КОРПОРАТИВНЫЙ PR

VIII

Штаны коту не полагаются, мессир, — с большим достоинством отвечал кот, — уж не прикажите ли вы мне надеть и сапоги? Кот в сапогах бывает только в сказках, мессир. Но видели ли вы когда-либо кого-нибудь на балу без галстука? Я не намерен оказаться в комическом положении и рисковать тем, что меня вытолкают в шею. Каждый украшает себя, чем может. Считайте, что сказанное относится и к биноклю, мессир.

 

М. Булгаков. Мастер и Маргарита

 

Глава 22. PR-управление коммуникацией в конфликте (методологические основы)

Глава 23. PR –менеджмент: технологические основы

22. PR-управление коммуникацией в

      конфликте (методологические основы)

Люблю я очень это слово,

Но не могу перевести;

Оно у нас покамест ново,

И вряд ли быть ему в чести.

А.С. Пушкин

Вечная проблема: как что называть? В современном россий­ском PR она приобрела особую актуальность. Мы не просто жи­вем в мире иллюзий. Мы боимся из него выйти. Но самая главная иллюзия, — что манипулирование нашей собственной иллюзией о чем-то (например, о нас любимых) приводит к управлению чу­жой иллюзией об этом же.

Общество конфронтационной культуры, конечно, способно узнать о явлениях, характерных для обществ культуры компро­мисса или коммуникации (см. гл. 20), но относится к ним в соот­ветствии со своими культурными нормами. Признаком цельной личности является бескомпромиссность, а мастер переговоров — это мастер информационной манипуляции, способный обвести вокруг пальца самого заклятого врага. Хотя не только врага, но просто другого, кто не желает нам дать, что нам сейчас требуется. Вспомните знаменитую сказку о «честном» солдате, варившем кашу из топора.

И если конфронтационно ориентированный человек вспоми­нает о PR как инструменте работы с конфликтом, то и нужен он ему для того, чтобы в этом конфликте победить. Либо чтобы кон­фликт не возникал, а если возникнет и будет ему невыгоден (по его представлению), то чтобы этого никто не заметил. И вот в начале XXI в. все еще в ходу любимая присказка века XVIII: как бы свою конфузию представить окружающим как неоспоримую викторию. Это-то и называют «мастерством PR». Конечно, поверхностность — не самая главная из наших бед. Но лингвистическое невежество страшно не как результат, а как причина. Легковесное отношение к слову чревато взаимонепониманием. А плохо понимая друг друга профессиональное сообщество разрушает само себя.

В этой главе разговор пойдет не о «связях с общественностью» по-советски, не о «черном пиаре», а о сущности и научно-теоретических основах той деятельности, которая рано или поздно появляется в любом развитом гражданском обществе. Ее-то и называют «PR».

22.1. PR: проблема определения в мире заблуждений

Можете называть себя «кладоискатель высшей категории», если вам не по вкусу «взломщик». Некоторые именуют себя так. Нам-то все равно.

Дж. Р. Толкиен. Хоббит

 

 «... Эта деятельность — инструмент политики, средство социального контроля. Переубеждение не входит в ее задачи. Ее функция — привлечь к себе сторонников и держать их в подчинении. Ее задача, при наличии соответствующих путей, заключается в охвате всех видов человеческой деятельности с тем, чтобы изменить среду обитания человека и заставить его принять «правильную» точку зрения».

До недавнего времени многие российские «специалисты по PR» (в том числе и «теоретизирующие» практики) считали, а некоторые считают и до сих пор, что таковым и является паблик рилейшнз.

Вот лишь несколько примеров:

• PR (общественные отношения, косвенная реклама) — фор­ма пропаганды, призванная создать общественное мнение о товаре, изготовителе, продавце и стране, в которой они на­ходятся. Специальная система управления социальной ин­формацией, включающая весь процесс изготовления и продвижения информации, целью которой является создание благоприятного отношения к фирме-рекламодателю тех кругов общественности, в которых она заинтересована[1].

• Их называют пиарщиками. Они придумывают публичные образы крупным политикам и бизнесменам, создают «ору­жие» для информационных войн, да и просто объясняют всем нам, о чем и как думать.

... свобода печати и слова вовсе не уменьшила потребность по­литиков и бизнесменов доводить до общественности свое мне­ние. А если говорить точнее, формировать общественное мне­ние в выгодном для себя ключе. Вот тогда-то нишу отделом пропаганды органов КПСС заняли PR-агентства и PR-структуры при крупнейших российских банках и корпорациях[2].

• ... на самом деле PR — это видоизменение системы ин­формированности общества об объекте, при котором свя­занные с ним новости распространяются не естественным, а искусственным путем. Путем лакировки информации, искусного утаивания невыгодных фактов и применения других PR-средств.

Таким образом, истинное определение сути термина должно звучать так:

Public relations — это искусство применения системы основанных на особенностях человеческого восприятия средств убеждения, направ­ленной на увеличение конкурентных преимуществ одной идеи в ущерб конкурирующим.

... пропаганда не ограничивается теми рычагами, которыми владе­ет традиционный PR, а развивает творческую мысль дальше. Широко разрекламированный метод, когда для продвижения имиджа фирмы организуются различные PR-акции (вплоть до спасения кошек с крыш и якобы безвозмездной помощи детям-сиротам), — это, грубо говоря, ложь.... Только пропаганда, в отличие от PR, не просто разыскивает уже сидящих на крыше кошек, а сама их туда предварительно сажает. Согласитесь, второй вариант намного дешевле, что предопределяет вы­бор специалиста. Давайте зададим вопрос по-другому: а что мешает пиаровцу (как отечественному, так и западному) заниматься махровой пропагандой? Ни-че-го. Даже огласка[3].

Однако это далеко не так (да и приведенные в самом начале слова сказаны о пропаганде и принадлежат никому иному, как Геббельсу).

Давайте обратимся к описанию цели PR в классических и наиболее авторитетных трудах теоретиков и практиков, пытав­шихся осмыслить основы этой деятельности не только из своего опыта, но и опыта других своих коллег (для примера возьмите ставшую уже знаменитой книгу Сэма Блэка «Паблик рилейшнз. Что это такое?»). Там мы обнаружим следующее:

Цель PR — согласие субъекта с его общественностью, т.е. установление равноправного двустороннего общения для выявле­ния представлений или интересов обоих участников взаимодей­ствия и достижение взаимопонимания, основанного на правде, знании и полной информированности.

В этом же издании, как и в большинстве других современ­ных изданий[4], приводится множество определений этой дея­тельности:

• Искусство и наука достижения гармонии посредством взаимопонимания, основанного на правде и полной информиро­ванности.

(Сэм Блэк, генеральный секретарь Международной Ассоциации PR, проф. по PR)

• Содействие установлению взаимопонимания и доброжелатель­ности между личностью, организацией и другими людьми, группами людей или обществом в целом посредством рас­пространения разъяснительного материала, развития обмена информацией и оценки общественной реакции.

(WEBSTER New International- Dictionary)

•  Искусство и наука анализа тенденций, прогнозирования их последствий, выдачи рекомендаций руководству организа­ций и осуществления программ действий в интересах и организаций и социума.

(Из Заявления представителей национальных и региональных ассоциаций PR, 11.08.78, Мехико)

• Одна из функций управления, способствующая установлению и поддержанию общения, взаимопонимания, расположения и сотрудничества между организацией и ее общественностью. Они включают в себя решение различных проблем:

•  обеспечивают руководство организации информацией об общественном мнении и оказывают ему помощь в выработ­ке ответных мер;

•  обеспечивают деятельность руководства в интересах общест­венности;

• поддерживают его в состоянии готовности к различным пе­ременам путем заблаговременного предвидения тенденций;

• используют исследование и открытое общение в качестве основных средств деятельности.

(Д-р Рекс Харлоу (Сан-Франциско) — на основе 472 различных определений PR)

Не случайно, при всем различии определений PR (за исключе­нием ряда изданий, прежде всего российских) они сходны в глав­ном — ключевым в нем являются «понимание», «согласие», «ин­формированность общественности» и «интересы общественности». Пониманию же способствуют репутация, имеющийся опыт и культурные факторы. Важные составляющие части большинства программ PR по завоеванию надежной репутации — создание атмосферы доверия и осуществление единой стратегии.

Понятие PR, no мнению классиков его теории и практики, включает в себя:

1. Все, что может предположительно улучшить взаимопонимание между организацией и теми, с кем эта организация вступает в контакт как внутри, так и за ее пределами.

2. Рекомендации по созданию «общественного лица» организации.

3. Мероприятия, направленные на выявление и ликвидацию недостоверных слухов и других источников непонимания.

4. Любые действия, направленные на улучшение потенциаль­ных и реальных контактов между людьми или организациями. PR не является, хотя порой таковым считают:

1) пропагандой;

2) деятельностью, создающей барьеры между достоверной информацией и общественностью;

3) деятельностью, направленной исключительно на увеличе­ние реализации товаров и услуг компании, хотя PR имеет боль­шое значение для программ реализации и маркетинга;

4) набором хитростей и трюков, хотя они иногда использу­ются для того, чтобы привлечь внимание, но при частом и изо­лированном применении совершенно бесполезны;

5) информационным воздействием (например, агрессивной рекламой), стремящимся что-либо навязать, независимо от правды, этических норм и общественных интересов;

6) системой косвенной рекламы;

7) бесплатной рекламой;

8) просто работой с прессой (хотя работа с прессой является важной составляющей многих программ PR).

PR — крепкий орешек для великого и могучего

В последние годы становление многих новых терминологических систем русского языка (банковской, налоговой, компьютерной, маркетинговой, рекламной и многих др.) происходит под сильнейшим влиянием уже сложившейся англоязычной терминологии. За последние лет двадцать в нашем языке появилось много заимствований, в разной степени «усвоенных» фонетиче­ской, орфографической, грамматической и семантической системами русско­го языка.

Заимствование — элемент чужого языка (слово, морфема, синтаксическая конструкция и т.п.), перенесенный из одного языка в другой в результате языковых контактов, а также сам процесс перехода элементов одного языка в другой. (Лингвистический энциклопедический словарь. — М., 1990.)

Помимо полностью или частично усвоенных заимствованных слов, в русских текстах появляются так называемые иноязычные вкрапления — слова чужого языка, находящиеся на первых ступенях заимствования и сохра­няющие свой иноязычный графический облик. Некоторые из них «застыва­ют» на этой стадии надолго — на десятилетия или даже на века. Есть подоб­ные заимствования и в современной русской терминологии.

De facto: он, она, они

Среди англоязычных терминологических вкраплений, часто используе­мых в последнее время, обращает на себя внимание словосочетание public relations. Написание этого термина встречается в русских текстах в шести ва­риантах: public relations, Public Relations, паблик рилейшнз, Паблик Рилейшнз и, наконец, аббревиатура PR и ПР, причем обе аббревиатуры читаются оди­наково «пи-ар», то есть даже русскому графическому образу соответствует англоязычное произношение. На наших глазах в монографиях и статьях, по­священных теории и практике воздействующей коммуникации, избиратель­ным технологиям, сфере связей с общественностью, маркетингу и рекламе разворачивается настоящая борьба за графический образ и грамматические характеристики этого нового термина: одни авторы последовательно отстаи­вают кириллическое написание, другие — написание латиницей, одни спе­циалисты настойчиво присваивают этому термину грамматические характе­ристики множественного числа (например: «политические PR», «отечествен­ные PR», «ПР являются...»), другие — грамматические характеристики един­ственного числа мужского или даже женского рода (например: «PR помога­ет...», «... функционирует ПР», «ПР должна...», «PR является...»), третьи сознательно избегают использовать этот термин в таких синтаксических кон­текстах, в которых необходимо указывать его род и число (например, вместо «PR помогает/ют» используется конструкция типа «мероприятия PR помога­ют» и т.п.). Впрочем, нередки и случаи явного разнобоя в использовании это­го термина в пределах одной статьи или книги.

Нетрудно заметить, что ряд специалистов в области PR сознательно стремятся помочь русскому языку усвоить этот новый труднопереваривае­мый иностранный «кусочек». Попробуем разобраться, что стоит за столь раз­ными «лингвистическими рекомендациями» специалистов в области PR и на­сколько они обоснованны.

Оставим в стороне спор между латинским и русским графическими образами этого термина: его может решить только время, однако аббревиатура ПР с произнесением «пи-ар» все же имеет меньше шансов на выживание из-за несо­ответствия ее графической и фонетической сторон. Отложим и вопрос о вари­антах написания словосочетаний с начальными прописными или строчными буквами. Отметим лишь, что использование одних строчных букв соответству­ет более продвинутому этапу адаптации англоязычного слова к русской языко­вой среде.

Проблема выбора числа и рода — вот действительно увлекательная тема не только для PR-профессионалов, но и для лингвистов.

De jure: он, она, они?

Авторы, присваивающие заимствованному термину public relations в русских текстах показатели множественного числа, несомненно, опираются на грамматические характеристики словоформы relations в английском языке, некоторые — также на его переводный эквивалент в русском: связи с общественностью. Однако английское словосочетание, его перевод и русское за­имствование — это не одно и то же.

