ГЛАВА 1. КОНЦЕПЦИЯ БЮДЖЕТНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

1.1. Сущность бюджетного планирования

В условиях нестабильности внешней среды, неопределенности условий хозяйствования, эффективность работы предприятия во многом зависит от состояния внутрифирменного планирования. Чем выше уровень неопределенности, порождаемой нестабильностью в обществе, тем большее значение приобретает планирование.

На данный момент, многие предприятия не осуществляют перспективного планирования, снижая тем самым вероятность своего выживания в сложившихся условиях. В большинстве случаев план разрабатывается только на ближайший квартал с разбивкой заданий по месяцам. Составляемые планы часто носят фрагментарный характер, разрабатываются на разной информационной базе, не содержат механизм корректировки в процессе их реализации, что приводит к несогласованности плановых заданий и дезорганизации работы подразделений предприятия.

Планирование необходимо для того, чтобы:

·        Понимать, где, когда, как и для кого следует производить и продавать продукцию;

·        Понимать, какие ресурсы понадобятся для достижения поставленных целей;

·        Добиться эффективного использования привлеченных ресурсов, т.е. решить задачу максимизации показателя рентабельности чистых активов;

Сложившаяся система планирования в России имеет недостатки:

·        Планирование сегодня - процесс очень трудоемкий. Планово-экономические службы продолжают готовить огромное количество документов, при этом большинство из них не пригодно для финансового анализа

·        Процесс планирования затянут во времени, что делает его непригодным для принятия оперативных управленческих решений

·        Плановые данные значительно отличаются от фактических. Процесс планирования по традиции начинается от производства, а не от сбыта продукции.

·        При планировании преобладает затратный механизм ценообразования: цена формируется без учета рыночных цен, исходя из полной себестоимости и норматива рентабельности

·        Калькуляция себестоимости производится на единицу выпуска продукции, а не на единицу проданной продукции; отсутствует разделение затрат на переменные и постоянные; при планировании и анализе не используется понятие маржинальной прибыли; не проводится анализ безубыточных продаж

·        При планировании не оценивается эффект операционного рычага, коэффициента вклада на покрытие; невозможно определить запас финансовой прочности

·        Экономическое планирование традиционно не доводится до планирования финансового и поэтому не дает возможности определить потребность в финансировании деятельности предприятия

·        При существующей системе планирования невозможно достоверно проводить сценарный анализ и анализ финансовой устойчивости предприятия к изменяющимся условиям деятельности

Эффективное управление предприятием в условиях рыночной экономики невозможно без четкой системы внутрифирменного планирования. Создание такой системы - сложный процесс, требующий соответствующих ресурсов, навыков и умений.

В данной работе освещены суть бюджетного планирования, принципы и последовательность подготовки бюджета доходов и расходов муниципального предприятия.

Планирование является средством достижения целей. В современных условиях планирование становится центральным звеном управления. Рынок не отвергает планирование. Наоборот, в конкурентной борьбе выходить на рынок со своей продукцией без заранее продуманного плана невозможно.

В западной практике, говоря о финансовых планах, обычно оперируют словом "бюджет". Бюджет - финансовый документ, отражающий серию спланированных событий, которые свершатся в будущем, т.е. прогноз будущих финансовых операций.

Система бюджетов позволяет руководителю заранее оценить эффективность управленческих решений, оптимальным образом распределить ресурсы между подразделениями, наметить пути развития персонала и избежать кризисной ситуации. Наряду с понятием "разработка бюджетов на многих отечественных предприятиях используется термин "бюджетирование".

Составление бюджетов преследует следующие цели:

·        Разработка концепции ведения бизнеса:

·        Планирование финансово-хозяйственной деятельности предприятия на определенный период;

·        Оптимизация затрат и прибыли предприятия;

·        Координация - согласование деятельности различных подразделений предприятия;

·        Коммуникация - доведение планов до сведения руководителей разных уровней;

·        Мотивация руководителей на местах на достижение целей организации;

·        Контроль и оценка эффективности работы руководителей на местах путем сравнения фактических затрат с нормативом;

·        Выявление потребностей в денежных ресурсах и оптимизация финансовых потоков.

Составление бюджета является процессом тактического планирования, отсюда и название управленческой функции - бюджетное планирование.

