 2002г (в тыс. руб.)

Таблица 6

I кв

II кв

III кв

IV кв

 

Грузоподъ­емное обо­рудование

121

135

154

198

 

Электро-, газосвароч­ное оборудование

102

129

156

174

 

Инструмент

303

324

332

347

 

Анализируя структуру товарных запасов фирмы, можно отметить, что фирма старается держать запасы пропорционально размерам сбыта продукции. Чем больший оборот отдельной группы товаров, тем большее количество данных товаров фирма держит на складах.

Данные о валовых продажах показывают рост выручки за последние годы. Рост продаж в 2001г. по сравнению с 2000г. составил 45,6%, а в 2002г. выручка по сравнению с 2001г. снизилась на 4,2%. Рост выручки в 2001г. объясняется повышением усилий фирмы в области стимулирования сбыта, которые выразились в проведении компании по стимулированию сбыта (скидки за крупные партии), в то время как в следующем году подобная компания не проводилась.

Объем валовых продаж в 2001г (в тыс. руб.)

Таблица 7

I кв

II кв

III кв

IV кв

Всего

Грузоподъ­емное обо­рудование

481

539

648

616

2284

Электро-, газосвароч­ное оборудование

690

712

684

702

2788

Инструмент

843

913

873

957

3586

2014

2164

2205

2275

8658

Объем валовых продаж в 2002г (в тыс. руб.)

Таблица 8

I кв

II кв

III кв

IV кв

Всего

Грузоподъ­емное обо­рудование

519

606

690

723

2538

Электро-, газосвароч­ное оборудование

638

688

711

745

2782

Инструмент

707

721

857

697

2982

1864

2015

2258

2165

8302

Данные о валовой прибыли показывают, что за последние два года она держится на одном уровне. Учитывая инфляцию, можно сказать, что в относительном выражении к покупательной способности денег, прибыль за последние 2 года имеет тенденцию к уменьшению.

Рентабельность коммерческих операций в 2000г (в %)

Таблица 9

I кв

II кв

III кв

IV кв

Всего

Грузоподъ­емное обо­рудование

23,02

18,46

14,89

15,14

17,43

Электро-, газосвароч­ное оборудование

14,62

10,05

11,40

10,73

11,65

Инструмент

9,48

9,74

8,45

7,29

8,70

14,24

11,89

11,20

10,38

11,85

Рентабельность коммерческих операций в 2001г (в %)

Таблица 10

I кв

II кв

III кв

IV кв

Всего

Грузоподъ­емное обо­рудование

20,42

15,43

12,01

15,87

15,57

Электро-, газосвароч­ное оборудование

11,93

13,72

11,27

10,70

11,86

Инструмент

13,30

13,36

11,59

14,08

13,00

14,71

14,10

11,62

13,47

13,38

Показатели рентабельности при общем невысоком уровне в 2001г. заметно снизились (общее снижение составило 6,5%), а в 2002г. наметился небольшой подъем » 1,5%. Коэффициенты рентабельности сделок отражают соотношение спроса и предложения на рынке товаров и услуг. Поэтому можно говорить, что в 2001г. произошло снижение спроса на продукцию фирмы, с последующим небольшим его увеличением в 2002г.


2.2. Методика анализа


Под методом понимается диалектический способ подхода к изучению хозяйственных процессов в их  становлении и развитии[15]. Методология – совокупность методов.

Методику анализа в данной работе будут представлять системный подход к анализу структуры управления ООО СП "Ремэнергомеханизация" и экспертный метод.

Системный подход – методология исследования объектов как систем.[16]

Системный подход в данном случае интроспективным анализом, т.е. рассмотрение направлено внутрь фирмы. Улучшение фирмы основано на аналитическом методе, когда условия работы данной фирмы и ее компонентов изучаются методами дедукции и редукции, чтобы определить причину отклонений от нормы. При системном подходе чаще идут от частного к общему, а проект наилучшей фирмы определяется методами индукции и синтеза.