Какой род должно иметь слово «бренд» в русском языке, если его буквальный перевод марка? Неужели женский? В русском языке по значению существительного даже его одушевленность/неодушевленность предсказать непросто, поскольку это грамматическая, а не семантическая (смысловая) категория: вот, например, слово «человек» — одушевленное, слово «чай­ник» — неодушевленное, слово «труп» — также неодушевленное, а слово «покойник» — одушевленное (ср. видел кого? — человека/покойника, но видел что? — чайник/труп). Известны случаи смыслового и грамматическо­го расхождения и в других языках: немецкое существительное Maedchen (девушка) среднего рода.

Итак, смысл слова, а тем более его переводный эквивалент не влияет на выбор грамматических показателей при заимствовании. То есть объяснение типа «PR означает связи с общественностью, следовательно, это слово мно­жественного числа» — принципиально неверно.

Весомее выглядит объяснение другого типа: «В английском словосочетании public relations представлена форма множественного числа, поэтому этот заимствованный термин должен использоваться и в русских текстах как су­ществительное множественного числа». Вроде бы логично. Что же может на это возразить лингвист?

Прежде всего, грамматические системы различных языков часто устрое­ны по-разному, так что механический перенос грамматических характеристик даже при заимствовании невозможен. Ведь не считаем же мы заимствованное слово компьютер существительным среднего рода на том основании, что в английском языке оно заменяется на местоимение it (буквально — «оно»). Может быть, с показателем числа дело обстоит по-другому? Но число — это тоже грамматический показатель. Широко известны случаи расхождения понятия количества и грамматического числа (ср. слова часы (наручные) и будильник, грабли и веник). Более того, в истории русских заимствований были случаи, когда слово, переходя из одного языка в другой, меняло грамматическую характеристику числа. Так, слово «магазин» пришло в русский язык из арабского (через французское посредство), а в арабском оно имело граммати­ческий показатель множественного числа и тот же корень «хзн», что и другое заимствование из арабского — слово «казна». Вряд ли кто-либо у нас станет настаивать на том, что русская словоформа «магазин» — это форма множест­венного числа. Иными словами, сама возможность утраты исходных грамма­тических характеристик числа в процессе заимствования имеется.

Таким образом, второе объяснение в принципе также может быть оспорено. Однако в нем есть рациональное зерно: в языковом сознании большинства людей, употребляющих в русских текстах термин public relations, закре­плена связь «-s — морфологический показатель множественного числа в анг­лийском языке». Такая «морфологическая прозрачность» заимствованного словосочетания может притягивать к нему и русские характеристики множественного числа.

Вместе с тем в звуковом плане термин public relations воспринимается как слово мужского рода единственного числа по аналогии с другими слова­ми, оканчивающимися на твердый согласный (дом, воз). То есть за интуитив­ным стремлением некоторых PR-профессионалов считать этот термин существительным мужского рода стоит мощная фонетическая аналогия, хорошо работающая во многих случаях заимствования.

Трудно сказать, какой из двух вступающих в противоречие факторов (морфологическая прозрачность или фонетическая аналогия) окажется со временем более сильным. Этот случай настолько уникален, что лучше всего избегать использовать полный термин public relations в тех контекстах, где необходимо в явном виде обозначить его грамматические характеристики.

Заметим, что режущий глаз морфологический показатель множественно­го числа -s графически не представлен в аббревиатуре PR!

И еще одно необходимое дополнение: в английском языке словосочета­ние public relations не строго однозначно определено во множественном чис­ле. В словарях (например, Webster) есть обязательное указание — pi but us sing in constr:....., т. е. множественное, но обычно в ед. ч. в конструкции (да­лее следует определение PR как термина). В англоязычных книгах по PR все тем более однозначно:

•   Public relations is the formal way in which organizations communicate with their   publics.   Public   relations,   however,   is   planned   —   or   managed-communication. Public relations Techniques. Todd Hunt, James E. Grunig, 1994, USA (p. 5).

• ... it is sometimes claimed that public relations is an American invention. How new is public relations? (p. 1). Definition of the (British) Institute of the Public Relations (IPR):

•   Public relations is the planned and sustained effort to establish and maintain goodwill and mutual understanding between an organization and its publics.(p. 6).

А в коротком варианте заголовков — и подавно:

•  How new is PR?  

• What is PR?

Из перечисленного следует вывод, что public relations как термин используется и в английском языке в единственном числе.

Добавим головной боли: PR = Public Relations?

Поставим вопрос так: должно ли слово PR в русском языке иметь те же грамматические характеристики рода и числа, что и слово public relations? PR-профессионал скорее всего скажет «да», профессиональный лингвист на­долго задумается.

Вот, к примеру, известное клише «ТАСС уполномочен заявить...» напоминает о том, что главное слово словосочетания Телеграфное агентство Советского Союза — существительное среднего рода, а соответствующая аббревиатура используется как существительное мужского рода. И этому есть вполне солидное объяснение. Типы аббревиатур в русском языке разнообраз­ны. Есть буквенные аббревиатуры, состоящие из названий начальных букв слов, входящих в исходное словосочетание (типа МГУ, США, СССР); они не склоняются и сохраняют те же грамматические характеристики, что и главное слово полного словосочетания. Есть звуковые аббревиатуры, состоящие из начальных звуков слов исходного словосочетания, то есть читаемые как обычное слово (типа вуз, ТАСС). Есть буквенно-звуковые аббревиатуры и много других разновидностей. Если звуковая или буквенно-звуковая аббревиатура заканчивается на согласный, то она имеет тенденцию к переходу в существительное 1-го склонения мужского рода. Этим объясняется правильность таких высказываний, как «ТАСС уполномочен заявить», «вуз рекомен­довал» (вуз — высшее учебное заведение) и возможность склонения слов ТАСС и вуз: «работать в ТАССе, в вузе». Иными словами, фонетическое сходство слова с доминирующим фонетическим обликом слов мужского рода в русском языке — мощный языковой фактор, влияющий на присвоение грамматических характеристик. Не случайно на страницах печати появилось и та­кое словосочетание: «цивилизованный second hand».

Следовательно, можно констатировать, во-первых, что аббревиатура PR не является русской аббревиатурой, поскольку она вообще не является сокращением русского словосочетания, а является английской аббревиатурой, заимствованной русским языком параллельно с соответствующим полным словосочетанием. По своему фонетическому составу она воспринимается как звуковая (то есть словоподобная), а не буквенная аббревиатура. Это очень напоминает аббревиатуру ЮНЕСКО, являющуюся русским написанием английской аббревиатуры UNESCO, образованной от английского словосочетания United Nations Educational, Scientific and Cultural Organization (но никак не аббревиатурой русского словосочетания Организация Объединенных Наций по вопросам образования, науки и культуры). Тем самым правило, дейст­вующее для буквенных аббревиатур русского языка, здесь не подходит и воз­никает принципиальная возможность расхождения грамматических характе­ристик полного и сокращенного вариантов термина.

Во-вторых, по своему произношению заимствование «пи-ар» — это слово из двух слогов, заканчивающееся на твердый согласный звук. Общая тенденция пе­рехода подобных слов в мужской род (как аббревиатур типа ТАСС, вуз, так и не­сокращенных слов типа бренд) распространяется и на это слово, если, конечно, PR-профессионалы не примут единодушное волевое решение, противоречащее естественному развитию языковых процессов. Со временем следует ожидать из­менения этого слова по падежам (по мужскому типу склонения), возможно также появление в разговорной речи прилагательного PR-овский по аналогии с прила­гательным вузовский. Иными словами, следует использовать термин PR как су­ществительное мужского рода единственного числа.

 

Что же из этого следует? — следует ждать

Итак, заимствованный термин public relations и его сокращение PR в русском языке могут иметь тенденцию к приобретению независимых наборов грамматических характеристик, что вполне допустимо по законам русского языка (ср.: высшее учебное заведение — средний род и вуз — мужской род). Аббревиатура PR при переходе в русский язык становится существительным единственного числа мужского рода, что соответствует устойчивой тенден­ции русского языка, мотивируемой факторами фонетического порядка. При освоении полного термина public relations в русском языке сталкиваются две несовместимые тенденции, одна из которых мотивирована фонетической аналогией, другая — фактором «морфологической прозрачности» показателя множественного числа «s». Поскольку здесь представлен уникальный случай лингвистического противоречия, будет разумным не употреблять этот пол­ный термин в контекстах, где необходимо обозначить его число. Возможно, и в русском языке он со временем будет устойчиво восприниматься как существительное единственного числа (как это уже произошло с этим термином в английском).

Е.Г. Борисова, доктор филологических наук, профессор, зав. кафедрой совре­менного русского языка Института русского языка имени А.С. Пушкина

Ю. К. Пирогова, кандидат филологических наук, доцент, зав. кафедрой семио­тики и лингвистики рекламы Международного института рекламы,

Источник: журнал «Советник». — М., 1999, № 2.

22.2.  PR, пропаганда и математические обоснования

Пусть тот, кто не математик, не читает меня.

 

Леонардо да   Винчи.

 

В любом случае... правильно, когда говорят правду.

Михаил Салтыков-Щедрин

 

Особо следует различать паблик рилейшнз и пропаганду. Их отличия носят принципиальный характер (по целям, задачам, ме­тодам и стратегическим целям). Приводимая ниже таблица иллю­стрирует несовместимость PR и пропаганды. Политикам всегда (а сегодня и у нас — особенно) нужна пропаганда, а вот управлен­цам нужнее PR. Но следует понимать, что высшие должностные лица страны — управленцы. Тем более управленцы — руководители организаций. Кстати, российские губернаторы, которые свою деятельность строят на реально рыночных (т.е. конфликтологических) принципах и в информационном обеспечении опираются на главный свой ресурс — саму свою профессиональную управленческую деятельность (управление развитием региона, а не командование каждой отдельной фирмой, фабрикой, строй­кой), не только не боятся пропагандистской демонополизации, но позволяют себе реальный PR. Трудно удержаться и не привес­ти в качестве примера Томскую область, которую в сравнении со многими ее соседями можно было бы назвать «сибирской Скан­динавией»[5].

Цель   Задача   Методы   Стратегическая цель	PR	Пропаганда
Достижение согласия Достижение честного диалога Подразумевают полную от­крытость К пониманию	Завоевывание и последующая активизация своих сторонников Обеспечение  собственного  приоритета в диалоге Любые (вплоть до дезинформации и сокрытия фактов). Увеличение числа сторонников

Реклама может быть «пиаровской» или пропагандистской. Сама являясь инструментом либо того, либо другого, она ни ко­им образом ни тем, ни другим не является. Но в силу сверхбога­тых советских традиций пропагандистского отношения к ин­формации (да и естественной склонности людей приукрашивать себя, казаться лучше, чем на самом деле) наши «специалисты» именно пропагандой и занялись. Во-первых, потому что ничего иного не знали и не умели, во-вторых, потому что результаты пропаганды проявляются быстрее (а при наших пространствах можно надеяться, что вряд ли потом поймают и побьют).

В разговоре с одним молодым рекламистом из крупного рек­ламного агентства была затронута тема профессионального со­вершенствования — что необходимо в обучении. Он сформули­ровал проблему так: «Очень трудно убеждать клиентов в том, в чем сам сомневаешься». На уточняющий вопрос: «Так вы бы хо­тели научиться врать?» он ответил не колеблясь: «Нет, врать я умею. Хотелось бы научиться спокойно к этому относиться, врать с чистой совестью».

Наши так называемые «пиарщики» похожи на того самого деда, который из деталей, вынесенных им с фабрики по произ­водству кроватей, хотел собрать своей старухе крепкую кровать. Но как не соберет, все пулемет получается. Что поделать, не на том заводе работали наши «старики».

Легко видеть, что выстраивание коммуникации (см. опреде­ление в гл. 20) соответствует целям и задачам PR, не противоре­чит ее методам и приводит к взаимопониманию участвующих в ней субъектов. А значит, и определение PR можно строить на данном определении коммуникации:

PR — деятельность по организации и обеспечению коммуникации субъекта (индивида, фирмы, государства...) со своей общественностью[6].

Кстати, в зарубежной профессиональной литературе опреде­ление, построенное таким образом, — не редкость:

We define public relations as the management of communication between an organization and its publics[7].

PR consists of all forms of planned communication, outwards and inwards, between an organization and its publics for purpose of achieving specific objectives concerning mutual understanding[8].

А теперь пора вновь вспомнить о конфликтах и математиче­ской теории игр, которая, напомним, является теорией математи­ческих моделей принятия оптимальных решений в условиях кон­фликта, а также в условиях неопределенности (см. § 20.3).

В ней есть одна небольшая, но очень важная для управлен­цев теорема — о ситуации равновесия (см. определение ситуации равновесия в том же параграфе)[9].

Теорема же гласит следующее:

Любой конечный конфликт N субъектов с полной информа­цией имеет ситуацию равновесия.

Следовательно, полнота информации является достаточным условием существования возможностей для преодоления кон­фликта. А значит, что лучшей профилактикой конфликтов явля­ется деятельность по обеспечению своей общественности (на­поминаем — и внешней и внутренней) полной информацией.

Таким образом в не подверженной идеологическим и про­чим субъективным факторам (в силу того, что она математиче­ская) теории игр сформулировано теоретическое обоснование появления PR как деятельности, направленной на обеспечение коммуникации, которая (по определению) «основана на правде и полной информированности» (см. определение коммуника­ции, данное выше, и определение PR хотя бы у Сэма Блэка)[10].

Наконец, нужно ответить на вопрос:

— Кому же нужен PR?

— Тем, кто ищет действенные средства профилактики кон­фликта.