Тактический план имеет многофункциональное назначение. В целом он выполняет следующие три функции, частично перекрывающие друг друга:

·        прогнозирование,

·        координация,

·        контроль.

План должен быть основан на целях, которые необходимо достигнуть в планируемом периоде, другими словами тактический план - развернутая система конечных целей деятельности предприятия.

Чтобы тактический план выполнял возложенные на него функции, он должен удовлетворять следующим требованиям:

1.     Гибкость плана (бюджеты, механизм корректировок).

2.     Полнота планирования (сценарии)

3.     Поддержка со стороны высшего руководства

4.     Комплексность планирования (подшивки бюджетов)

5.     Ответственность за разработку и выполнение планов

6.     Приоритет текущих решений перед планом (анализ План-Факт)

7.     Точность, ясность, лаконичность формулировки плана

8.     Участие исполнителей в разработке плана (несколько пользователей, разграничение прав).

1.2. Бюджет и его виды. Понятие бюджетирования.

Ключом к пониманию термина "бюджет" является осознание того, что это есть не что иное, как лист бумаги, на котором в табличном формате представлены финансовые данные. Таким образом, бюджет - это гибкая форма аккумуляции информации о планируемых или произведенных финансовых операциях. Поэтому бюджет может быть назван инструментом планирования.

По определению Института дипломированных управляющих бухгалтеров по управленческому учету (США) бюджет - это "количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и/или расходы, которые должны быть понижены в течении этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения цели".

В российской интерпретации бюджет - это финансовый план, охватывающий все стороны деятельности организации, позволяющий сопоставлять все понесенные затраты и полученные результаты на предстоящий период времени в целом и по отдельным подпериодам. Составление бюджетов является неотъемлемым элементом общего процесса планирования, а не только его финансовой частью. Исходя из стратегических целей организации правильно поставленное бюджетирование может решать задачу распределения экономических ресурсов, находящихся в распоряжении организации. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам существования организации и отражает цели и стратегию организации (процедура планирования).

Функции бюджета:

·        Планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации;

·        Координирование различных видов деятельности и подразделений. Согласование интересов отдельных работников и групп в целом по организации;

·        Стимулирование руководителей всех рангов к достижению целей своих центров ответственности;

·        Контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины;

·        Основа для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителей;

·        Средство обучения менеджеров.

Рекомендуется составлять бюджет на три года вперед с разбивкой в первый год по месяцам.

Детализированные бюджеты чаще всего составляются на ограниченный период, обычно не более чем на год, с подразделением на более короткие периоды: кварталы, месяцы.

Бюджет может иметь огромное количество видов и форм. Его структура зависит от того, что является предметом составления бюджета; размера организации; степени в которой процесс формирования бюджета интегрирован с финансовой структурой организации; квалификации и опыта разработчиков. Бюджет не имеет стандартизированных форм, которые следует соблюдать.

В западной практике долгосрочным считается бюджет, составленный на срок 2 года и более, а краткосрочным – на период не более года. Не соглашаясь с мнением некоторых руководителей, следует сказать, что по различным оценкам «горизонт прогнозирования» в России сейчас составляет от полугода до полутора-двух лет. Таким образом, производя деление бюджетов по срокам, рациональным представляется считать краткосрочными бюджетами месячные и поквартальные бюджеты, а долгосрочными – от полугода и далее. Крайне важно, что краткосрочный бюджет, как правило, несет гораздо больше контрольных и предписывающих функций, нежели долгосрочный, который служит в основном для целей стратегического планирования.

Руководство любого предприятия независимо от его вида деятельности и величины обязано знать, какие задания в области экономической деятельности оно может запланировать на следующий период.  Поэтому финансовое планирование является важнейшей составной частью внутрифирменного планирования. Значение финансового планирования для внутренней среды организации определяется тем, что оно:

- облекает выработанные стратегические цели в форму конкретных финансовых показателей;

 - устанавливает стандарты для организации финансовой информации;

 - определяет приемлемые границы затрат, необходимых для реализации всей совокупности планов фирмы;

- дает необходимую информацию для разработки и корректировки внутрифирменной стратегии.

Еще одна, менее интересная, на мой взгляд, но могущая быть полезной, классификация разделяет все виды бюджетов, используемые в финансовом планировании, на три основные группы:

1.     Основные  бюджеты – предназначаются для управления финансами предприятия, оценки финансового состояния.