В теории проектирования систем существуют два подхода: классический и социально-психологический[17]. В данной работе применим именно классический подход к анализу структуры управления.

Классический подход. Здесь акцент делается на структурных факторах, функциях или видах деятельности, необходимой для достижения целей. По мере определения задач и их последующей группировки формируются рабочие места, отделы и подразделения с целью эффективной  специализации и координации деятельности в рамках физически нормальной загрузки руководителей. Далее формируется система координации путем установления соподчиненности  работников и границ их ответственности в иерархии управления. Для этого подхода характерны попытки разработать правила (так называемые принципы организации), действующие как критерии построения организации фирмы.

Классический подход, помимо детальной  спецификации функций в соответствии с целями и стратегией, концентрирует внимание на следующих моментах:

1)        группировка работ в сектора, секторов в отделы и более крупные подразделения;

2)         делегирование полномочий;

3)        определение ответственности за исполнение;

4)        установление формальных отношений между работниками, с тем чтобы каждый знал свое место в группе.



2.3. Структура управления ООО СП "Ремэнергомеханизация"

и её анализ


Организационная структура управления фирмой, представленная на рис.10,  позволяет распределить все функции между соответствующими должностями. Данная структура представляет собой линейно-функциональную структуру с элементами дивизиональной структуры, которая при небольшом штате персонала является наиболее эффективной.

Показанная ниже организационная структура фирмы может нуждаться в дальнейшей адаптации к изменяющимся внешним и внутренним условиям, доработке, и, следовательно, неизбежны ее изменения во времени и совершенствование.

Таблица 11

Анализ признаков оптимальности структуры управления

Признак

Оценка

Экспертная

В баллах[18]

Число уровней руководства

Небольшое

5

Размер отделов

Небольшие

4

Наличие высококвалифицированного персонала

В каждом отделе

5

Реакция на изменения

Быстрая

4

Производительность

Высокая

5

Информационная нагрузка в отделах

Разная

2

Напряженность труда в отделах

Разная

2

Затраты на содержание системы управления

Средние

4

Всего

-

31

Организационная структура ООО СП  “Ремэнергомеханизация”


 














Менеджер по                        Менеджер  по                    Экономист -                                                          Кладовщик-               Охранник

продажам                                       рекламе                      финансист                                                                электрик

                                                                                                                                                                                                          Техничка

Менеджер по                       Менеджер по                                                                                                     Водитель-

поставкам                             оперативной работе                                                                                        экспедитор                        Дворник

                                                                                                                                                                                                      

         Автомеханик                 

                                                     Грузчики-

                                                 разнорабочие


                                                           Плотник-

                                                             сварщик


                                                     Электрик-

                                                     сантехник


                   Рис.1.1. Организационная структура ООО СП  “Ремэнергомеханизация”

Структура была бы оптимальной, если бы суммарная оценка равнялась 40 баллам. Но суммарная оценка структуры управления "Ремэнергомеханизации" равна 31 баллу (табл.11).

Основными причинами этого является разная информационная нагрузка и напряженность труда в отделах организации.

В приложении помещена должностная инструкция для специалистов отделов.

Теперь оценим, соблюдены ли принципы построения структуры управления в ООО СП "Ремэнергомеханизация".

Таблица 12

Оценка принципов построения структуры управления

Принципы

Оценка

Единоначалие

Принцип нарушен

Оптимальное распределение обязанностей

Не оптимальное

Оптимальное число уровней

Соответствует

Информационная обеспеченность руководителя

Соответствует требуемому

Наличие контроля

Есть

Единство первичной информации

Есть

Оптимальность информационной загрузки

Оптимальна

Заинтересованность исполнителя в результате

На высоком уровне; действует эффективная система мотивации

Таким образом, нарушены два первых принципа: единоначалия и оптимального распределения обязанностей, которые являются одними из наиболее важных принципов функционирования структуры управления.

Грузчики-разнорабочие, плотник-сварщик, электрик-сантехник (мобильная группа) относятся одновременно к техническому и хозяйственному отделу (нарушается принцип единоначалия).

