3. Анализ эффективности организационной системы управления в торговле.

Проиллюстрируем механизм реализации законов и принципов построения организации на конкретном примере, раскроем их основное содержание и сущность ОСУ.

В качестве примера рассмотрим торговое предприятие ЗАО «Техсинтез», работающее на рынке Хабаровска.

Предприятие ЗАО «Техсинтез» является закрытым акционерным обществом и имеет частную форму собственности.

Основной вид деятельности – реализация химической продукции (коагулянта) для нужд промышленности.

В основе построения ОСУ ЗАО «Техсинтез» лежат следующие принципы:

- принцип распределения полномочий,  ответственности и принятия решений в организации.

- принцип системности - множественность элементов, наличие определённой структуры;

- принцип взаимоотношений между элементами - целостность и единство между ними;

-         принцип информационной интеграции.

Принцип распределения полномочий,  ответственности и принятия решений в организации.

Высшим органом управления Закрытым акционерным обществом является Собрание акционеров, состоящее из акционеров общества.

К исключительной компетенции Собрания акционеров относятся:

o   определение основных направлений деятельности организации;

o   образование исполнительных органов и досрочное прекращение их полномочий, а также принятие решения о передаче полномочий исполнительного органа;

o   утверждение годовых отчетов и годовых бухгалтерских балансов акционерного общества;

o   принятие решений о распределении чистой прибыли;

o   утверждение документов, регулирующих внутреннюю деятельность;

o   принятие решений о размещении эмиссионных ценных бумаг;

o   назначение аудиторской проверки;

o   принятие решений о реорганизации и ликвидации;

o   решение иных вопросов.

Единоличным исполнительным органом акционерного общества является Генеральный директор.

            Генеральный директор выполняет следующие функции:

·        без доверенности действует от имени общества, представляет его интересы и совершает сделки;

·        подписывает финансовые и иные документы;

·        открывает в банках расчетные и иные счета;

·        обеспечивает подготовку и предоставляет Собранию акционеров бухгалтерскую отчетность;

·        руководит персоналом общества, утверждает организационную структуру и штатное расписание, организует учет;

·        издает приказы (распоряжения), обязательные для персонала;

·        выполняет иные функции.   

Генеральный директор осуществляет текущее руководство хозяйственной деятельности организацией и несет ответственность за деятельность, находящееся в распоряжении общества имущество и оборудование.

Генеральному директору подчиняется непосредственно – финансовый директор, зам. директора по маркетингу, исполнительный директор.

Исполнительный директор координирует деятельность большинства служб.

Руководители отделов и служб принимают стратегические решения в отношении деятельности отделов. Штабные сотрудники могут высказывать свои и мнения и пожелания, ответственности за деятельность отделов они не несут. 

Закон реализации управленческой деятельности – объединение целей для реализации  миссии организации.

С этой целью очистки водопорводной питьевой воды коагулянт, который реализует ЗАО «Техсинтез», используют муниципальные и районные водоканальные предприятия. Это основные потребители продукции ЗАО.

Вторыми по объему потребления являются предприятия, использующие коагулянт для бурения скважин. В перечне потребителей ЗАО– это в большинстве своем шахты.

Также  оксихлорид алюминия для очистки воды может применяется в картонно-бумажном производстве, в производстве химического волокна изготовлении высококачественной керамики, а также для ускорения схватываемости бетона. Однако, в настоящее время предприятия этих отраслей не очень активно используют коагулянт в своем производстве.

Постоянным партнером по поставкам сырья выступает новосибирское предприятие «Химлекснаб и К», ЗАО «Нива» (Новосибирск).

Основные конкуренты химического реагента расположены в Москве и Екатеринбурге.

К основным конкурентным преимуществам предприятия «Нива» относятся:

-         более низкие цены, чем у конкурентов;

-         оказание дополнительных услуг, связанных с проектированием, строительством и реконструкцией водоочистительных станций;

-         любые сроки поставки;

-         неограниченные объемы отпуска продукции, в отличие от конкурентов предприятие может поставлять коагулянт в железнодорожных цистернах до 120 тонн и больше;

-         удобство доставки, посредством ж/д гуммированных цистерн можно осуществлять доставку в любые места назначения;

-          практикуется упаковка непосредственно в тару потребителя.

В целом конкурентную среду можно оценить как благоприятную. Основные конкуренты географически удалены от потребителей дальневосточного региона, что негативно отражается на сроках и удобстве поставок, а также на стоимости потребления. Кроме того, отпускные цены конкурентов выше, чем у предприятия. В настоящее время ЗАО является лидером регионального рынка оксихлорида алюминия и имеет монополистическое положение.

Миссия деятельности ЗАО состоит в содействии экономическому развитию региона и благосостоянию потребителей путем предоставления предприятиям и населению дальневосточного  региона химического реагента, соответствующего высокому качеству и доступному уровню цен, обеспечению справедливой и соответствующей прибыли акционерам и справедливого отношения к сотрудникам предприятия.

На рынке продукции и услуг промышленного назначения предприятие нацелено на стратегию «шансы-слабость», поскольку, имея хорошее положение на рынке, обладает «внутренней слабостью», заключающейся в недостатках ценовой политики и недостаточно эффективной организации финансовой деятельности и использования имеющихся ресурсов. Об этом свидетельствуют показатели деятельности предприятия.  Ориентируясь на эту стратегию предприятие нацелено на поиск ресурсов и путей сглаживание слабых мест и увеличения шансов на успех на рынке.

Принцип взаимоотношения между элементами системы – закон единства целей.

Цель1. К цели первого уровня относится цель долгосрочного развития бизнеса.

Цель №1 прибыльность деятельности предприятия - может быть реализована за счет достижения 3 целей второго уровня.