2.     Операционные - нужны прежде всего для составления основных бюджетов. Состав операционных бюджетов может определяться в зависимости от вида деятельности и особенностей организации, характера стоящих перед ней задач, уровня квалификации работников и т.д.

3.     Вспомогательные бюджеты применяются  в случаях, когда оцениваемое мероприятие носит непостоянный, разовый характер. Например, в случае получения кредита в коммерческом банке составляется график погашения кредита с указанием источников погашения.

В свою очередь к основным бюджетам относятся:

1.     Бюджет доходов и расходов.

2.     Бюджет движения денежных средств.

3.     Бюджет по балансовому листу.

Бюджет доходов и расходов (БДР). Определяет экономическую эффективность деятельности компании. Доходы и расходы отражаются суммами, отражающимися в бухгалтерии. Например, если начисления населению за жилищно-коммунальные услуги в марте составили 50 млн. р., то доходом в марте будут именно 50 млн. р., а не 45 млн. р., полученные от начислений за февраль! В расчет берутся начисление, предъявление по счетам-фактурам и т.д. Таким образом, на значения статей БДР и на его итоговый результат влияют положения внутренней учетной политики, которые, кстати, предприятие может выбрать самостоятельно. А вот уже по результатам построения БДР предприятие в принципе может строить бюджет движения денежных средств (БДДС). Он носит более очевидный характер и непосредственно планирует и фиксирует реальные потоки денежных средств. БДДС сравнительно прост для составления, он определяет платежеспособность предприятия в любой момент времени как разницу поступлений и выбытий. Многие компании начинают построение бюджетирования с него и иногда им же и заканчивают. Бюджет по балансовому листу (ББЛ) определяет экономический потенциал и финансовое состояние предприятия. ББЛ является результирующим бюджетом, при корректном ведении финансового и бухгалтерского учета он формируется на основе БДР и БДДС.

Выделяют также два типа составления бюджетов – построенные «снизу вверх» и «сверху вниз». Первый вариант предусматривает сбор и фильтрацию бюджетной информации от исполнителей к руководителям нижнего уровня и руководству. При таком подходе много сил и времени уходит, как правило, на согласование бюджетов отдельных структурных единиц. Кроме того, существует проблема изменения руководителями в процессе бюджета, что в случае необоснованности решения или недостаточной аргументации может вызвать негативную информацию подчиненных. В дальнейшем это может привести к снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего уровня и подчиненных, что выражается в небрежно подготовленных данных или сознательном завышении цифр в первоначальных версиях бюджета (это встречается очень часто при формировании бюджетной заявки  - «проси больше – получишь все равно меньше»). Этот вид бюджетирования очень распространен в России в силу нежелания руководителей заниматься планированием (даже стратегическим) и их крайней занятости. Второй подход требует от руководства компании четкого понимания основных особенностей организации и способности формировать реалистичный прогноз хотя бы на рассматриваемый период. Бюджетирование «сверху вниз» обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяет задавать контрольные показатели по доходам, расходам и т.п. для оценки работы центров ответственности (если они выделены).

В принципе, любой бюджет является постатейным. Статьями доходов или расходов являются источники получения и направления расходования денежных средств предприятия. Мы уже говорили о том, что сама концепция постатейных бюджетов широко распространена в коммерческих структурах, но на практике крайне редко воплощается с достаточной жесткостью.

Выделяют бюджеты с временным периодом (Lapsing Budgets), которые характеризуют систему бюджетирования, при которой неизрасходованный остаток средств на конец периода не переносится на следующий период. Эта разновидность бюджета используется в большинстве организаций, т.к. позволяет более четко контролировать деятельность менеджеров и расход ресурсов компании, пресекая накопительные тенденции и склонность к избыточной ликвидности. Явный недостаток такого метода – неравномерность расходования средств, когда менеджеры начинают в срочном порядке тратить остаток средств на ненужные расходы, опасаясь, что на следующий период сумма в бюджете может быть урезана.

Очень интересной классификацией бюджетов является разделение их на гибкие и статичные. В статичном бюджете финансовые данные находятся вне зависимости от объемов производства и т.п., в то время как при составлении гибкого бюджета расходы ставятся в зависимость от некоего параметра, как правило, характеризующего объем производства или продаж. Гибкий бюджет хорош тем, что позволяет более адекватно оценить эффективность работы подразделений, не обеспечивающих продажи, а играющих по отношению к ним поддерживающую роль.