Принцип оптимального распределения обязанностей нарушается в связи с тем, что достаточно объемная и ответственная работа возлагается на одного человека – директора отдела продаж и поставок, которая должна выполняться двумя руководителями. Ведь продажи и поставки – достаточно разные и сложные виды работ, которые следует разделить.

Также в случае с техническим и хозяйственным отделами. Хотя их функции также достаточно разнообразны, но они менее сложны. Поэтому отделы следует объединить. Тогда и принцип единоначалия будет соблюден.


2.4. Предложения по оптимизации структуры управления


Итак, по результатам анализа получаем, что организационная структура ООО СП "Ремэнергомеханизация" является не оптимальной.

Причины недостаточной оптимальности:

1)    несоответствующее распределение обязанностей;

2)    слишком большая разница напряженности труда в отделах (в частности, в отделе продаж-поставок по сравнению с другими);

3)    нарушение принципа единоначалия (мобильная группа относится одновременно к хозяйственному и техническому отделам).

Для оптимизации структуры управления можно предложить следующие меры:

1.     Создать из отдела продаж и поставок два отдела: отел продаж и отдел поставок с отдельными руководителями.

2.     Технический и хозяйственный отдел объединить и назначить одного руководителя.

3.     Ликвидировать диспропорцию в численности и загрузке отделов, в частности увеличить численность менеджеров по продажам и поставкам.

Кроме того, структуру данного торгового предприятия следует видоизменить в "дивизионную" ("дивизиональную" по Мескону). При этом департаментализацию для данного предприятия было бы эффективнее провести по реализуемому товару (оборудованию):

·                  грузоподъемное оборудование;

·                  газо-, электросварочное оборудование;

·                  пневмо-, электро-, слесарно-монтажный инструмент.

Вариант предлагаемой организационной структуры представлен на схеме в приложении.

Хотя для такого типа предприятий (средних по размеру, торговых) наиболее оптимальными являются именно бюрократические структуры (линейная, линейно-функциональная, линейно-штабная, дивизионная), все же если фирма желает достичь успехов, ей необходимо "периодически встряхивать "бюрократический горшок"[19]. 

Кроме того, следует:

-         периодически менять или переподготавливать, обучать, развивать людей, тем самым, обретая подвижность, адаптивность в механистической структуре;

-         периодически ликвидировать причины "отложения солей" в управленческой системе, смешивая все наверху, сменяя людей, обновляя штат сотрудников.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ


Под организационной структурой фирмы понимается ее организация из отдельных подразделений, отделов с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций.

Организационная структура направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

Организационная структура фирмы и ее управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с изменяющимися условиями.

В настоящее время структуры управления становятся все более гибкими, адаптивными. Наблюдается тенденция дебюрократизации при формировании структур новых организаций, отказ от формализации, постепенный отход от иерархии, от обособления функциональных и штабных звеньев; происходит сокращение числа иерархических уровней, трансформация организационных структур компаний из пирамидальных в плоские.

В настоящей работе были рассмотрены организационные структуры управления: их сущность, основные виды, тенденции развития.

Также был проведен анализ реальной организационной структуры управления на специализированном торговом предприятии г. Хабаровска ООО "Ремэнергомеханизация".

Список литературы


1.     Абчук В.А. Менеджмент: Учебник / В.А. Абчук – СПб: Союз, 2002. – 463с.

2.     Аммельбург Г. Предприятие будущего: структура, методы и стили руководства / Г. Аммельбург; Пер. с нем. В.А. Чекмарева. – М.: Международные отношения, 1997. – 416с.

3.     Армстронг М. Основы менеджмента. Как стать лучшим руководителем / Пер. с англ. Серой О. Ю. – Ростов-на-Дону: Феникс, 1998. – 510с.

4.     Большаков А.С. Современный менеджмент: теория и практика. – СПб: Питер, 2000. – 411с.

5.     Вершигора Е.Е. Менеджмент. Учебное пособие для сред. спец. учебных заведений экономического профиля / Е.Е. Вершигора. – М.: Инфра-М, 1999. – 256с.