А вот эффективным средством работы с начавшимся конфликтом PR может быть лишь в том случае, если:

•  PR существовало (использовалось) в организации еще до конфликта;

• достоверность (невыборочная) и полнота информации не нарушают интересов организации (руководства фирмы) как субъектов конфликта.

То есть для весьма конкурентоспособных организаций.

22.3. PR и маркетинг: эволюция развития конфликта

         между потребителем и производителем

Лет через сто дороги, верно,

У нас изменятся примерно...

 

А.С. Пушкин

 

С началом взаимодействия (то есть разделения труда и нача­лом обмена) между производителями и потребителями начался длящийся уже тысячелетия конфликт, в первой фазе которого каждый из его участников прежде всего предполагает обеспе­чить только свои интересы (см. рис. 22.1). В условиях конку­ренции производители вынуждены придумывать различные спо­собы увеличения своих доходов от выпускаемой ими продукции. И появляется то, что принято называть первыми концепциями маркетинга, но скорее надо назвать концепциями протомаркетинга: «совершенствование товара», «совершенствование произ­водства», «совершенствование коммерческих усилий». Произво­дитель стремится к монополизму. В каждом случае главным становится не удовлетворение интересов потребителя, а макси­мальное обеспечение производителем своих интересов (вспом­ните хотя бы классическую фразу Генри Форда: «Вы можете ку­пить автомобиль любого цвета, если этот цвет — черный»).

Опять-таки в силу конкуренции эти методы перестают быть гарантирующими успех. К тому же общество начинает высту­пать против монополизма. И производители открывают для себя ресурс компромисса с потребителем: появляется собственно мар­кетинг (см. рис. 22.1). Общество получает название «общества потребления», а производители стараются как можно лучше уз­нать потребителя и удовлетворить раньше других конкурентов его интересы.

Но конкуренция и компромисс все чаще начинают не удов­летворять не только и не столько главных участников конфлик­та, сколько общество в целом, интересы которого больше, чем просто сумма интересов потребителей и производителей. Более того, оказывается, что маркетинговый подход начинает уже тор­мозить конфликт, в котором все чаще проявляет себя этот тре­тий субъект — общество. Например, если у кого-то есть интерес в каком-то товаре, то почему бы его не производить и им не торговать. Но как быть с наркотиками, оружием, заведомо вред­ными для экологии технологиями и товарами.

Конфликт начинает переходить в третью фазу, успешность во взаимодействии с участниками конфликта требует от произ­водителя новой концепции управления и появляется социально-этичный маркетинг, а самому взаимодействию для обеспечения коммуникации требуется PR (см. рис. 22.1). В обществе начина­ет возникать согласие, а во взаимодействии производителей и потребителей формируется модель взаимодополнения интересов участвующих в нем субъектов.

Рис. 22.1. Схема развития конфликта «потребитель — производитель»

Сравнение целей, задач и методов PR, маркетинга и рекла­мы иллюстрирует табл.22.1.

К сожалению, ни PR, ни социально-этичный маркетинг (как и общественное согласие) не могут возникнуть в более ранних фазах конфликта. Поэтому наш маркетинг, как правило, — «боевой», PR — «черный», а реклама — инструмент манипуля­ции потребителем.

Остается надеяться на XXI век?

Резюме

1. Цель PR — согласие субъекта с его общественностью, т.е. установление равноправного двустороннего общения для выявления представлений или интересов обоих участников взаимодействия и достижение взаимопо­нимания, основанного на правде, знании и полной информированности.

2. PR — деятельность по организации и обеспечению коммуникации субъекта (индивида, фирмы, государства...) со своей общественностью.

3. PR не является:

•   пропагандой;

• деятельностью, которая создает барьеры между достоверной информацией и общественностью;

• деятельностью, направленной исключительно на увеличение реализации товаров и услуг компании, хотя PR имеет большое значение для программ реализации и маркетинга;

Таблица 22.1

Цель	PR	Маркетинг	Реклама
Согласие  с  общественностью	Приоритет   субъекта на рынке	Побуждение к действию в отношении субъекта, его товаров и услуг или лояльности к нему
Стратегиче­ская цель Задачи               Методы	Понимание Обеспечение   равно­правного  диалога   с общественностью Любые, предполагающие достоверность и полноту информации (информа­ционную открытость)	Максимизация дохо­дов Изучение, формиро­вание, увеличение, удовлетворение спро­са потребителей на продукцию субъекта Диалог    с    общественностью по поводу спроса	Приоритет интере­сов субъекта на рынке Информирование аудитории Любые    информационные

•    набором хитростей и трюков, хотя они иногда используются для того, чтобы привлечь внимание, но при частом и изолированном применении совершенно бесполезны;

•    информационным воздействием (например, агрессивной рекламой), стремящимся что-либо навязать, независимо от правды, этических норм и общественных интересов;

•   системой косвенной рекламы;

•    бесплатной рекламой;

•   просто работой с прессой (хотя работа с прессой является важной составляющей многих программ PR).

4. Теоретическое обоснование появления PR как деятельности, направленной на обеспечение социального согласия через выстраивание комму­никации было сформулировано в математической теории игр. В соответст­вии с положениями математической теории игр полнота информации яв­ляется достаточным условием преодолимости конфликта. A PR (с учетом определения понятия коммуникации — см. гл. 22) инструментом профилак­тики конфликтов за счет обеспечения своей общественности (и внешней и внутренней) полной информацией.

5. В ходе развития социальных конфликтов начинают формироваться две взаимодополняющие деятельности — PR и маркетинг. Но проявляются они в разных фазах конфликтов субъекта с его общественностью: маркетинг  компромиссной, a PR — в коммуникативной.

Контрольные вопросы

Выберите правильные варианты ответов.

1. Целью PR является:

а) реклама фирмы и ее услуг;

б) согласие организации с ее общественностью;

в) повышение прибылей организации;

г) создание эффективного канала воздействия на социум.

2. Для использования PR в качестве инструмента преодоления внутрифирменных конфликтов необходимо, чтобы:

а) руководство регулярно информировало сотрудников о планах развития организации;

б) был создан внутрифирменный печатный орган;

в) предоставлялась достоверная и полная информация, не нару­шающая интересы конфликтующих сторон;

3. PR и пропаганда между собой соотносятся следующим образом:

а) это одно и то же;

б) пропаганда — часть PR;

в) PR — часть пропаганды;

г) это разные типы работы с общественностью.

4. PR и маркетинг между собой соотносятся следующим образом:

а) это одно и то же;

б) маркетинг — часть PR;

в) PR — часть маркетинга;

г) это разные виды деятельности, ориентированные на работу с общественностью организации.

23. PR-менеджмент: технологические основы

— Книгой кулинарных рецептов совершенно невозможно пользоваться.

— Почему?

— Каждый  рецепт в ней начинается  словами  «возьмите чистую кастрюлю».

 

Старый холостяцкий анекдот

Технологический арсенал PR многообразен. Многое из того, что теперь относят к этой деятельности, появлялось в других (да и остается до сих пор). Реклама — инструмент и маркетинга, и PR, и пропаганды. А есть еще публикации в прессе и телевизионные проекты, паблисити и лоббирование. И постоянно ведутся разго­воры «о грязных технологиях».

Разрешать или запрещать «грязные технологии» в PR? Считать ли Приемлемым «черный PR»? Это прежде всего проблема определения. Определения терминов и самоопределения специалистов в своем отношении к ним (см. гл. 22). Ведь у нас часто замена «грязного» на «чистое» напоминает, как заметил А. Кнышев, исправление опечатки «Паблик Морозов» на «Павлик Рилейшнз».

Но о каком профессиональном выборе можно говорить, если в большинстве отечественных изданий о PR его толкование до­пускает  преднамеренную манипуляцию общественным сознани­ем, пропаганду и распространение заведомо ложной информа­ции. Все — почти по Жванецкому, дружба допускает предательст­во, а любовь — измену.

Манипулирование мы освоили давно и весьма неплохо. Не хотелось бы в угоду экономической или политической целесооб­разности терять настоящий PR.

Даже кухонным ножом можно убить (кстати, многие бытовые убийства были совершены именно кухонными ножами), но ни­кому в голову не приходит разрешать их продажу лишь по охот­ничьим билетам или справкам из милиции. И таблицу умножения никто не запрещает из-за обсчетов покупателей в магазинах. Лучшее средство против обмана (преднамеренного или по неве­жеству непроизвольного) — учить всех и прежде всего продавцов арифметике и дать каждому по калькулятору.

23.1.    PR: работа по формированию

          адекватного имиджа

Трудно поставить прямо пустой мешок.

 

Джефферсон

 

Только не надо делать слона из навозной мухи.

А. Кнышев. Тоже книга

 

Технологическая основа PR заключена в классической фор­муле — RACE:

Research (исследование)

Action (действие)

Communication (общение)

Evaluation (оценка)

В этих четырех буквах заключена базовая структура PR:

1. Анализ, исследование и постановка задачи.

2. Разработка проекта и его бюджета.

3. Осуществление коммуникации через осуществление проекта.

4. Исследование результатов, оценка и возможные доработки.

Но прежде, чем мы займемся собственно PR-проектом, сле­дует уделить внимание основе его содержания — имиджу. Если главным в имидже определять его рукотворность, что и делают многие из тех, кого называют (или точнее, кто сам себя называ­ет) имиджмейкерами, то мы рискуем прийти к противоречию, ибо имидж может иметь даже тот субъект, имиджем которого никто не занимается. Поэтому мы не будем относить к создате­лям имиджа ни мастера по зеркалам, ни парикмахера, ни стили­ста. Ибо имидж — это не то, каким мы хотим казаться, а то, ка­ким нас представляют другие. Причем если устойчивого образа не складывается, то и имиджа нет. За исключением имиджа че­ловека без имиджа.

Имидж как устойчивый образ субъекта

Итак, мы будем определять имидж как устойчивый образ   _Вый образ субъекта в общественном сознании.

И если нам не все равно, каким мы выглядим в глазах нашей общественности (а именно в этом сущность дан­ного понятия), то нам требуется ответить на ряд вопросов, кото­рые и определят в дальнейшем технологическую цепочку PR-мероприятий.

Этих вопросов семь (хотя, детализируя, можно увеличить их число и до сотни — нет предела аналитическому совершенству).

1.      Каков имидж субъекта?

2.      Какой имидж желателен для самого субъекта?

3.   Каким субъект представляется самому себе?

4.   Каков он на самом деле?

5.   Каким он должен быть на взгляд своей общественности?

6.   Возможно ли совпадение ответов на первые пять вопросов?

7.   Что нужно для этого сделать?

А дальше возникает самый главный вопрос: хотел бы субъ­ект этого?

Трудность этой работы (при всей кажущейся для дилетанта простоте) заключена в том, что общественность любого субъекта не однородна, не монолитна, а часто состоит из столь разнооб­разных социальных групп, что имиджы субъекта в каждой из них не могут совпасть в принципе. Для организации эта проблема усугубляется еще и тем, что ее общественность делится на внут­реннюю и внешнюю, а они не могут не находиться в конфликте друг с другом. И решать эту проблему путем конфронтации, информационной войны, достижением победы любой ценой — себе дороже. Правда, не всегда это заметно в начале проекта. И такти­ческие выгоды кажутся существеннее стратегических.

Принято различать внутренний и внешний имидж, т.е. пред­ставления о субъекте внутренней и внешней общественности. В свою очередь, внутренняя общественность — это не только пер­сонал организации, но и топ-менеджмент, и владельцы. Часто эти три группы не совпадают, да и первая из них распадается на несколько непересекающихся и отличающихся по типам мыш­ления, уровню образования, социально-психологическим стереотипам и пр.

В случае информационного дефицита, а также противоречи­вости имеющейся информации о субъекте (преднамеренной или непроизвольной) общественность склонна весьма неадекватно представлять себе сам субъект (кстати, внутренняя порой не ме­нее внешней).

Миф и легенда

Мы подошли к необходимости определения двух близких, но сущностно разных, понятий: миф и легенда.

Миф — это то, что складывается в общественном сознании. А легенда — то, при помощи чего можно попытаться сформиро­вать неверное представление. Мифы складываются, передаются из уст в уста и рано или поздно разрушаются, сталкиваясь с ре­альностью.

Легенды — с ними ходят в разведку, по ним иногда живут, до тех пор пока реальность (или отдельные правдолюбцы) не выведет их создателей на чистую воду.

Таким образом, мы не будем рассматривать миф как разно­видность адекватного имиджа. Технологически это не имеет смысла. Точно также и легенда не предполагает достоверного описания. Хотя по степени разрушительности правда часто сильнее лжи. Но следует заметить в отношении мифа, лжи, са­мообмана.

Миф — ложный (не соответствующий действительности, недостоверный) имидж, сформировавшийся в условиях дефицита у общественности информации о субъекте (преднамеренного или непроизвольного).

Легенда — специально подготовленная ложная — не соответ­ствующая действительности — информационная (или информа­ционно-предметная) модель субъекта, направленная на форми­рование ложного имиджа субъекта (мифа), соответствующая ин­тересам ее создателя (заказчика, в том числе самого субъекта).

Компромат (недостоверная порочащая субъект информация) — разновидность легенды.

Легко видеть, что PR не только не направлен на формирова­ние мифов, но даже способствует разрушению легенд. Так что «черный PR» и PR — сущностно разные типы деятельности.

А методы и технологии порой могут быть сходными, скаль­пелем работают и хирурги и патологоанатомы. Вопрос в том, к кому вы ляжете на операцию?