Преемственный бюджет – это бюджет, который каждый раз составляется заново,  «с нуля». В противоположность ему, у преемственного бюджета есть нечто вроде шаблона, в который при очередном бюджетировании лишь вносятся коррективы, отражающие текущие изменения по сравнению с устоявшимся процессом. Преемственный бюджет намного снижает объем усилий и времени, затрачиваемых на бюджетный процесс. Однако он имеет и довольно серьезные недостатки, основным из которых является опасность образования «застойных участков», тянущихся из прошлого без изменений, которые при составлении бюджета «с нуля» могли бы быть пересмотрены и оптимизированы.

Бюджетирование – это инструмент финансового управления, включающий в себя технологию планирования, учета и контроля денег и финансовых результатов. Важным в процессе бюджетирования является вклад исполнителей. Положением о бюджетировании на предприятии необходимо поддерживать хотя бы элементарный уровень финансовой подготовки, который позволял бы тратить на финансовое планирование хотя бы 10% своего рабочего времени. Это нормальный показатель, выведенный из практики успешно работающих международных компаний.

 Существует три принципа управления деньгами:

в основе политики счета и зарабатывания денег лежит не только бухгалтерский учет, но и техника бюджетного управления, или бюджетирования;

бюджетирование это комплекс, который включает:

-         бюджет как финансовый план по выбранным позициям (статьям бюджета);

-         финансовую отчетность как результат выполнения бюджета;

-         последовательную цепочку управленческих действий, направленных на интеграцию различных управленческих контуров в единый контур бюджетного управления и достижение сопоставимости данных финансового отчета и данных финансового плана;

         желательно привязывать бюджеты к центрам финансового учета, финансовой структуре.

Основой же бюджетирования, на мой взгляд, является не что иное, как финансовое прогнозирование. Отправной точкой прогнозирования необходимо считать прогноз продаж (доходов, поступлений – в зависимости от составляемого бюджета). Конечной точкой и главной целью бюджетирования является расчет потребностей во внешнем финансировании и управление кредиторской и дебиторской задолженностью (далее мы поясним, что вкладываем в эти понятие).

Стоит сразу же сделать оговорку. Прогнозирование – предвосхищение в основном результирующих показателей деятельности предприятия (прибыль). Планирование – предвосхищение частных показателей деятельности предприятия (доход от отдельного вида деятельности, численность персонала и т.п.) для достижения результирующих показателей. На мой взгляд, основным недостатком систем планирования на предприятиях является сейчас декларирование на бумаге, но невыполнение на деле запланированных действий, а что еще хуже – «подгонка» планируемых показателей под фактически получившиеся.

Правильно поставленное бюджетирование позволяет решить проблемы оптимизации финансовых потоков, сбалансированности источников поступления денежных средств и их использования, определить объемы и формы, условия и сроки внешнего финансирования и многие другие управленческие задачи. Вторая основная цель – финансовый контроль в процессе бюджетирования (процедура составления отчетности). Разработка финансовых планов является также одним из основных средств контактов с внешней средой: поставщиками, потребителями, кредиторами.

 

Достоинства и недостатки бюджетирования

Как и любое явление, бюджетирование имеет свои положительные и отрицательные стороны.

Достоинства бюджетирования:

·        Оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;

·        Позволяет координировать работу предприятия в целом;

·        Анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;

·        Позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;

·        Позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;

·        Способствует процессам коммуникаций;

·        Помогает менеджерам низового звена понять свою роль в организации;

·        Позволяет сотрудникам-новичкам понять "направление движения" предприятия, таким образом помогая им адаптироваться в новом коллективе;

·        Служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.

Недостатки бюджетирования:

·        Различное восприятие бюджетов у разных людей (например, бюджеты не всегда способны помочь в решении повседневных, текущих проблем, не всегда отражают причины событий и отклонений, не всегда учитывают изменения условий; кроме того не все менеджеры обладают достаточной подготовкой для анализа финансовой информации);

·        Сложность и дороговизна системы бюджетирования;

·        Бюджеты требуют от сотрудников высокой производительности труда; в свою очередь, сотрудники противодействуют этому, стараясь минимизировать свою нагрузку, что приводит к конфликтам, вызывает состояние подавленности, страха, а, следовательно, снижает эффективность работы;

·        Противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если достичь целей слишком сложно, - стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей.