Цель1.1. Доходы организации;

Цель1.2.  Работа с клиентами, т.е. обеспечение маркетинговой цели;

Цель1.3.Потребности и благосостояние сотрудников;

Следующий уровень должен выглядеть следующим образом.

Цель 1.1. в сфере доходов обеспечивается следующими целями:

Цель 1.1.1.Прибыльность, отражаемая в показателях типа величины прибыли, дохода на акцию и т.д. Предприятия сегодня является убыточным. Необходимо найти резервы для ликвидации убытка.

Цель 1.1.2. Положение на рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка, объём продаж, доля рынка относительно конкурента, доля отдельных продуктов и т.д. У предприятия доля рынка очень большая. Его можно назвать монополистом. Цель – не упустить существующего положения.

Цель 1.1.3. Производительность, выражающаяся в издержках на единицу продукции, материалоёмкости, и т.п. предприятия нацелено на повышение производительности за счет использования внутренних резервов. Есть цель изыскать эти резервы.

Цель 1.1.4. Финансовые ресурсы, описываемые показателями, характеризующими структуру капитала, движение денег в организации, величиной оборотного капитала и т.п. Большая задолженность перед поставщиками. Планируется ее ликвидировать за счет введения системы предоплаты.

Цель 1.1.5. Мощности организации, выражаемые в целевых показателях касающихся        размеров  используемых мощностей, количества единиц техники и т.д. Не задействованы большие территории складских помещений. Неоходимо осуществить модернизацию инфраструктуры.

Цель 1.1.6. Поиск новых продуктов для продажи, родственных химическому коагулянту. Очень важная цель предприятие сегодня уступает конкурентам в том, что не продает коагулянт в твердом (порошкообразном) виде. Планируется в ближайшее время устранить этот недостаток.

Подцели цели 1.2. в сфере работы с клиентами:

Цель 1.2.1. Работа с покупателями, выражаемая в таких показателях, как скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупателей и т.п. Планируется уменьшить сбои в поставках продукции.

Цель 1.2.2. Высокий уровень послепродажного обслуживания. Необходимо внедрить систему бесплатного гарантийного обслуживания для внедряемых очистительных установок.

Цель 1.3. в сфере работы с сотрудниками обеспечивается достижением целей:

Цель 1.3.1. Изменения в организации и управлении, отражаемые в показателях, устанавливающих задания по срокам организационных изменений, и т.п.. В течение ближайшего года предприятие для повышения эффективности нацелено осуществить реструктуризацию модели управления. Линейную модель реогранизовать в линейно-функциональную.

Цель 1.3.2. Человеческие ресурсы, описываемые с помощью показателей, отражающих количество пропусков работы, текучесть кадров, повышение квалификации работников и т.п. В настоящее время эффективность использования рабочего времени составляет 70% цель предприятия – повысить эффективность до 90%.

            Принцип системности – организационная и функциональная структура

На предприятии реализована линейная модель управления. Реализован принцип единоначалия, согласно которому подчиненный принимает полномочия только от одного начальника и ответственен ответственным только перед ним. Структура организации может быть представлена в следующем виде.

                                          Исполнительный директор

Схема. Линейная организационная структура предприятия ЗАО «Техсинтез»

Среднесписочная численность работающих составляет 31 человек. Из них 12 человек – это управленческий персонал.

Как видно из схемы, в организации существует 4 уровня управления.

Собрание акционеров – высший законодательный орган.

Генеральный директор – высший исполнительный орган.

Третий уровень – зам. директора по маркетингу,  финансовый директор, исполнительный директор.

Четвертый – руководители отделов и служб.  

Принцип информационной интеграции - процессы информации и связи.

Процесс управления, как элемент управленческой деятельности, включает в себя: систему коммуникаций, разработку и реализацию управленческих решений, информационное обеспечение.

Благодаря единой информационной корпоративной сети (КИС), информация передается на различные уровни управления. Корпоративная информационная система позволяет получать и обратную информацию от отделов предприятия. Благодаря чему обеспечивается оперативность принятия управленческих решений.

Программным продуктом, лежащим в основе построения КИС, является автоматизированная система управления «Парус».

Система «Парус» состоит из нескольких конфигурационных блоков:

АРМ (автоматизированное рабочее место) Генерального директора

Блок «Маркетинг»

Блок «Бухучет. Финансовый менеджмент» - автоматизированные рабочие места финансового отдела.

Блок «Торговля и склад: учет товаров».

Блок «Персонал»

Заключение

Фирма создается как функционально-иерархическая структура, которая обеспечивает выполнение функций управления, сохраняет целесообразные вертикальные и горизонтальные связи и разделение элементов управления.

Вертикальное разделение определяется числом уровней управления, а также подчиненностью и директивными отношениями. Горизонтальное разделение осуществляется по функциональным признакам. Оно может быть ориентировано:

-         на подпроцессы промышленного производства (при технологической его специализации);

-         изготавливаемые изделия (при предметной специализации подразделений);

-         пространственные производственные условия (территориальная специализация функций системы).

Организационная структура в торговле регулирует разделение задач по отделениям и подразделениям; их компетентность в решении определенных проблем и общее взаимодействие  элементов этой структуры.

Основные законы рациональной организации:

-         распределение задач в соответствии с важнейшими направлениями деятельности системы управления;

-         приведение управленческих задач в соответствие с принципами компетентности и ответственности (согласование компетентности и ответственности, согласование "поля решения" и доступной информации, способность компетентных функциональных единиц решать новые задачи);

-         обязательное распределение ответственности;

-         короткие пути управления;

-         баланс стабильности и гибкости;

-         способность к целеориентированной самоорганизации и активности;

-         стабильность циклически повторяемых действий.

На организационную структуру влияют следующие факторы: размеры предприятия; применяемая технология; окружающая среда.