PR-технологии

Технологии PR — стратегические и тактические коммуникационные технологии, разработанные и осуществляемые с целью достижения взаимопонимания с раз­личными группами общественности субъекта.

В качестве PR-технологий, как правило, могут использоваться:

1) устное сообщение (пресс-конференции, выступления пе­ред различными социальными группами, планирование и резер­вирование наиболее значимых мест выступления, а также подго­товка речей для других сотрудников фирмы и их тренинг в об­ласти ораторского искусства);

2) паблисити (в том числе через контакты с прессой, радио и ТВ, издателями для содействия последующей публикации мате­риалов с новостями об организации);

3) написание репортажей, пресс-релизов, текстов к буклетам, рекламных статей и пр., а также любых технических материалов и описания продукции;

4) издательская работа;

5) специальные мероприятия по представлению фирмы, ее товаров и услуг, например выставки, специальные показы новой продукции, дни «открытых дверей», способные восприниматься как интересные для аудитории новости и обеспечивать атмосфе­ру доверия к фирме;

6) распространения с наибольшей эффективностью печат­ных, фото- и видеоматериалов среди различных групп общест­венности;

7) имиджевая реклама (имени и репутации фирмы);

8) спонсорство;

9) аналитические и консалтинговые технологии.

Вот почему в PR требуются не только специалисты по работе с прессой, а образовательные стандарты по PR в цивилизован­ных странах предполагают хорошее знание специалистами этой сферы не только основ работы с текстом, иностранных языков и технологий различных СМИ, но также и менеджмента, эконо­мики, социологии, психологии, статистики и прочего.

Хотя организации обращаются в PR-агентства по более широкому спек­тру проблем, но все они так или иначе могут либо мешать, либо способство­вать равноправному диалогу с общественностью.

Образовательный состав PR-специалистов в США и Западной Европе (по материалам специального опроса, %):

Журналисты	40
PR	15
Социальные науки	12
Экономика/менеджмент	10
Маркетинг	4
Реклама	4
Остальные	17

Наиболее распространенные услуги, заказываемые

 в PR-агентствах (%):

 

Общение с прессой и подготовка пресс-релизов	99
Выработка коммуникационной политики	90
Публикации в местной прессе	80
Контакты с официальными представителями общественности	75
Подготовка речей и других письменных материалов	70
Подготовка аудио-, видео- и фотоматериалов	70
Publicity	66
Выставки, шоу и пр.	66
Подготовка PR-менеджеров	50
Подготовка финансовых документов для публичных представлений	45
Маркетинг и реклама	40
Информация о конкурентах	40

Ситуации, в которых руководство фирмы прибегает к услугам PR-агентства:

1) организация активного продвижения нового товара, меняющего имидж фирмы;

2) повышение конкурентоспособности (при выходе на рынок с высокой конкуренцией);

3) снижение сопротивления общественности и борьба со слухами;

4) предполагаемое изменение имиджа организации;

5) кризисы, катастрофы и аварии, затрагивающие большую часть общества;

6) конфликты интересов (между двумя фирмами, между фирмой и ее ре­ферентными группами и т.д.);

7) неэффективность коммуникации (потеря доверия общественности к материалам фирмы).

Паблисити    

Одной из наиболее действенных PR-технологий является паблисити:

• паблисити (как явление) — положительная известность субъ­екта среди его общественности;

• паблисити (как деятельность) — достижение положительной известности субъекта среди его общественности;

• паблисити (как технология) — технология достижения положительной известности субъекта среди его общественности.

Количество занятых (чел.) в PR-отделах по категориям

организаций (в США и Западной Европе):

Бизнес с доходом более 1 млрд. долл.	60
Государственные, федеральные службы и военные организации	30
Публичное  и частное образование	20
Бизнес с доходом менее 1 млрд. долл.	15
Общественные организации и профсоюзы	10
Муниципальные службы	10
Частные медицинские и социальные службы	Менее 10

 

Наиболее распространенные способы завоевания паблисити.

1. Подготовка какой-либо новости (сообщения или события) и оповещение об этом СМИ по телефону или с помощью пресс-релиза. Проведение самой акции при возможном присутствии представителей СМИ. Цель этого будет достигнута, если отдельные газеты, радио или телеканалы передадут эту информацию как новость.

2. Личное общение с группой представителей общественно­сти, способной стать распространителями информации (ими могут быть не только журналисты). Таковой может быть пресс-конференция, которая обычно привлекает внимание прессы, ес­ли предмет обсуждения или сам выступающий способны представлять интерес для аудитории участвующих в ней СМИ. Про­ведение экскурсий по фирме тоже можно отнести к одной из разновидностей паблисити.

3. Организация индивидуальной коммуникации с людьми, способными содействовать последующей коммуникации с высо­ким уровнем доверия с той или иной группой общественности (называемое лоббированием). Субъект может лоббировать не только законодателей и государственных чиновников, но и других влиятельных людей (например, известных телеведущих, издателей, представителей научной или артистической элиты) в попытке повлиять на их мнение и через них завоевать доверие общественности. Сюда же можно отнести презентационную по­дачу продукции известным людям в надежде на то, что осталь­ные увидят это и последуют их примеру.

Отличительная черта паблисити — она не может «настаи­вать» на внимании, т.е. нельзя заставить человека прочитать то, что не представляет для него интереса. Но в этом и источник влияния паблисити, потому что уровень доверия у нее обычно выше, чем у рекламы.

Преимущества паблисити:

• низкие издержки в сравнении с рекламой и личной прода­жей (не нужно платить прессе за газетные площади или эфирное время);

• больший уровень доверия, чем у рекламы (так как сообще­ние передается третьей стороной);

• большая информативность (представленное как редакцион­ный материал сообщение может содержать намного больше деталей, чем простая рекламная информация);

• большее читательское внимание (читатели склонны игнори­ровать навязанные сообщения);

• время (фирма может выпустить пресс-релиз очень быстро).

Недостатки паблисити:

•  даже когда не надо платить за эфир, существуют расходы, связанные с содержанием штата PR, а также с подготовкой и рассылкой сообщений, лоббированием и т.д.;

•  одноразовое применение.

Спонсорство    

Очень важное направление PR — филантропические мероприятия.   Помимо высоко этических побужде­ний  в организации такой деятельности существуют и весьма прагматические причины, например:

•   демонстрация высокой  корпоративной культуры и граж­данства;

•   постепенное внедрение ценностей свободного предприни­мательства в социальную сферу, образование и искусство;

•   демонстрация хорошего примера для компаний-конкурентов;

•   повышение качества и уровня жизни в обществе.

Наиболее распространенные формы спонсорской деятельности:

1) организация каких-либо конкретных мероприятий или основание фондов, носящих имя компании;

2) содействие в организации и проведении благотворитель­ных кампаний;

3) возглавление каких-либо проектов с целью формального установления руководства фирмы во главе проекта;

4) исследование жизни общества с целью поиска тех про­блем, решению которых фирма могла бы содействовать наилуч­шим образом.

23.2.    PR и проект

Закон Лермана: Любую  технологическую  проблему  можно преодолеть, имея достаточно времени и денег.

 

Следствие закона Лермана: Вам никогда не будет хватать ли­бо времени, либо денег.

У PR-проекта, как у всякого проекта, есть четыре характер­ных признака:

1) проекты направлены на достижение конкретных целей;

2) проекты включают в себя координированное выполнение взаимосвязанных действий;

3) проекты имеют ограниченную протяженность во времени с определенным началом и концом;

4) все проекты в определенной степени неповторимы и уни­кальны.

В чем задача менеджера проекта?

Неопытный менеджер скорее всего ответит коротко: «Обес­печить выполнение работ».

Опытный менеджер уточнит: «Обеспечить выполнение работ в срок, в рамках выделенных средств, в соответствии с техниче­ским заданием».

Проектом называется деятельность, направленная на достижения определенных целей с максимально возможной эффективностью при заданных ограничениях по времени, денежным средствам (ресурсам), а также качеству конечных результатов (документированных, например, в техническом задании).

Проектом также часто называют:

•   описание целей проектной деятельности;

•   описание процесса достижения проектных целей.

PR-проект, как и любой другой, начинается с планирования, включающего обязательную аналитическую часть — вспомните упомянутую в предыдущем параграфе формулу RACE.

Планирование, в свою очередь, состоит из структурирования проекта и ресурсного анализа.

Структурирование позволяет разделить цели на поддающие­ся контролю работы, что дает возможность определять затраты и ресурсы для проекта (определять ресурсную потребность проек­та и бюджет).

Цели структурирования проекта:

1) переход от общих целей к привычной деятельности;

2) получение поддающихся управлению и контролю блоков работы;

3) распределение ответственных за работы;

4) более точное определение бюджета и других требуемых ресурсов.

Ресурсный анализ проекта включает:

•   определение списка наличных ресурсов;

•   назначение требуемого объема каждого ресурса;

•   определение ресурсной реализуемости проекта;

•   определение календарных дат для ресурсного обеспечения.

Временной анализ проекта предполагает:

•   определение продолжительности работ;

•   определение дат начала и окончания работ;

•   расстановку логических связей.

Управление проектом — это и управление изменениями в предметной области, времени, стоимости, качеств, Управление проектом позволяет управлять: 1) рисками, 2) контрактами, 3) информационными потоками и 4) персоналом.

Проект преодоления проблем в управлении внутрифирменными коммуникациями

в условиях конфликта

Настоящий материал представляет собой план действий в реальной кон­фликтной ситуации, разработанный PR-агентством для одного из российских банков. Проект, по мнению разработчиков, наглядно демонстрирует, что эф­фективная коммуникационная политика в условиях конфликта (в данном случае — крупного коммерческого банка) может не только урегулировать конфликт, но и направить его на пользу организации.

Описание ситуации. Практическая разработка коммуникационного плана по преодолению конфликта. В январе 1996 г. руководство одного из круп­нейших российских банков (далее — банк) приняло решение об оптимизации внутренних ресурсов. В частности, планировались увольнение большого чис­ла сотрудников (до 300 человек) и упразднение одного из управлений банка. Необходимость подобных шагов была продиктована прежде всего тем, что период бурного роста числа коммерческих банков в России в 1992—1993 банком проводилась кадровая политика, направленная на привлечение большого числа специалистов, способных обеспечить банку занятие определенных ниш на рынке банковских услуг. К концу 1995 г. ситуация в банковское секторе экономики страны стабилизировалась, четко обозначились сферы влияния крупных, средних и малых банков, значительно замедлились темпы роста числа новых банков, а финансовые кризисы 1994 г. («черный вторник») и 1995 г. (августовский кризис на рынке межбанковских кредитов) еще сильнее показали приоритеты и направления деятельности банков, укрепив позиции одних и практически полностью вытеснив с рынка других. Все это яви­лось причиной того, что к определенному моменту банк перестал нуждаться в услугах значительного числа специалистов.

Предпосылкой к возникновению конфликта в данном случае было в пер­вую очередь то, что речь шла о сокращении штата более чем на 300 человек. Ситуация осложнялась также тем, что кроме увольнения сотрудников в банке вступил в силу ряд распоряжений руководства, касающихся сокращения внутренних текущих расходов, включая расходы на питание, пользование ав­тотранспортом и многие другие.

Такие действия неминуемо приводят к нежелательным последствиям как во внутренней среде, так и во внешнем общественном мнении о банке через непра­вильное толкование информации.

Предполагая эти последствия и желая их минимизировать, руководство банка обратилось за помощью к специалистам в области общественных связей и коммуникаций (далее агентство), которыми был разработан настоящий план.

Анализ ситуации

1. Возможные последствия

В самом банке:

•    «напряженность» внутри коллектива банка;

•    уменьшение работоспособности сотрудников;

•    распространение различных слухов;

•    атмосфера недоверия к руководству;

• эскалация межличностных конфликтов между конкретными сотрудниками[11];

•    тенденция к уходу хороших сотрудников.

В общественном мнении и прессе

•    интерпретация в прессе изменений, происходящих в банке (факты уволь­нения сотрудников) как признака кризиса банка;

•    недоверие со стороны клиентов;

•    действия со стороны конкурентов, ухудшающие положение банка (от це­ленаправленного распространения порочащих банк слухов до экономиче­ских действий).

2. Реальные последствия

Отсутствие на момент начала проекта официальной информации о про­исходящих в банке процессах, а также упомянутые решения руководства банка уже привели к ряду реально наблюдаемых отрицательных процессов:

•    распространению слухов и домыслов внутри банка;

•    настороженному отношению части общественности к банку;

• распространению слухов за пределами банка о его, якобы, неустойчивом финансовом состоянии.

Известно, что слухи воспринимаются работниками очень серьезно и лю­ди реагируют на них не как на недостойную внимания простую информацию. Работники готовы поверить плохим новостям потому, что они подсознатель­но именно таких новостей боятся. А это — симптом стрессов и конфликта в организации.

Однако необходимо отметить, что реакция за пределами банка на собы­тия в нем к моменту обращения в агентство не приобрела того масштаба, ко­торый мог бы характеризоваться как «кризис во взаимоотношениях с сотруд­никами и общественностью».

Основная цель компании. Учитывая вышесказанное, цель программы управления конфликтом может быть сформулирована следующим образом: предотвращение возможных негативных последствий сокращения кадров во внешней и внутренней среде банка.