Кроме того, в процессе бюджетирования предприятие могут подстерегать "подводные камни":

·        Политические интриги, которые могут повлиять на распределение ресурсов;

·        Конфликты между менеджерами подразделений и отделом контроллинга;

·        Завышение потребностей в ресурсах;

·        Распространение ложной информации о бюджетах по неформальным каналам.

1.3. Методология и инструментарий бюджетного планирования

Для обеспечения эффективного внутрифирменного планирования используется ряд инструментов и методов:

·        Бюджеты

·        Нормирование

·        Выделение ЦФО

·        Сценарный анализ

·        Анализ экономической эффективности

·        Анализ отклонений.

Бюджеты. Как инструмент бюджетного планирования они были подробно описаны выше.

Нормирование. Нормы и нормативы принимаются в качестве исходных величин для разработки всей системы плановых показателей предприятия. С их помощью регулируется, планируется и контролируется вся производственно-хозяйственная деятельность, ведется бухгалтерский учет.

Норма - это максимально допустимая плановая величина абсолютного расхода средств производства и живого труда на единицу продукции или на выполнение определенного объема работ. (Например, норма расхода на асфальтирование показывает, сколько рублей должно быть израсходовано на 1 кв.м. дороги)

Норматив - это плановый показатель, характеризующий поэлементные составляющие норм расхода сырья, материалов, топлива, энергии, затрат труда и степень их эффективного использования. (Например, расход на текущий ремонт от оплаты жилищных услуг за 1 кв.м. общей площади жилья).

Выделение ЦФО. В рамках системы бюджетирования информация аккумулируется и анализируется не по предприятию в целом, а по центрам ответственности.

          Центр ответственности - это сегмент внутри предприятия, во главе которого стоит ответственное лицо, принимающее решения (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Выделение ЦФО

На практике могут быть применены следующие принципы выделения центров ответственности на предприятии:

·        Функциональный

·        Территориальный

·        Соответствия организационной структуре

·        Сходства структуры затрат

Выбор способа деления предприятия на центры ответственности определяется спецификой конкретной ситуации, при этом необходимо учитывать следующие требования:

·        В каждом центре затрат должны быть показатель для измерения объема деятельности и база для распределения расходов;

·        В каждом центре должен быть ответственный;

·        Степень детализации должна быть достаточной для анализа, но не избыточной, чтобы ведение учета не было чересчур трудоемким;

·        Желательно, чтобы для любого вида затрат предприятия существовал такой центр, для которого данные затраты являются прямыми;

·        На центры затрат желательно относить только прямые затраты (непосредственно связанные с его работой), а распределение общехозяйственных затрат не учитывать;

·        Поскольку деление предприятия на центры ответственности сильно влияет на мотивацию руководителей соответствующих центров, необходимо учитывать социально-психологические факторы.

Деление предприятия на центры ответственности и классификация затрат как правило являются фундаментом для создания на предприятии системы бюджетирования.

Сценарный анализ

Предприятия функционируют в быстро меняющейся внешней среде. Изменения внешних условий зачастую опережают выполнение запланированных мероприятий, прежде всего по продуктам и услугам в отдельных рыночных сегментах вследствие быстрого рыночного развития новых технологий.

В связи с такими тенденциями развития планирование на предприятиях независимо от их размеров и отрасли сталкивается с определенными трудностями. Для их преодоления используют метод разработки сценариев будущего. Исходя из различных предположений о вероятном развитии, получают альтернативные базовые предпосылки для разработки планов.

Под сценарием понимается описание мыслимой будущей ситуации, в которой окажется предприятие, и путей развития, ведущих к этой ситуации. Разрабатываются альтернативы, исходят из оптимистических, и пессимистических предположений о развитии ситуации. Затем на основе сценариев развития предприниматель формирует соответствующие планы.

Сценарий является важным вспомогательным инструментом планирования на предприятии. Для каждого варианта сценария следует составить альтернативные планы. В случае наступления события, предусмотренного сценарием, руководство предприятия может действовать быстро и в соответствии с ситуацией. Результаты реализации сценариев должны облегчить и улучшить качество будущих предпринимательских решений. К таким решениям, в частности могут быть отнесены:

·        расширение сбытовой организации;

·        собственное производство или поставки со стороны;

·        структура ассортимента;

·        политика в отношении товарных марок;

·        кооперация;

·        альянсы.

