3.Анализ эффективности организационной системы управления в торговле.

Системный эффект взаимосвязи организационной структуры управления и ее эффективности проявляется и оценивается через дополнительный рост целевых показателей торговли всего набора областей деятельности. При этом следует учитывать опасность возникновения отрицательной взаимосвязи. Так, «попытки использовать имеющиеся мощности для производства тех товаров, для которых они не предназначены (например, когда авиационные заводы изготавливают алюминиевые кастрюли), могут привести к общей рентабельности, которая будет ниже, чем рентабельность двух отдельных операций» (И.Ансофф «Новая корпоративная стратегия»).

Вторым системным свойством набора является устойчивость к внешним угрозам, обеспечиваемая отсутствием взаимосвязи областей деятельности по линиям возникновения опасности. Оценить этот показатель через влияние на систему целей невозможно. Скорее он характеризует надежность достижения целей компании. Поэтому данный критерий системной оценки набора обычно выступает в качестве ограничения максимальной доли риска, на которую готовы пойти менеджеры. Задается это ограничение чаще всего как максимальная доля продаж или прибыли, зависящие от одной технологической, продуктовой или рыночной области деятельности, влиянием потенциальной внешней угрозы.

Поддержание эффективной стратегии и сохранение конкурентоспособности в каждой из областей деятельности требует от компании финансирования текущих затрат и капиталовложений в новые разработки, развитие потенциала управления и технических компетенций, привлечение необходимых кадровых, материальных и финансовых ресурсов. Поэтому каждый набор областей деятельности для каждой компании помимо целевых экономических параметров характеризуется индивидуальным, требуемым для их достижения объемом финансовых затрат.

Выбор областей деятельности, включаемых в набор компании, происходит на основе формализованной или интуитивной максимизации отношения интегрального эффекта всего набора к требуемому объему текущих и инвестиционных затрат при соблюдении ограничений по допустимому риску. Получается, что набор технологий, продуктов и рынков является материальной реализацией стратегии компании.

Для самой компании ее стратегия представляет собой набор целей подразделений. Устойчивое распределение задач между подразделениями обеспечивается структурой управления, а количественные и временные характеристики целей, программ мероприятий и распределения ресурсов задаются системой управления. Поэтому главным ограничением при выборе альтернативных вариантов стратегии и областей хозяйственной деятельности компании является потенциал управления, в качестве важнейших системных элементов которого выступают система и структура управления, организационная культура. Помимо системных элементов на выбор стратегии влияют технические навыки и компетенции, ограничения по привлечению материальных, кадровых и финансовых ресурсов.

Между структурой и стратегией компании, стратегией и системой целей существует обратная связь. Из-за высоких барьеров, прежде всего существующих в отраслях высоких технологий, простое перемещение капитала уже не может обеспечить наукоемким компаниям эффективность деятельности в новых для себя сферах. Потенциал компании формировался под влиянием той стратегии и тех условий хозяйственной деятельности, которых компания придерживалась ранее. И безболезненно перенести деятельность в другие отрасли экономики она уже не может.

Кроме того, в результате изменения условий деятельности может возникнуть ситуация неэффективной системы интересов контактных групп, которая не позволит поддерживать эффективную инновационную стратегию. Области хозяйственной деятельности высоких технологий с систематическими инновационными и стратегическими изменениями обеспечивают эффективность использования ресурсов и капитала через вложения в обновление продукции, технологий, рынков. Из-за этого значительная часть прибыли должна реинвестироваться в разработки и исследования, освоение новых рынков, накопление некомплиментарных и материальных активов. Поэтому такие области деятельности окажутся неэффективными с точки зрения контактных групп, ориентированных на текущий экономический результат в виде высоких краткосрочных доходов на вложенный капитал.

В этом случае требуется изменение интересов контактных групп. Реализовано оно может быть посредством пересмотра системы принятия решений или перераспределением собственности, что и приведет к изменению влиятельности контактных групп. При существенном рассогласовании стратегии и системы целей требуется более радикальное решение проблемы — смена состава собственников. Примером такого решения может служить приватизация государственного предприятия.