6.     Веснин В.Р. Менеджмент: Учебное пособие в схемах / В.Р. Веснин. – М.: Белые альвы, 1999. – 160с.

7.     Виханский О.С. Менеджмент: Учебник для вузов по экономическим специальностям и направлениям / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – 3-е изд. – М.: Гардарика, 1999. – 528с.

8.     Владимирова И.Г. Компании будущего: организационный аспект. – М.: Инфра-М, 1999. – 87с.

9.     Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов экономических специальностей / И.Н. Герчикова. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи; ЮНИТИ, 1997. – 502с.

10.              Герчикова И.Н. Менеджмент: Практикум: Учебное пособие для эк. спец. вузов / И.Н. Герчикова. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 336с.

11.               Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент: Лидерам реорганизации и консультантам по управлению: Учебное пособие для эк. Спец. вузов / Л.Д. Гительман – М.: Дело, 1999. – 496с.

12.              Глухов В.В. Менеджмент: Учебник / В.В. Глухов. – СПб: Специальная литература, 2000. – 701с.

13.               Глухов В.В. Основы менеджмента: Учебно-справочное пособие. – СПб: Специальная литература, 1995. – 327с.

14.               Гребцова В.Е. Менеджмент: Учебное пособие / В.Е. Гребцова. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2000. – 288с.

15.               Дитрих Я. Проектирование и конструирование организации: Системный подход. – М., 1999.

16.               Зайцева О.А. и др. Основы менеджмента: Учебно-практическое пособие для вузов / О.А. Зайцева, А.А. Радугин, К.А. Радугин, Рогачева Н.И.; Под ред. А.А. Радугина. – М.: Центр, 1999. – 432с.: ил.

17.               Иванов А.П. Менеджмент: Учебник / А.П. Иванов. – СПб: Издательство Михайлова В.А., 2002. – 440с.

18.               Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления. – Учебник для вузов по специальности "Менеджмент". – М.: НОРМА-ИНФРА, 1999. – 528с.

19.               Менеджмент: Учебник для вузов по экономическим специальностям / М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров, И.В. Бизюкова; Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. – М.: Банки и биржи; ЮНИТИ, 2001. – 343с.

20.               Менеджмент: Учебное пособие для вузов / Ю.В. Кузнецов, В.И. Подлесных, В.В. Абакумов, А.А. Голубев; Под ред. Ю.В. Кузнецова, В.И. Подлесных. – СПб: Бизнесс-пресса, 2001. – 422с.

21.               Менеджмент (Современный российский менеджмент): Учебник / Под ред. Ф.М. Русинова и М.Л. Разу. – М.: ФБК-ПРЕСС, 1998. – 504с.

22.               Менеджмент организации / Румянцева З.П., Н.А. Соломатин, Р.З. Акбердин; Под ред. Румянцевой З.П., Соломатина Н.А. – М.: Инфра-М, 1997. – 430с.

23.               Менеджмент / А.В. Игнатьева, М.В. Карп, М.П. Комаров, А.Н. Люкшинов; Под ред. М.М. Максимцова, М.А. Комарова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, Единство, 2002. – 360с.

24.               Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1995. –702с.

25.               Реструктуризация производства, бизнеса и менеджмента. Сборник науч. Трудов под ред. Л.Ф. Манакова. – Новосибирск: НГАСУ и РААСН СО, 2001. – 173с.

26.               Семь нот менеджмента: Настольная книга руководителя / В. Краснова; Под ред. В. Красновой, А. Привалова. – 2-е изд. – М.: Журн. Эксперт, 1997. – 173с.

27.               Тронин Ю.Н., Масленченков Ю.С. Менеджмент и проектирование фирмы: Учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. - С.86.

28.               Уткин Э.А. Курс менеджмента. – М.: Зерцало, 1998. – 432с.

29.               Уткин Э.А. Управление фирмой. – М.: Акалис, 1996. – 516с.