Таким образом, сценарный анализ позволяет определить наиболее вероятный путь развития предприятия в планируемой перспективе. Разработав несколько сценариев развития, предприятие снижает риск неопределенности будущего и получает возможность спланировать свои действия для любой ситуации.

Анализ экономической эффективности

Анализ финансового положения предприятия - неотъемлемый процесс планирования. В конечном счете, такой анализ должен позволить прогнозирование возможных финансовых результатов, исходя из реальных условий хозяйственной деятельности в планируемом периоде.

В процессе финансового анализа исследуются:

·        Наличие, состав и структура средств предприятия, причины и последствия их изменения; наличие, состав и структура источников средств предприятия, причины и последствия их изменения;

·        Состояние, структура и динамика изменения долгосрочных активов;

·        Дебиторская задолженность;

·        Эффективность использования средств.

Анализ отклонений

Точность реализации целевых установок плана зависит от эффективности контроля за его выполнением. Анализ отклонений способствует своевременному принятию необходимых решений.

Сравнение фактических и плановых показателей позволит:

·        определить причины несоответствия фактических результатов запланированным

·        проанализировать факторы, влияющие на эффективность хозяйственной деятельности

·        предвидеть развитие ситуации

·         принимать оперативные решения по устранению негативных тенденций и укреплению позиций компании.

1.4. Методология постановки бюджетирования

В ходе постановки бюджетирования доходов и расходов должно использоваться:

-       «Положение об организационной структуре» учреждения;

-       «Положение о финансовой структуре» учреждения с перечнем центров финансового учета;

-       разрабатывается «Положение о бюджетировании доходов и расходов» учреждения;

В «Положении о бюджетировании доходов и расходов» должны быть отражены следующие процессы:

-       представление службами бухгалтерского и оперативного учета информации, необходимой для подготовки финансового отчета о доходах и расходах, а также прибылях и убытках компании;

-       работа по финансовому планированию бюджета доходов и расходов на выбранный интервал времени (финансовый план по доходам и расходам, прибылям и убыткам);

-       подготовка и использование руководством и службами управления компании информации, получаемой в ходе бюджетирования доходов и расходов.

Результатом постановки бюджетирования доходов и расходов является:

-       ведение учета, анализа и планирования доходов и расходов, прибылей и убытков, рентабельности компании (группы) в целом и образующих ее центров финансового учета;

-       учет, анализ и планирование налогов на прибыль;

-       определение уровней и возможностей возврата кредитов, выплаты дивидендов;

-       учет, анализ и планирование соотношений выручки от реализации с суммарными, а также переменными и постоянными затратами;

-       горизонтальный анализ рентабельности центров финансового учета,  оценка их сопоставительной привлекательности.

Бюджет доходов и расходов включает:

-       бюджет продаж;

-       бюджет затрат;

-       плановые итоговые показатели.

Структура бюджета доходов и расходов показана на рис. 1.2.

		Бюджет доходов и расходов

 

Рис. 1.2. Структура бюджета доходов и расходов

          Результаты инвестиционной деятельности включают доходы от реализации долгосрочных активов, таких как имущество и оборудование, вложений в ценные бумаги, не являющиеся эквивалентом, наличных и т.д. Результаты финансовой деятельности включают доходы от финансовых операций.

Для структуризации статей расходов возможно сочетание нескольких подходов:

-       использование статей расходов, сложившихся в бухгалтерской практике данной компании;

-       выделение затрат по группам статей расходов: затраты субъекта (органа) управления в форме сметы административных расходов; общие накладные расходы, не отнесенные к конкретным объектам, в форме сметы накладных расходов; затраты объектов управления в форме смет затрат по месту их возникновения;

-       отнесение затрат функциональных подразделений на конкретные центры финансового учета.

Финансовая служба фирмы осуществляет бюджетный контроль доходов и расходов по следующим основным направлениям:

-       правильность заполнения бюджетных форм;

-       соответствие сумм расходов утвержденным плановым лимитам;

-       выполнение бюджетного регламента.

Ответственные за бюджетирование представляют в финансовую службу компании установленные формы БДР. Финансовая служба вправе требовать наряду с представлением установленной формы БДР дополнительные документы:

-       аналитические материалы по ее составлению;

-       расшифровку отдельных сумм;

-       другие материалы, имеющие отношение к бюджетированию доходов и расходов.