Обычно процесс смены собственника на более эффективного протекает естественным путем через торговлю акциями на фондовых рынках. Но иногда требуются осознанные целенаправленные действия, частным случаем которых является, например, приватизация.

Единицей анализа внешней среды компании при формировании стратегии являются наборы областей хозяйственной деятельности. Для того, чтобы в окружении фирмы выделить внутренне однородные области хозяйственной деятельности, осуществляется стратегическая сегментация. Исследованию при этом подвергаются как ныне действующие сегменты окружения, так и представляющие для предприятия потенциальный интерес.

Наиболее часто в литературе стратегическую сегментацию предлагается осуществлять на основе следующих критериев: удовлетворяемая потребность, базовая технология, географический регион, тип клиента. Но объективными потребитель-скими свойствами и своим жизненным циклом помимо технологий и рынков обладает и продукция. Поэтому для компании продукт тоже является отдельным сегментом окружения.

Указанные критерии могут быть разделены на две группы. Дифференцирование внешней среды по критериям потребности, географического региона, типа клиента связано с уровнем развития рынка и социальными ограничениями на деятельность компаний. Поэтому сегменты окружения, полученные на основе декомпозиции по этим критериям, будем называть областями спроса.

Изменчивость технологии и продукции непосредственно связана с инновационной деятельностью компаний — конкурентов. Поэтому области деятельности, получаемые при использовании этих двух критериев, являются инновационными областями.

Взаимное пересечение областей спроса и инновационных областей образует наиболее полный перечень областей хозяйственной деятельности и позволяет довести стратегический анализ до элементарного уровня сегментации «продукт — рынок».

После завершения стратегической сегментации необходимо определить характер изменений, которые будут происходить во внешней среде компании. На первом этапе решения этой задачи должен быть построен прогнозный сценарий, который содержит качественное описание тенденций эволюции макроэкономической системы, ожидаемые сроки и вероятность появления связанных с ними событий. Методология построения таких сценариев широко освещена в специальной литературе.

На основе сценария глобальных изменений макросистемы для областей деятельности составляются индивидуальные сценарии институциональных изменений и их влияния на экономические показатели.

Построение системы целей и выбор набора областей деятельности наиболее удобно осуществлять посредством традиционных матриц стратегий. Для этого экспертным путем определяется перечень групп влияния, оценивается их относительная значимость и важность получения тех или иных результатов деятельности компании. Путем перемножения оценок относительной значимости и важности результатов и их суммирования для каждого результата определяется оценка относительной значимости каждого из результатов хозяйственной деятельности.

Далее, аналогичным образом, на основе оценок влияния экономических показателей на достижение результатов деятельности определяются оценки значимости каждой из целей фирмы. Выбор конкретного набора областей деятельности происходит на основе оптимизации многокритериальной целевой функции.

Важной особенностью процедуры формирования целевой функции и выбора набора областей деятельности является необходимость четкого определения временных результатов деятельности, горизонтов, ожидаемых группами влияния, и целей компании. Связано это с уже упоминавшейся противоречивостью критериев краткосрочной и долгосрочной эффективности.

Приведенная методология использует хорошо известные модели, однако ее простота не должна вводить в заблуждение. Наполнение формальной методологии реальным содержанием в каждом конкретном случае требует больших затрат квалификации, времени и ресурсов. Кроме того, выполнение предлагаемых формальных процедур, как правило, сразу не дает необходимого результата, особенно если в компании нет ясной системы корпоративных ценностей. Тогда организационное проектирование необходимо выполнять в несколько циклов, приближаясь к цели последовательно.