30.               Фатхутдинов В.А. Система менеджмента: Учебно-практическое пособие / Р.А. Фатхутдинов. – 2-е изд. – М.: Бизнес-школа "Интел-синтез", 1997. – 350с.

31.               Цыпкин Ю.А. Менеджмент: Учебное пособие по экономическим специальностям / Ю.А. Цыпкин, А.Н. Люкшинов, Н.Д. Эриашвили; Под ред. Цыпкин Ю.А. – М.: ЮНИТИ, 2001. – 440с.


ПРИЛОЖЕНИЕ

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ ООО СП "РЕМЭНЕРГОМЕХАНИЗАЦИЯ"

ДЛЯ СПЕЦИАЛИСТОВ ОТДЕЛОВ

Коммерческий отдел

1.      Менеджер по оперативной работе (по основным товарным группам):

Отслеживание получения технической и бухгалтерской документации на полученную продукцию от поставщиков, прием заявок от покупателей, составление коммерческого предложения для покупателей, отправка счетов покупателям, отслеживание оплат выставленных счетов покупателями, отслеживание комплектации и предпродажной подготовки продукции и технической документации, отслеживание составления и отправки бухгалтерской документации и получения встречных документов (доверенностей и т.п.), отслеживание получения покупателем технической и бухгалтерской документации.

2.      Менеджер по рекламе:

Подготовка технической документации и передача ее на склад; создание рекламы (каталоги, оригинал-макеты, объявления, строчки и т.п.); распространение рекламы (работа с газетами, журналами и т.п.); создание информационной продукции (памятки, схемы для внутреннего использования)

Технический отдел

3.      Кладовщик-электрик:

Проверка поступающих товаров по качеству; предоставление данных по количеству и ассортименту поступивших на склад товаров в бухгалтерию; учет товаров, переданных на склад; доукомплектация товаров; предпродажная подготовка товаров (придание товарного вида); консервация товаров; поддержание товаров в надлежащем техническом состоянии; комплектация товаров согласно заявок покупателей; упаковка товаров и подготовка их к транспортировке; отпуск товаров покупателю или передача экспедитору

4.      Водитель-экспедитор:

Получение товаров и МБП от поставщиков; проверка товаров по ассортименту и количеству при получении от поставщиков или перевозчиков; транспортировка товаров на склад; предоставление технической документации менеджеру по рекламе, а бухгалтерской документации в бухгалтерию; доставка товаров покупателю или перевозчику (РЦФТО, багажка, Транс-экспресс и т.п.); получение и передача в бухгалтерию документов, подтверждающих передачу товаров покупателю или перевозчику; ежедневное содержание транспорта; закупка топлива; составление транспортных документов (отчеты по топливу, путевые листы и т.п.); контроль за показаниями километража;

5.      Автомеханик:

Ежедневный мелкий ремонт транспорта; капитальный ремонт транспорта; предсезонная подготовка; подготовка и прохождение техосмотра; обеспечение и контроль за сохранностью транспорта от посторонних и погоды; планирование и нормирование расходов топлива;

Хозяйственный отдел

6.      Охранник-вахтер:

Охрана объектов; контроль за проникновением на территорию охраняемых объектов (ведение журнала посещений); контроль за температурой в помещениях (растопка печи);

7.      Техничка:

Мытье полов и окон; сезонная теплоизоляция окон; стирка штор и чехлов от мебели; стирка рабочей одежды;

8.      Электрик-сантехник:

Сантехнические работы; электротехнические работы; работы с электропроводкой; контроль за освещением; контроль за работой АТС и телефонов; проводка телефонных линий и установка телефонных розеток; установка и контроль за функционированием систем сигнализации ПТА; установка и содержание электронных систем защиты;

9.      Грузчик-разнорабочий:

Погрузка и разгрузка товаров; переноска мебели и офисной техники; перемещение товаров на складах; мелкий внутренний ремонт помещений; капитальный ремонт помещений; внешний мелкий ремонт помещений;

10. Плотник-сварщик:

Плотницкие работы; сварочные работы; установка и ремонт механических систем охраны (замки, двери, решетки); содержание ограды;