Финансовая служба учреждения подтверждает право произведения  расходов  только в пределах утвержденных плановых лимитов (плановым лимитом считаются суммы расходов проекта в соответствии с утвержденным бюджетом доходов и расходов).

В случае невыполнения доходной части бюджета финансовая служба учреждения вправе сократить расходную часть. Решение по данному вопросу принимается финансовым директором в рабочем порядке.

Решение по сверхплановым расходам принимает финансовый директор по каждому конкретному случаю таких платежей исходя из целесообразности данных расходов и факта наличия текущих активов.

Финансовая служба осуществляет контроль за качеством финансового учета, контроля и планирования доходов и расходов по центрам финансового учета и выполнения бюджетного регламента.

При неудовлетворительном ведении работы по бюджету доходов и расходов финансовая служба вправе применять санкции и необходимые меры по исправлению и улучшению работы.

В ходе разработки системы бюджетирования доходов и расходов можно решать задачу его углубленной структуризации. Аналитическая структуризация может проводиться:

по постатейному учетному регламенту, включая:

-       конкретизацию статей доходов;

-       конкретизацию статей расходов;

-       конкретизацию статей итоговых показателей;

по организационной или финансовой структуре учреждения:

-         бизнес-центрам

-         венчур-центрам

-         центрам затрат

по временному регламенту, включая:

-       периодичность учета и отчетности;

-       выбор периода финансового планирования (бюджетирования);

по другим, выделенным ранее «отдельной строкой» объектам, связанным, например, с решением текущих конкретных проблем компании:

-       по группам потребителей;

-       по группам поставщиков.

Для организации бюджетирования необходимо определиться с составом и структурой информации, порядком подготовки информации и порядком ее перемещения внутри организации. Для определения порядка внутрифирменного перемещения информации нужно спроецировать процессы бюджетирования (с их входами и выходами) на организационную структуру компании, т.е. распределить обязанности, связанные с обеспечением функционирования системы между руководителями организации, а также назначить орган (или одного руководителя), ответственный за работу системы в целом.

Организационным оформлением этой задачи является разработка внутрифирменного документа «Положение о бюджете доходов и расходов» и регламента его актуализации.

Примерный состав «Положения о бюджете доходов и расходов» может выглядеть, как показано на рис. 1.3.

 

Рис. 1.3. Структура положения о бюджете доходов и расходов

При постановке бюджетирования сначала можно определить методику планирования, а затем определить форматы и регламенты самой процедуры. При таком подходе во главу угла ставится содержательная часть проблемы – собственно планирование.

Но можно сначала определить форматы и регламенты. А затем решать вопрос, как в этих регламентах осуществлять планирование и вести учет. Иными словами. Здесь задача решается от «организации процесса».

Для внедрения в компании системы бюджетного управления необходимо осуществить следующие мероприятия.

1.     Экспресс-диагностика деятельности учреждения.

Организационная диагностика:

- структурная схема учреждения; штатное расписание; должностные инструкции; другие организационные документы, регламентирующие деятельность учреждения.

Финансово-экономический анализ деятельности учреждения за предшествующие периоды – анализ динамики финансово-экономических показателей.

Функциональная диагностика по направлениям:

- сбыт; производство; снабжение; НИОКР.

Общефирменные службы.

Информационная диагностика – анализ информационных потоков в функциональных разрезах:

-       Сбыт; производство; снабжение; НИОКР; общефирменные службы.

2.     Построение финансово-экономической модели бюджетирования.

-       Определение основных целей и задач системы бюджетирования – формирование перечня количественных показателей деятельности компании и подразделений, которыми руководителям необходимо располагать  для принятия управленческих решений.

-       Анализ источников информации, которые можно будет использовать при проведении планово-контрольных расчетов по компании и подразделениям.

-       Построение информационной модели формирования фактической информации по компании и подразделениям.

-       Построение информационной модели анализа исполнения бюджета компании и подразделений.

-       Определение перечня и состава аналитических и управленческих отчетов, необходимых для функционирования модели бюджетирования по направлениям:

Компания в целом:

·        функциональные направления,

·        сбыт,

·        производство,

·        снабжение,

·        НИОКР,

общефирменные службы.