Общие принципы решения подобных проблем. Необходимо отметить, что процесс увольнения всегда был и будет серьезной проблемой не только для сотрудников организации, но и для ее руководства. Увольняя работника, руководитель и, в первую очередь, его непосредственный начальник всегда испытывает некоторую вину за свое действие. С другой стороны, увольнения, тем более массовые, не могут пройти бесследно для состояния внутреннего климата любого коллектива.

По мнению специалистов агентства, именно осознание этих фактов должно являться основополагающим в действиях агентства и руководства банка по достижению поставленной цели.

Кроме того, представляется важным отметить, что существует ряд общих принципов любой компании, направленной на решение подобных проблем:

• абсолютное совпадение официальной позиции руководства, предназна­ченной для внутреннего и внешнего распространения;

•  закрытие всех возможных каналов распространения информации о банке, прежде всего, в прессу;

•   назначение одного сотрудника, ответственного за связи с прессой;

•  создание внутри организации атмосферы максимальной публичности дей­ствий руководства;

• пресечение по возможности создания внутри коллектива неформальных групп;

•  выявление внутри коллектива «неформальных лидеров» и активная рабо­та с ними.

Официальная версия (важнейшие тезисы)

1. Одобрение и принятие правлением банка программы работ по оптими­зации ресурсов банка.

2. Оптимизация касается всех внутренних ресурсов: материальных, тех­нических, людских (не делая акцент на людях).

3. Цель программы — значительно улучшить работу банка при объектив­но существующих неблагоприятных внешних экономических условиях.

4. Преобразования коснутся всех подразделений и структур банка.

5. Программа создавалась в течение длительного периода и не имеет ана­логов в российском финансовом бизнесе.

6. Программа уже начала внедряться.

7. Осуществить программу намечено за определенный срок.

Действия руководства банка

1. Обратиться к сотрудникам банка с посланием, которое должно стать традиционным (ежегодным) и содержать:

•    краткий отчет о результатах работы банка за прошедший год;

•    описание современной ситуации на кредитно-финансовом рынке;

•    краткое и доступное изложение программы оптимизации;

•   точные даты начала и, главное, завершения работ по программе;

•   разъяснения в свете программы сути принятых ранее решений (распоря­жения относительно питания сотрудников, режима работы складов и др.);

•    описание перспектив и планов банка на текущий год.

2. Принять участие в совещании с руководителями среднего звена банка.

3. Обратиться лично (в письменной форме) к каждому сотруднику, кото­рый будет уволен.

Предложения для управления кадров

1. Организация письменного обращения президента банка с благодарно­стью к каждому увольняемому сотруднику.

2. Организация договоренностей с биржей труда по поводу трудоустрой­ства увольняемых работников в другие места.

3. Организация договоренностей с коммерческими структурами, зани­мающимися подбором кадров.

4. Обеспечение выплаты выходного пособия всем увольняемым.

5. Сохранение в базе данных по кадрам информации об увольняемых для возможного использования их услуг в дальнейшем.

6. Обеспечение питания сотрудников банка на рабочих местах (цель — локализация последствий уже принятых решений).

Предложения по внутренней работе (для управления по связям с общест­венностью)

1. Распространение обращения руководства банка к сотрудникам (ежегодное послание).

2. Обеспечение свободного доступа сотрудников к информации о ходе выполнения программы по оптимизации (телефон доверия и т.п.).

3. Участие в совещании руководителей среднего звена и их дальнейший инструктаж (совместно со специалистами агентства).

4. Инициирование определенной устной информации (слухов) и управле­ние ее распространением.

Предложения по взаимоотношениям со СМИ (для управления по связям с общественностью и агентства)

1. Публикация в авторитетных экономических изданиях серии материа­лов с информацией о программе оптимизации внутренних ресурсов банка.

2. Распространение информации в СМИ об открытии новых отделений банка (пропаганда экспансии).

3. Публикация обзорного материала в газете «Финансовые известия» или «Коммерсантъ-Daily» с информацией о новых разработках в области банков­ского управления.

4. Организация пресс-завтрака, на который будут приглашены журнали­сты всех центральных экономических изданий. Тема встречи — новые под­ходы в банковском управлении и оптимизации ресурсов в банках.

5. Организация публикации большого интервью с президентом банка в одном из центральных общественно-политических изданий.

6. Разработка системы ответов на возможные «нежелательные» вопросы со стороны журналистов (доводы о необходимости повышения профессиона­лизма сотрудников и др.).

Основные выводы

Настоящая программа действий была передана специалистами агентства на рассмотрение в соответствующие структуры банка — управление по связям с общественностью и управление по работе с персоналом. После необходимого согласования программа была принята, после чего в течение двух недель со­трудниками агентства в банке был проведен ряд мероприятий по разрешению конфликтной ситуации и налаживанию коммуникаций, включая групповые тренинга и личные беседы с руководством. Однако через месяц после завер­шения работ с реализацией программы возникли определенные трудности: руководители среднего звена банка (начальники отделов и служб), в отличие от высшего руководства (правление, начальники управлений и филиалов), не сумели правильно на своем уровне реализовать некоторые положения про­граммы. В первую очередь, это касалось самой процедуры увольнения. В ре­зультате специалистами агентства была проведена серия консультаций и тренингов по методике увольнения для банковского руководителя среднего зве­на и построению коммуникации с увольняемыми.

Рассматривая данную ситуацию с точки зрения полезности описанного конфликта, можно отметить несколько положительных моментов, явившихся результатом эффективного управления конфликтным взаимодействием:

•   конфликт не привел к деструкции или серьезному ухудшению внутренне­го климата в банке;

•    налаженная с помощью специалистов система коммуникаций в банке дала возможность его руководству самостоятельно реализовать данную про­грамму;

•    коммуникации соответствуют новым условиям и требованиям структуры;

•    соответствующие управленческие структуры банка получили необходи­мые знания и навыки для прогнозирования и возможного предотвращения подобных ситуаций в будущем;

•    руководство банка осознало необходимость поддержания внутрифирмен­ных коммуникаций на уровне, соответствующем его положению в на­стоящий момент, и приобрело опыт поведения в конфликтных ситуациях;

•    банк продолжает нормально развиваться в новых условиях.

Прежде нем анализировать представленный проект, попробуем ответить на несколько вопросов:

1. Является ли ситуация с персоналом определяющей (базо­вой) для кризиса банка?

2. Согласны ли мы со всеми выводами разработчиков проекта?

3. Предусматривает ли предложенный проект манипулятивные действия, построенные на недостоверной (или даже заведо­мо ложной информации)?

4. Насколько достоверен итоговый прогноз разработчиков?

5. Можно ли считать все запланированные (а позже и со­вершенные) действия соответствующими определению PR и, следовательно, являвшимися PR?

6. Можно ли считать, что конфликт удалось перевести в коммуникативную фазу и затем преодолеть?

7. Работала ли соответствующая служба банка как PR-отдел или как отдел контроля связей с общественностью (или даже отдел контроля общественности)?

Увы, ответы на эти вопросы вряд ли способны порадовать PR-общественность.

Кстати, позже глава этого агентства, давая интервью газете «Капитал», произнес: «Сотрудники агентства действовали очень профессионально. Судите сами, банк разорился, а его клиенты еще две недели ничего об этом не знали».

Резюме

1. Технологическая основа PR — система RACE, описывающая базовую структуру PR-проекта:

•    анализ, исследование и постановка задачи;

•    разработка проекта и его бюджета;

•    осуществление коммуникации через осуществление проекта.

•    исследование результатов, опенка и возможные доработки.

2. Работая с имиджем, необходимо постоянно задавать себе семь основных вопросов:

•    Каков имидж субъекта?

•    Какой имидж желателен для самого субъекта?

•    Каким субъект представляется самому себе?

•    Каков он на самом деле?

•    Каким он должен быть на взгляд своей общественности?

•    Возможно ли совпадение ответов на первые пять вопросов?

•    Что нужно для этого сделать?

3. Принято различать внутренний и внешний имидж, т.е. представления о субъекте внутренней и внешней общественности. В свою очередь, внутренняя общественность — это не только персонал организации, но и топ-менеджмент, и владельцы. Часто эти три группы не совпадают, да и первая из них распадается на несколько непересекающихся, и отличающихся по типам мышления, уровню образования, социально-психологическим сте­реотипам и пр.

4. В случае информационного дефицита, а также противоречивости имеющейся информации о субъекте (преднамеренной или непроизволь­ной), общественность склонна весьма неадекватно представлять себе сам субъект, что приводит к появлению и распространению мифов.

5. Аля специалиста по PR требуется хорошее знание не только основ работы с текстом, иностранных языков и технологий различных СМИ, но также и менеджмента, экономики, социологии, психологии, статистики и прочего, прочего, прочего.

6. Одной из наиболее действенных PR-технологий является паблисити — технология достижения положительной известности субъекта среди его об­щественности.

7. Спонсорство — действенный инструмент работы не только с внешней, но и с внутренней общественностью.

8. PR-проект, как и всякий другой проект, обладает четырьмя признаками:

•    направлен на достижение конкретных целей;

•    включает в себя координированное выполнение взаимосвязанных действий;

•    имеет ограниченную протяженность во времени: с определенным началом и концом;

•    как и все проекты, в определенной степени неповторим и уникален.

Контрольные вопросы

Выберите правильные варианты ответов

1. PR и маркетинг между собой соотносятся следующим образом:

а) это одно и то же;

б) маркетинг — часть PR;

в) PR — часть маркетинга;

г) это разные виды деятельности, ориентированные на работу с общественностью организации.

2. Главным ресурсом PR-проекта является:

а) СМИ, с которыми у организации налажены хорошие связи;

б) система информационной безопасности организации;

в) основная деятельность организации;

г) имиджевая реклама на рейтинговых телеканалах.

3. Внешний имидж субъекта — это:

а) образ субъекта, создаваемый имиджмейкерами;

б) образ субъекта, сложившийся у самого субъекта;

в) образ субъекта, распространяемый в СМИ;

г) образ субъекта, сложившийся в массовом сознании его общественности.

4. Паблисити как технология PR — это:

а) технология распространения в СМИ благоприятной информации о субъекте;

б) технология создания общественной популярности;

в) технология распространения благоприятных для субъекта мифов;

г) технология достижения положительной известности субъекта среди его общественности.

5. Целью спонсорства не является:

а) демонстрация высокой корпоративной культуры и гражданства;

б) постепенное внедрение ценностей свободного предпринимательства в социальную сферу, образование и искусство;

в) получение компанией сверхприбыли, не облагаемой налогами;

г) демонстрация хорошего примера для компаний-конкурентов;

д) повышение качества и уровня жизни в обществе.

ПРАКТИКУМ

Теперь, когда Чапаев был пойман на слове, Федор решил процесс обучения довести до конца, уйти и оставить Чапаева в раздумье...

Д. Фурманов. Чапаев

Практическое задание 1

1. Проанализируйте ситуацию в организации и оцените эффективность использования средств на обучение персонала, ис­пользуя стохастическую позиционную модель.

В Omicron, средней по размерам электронной фирме, существо­вала практика, когда уже работающие и будущие менеджеры сред­него звена проходили спонсируемые компанией университетские программы обучения. Компания платила обучаемым небольшую стипендию, но занятия не должны были мешать основной работе. Хотя только половина всех менеджеров прошла эти курсы, в ком­пании верили, что те, кто их прошел, более готовы к исполнению роли руководителя. Эта вера основывалась на точках зрения руко­водства, самих обучающихся и инструкторов.

Ситуация с курсами не менялась до тех пор, пока новый прези­дент компании Кевин Хартман не поднял вопрос об эффективно­сти программ обучения. Он предположил, что с точки зрения по­тенциала руководителя нет никакой разницы между теми, кто про­шел курсы, и теми, кто не сделал этого. В таком случае издержки проведения программ значительно выше той пользы, которую мож­но из них извлечь.

Директор по человеческим ресурсам Джон Уолкер не согласил­ся с такой позицией. По его мнению, программы следует продол­жать, хотя он и не может доказать их эффективность цифрами. Чтобы подкрепить свою точку зрения, он пригласил консультанта, знакомого с принципами АЧР, чтобы тот оценил эффективность программ развития руководителей с точки зрения их индивидуаль­ной стоимости для компании.

 Определение служебных состояний. На первом этапе применения модели был определен набор служебных состояний или позиций:

Начальник отдела

Руководитель проекта

Инженер

Уход

 «Инженер» — именно та позиция, об изменении стоимо­сти которой в результате программ обучения хотело узнать руководство. В соответствии с этим и были выбраны приве­денные выше позиции.

Определение позиционной стоимости. Далее консультант попытался определить стоимость для организации каждой пози­ции. В контрактах, принятых в компании, указывалась почасо­вая ставка оплаты для каждого работника. Умножением индиви­дуальной ставки на число часов, которое в среднем отрабатыва­ет работник в течение года, была получена стоимость каждой позиции:

Позиция	Позиционная стоимость
Уход	0
Инженер	$27.000
Руководитель проекта	$33.000
Начальник отдела	$40.000

Расчет матрицы переходов. Консультанту удалось собрать информацию о переходах более чем двухсот сотрудников за по­следние 10 лет, а также разделить эту информацию на тех, кто прошел курсы, и тех, кто их не прошел. На основе статистики были составлены две матрицы переходов для каждой группы со­трудников отдельно:

Работники, не прошедшие программу подготовки:

Год Т	Год Т + 1
Начальник отдела	Руководитель проекта	Инженер	Уход
Начальник отдела	60%	0	0	40%
Руководитель проекта	35%	35%	0	25%
Инженер	0	25%	50%	25%
Уход	0	0	0	100%

Работники, прошедшие программу подготовки:

Год Т	Год Т + 1
Начальник отдела	Руководитель проекта	Инженер	Уход
Начальник отдела	65%	0	0	35%
Руководитель проекта	45%	35%	0	20%
Инженер	0	40%	40%	20%
Уход	0	0	0	100%

2. Сравните две приведенные выше таблицы и определите.