11. Дворник:

Демисезонная уборка территорий; контроль за заготовкой топлива; контроль за наличием и работоспособностью средств ПТА (Противопожарная, Техника безопасности, Антитеррористическая безопасность); содержание туалета;

Финансовый отдел

  1.  Финансист:

Ведение управленческой бухгалтерии; планирование постоянных выплат (аренда и т.п.); планирование переменных выплат; установка выходных цен и создание прайс-листов внутреннего пользования; планирование накладных расходов (бумага, расходные материалы, МБП и т.п.); планирование закупок товаров (товарные запасы);

Бухгалтерия

  1.  Бухгалтер:

Работа с банком; составление первичной документации; контроль за количеством и правильностью заполнения бухгалтерской документации; учет входных цен; информирование о проплатах поставщикам (с предоставлением копий п/п); информирование о поступивших проплатах от покупателей; подсчет налогов; составление и сдача всей необходимой отчетности; составление счетов для покупателей; ведение кассы и выдача з/п;

Отдел поставок

14. Менеджер по поставкам:

Определить величину заказа товаров от завода-производителя; определить рентабельность товара; определить сроки поставки из пункта отправления в пункт назначения; определить сроки оборачиваемости товара; следит за сроками выполнения заказа;  оформляется заказ на товар; сбор информации о рынке поставщиков; сбор информации о рынке покупателей; составление заказов поставщикам; получение счетов от поставщиков; выбор оптимальных поставщиков; отслеживание оплат выставленных счетов поставщиков; отслеживание отгрузок продукции поставщиками; отслеживание поступления продукции на склад; отслеживание получения технической и бухгалтерской документации на полученную продукцию от поставщиков.

Предлагаемый вариант структуры управления ООО СП "Ремэнергомеханизация"

 















[1] Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов экономических специальностей / И.Н. Герчикова. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Банки и биржи; ЮНИТИ, 1997. – С.188

[2] Зайцева О.А. и др. Основы менеджмента: Учебно-практическое пособие для вузов / О.А. Зайцева, А.А. Радугин, К.А. Радугин, Рогачева Н.И.; Под ред. А.А. Радугина. – М.: Центр, 1999. – С.312

[3] Иванов А.П. Менеджмент: Учебник / А.П. Иванов. – СПб: Издательство Михайлова В.А., 2002. – С.121

[4] Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1995. –С.332

[5] Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1995. –С.333

[6] Уткин Э.А. Курс менеджмента. – М.: Зерцало, 1998.

[7] Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1995. – С.342-343

[8] Там же. С.345

[9] Менеджмент / А.В. Игнатьева, М.В. Карп, М.П. Комаров, А.Н. Люкшинов; Под ред. М.М. Максимцова, М.А. Комарова. – 2-е изд. – М.: ЮНИТИ, Единство, 2002.


[10] Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 1995. –С.346


[11] Владимирова И.Г. Компании будущего: организационный аспект. – М.: Инфра-М, 1999.

[12] Реструктуризация производства, бизнеса и менеджмента. Сборник науч. Трудов под ред. Л.Ф. Манакова. – Новосибирск: НГАСУ и РААСН СО, 2001.

[13] Дитрих Я. Проектирование и конструирование организации: Системный подход. – М., 1999.

[14] Владимирова И.Г. Компании будущего: организационный аспект. – М.: Инфра-М, 1999.

[15] Вершигора Е.Е. Менеджмент. Учебное пособие для сред. спец. учебных заведений экономического профиля / Е.Е. Вершигора. – М.: Инфра-М, 1999.

[16] Фатхутдинов В.А. Система менеджмента: Учебно-практическое пособие / Р.А. Фатхутдинов. – 2-е изд. – М.: Бизнес-школа "Интел-синтез", 1997.

[17] Тронин Ю.Н., Масленченков Ю.С. Менеджмент и проектирование фирмы: Учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.

[18] По 5-бальной шкале

[19] Глухов В.В. Основы менеджмента: Учебно-справочное пособие. – СПб: Специальная литература, 1995. – С.81