Бюджетирование доходов и расходов

       Цели организации                                                      Оценка реализуемости

                                                                                                      целей  организации

    Стратегические планы                                                 План доходов и расходов        

        организации

    Прогноз состояний                                                   Отчет о доходах и расходах      

      внешней среды

Отчеты о выполнении                                                        Отклонения план/факт

планов подразделений                                                          целей организации

Рис. 1.4. Процессная модель системы БДР

3.     Формирование организационных процедур функционирования системы бюджетирования.

-       определение порядка формирования плановых показателей бюджета учреждения и подразделений.

-       определение порядка формирования фактических показателей бюджета учреждения и подразделений.

-       определение порядка контроля исполнения бюджета учреждения и подразделений.

-       организационный порядок проведения анализа исполнения бюджета учреждения и подразделений.

-       организационный порядок проведения корректировки планов целей, мероприятий и  бюджетов  подразделений и учреждения в целом.

4.     Проведение организационных изменений в учреждении.

-       открытие дополнительных подразделений для поддержки функционирования системы бюджетирования.

-       определение дополнительных функций и обязанностей, связанных с поддержкой поддержки функционирования системы бюджетирования.

-       формирование и введение в действие пакета организационных документов, регламентирующих функционирование системы бюджетирования.

Бюджетирование доходов и расходов  - регулярная процедура планово-контрольных расчетов, представляющая в систематизированном виде доходы и расходы (а также суммы покрытия, производственный результат, рентабельность и другие важные показатели деятельности) на заданном интервале времени как организации в целом, так и в разрезах выделенных объектов учета.

Основные цели и задачи системы бюджетирования:

- постановка плановых целей;

- контроль достижения плановых целей путем своевременного   сопоставления фактических и запланированных результатов;

- анализ причин, вызвавших отклонение;

- корректировка планов.

Заметим, что в широком смысле бюджетирование понимается как система тотального планирования и контроля целей, потенциала, мероприятий и ресурсов, необходимых для их достижения.

Поэтому основные цели и задачи системы бюджетирования доходов и расходов включают:

- оценку реализуемости целей организации с точки зрения достижения заданного уровня выручки, затрат, сумм покрытия, расчетной прибыли, рентабельности и др.

- планирование бюджета доходов и расходов подразделений и организации в целом;

- определение резервов формирования и увеличения прибыли,

планирование налога на прибыль и др.;

- формирование отчета о доходах и расходах подразделений и организации в целом;

- сравнение фактических и плановых данных:

- анализ причин отклонений план/факт,

- контроль деятельности подразделений (центров финансового учета).

Для описания временных характеристик системы бюджетирования удобно пользоваться понятиями горизонта планирования и периода планирования.

Горизонт планирования – это конечная дата (число) периода, на который составляется бюджет.

Целесообразно выделять следующие виды горизонтов планирования:

-         основной (максимальная конечная дата периода, на который составляет бюджет);

-         промежуточный (конечная дата периода, на который составляется бюджет, лежащая в пределах основного горизонта планирования).

Краткосрочные бюджеты доходов и расходов обычно составляются на год с поквартальной разбивкой (а также помесячной разбивкой первого квартала).

Пример постановки процесса бюджетирования.

         Составление бюджета на финансовый год с поквартальной разбивкой года и помесячной разбивкой первого квартала.

         Составление отчета и проведение анализа после завершения каждого месяца, включая отчет и анализ по результатам квартала и полугодия.

         Корректировка годового бюджета по результатам анализа каждого месяца до конца года с поквартальной разбивкой.

Здесь можно выделить три горизонта планирования:

- Конечная дата финансового года (основной горизонт планирования);

- Конечная дата квартала (первого, второго, третьего, четвертого);

- Конечная дата месяца (января, февраля … декабря).

Если на основе информации об отклонениях или на основе фактических данных и ожидаемых значениях плановых показателей можно сделать вывод о том, что определенные на весь оставшийся период цели организации не будут достигнуты, то необходимо провести анализ возможных альтернатив. Возможно, существует такой вариант корректировки бюджета, который приведет к улучшению ситуации и, может, даже вернет организацию на желаемый, первоначально спланированный путь

Плановые цели и мероприятия подразделений следует скорректировать в соответствии с изменившейся ситуацией и определить последствия корректирующих воздействий в стоимостном выражении.