1)  Насколько участие в программах обучения увеличивает вероятность повышения сотрудника по карьерной лестнице.

2)  Насколько снижается  вероятность ухода сотрудника  из организации, если он участвовал в программах обучения.

Практическое задание 2

Ознакомьтесь с материалом и ответьте на вопросы.

Международная корпорация Холдинг «Наука Т» — одна из ве­дущих компаний мира. Начав с создания наждачной бумаги в нача­ле текущего столетия, Холдинг «Наука Т» сегодня выпускает 60 тыс. наименований товаров. Годовой объем ее продаж 14 млрд. долл. Ее филиалы расположены в 57 странах, в компании работают около 90 тыс. человек. Холдинг «Наука Т» — одна из 25 компаний мира, владеющих наибольшим числом патентов. Треть объема ее продаж приходится на новую продукцию, которая не выпускалась еще пять лет назад. Успехи корпорации во многом определяются ее стратегией. При формулировании стратегии на первый план вы­двигаются научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки и диверсификация, т.е. проникновение в новые для компании сферы бизнеса.

Особенности организационной структуры и производства. Корпоративный бизнес ориентирован на несколько ключевых параметров: создание новых изделий, обмен и передачу техно­логий внутри фирмы, самостоятельность хозяйственных отделе­ний в инновационной деятельности и расширение полномочий новаторов в творческом поиске.

Организационная структура строится по продуктному прин­ципу с учетом общности применяемых технологий. Непрерыв­ный процесс организационного развития предполагает создание новых отделений, ориентированных на перспективную продукцию и рынки сбыта. В зависимости от успеха новшества меня­ется статус соответствующего подразделения, его непосредст­венного руководителя и его подчиненных. Широко развита сеть связей и соглашений Холдинг «Наука Т» с другими фирмами.

Политика управления трудовыми ресурсами. Кадровые службы Холдинг «Наука Т» имеют высокий статус и обладают широкими полномочиями при принятии решений в отношении персонала, а также при решении общих вопросов, связанных с развитием бизнеса. Корпорация верит в необходимость таких организационной структуры и климата, в основе которых — уважение к достоинству людей, к ценности индивида, поощре­ние инициативы и раскрытие творческого потенциала, предоставление равных возможностей для развития и вознаграждения по труду. Работники называются главным ресурсом корпорации.

Характерная черта корпорации — тесная увязка инноваци­онных стратегий и политики управления человеческими ресур­сами. Для корпоративного менеджмента центральной проблемой является активизация новаторской деятельности персонала. Раз­работаны особые мероприятия по поддержке процессов выдви­жения инноваций, стимулирования творческого поиска, возна­граждения новаторов.

Большое внимание уделяется развитию профессионального и творческого потенциала сотрудников, формированию предпри­нимательской этики, поддержанию высокой ответственности за качество работы и судьбу корпорации в целом.

В центре управления человеческими ресурсами — эффектив­ный механизм стимулирования персонала. Вся система стиму­лирования организована по программному принципу. Из об­щего числа программ стимулирования (637) на научно-исследовательский персонал ориентировано 303, на сбытовой — 208, на административно-управленческий — 79 программ. Ос­тальные носят «сквозной» характер. Социальные программы на­правлены на поддержку профессионального роста, организацию досуга и участие в общественных делах.

В компании сложился эффективный механизм подготовки и повышения квалификации персонала. Через внутрифирменную систему подготовки кадров Холдинг «Наука Т» ежегодно прохо­дит около 15 тыс. человек. Процесс обучения представляет собой последовательность звеньев общей цепочки: «аккумулирование опыта — поддержка учащихся и вознаграждение за успехи — ус­тановление обратной связи с преподавателем — обеспечение во­влеченности работников — интеграция их усилий». Для этого Холдинг «Наука Т» использует не только свои кадры, активно привлекаются внешние консультанты, известные специалисты, профессора университетов, приглашаются менеджеры других компаний, организуются «круглые столы» и дискуссии. Окон­чившим продолжительные курсы выдаются сертификаты и ди­пломы, имеющие признание на национальном уровне. Работни­ки фирмы, учащиеся в колледжах и университетах получают поддержку со стороны фирмы. При успешной сдаче экзаменов корпорация возмещает стоимость обучения.

Первостепенное внимание уделяется найму новых работников. Работать в Холдинг «Наука Т» престижно, и поэтому существует конкурс при приеме на работу. При найме будущие работники проходят весьма жесткий отбор. Кадровыми подразделениями и менеджерами ведется целенаправленная работа по адаптации персонала в фирме. Уже сложились традиции включения в жизнь «корпоративной семьи».

В корпорации действует центр по ресурсам развития карье­ры. Для расширения возможностей индивидуального роста вве­дена система «двойной лестницы», или «двух направлений в карьере» (в зависимости от индивидуальных способностей и предпочтений работника возможно продвижение либо по адми­нистративной, или по научно-инженерной линии).

Вопросы

1. Сформулируйте миссию и девиз организации.

2. Назовите конкретные цели, отражающие миссию (технологические, организационные, кадровые, во взаимодействии с другими организациями).

3. Охарактеризуйте возможных партнеров организации.

4. Опишите желаемого сотрудника организации.

5. Сформулируйте основные корпоративные правила:

•    в области отбора, обучения и продвижения персонала;

•    в области стимулирования труда.

6. Предложите программу кадровых мероприятий.

Практическое задание 3

Проанализируйте конкретный пример подготовки к созда­нию и выводу на запланированную мощность средней по разме­рам фирмы по производству ювелирных изделий[12].

Цель. Насыщение рынка России и стран СНГ качественны­ми и недорогими ювелирными изделиями российского произ­водства с применением новых, разработанных ведущими спе­циалистами фирмы, технологий, а также выпуск дорогой экс­клюзивной продукции.

Форма собственности. Частное предприятие, общество с ог­раниченной ответственностью.

История создания и краткий анализ сложившейся ситуации. Фирма X основана в 1997 г. на базе двух фирм. Первая фирма Y была создана в 1996 г. Основной вид деятельности — оптовая торговля ювелирными изделиями. В предполагаемом процессе взаимодействия с X эта фирма возьмет на себя функции марке­тинга и будет основным сбытовым звеном фирмы X. Фирма Y будет иметь самостоятельную бухгалтерию, склад, отделы марке­тинга и сбыта. Предполагаемая организационная культура — предпринимательского типа (оценка результатов деятельности по количеству принесенной прибыли).

Вторая фирма (Z) была основана в 1992 г. как частное пред­приятие, основным видом деятельности которого было произ­водство ювелирных изделий. Специалистами этой фирмы про­водились успешные работы по поиску и применению новых технологий в ювелирном производстве. За время своего сущест­вования эта фирма неоднократно оказывалась в кризисных си­туациях, приводивших ее практически к полному свертыванию своей деятельности.

После каждого кризиса предпринимались меры по восста­новлению деятельности фирмы, которые давали непродолжи­тельные положительные результаты. Фирма начинала свою ра­боту с маленького коллектива единомышленников и строилась по принципу «семьи». Директор фирмы являлся руководителем и «отцом» для своих подчиненных. С ростом численности со­трудников организационных изменений не проводилось, что спровоцировало кризис управления. Руководителем фирмы не принималась идея о необходимости промежуточных управленче­ских звеньев. Контроль за всей деятельностью фирмы был со­средоточен в одних руках, что также вело к постепенному его ослаблению и кризису. После очередного кризиса было принято решение о приостановлении деятельности фирмы, роспуске сотрудников и создании новых фирм с более формализованными организационными структурами и соответствующими управлен­ческими схемами.

	Переплавка сырья до нужной пробы		Анализ в химической лаборатории

 

Склад

Склад

                                                            

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Схема технологического процесса производства

ювелирных изделий

 

Начало формирования концепции новой организации. Слия­ние двух взаимодействующих фирм (одной — производственной, другой — торговой) позволит значительно снизить налогообложение и упорядочить систему управления. Так как штат фирмы X бу­дет большей частью укомплектован из бывших сотрудников фир­мы Z, встает вопрос о максимальной формализации отношений на самом начальном этапе работ по созданию новой организации. При помощи концепции типов организационных парадигм (сис­тем) Л. Константина желаемая система была определена руково­дством как закрытая, основанная на сильном руководстве, с фор­мальными и подчиняющимися общим правилам коммуникациями.

На первом этапе работы по структурированию организации была составлена схема технологического процесса производства ювелирных изделий, что позволило выделить основные структур­ные подразделения с их специализацией, систему прямой подчи­ненности, коммуникационные связи между подразделениями.

Следующий шаг — разработка оптимальной управленческой структуры исходя из анализа схемы технологического процесса. Были выделены следующие структурные подразделения: склад сырья, склад готовой продукции, химическая лаборатория, заго­товительный участок, плавильный участок, участок объемного литья, участок спецлитья в графитовые формы, участок ювелир­но-сборочный, развесочный, упаковочный, гравировальный уча­стки, бухгалтерия, отдел кадров, секретариат.

Подразделения, относящиеся к основному производству, на­ходятся в прямом подчинении у заведующего производством, подразделения вспомогательного производства — в прямом подчинении у генерального директора. Гравировальный участок, одновременно являющийся частью основного производства и выполняющий вспомогательные функции, подчиняется заве­дующему производством и работает по указанию отдела марке­тинга смежной фирмы.

Следует отметить, что описанная выше производственная структура в силу некоторых объективных причин не может быть полностью создана сразу. Но это именно та модель организа­ции, к построению которой мы желаем прийти, выполняя ряд последовательных шагов.

Как уже отмечалось, желаемая система была определена ру­ководством как закрытая, основанная на сильном руководстве, с формальными и подчиняющимися общим правилам коммуни­кациями. Принцип, положенный в разделение труда, — функ­циональный. Были определены руководители, специалисты и исполнители.

Руководитель организации — генеральный директор, распо­ряжающийся ресурсами организации.

Специалисты — главный бухгалтер, заведующий производст­вом, заведующий складом, менеджер по персоналу — не обла­дают административной властью, но являются экспертами в оп­ределенной области и оказывают помощь руководителю в про­цессе принятия решений.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Структурная схема прямой подчиненности

(идеальный вариант)

 

Исполнители — работники вышеуказанных подразделений — претворяют в жизнь решения руководителей, непосредственно реализуют планы организации.

Так как в проектируемой организации необходим наивыс­ший контроль за распределением и использованием основных ресурсов, необходима определенная иерархичность в структуре.

Дальнейший шаг в разработке программы — расчет потреб­ности в персонале, который будет проведен в нескольких аспектах с дальнейшим их обоснованием.

Проанализируем данные таблицы. Для нормального функционирования организации и выпуска запланированного объем продукции необходим штат, состоящий из 42 квалифицированных сотрудников. Учитывая имеющиеся сложности (финансовые и др.), можно начать работу, имея штат, указанный как необходимый. При этом функции плавильщиков могут быть переданы на литейный участок, объединяющий на первом этапе: специальное и объемное литье; функции заготовщиков распре­деляются между литейщиками и ювелирами; ювелиры самостоятельно производят химическую обработку изделий (т.е. ювелиры и литейщики осваивают смежные функции, что будет учиты­ваться при начислении заработной платы); упаковщик и развес­чик объединятся; гравер должен работать на месячное опереже­ние заказов; обязанности мастеров возлагаются на самых опыт­ных работников участков; заведующий химической лаборатори­ей обучает и оказывает необходимую помощь ювелирам.

Объем производства при такой расстановке кадров будет не­большим, но вполне достаточным на первом этапе. Доукомплектование штата может осуществляться в следующем порядке: 1) плавильщики; 2) заготовщики; 3) ювелиры — по мере загру­женности уже работающих; 4) лаборант; 5) упаковщик; 6) заве­дующий складом; 7) мастера; 8) менеджер по персоналу.

Должность	Количество сотрудников
Идеальное	Необходимое	Желаемое
1.     Генеральный директор 2.    Главный бухгалтер 3.   Заведующий производством 4.    Менеджер по персоналу ?.    Технический секретарь 6.     Кладовщик 7.    Химик 8.     Мастер, бригадир 9.    Плавильщик 10.  Заготовщик 11. Литейщик 12.  Ювелир 13. Ювелир по эксклюзивным работам 14.  Заведующий складом 15. Упаковщик 16.   Развесчик 17.  Художник-гравер I8. Лаборант	1 1 1 1 1 2 1 4 2 2 4 15 2 1 1 1 1 1	1 1 1 0 1 2 1 0 0 0 3 8 0 1 1 0 1 0	1 1 0 0 1 1 1 0 0 0 3 8 1 0 0 0 0,5 0
Итого	42	21	17,5

Работы на начальном этапе при очень маленьких оборотах возможны при соблюдении минимальных условий. Но в этом случае возникнут проблемы на складе: один кладовщик не будет справляться с работой. Возможно также, что ему будут переданы некоторые коммуникационные функции, выполняемые по схеме заведующим производством.