Количество областей хозяйственной деятельности, включенных в выбранный набор, и характеристики изменений в каждой из них определяют требуемый уровень многообразия стратегии компании. Важнейшими параметрами внешних изменений являются: глубина, период развития, систематичность и связь с прошлым.[3]

Глубина внешних изменений влияет на состав видов управленческой реакции в стратегии предприятия. Рыночные изменения могут быть маркетинговыми и стратегическими (см. табл.1). Им соответствуют инновационная и предпринимательская виды управленческой реакции, посредством которых компания отвечает на импульсы возмущения внешней среды. Посредством инновационной реакции компания, обновляя набор своих продуктов и технологий, приводит их в соответствие потребительским предпочтениям на выбранных рынках. Предпринимательская реакция обеспечивает обновление системы управления и базовых компетенций в соответствии с требованиями времени и условиями новых областей деятельности.

       В данной классификации проведено разделение рыночных и конкурентных факторов изменчивости. Это сделано из-за того, что указанные группы факторов имеют разные корни. Рыночная изменчивость возникает из-за макроэкономических и рыночных изменений, а конкурентная — из-за инновационной деятельности конкурирующих компаний. Нововведения, инициированные одним из конкурентов в рамках любой из этих реакций, для остальных участников рынка становятся внешними конкурентными изменениями.

Таблица 1

Виды изменений внешней среды и управленческой реакции

Параметры системы оперативного управления задаются в первую очередь системой инновационного планирования. Сроки и объемы операций по сбыту, производству, продвижению, исследованиям и разработкам, финансированию, материально-техническому снабжению составляются в соответствии с планами балансировки жизненных циклов сегментов «продукт Ц рынок», сформированными на уровне инновационного управления.

Минимальное значение для горизонта оперативного планирования ограничивается продолжительностью операционного цикла, начиная с наиболее раннего момента заказа материально-технических ресурсов и заканчивая наиболее поздними операциями по продаже готовой продукции. Минимальная периодичность планирования и контроля чаще всего выбирается в соответствии с установленными государством нормами предоставления финансовой отчетности и периодичностью сезонных изменений спроса.

После определения параметров системы управления необходимо выбрать методы прогнозирования внешних изменений и постановки целей на каждом уровне системы управления. Правильность этого выбора определяет достоверность новых целей, на основе которых будет программироваться вся деятельность компании, распределяться ресурсы и составляться бюджет.

Для каждого нижестоящего уровня цели деятельности определяются прежде всего задачами, сформированными на вышестоящих уровнях. Кроме того, для уровней, ответственных за внешнюю эффективность, выбор методов прогнозирования зависит от связи закономерностей ожидаемых изменений с прошлым опытом. В случае сохранения такой связи для прогнозирования и установления целевых экономических показателей роста и рентабельности эффективны статистические методы. Чем эта связь с прошлым меньше, тем более полезны оказываются факторные модели и построение сценариев на основе экспертных и интуитивных методов.

После определения основных правил поведения компании и принципов принятия управленческих решений требуется в рамках структуры осуществить оптимальное распределение полномочий и ответственности, которое позволит воспроизводить эффективную стратегию.

Структура компании представляет собой «конфигурацию системы управления»: совокупность организационных подразделений и их взаимосвязей. Из-за взаимной противоречивости целей надежность достижения каждой из них оказывается максимальной при моноцелевом характере работы организационных единиц. Вследствие этого по принципу многообразия в рамках структуры ответственность за все элементы стратегии должна быть распределена между разными подразделениями компании. В то же время в соответствии с принципом масштабов наиболее экономичное распределение и использование ресурсов достигается при объединении однородных работ по достижению целей. Для каждого уровня системы управления, области деятельности и хозяйственной функции должны быть выделены все необходимые организационные и материальные ресурсы.[4]

В рамках простых структур, в которых отсутствует пересечение полномочий руководителей, такое организационное обособление нашло выражение в виде принципа единства полномочий и ответственности.

Для обеспечения внутренней эффективности в соответствии с принципом масштабов компании объединяют в сферы ответственности организационных подразделений группы целей, достижение которых требует однородного потенциала. В основе такого объединения может лежать общность используемых ресурсов и однородность выполняемых работ.