При отсутствии заведующего производством на генерального директора перекладываются его обязанности, что может привес­ти к кризисной ситуации в управлении. Гравер, работая без опережения и не на постоянной основе, не сможет вовремя обеспечивать формами литейщиков (специфика работы). Это означает, что данная схема неэффективна.

Следующими шагами будут описание производственных коммуникаций (реальная схема) и описание деятельности по ключевым позициям.

Описание деятельности по ключевым позициям.

Генеральный директор — распоряжается ресурсами организа­ции и принимает решения об их использовании; осуществляет текущее руководство и необходимую юридическую поддержку (регистрацию, лицензирование и т.п.); обеспечивает необходи­мое финансирование, бесперебойную поставку сырья, безопас­ность фирмы и сотрудников; осуществляет связи с отделом мар­кетинга смежной фирмы; осуществляет стратегическое и текущее планирование деятельности.

Заведующий производством — планирует объем выпуска продукции, закупки сырья и расходных материалов; планирует и отслеживает движение сырья по подразделениям (количественно и по времени); анализирует результаты химических анализов для выявления лучших и худших поставщиков; предоставляет обос­нованную информацию генеральному директору; участвует в распределении сырья по имеющемуся плану (совместно с кла­довщиками); участвует в формировании пакетов-заказов; отсле­живает качество выполнения ювелирных работ; участвует в пе­редаче готовой продукции; следит за работоспособностью тех­нологической базы и наличием инструмента; является основным коммуникатором между подразделениями; дает опережающие задачи граверу по рекомендациям отдела маркетинга смежной фирмы. Участвует в приеме готовых форм; осуществляет кон­троль за всеми производственными процессами; дает необходи­мые рекомендации руководству; участвует в стратегическом и текущем планировании.

Кладовщик — сдает сырье на химический анализ; производит прием сырья по количеству (весу) и составляет акт приемки; принимает сырье после химического анализа по весу и состав­ляет акт; передает по расходной накладной сырье на плавку; по­лучает после плавки сырье по весу и составляет акт; на основа­нии заявки заведующего производством проводит сортировку сырья по участкам работ: плавка, литье объемное, спецлитье,  эксклюзивные работы; выдает материалы по участкам на осно­вании расходных накладных; по мере выполнения работ подраз­делениями производит и оформляет актом приемки прием по­луфабрикатов по весу и количеству; сортирует заготовки; по за­явке заведующего производством формирует пакеты-заказы. Выдает их в работу и дополнительные материалы (по заявкам ювелиров); принимает собранные изделия по количеству и весу; упаковывает согласно требованию Государственной инспекции пробирного надзора; списывает лом; производит разбор по па­кетам и выдает на доработку; выдает камни по заявкам ювели­ров; принимает готовую продукцию по весу и количеству; раз­вешивает, прикрепляет ярлыки и упаковывает изделия (при от­сутствии участков развески и упаковки); производит сортировку продукции по ассортименту; передает ее на склад готовой про­дукции; ежедневно выдает и принимает гофты от ювелиров, литейщиков и плавильщиков; ведет учет движения сырья внутри фирмы (по технологическому процессу); ведет учет потерь мате­риала; по требованию заведующего производством составляет отчеты о наличии, движении, потерях и остатках материала, а также о наличии готовой продукции.

Остальные позиции описываются согласно стандартным должностным инструкциям.

Следующими шагами в разработке новой организации будут действия, направленные на формализацию внутренних связей; создание правил внутреннего распорядка; создание положений о персонале и подразделениях (участках); проведение анализа дея­тельности по всем имеющимся участкам работ; на основании анализа деятельности и имеющихся стандартных должностных инструкций разрабатываются должностные инструкции для всех остальных сотрудников.

На этом этап подготовки будет закончен, за ним последуют этапы наладки оборудования и набора персонала.

Так как штат фирмы X будет полностью укомплектован из бывших сотрудников фирмы Z, то отдельно этот вопрос рас­сматриваться не будет. Все принятые сотрудники будут озна­комлены с новыми правилами, нормативными документами, правами и обязанностями и после подписания трудовых согла­шений смогут приступить к работе.

Следует отметить, что проектирование новой организации основывается на следующих принципах.

• Создание образа «идеальной» организации, способной про­изводить продукцию по заданным в технико-экономическом обосновании объемам.

• Анализ имеющейся на сегодняшний день ситуации и опреде­ление недопустимых ошибок, ведущих к кризису управления.

•  Выбор путей, позволяющих не допустить этих ошибок.

•  Планирование этапов (шагов) по созданию организации.

• Детальная проработка этих шагов и определение их последовательности.

•  Подготовка к запуску организации.

Если для успешного выполнения программы имеется все не­обходимое: желание сделать планы действительностью, необхо­димая материально-техническая база и план действий, то при соблюдении последовательности и согласованности в действиях, а также при наличии, эффективного руководства, программа может быть реализована в кратчайшие сроки.

Практическое задание 4

Проанализируйте информацию о ситуации в банке и от­ветьте на вопросы.

Александр Ковалев — директор Н-ского филиала крупного российского коммерческого банка (Комбанка). Филиал был обра­зован на базе местного коммерческого банка, приобретенного Комбанком. Один из приоритетов Александра — создание систе­мы управления персоналом. Комбанк известен в стране как один из лидеров в области применения новых методов управления че­ловеческими ресурсами — психологического тестирования, платы за знания, индивидуального планирования карьеры сотрудников.

Работая в течение двух недель по 12 ч. в сутки, Александр пытался в том числе изучить систему управления персоналом, принятую в филиале. В результате удалось выяснить, что подбор новых сотрудников осуществлялся исключительно через знако­мых, в филиале не имели представления о планировании карье­ры, аттестации, подготовке резерва руководителей. Профессио­нальное обучение не планировалось, а организовывалось по ме­ре необходимости руководителями подразделений. Сотрудники получают сдельную заработную плату, а административный пер­сонал — должностные оклады и ежемесячные премии, состав­ляющие до 40% от оклада.

Вопросы

1. Существует ли в описанной ситуации потребность в изменении системы управления персоналом? Если «да», то почему?

2. Предложите систему управления персоналом для данной организации (какие основные процессы она должна поддерживать и на каких прин­ципах строиться?).

3. Предложите программу по ее внедрению с перечнем конкретных мероприятий, которые необходимо осуществить.

4. Какими должны быть роль и позиция самого Александра Ковалева? Какие шаги он должен предпринять лично?

Практическое задание 5

Практическая ситуация

1. Н-ский химический комбинат является градообразующим Предприятием.

Собственники:

40% акций — директор; 25% акций — комитет по управлению имуществом Н-ской области; 35% акций — партнеры и кредиторы комбината.

Долг предприятия за последний год вырос с 76 млн. руб. до 168 млн. руб.

Характеристика основных фондов — комбинат обладает устарев­шим оборудованием (от 1859 г. до 1965 г.).

Продукция: до 1991 г. 70% — кислота для ракетного топлива, сегодня 90% — производство стиральных порошков и мыла.

Решение Арбитражного суда:

Н-ский химический комбинат признать несостоятельным. Внешним управляющим назначить Иванова Евгения Александро­вича, кандидатура которого представлена Н-ским территориальным агентством Федеральной службы России по делам о несостоятель­ности (банкротстве).

Из программы развития предприятия, представленной Е.А. Ивано­вым: ... необходимо создание конкурентоспособного продукта и внедрение современных технологий.

Вопросы, заданные Е.А. Иванову на первом совещании с управленческим персоналом:

•  Расскажите о себе.

• Собираетесь   ли   вы   менять   организационную   структуру предприятия?

•  Чем вы докажете, что сможете вывести наше предприятие из ситуации банкротства?

Из интервью председателя совета трудового коллектива газете «Химический Н-ск»: Сейчас надежды трудового коллектива связаны с новым управляющим. Рабочие предприятия устали от бесконечных дискуссий, безденежья и безделия. Мы готовы работать и учиться, готовы поддержать его программу реорганизации.

Вопросы для обсуждения

1. Оцените проблемы в области работы с персоналом, с которыми столкнулся управляющий.

2. Предложите программу первоочередных кадровых мероприятий.

3. Охарактеризуйте желательный в этой ситуации способ управления.

4. Ознакомьтесь с ситуацией на предприятии и ответьте на вопросы.

Евгений Хохлов назначен внешним управляющим  на Н-ский машиностроительный завод по выпуску двигателей для большегрузных автомобилей. Евгению 35 лет, имеет высшее техническое обра­зование,  прошел специальную подготовку в области антикризис­ного управления.

До назначения на должность Евгений несколько раз посещал предприятие вместе с руководителями территориального агентства по банкротству, встречался с некоторыми из его руководителей и доста­точно подробно знакомился с существующей документацией пред­приятия. После решения арбитражного суда о передаче предприятия во внешнее управление А. М. Аркадьев, бывший директор завода, ушел в отпуск, чтобы затем уволиться и уйти на пенсию по возрасту. Управленческий персонал завода, проработавший на предприятии много лет, старше среднего возраста (50—60 лет). Евгений считает, что, поскольку с бывшим руководителем их связывают многие годы совместной работы и, возможно, дружеские отношения, они могут отнестись к нему не очень доброжелательно. Кроме того, один из лидеров прежнего состава руководства — главный инженер М.Л. Осетров — выставлял от предприятия свою кандидатуру на должность внешнего управляющего, но не прошел конкурс.

Из молодых руководителей можно отметить заместителя дирек­тора по маркетингу Ю.А. Федотова — специалиста в области рек­ламы, проработавшего на предприятии четыре месяца и старающегося найти для предприятия варианты сбыта двигателей, а также А.В. Капитонова, начальника отдела снабжения (40 лет), имеющего широкие контакты с предприятиями-смежниками.

Руководитель отдела кадров Н.Н. Филимонова (50 лет), педагог по образованию, работает на предприятии два года, прошла кратко­срочные курсы по переподготовке, имеет хороший контакт как с ру­ководителями, так и с рабочими. Она душой болеет за предприятие и с надеждой смотрит на нового руководителя.

Евгений понимает, что успех первых месяцев во многом будет зависеть от авторитета, который он сможет завоевать у управленцев, рабочих, а также тех кадровых решений, которые он примет.

Завтра у Евгения первый официальный рабочий день.

Задания

1. Разработайте сценарий знакомства Евгения с работниками управленческого персонала предприятия в ходе совещания (цель, временной график, результаты, материалы для раздачи руководителям).

2. Опишите стратегию разговора Евгения с руководителем отдела кадров (цели, запрос на кадровую информацию, способы привлечения на свою сторону).

3. Проанализируйте материал о заводе.

Н-ский машиностроительный завод по выпуску двигателей для большегрузных автомобилей

На заводе работает около 1200 человек (ранее работало около 5 тыс.), объем производства снизился в 15 раз. Объем заказов, как правило, неизвестен даже на один месяц вперед, предпри­ятие работает «на склад».

Структура предприятия сохранилась почти в неизменном виде с 1990 г. Ее можно представить следующей схемой:

Генеральный директор

Дирекция (заместители генерального директора по направлениям – производство, технология, экономика, маркетинг, снабжение, разработка новой продукции, общие вопросы…)

Начальники цехов

Начальники смен

Начальники участков

Мастера

Из 1200 работников предприятия: руководство — 100 человек, ИТР — 250 человек, рабочие — 850 человек.

Из подразделений, организованных менее года назад, можно особо выделить дирекцию по маркетингу и отдел рекламы.

Начальник отдела кадров смог показать:

• штатное расписание, составленное в 1996 г. и включающее 2 500 рабочих мест (в настоящее время существует 1 300 ва­кансий);

• положения о дирекции по маркетингу, отделу рекламы, от­делу кадров;

•   личные дела руководителей.

За последние пять лет на завод принято 25 сотрудников. Как правило, они приглашены лично генеральным директором, который находил их по своим собственным каналам, привлекая к поиску ста­рых знакомых из министерства. Из них сейчас работает только зам. директора по маркетингу. Остальные увольнялись в следующей ди­намике: 10 человек — после двух лет работы, 8 — после одного юла работы, 6 — до одного года работы. Среди основных причин уволь­нений — низкая заработная плата, невозможность профессиональной работы, отсталая технология, семейные обстоятельства.

Среди сотрудников предприятия	Среди управленческого персонала
10% — старше 50 лет (80% мужчины) 759с — старше 40 лет (65% женщины) 10% — старше 30 лет (55% мужчины) 5% — старше 20 лет (100% женщины)	75% — старше 50 лет (100% мужчины) 20% — старше 40 лет (85% мужчины) 5% — старше 30 лет (75% мужчины)

85% — городские жители, 15% — имеют собственные дома в ближайшем к городу поселке.

Система стимулирования. По Положению о системе стиму­лирования (от 1993 г.): 85% — повременная оплата труда, 15% — премии. Зарплата не выплачивалась последние пять месяцев, до этого составляла в среднем — 450 тыс. руб. в месяц. Динамика зарплаты по отношению к объемам производства:

                                                                                  

Затраты на обучение (темы: экономика, управление, техно­логия производства) в последние пять лет:

1992 г. — 5% от фонда заработной платы (ФЗП) (обучение высшего управленческого персонала — зарубежные учебные центры — двухнедельные курсы (Германия, Франция));

1993 г. — 10% от ФЗП (обучение высшего и среднего управ­ленческого персонала —  месячные  программы подготовки Россия, Израиль);

1994 г. — 5% от ФЗП (краткосрочные семинары для высшего и среднего управленческого персонала — Россия);

1995 г. — 2% от ФЗП (программы годичной подготовки);

1996 г. - 0;

1997 г. - 0.

 

Краткая формальная характеристика управленческого персонала

Характеристика управленческого персонала по типу

управленческих ролей

Ролевой репертуар высшего управленческого персонала

Ролевой репертуар среднего управленческого персонала

Ролевой репертуар низшего управленческого персонала

Задания

1. Проанализируйте материал о заводе и охарактеризуйте:

•   проблемы организационной структуры;

•   основные кадровые процессы;

•   управленческий персонал предприятия.

2. Предложите систему управления персоналом данного пред­приятия:

•   сформулируйте основные цели работы с персоналом;

•   опишите наиболее значимые процессы,  которые должны быть реализованы.

3. Предложите программу внедрения системы управления персоналом и сформулируйте первоочередные мероприятий, ко­торые должны быть проведены.

Практическое задание 6

Преодоление внутрифирменных конфликтов

Российское законодательство выделяет особую категорию внутрифирменных конфликтов — коллективные трудовые споры. Прочитайте Федеральный закон, направленный на регулирование трудовых коллективных споров (принят Государственной Думой ФС РФ 20 октября 1995 г.), и проанализируйте заложенные в нем возможности содействия преодолению подобных конфликтов.

ФЕДЕРАЛЬНЫЙ ЗАКОН

от 23 ноября 1995 г. № 175-ФЗ

О ПОРЯДКЕ РАЗРЕШЕНИЯ КОЛЛЕКТИВНЫХ

ТРУДОВЫХ СПОРОВ

Глава 1. Общие положения

Статья 1. Задачи и сфера действия настоящего Федерального закона

1. Настоящий Федеральный закон устанавливает правовые основы, порядок и способы разрешения коллективных трудовых споров, а также поря­док реализации права на забастовку в Российской Федерации в ходе разре­шения коллективного трудового спора.

2. Установленные настоящим Федеральным законом нормы распростра­няются на всех работников, работодателей, а также на объединения работников и работодателей и их полномочные органы.

3. Разрешение коллективных трудовых споров, возникающих в связи с коллективной защитой индивидуальных трудовых прав работников, не является предметом настоящего Федерального закона.

4. Федеральным законом может быть установлен иной порядок разрешения коллективных трудовых споров и ограничения реализации права на забастовку в той мере, в какой это необходимо в целях защиты основ кон­ституционного строя, нравственности, здоровья, прав и законных интересов других лиц, обеспечения обороны страны и безопасности государства.

Статья 2. Основные понятия

1. Коллективный трудовой спор — неурегулированные разногласия меж­ду работниками и работодателями (далее — стороны) по поводу установления и изменения условий труда (включая заработную плату), заключения, изме­нения и выполнения коллективных договоров, соглашений по вопросам со­циально-трудовых отношений.

2. Примирительные процедуры — рассмотрение коллективного трудового спора с целью его разрешения примирительной комиссией, сторонами с участием посредника, в трудовом арбитраже.

3. Представители работников — органы профессиональных союзов и их объединений, уполномоченные на представительство в соответствии с их уставами, органы общественной самодеятельности, образованные на собрании (конференции) работников организации, филиала, представительства и уполномоченные им.

4. Представители работодателей — руководители организаций или дру­гие полномочные в соответствии с уставом организации, иными правовыми актами лица, полномочные органы объединений работодателей, иные упол­номоченные работодателями органы.

5. Момент начала коллективного трудового спора — день сообщения решения работодателя об отклонении всех или части требований работни­ков или несообщение работодателем в соответствии со статьей 4 настоящего Федерального закона своего решения, а также дата составления про­токола разногласий в ходе коллективных переговоров.

6. Забастовка — временный добровольный отказ работников от выполнения трудовых обязанностей (полностью или частично) в целях разреше­ния коллективного трудового спора.

Глава 2. Порядок разрешения коллективного трудового спора

Статья 3. Выдвижение требований работников

1. Правом выдвижения требований обладают работники и их представители.

2. Требования работников организации, филиала, представительства вы­двигаются на собрании (конференции) работников большинством голосов. Вместе с выдвижением требований работники избирают своих полномочных представителей для участия в разрешении коллективного трудового спора.

3. Представители работников выдвигают требования в порядке, установленном уставом или решением собрания (конференции) работников, образовавшего представительный орган.

4. Работодатель обязан предоставить работникам или представителям работников необходимое помещение для собрания (конференции) по выдвижению требований и не вправе препятствовать его проведению.

5. При выдвижении одинаковых требований различными представителями работников они вправе сформировать единый орган для участия в разрешении данного коллективного трудового спора.

6. Требования излагаются в письменной форме и направляются работодателю.

7. Копия требований, оформленных в письменной форме, может быть направлена в службу по урегулированию коллективных трудовых споров (далее — Служба). В этом случае Служба обязана проверить получение требований другой стороной.

Статья 4. Рассмотрение требований работников

Работодатель обязан принять к рассмотрению направленные ему требова­ния работников и сообщить о своем решении представителю работников в письменной форме в течение трех рабочих дней со дня получения требований.

Статья 5. Примирительные процедуры

1. Порядок разрешения коллективного трудового спора состоит из следующих этапов: рассмотрение коллективного трудового спора примирительной комиссией, рассмотрение коллективного трудового спора с участи­ем посредника и (или) в трудовом арбитраже.

2. Рассмотрение коллективного трудового спора примирительной комиссией является обязательным этапом. При недостижении согласия в примирительной комиссии стороны коллективного трудового спора переходят к рассмотрению коллективного трудового спора с участием посредника или к рассмотрению коллективного трудового спора в трудовом арбитраже.

3. В поддержку своих требований в ходе разрешения коллективных тру­довых споров работники имеют право проводить собрания, митинги, демонстрации, пикетирование в соответствии с законодательством.

4. Каждая из сторон в любой момент после начала коллективного трудо­вого спора вправе обратиться в Службу для уведомительной регистрации спора.

5. Ни одна из сторон коллективного трудового спора не вправе уклоняться от участия в примирительных процедурах.

6. Представители сторон, примирительная комиссия, посредник, трудовой арбитраж, Служба обязаны использовать все предусмотренные законо­дательством возможности для разрешения возникшего коллективного тру­дового спора.

7. Примирительные процедуры проводятся в сроки, предусмотренные статьями 6—8 настоящего Федерального закона.

В случае необходимости сроки, предусмотренные для проведения примирительных процедур, могут быть продлены по согласованию сторон кол­лективного трудового спора.

Статья 6. Рассмотрение коллективного трудового спора примирительной комиссией

1. Примирительная комиссия создается в срок до трех рабочих дней с момента начала коллективного трудового спора и оформляется соответствующим приказом работодателя и решением представителя работников.

2. Примирительная комиссия формируется из представителей сторон на равноправной основе.

Работодатель не вправе уклоняться от создания примирительной комиссии и участия в ее работе.

3. Работодатель создает необходимые условия для работы примиритель­ной комиссии.

4. Коллективный трудовой спор должен быть рассмотрен примиритель­ной комиссией в срок до пяти рабочих дней с момента издания приказа о ее создании.

5. Решение примирительной комиссии принимается по соглашению сторон, оформляется протоколом, имеет для сторон обязательную силу и исполняется в порядке и сроки, которые установлены решением.

6. При недостижении согласия в примирительной комиссии стороны продолжают примирительные процедуры с участием посредника или в трудовом арбитраже.

7. При недостижении согласия по поводу использования примирительных процедур после рассмотрения коллективного трудового спора прими­рительной комиссией стороны должны приступить к созданию трудового арбитража.

Статья 7. Рассмотрение коллективного трудового спора с участием по­средника

1. По соглашению сторон для рассмотрения коллективного трудового спора может быть приглашен посредник независимо от Службы или по рекомендации Службы.

2. Если стороны в срок до трех рабочих дней с момента обращения в Службу не достигнут соглашения относительно кандидатуры посредника, он назначается Службой.

3. Порядок рассмотрения коллективного трудового спора с участием посредника определяется посредником по соглашению со сторонами коллективного трудового спора.

4. Посредник имеет право запрашивать и получать от работодателя необ­ходимые документы и сведения, касающиеся коллективного трудового спора.

5. Рассмотрение коллективного трудового спора с участием посредника осуществляется в срок до семи календарных дней с момента его приглаше­ния (назначения) и завершается принятием согласованного решения в письменной форме или составлением протокола разногласий.

Статья 8. Рассмотрение коллективного трудового спора в трудовом арбитраже

1. Трудовой арбитраж представляет собой временно действующий орган по рассмотрению коллективного трудового спора, создаваемый сторонами коллективного трудового спора и Службой в срок не позднее трех рабочих дней с момента окончания рассмотрения коллективного трудового спора примирительной комиссией или посредником.

2. Трудовой арбитраж формируется по соглашению сторон в составе трех человек из числа трудовых арбитров, рекомендованных Службой или предло­женных сторонами коллективного трудового спора.

В состав трудового арбитража не могут входить представители сторон коллективного трудового спора.

3. Создание трудового арбитража, его состав, регламент, полномочия оформляются соответствующим решением работодателя, представителя работников и Службы.

4. Коллективный трудовой спор рассматривается в трудовом арбитраже с участием представителей сторон в срок до пяти рабочих дней со дня его создания.

5. Трудовой арбитраж рассматривает обращения сторон; получает необ­ходимые документы и сведения, касающиеся коллективного трудового спора; информирует в случае необходимости органы государственной власти и орга­ны местного самоуправления о возможных социальных последствиях коллек­тивного трудового спора; разрабатывает рекомендации по существу коллек­тивного трудового спора.

Рекомендации трудового арбитража по урегулированию коллективного трудового спора передаются сторонам в письменной форме и приобретают для сторон обязательную силу, если стороны заключили соглашение в письменной форме об их выполнении.

Статья 9. Гарантии работников в связи с разрешением коллективного тру­дового спора

1. Члены примирительной комиссии, посредники, трудовые арбитры на время участия в разрешении коллективного трудового спора освобождаются от основной работы с сохранением среднего заработка на срок не более трех месяцев в течение года.

2. Участвующие в разрешении коллективного трудового спора предста­вители профсоюзов, их объединений, органов общественной самодеятель­ности не могут быть в период разрешения коллективного Трудового спора подвергнуты дисциплинарному взысканию, переведены на другую работу, перемещены или уволены по инициативе администрации без предваритель­ного согласия уполномочившего их на представительство органа.

Статья 10. Уклонение работодателя от участия в примирительных процедурах

1. В случае уклонения работодателя от участия в создании или работе примирительной комиссии коллективный трудовой спор передается на рассмотрение в трудовой арбитраж.

2. В случаях уклонения работодателя от создания трудового арбитража, рассмотрения коллективного трудового спора в трудовом арбитраже, а так­же выполнения его рекомендаций, — если достигнуто соглашение об их обязательности, работники могут приступить к проведению забастовки.

Статья 11. Участие службы по урегулированию коллективных трудовых споров в разрешении коллективных трудовых споров

1. Служба — государственный орган, содействующий разрешению кол­лективных трудовых споров путем организации примирительных процедур и участия в них.

2. Служба:

— осуществляет уведомительную регистрацию коллективных трудовых споров;

— поверяет в случае необходимости полномочия представителей сторон коллективного трудового спора;

— формирует список посредников и трудовых арбитров;

— проводит подготовку посредников и трудовых арбитров, специализи­рующихся в разрешении коллективных трудовых споров;

— выявляет и обобщает причины и условия возникновения коллективных трудовых споров, подготавливает предложения по их устранению;

— оказывает методическую помощь сторонам на всех этапах разрешения коллективных трудовых споров;

— организует в установленном порядке финансирование примирительных процедур;

— организует работу по урегулированию коллективных трудовых споров во взаимодействии с представителями работников и работодателей органа­ми государственной власти и органами местного самоуправления.

Служба действует в соответствии с настоящим Федеральным законом и Положением о службе по урегулированию коллективных трудовых споров.

Работники Службы пользуются правом беспрепятственного, при предъ­явлении удостоверения установленного образца, посещения организаций, филиала, представительства в целях урегулирования коллективных трудовых споров, выявлениями устранения причин, порождающих эти конфликты.

Статья 12. Соглашение в ходе разрешения коллективных трудовых споров

Соглашение, достигнутое сторонами в ходе разрешения коллективного трудового спора, оформляется в письменной форме и имеет для сторон обязательную силу. Контроль за его исполнением осуществляется сторонами коллективного трудового спора.

Глава 3. Осуществление права на забастовку

Статья 13. Право на забастовку

1. Если примирительные процедуры не привели к разрешению коллективного трудового спора либо работодатель уклоняется от примирительных процедур, не выполняет соглашение, достигнутое в ходе разрешения коллективного трудового спора, работники вправе использовать собрания, митинги, демонстрации, пикетирование, включая право на забастовку.

2. В соответствии со статьей 37 Конституции Российской Федерации признается право работников на забастовку как способ разрешения коллективного трудового спора.

3. Участие в забастовке является добровольным. Никто не может быть принужден к участию или отказу от участия в забастовке.

Лица, принуждающие работников к участию или отказу от участия в забас­товке, несут ответственность (дисциплинарную, административную, уголовную) в порядке, установленном законодательством.

4. Представители работодателя не вправе организовывать забастовку и принимать в ней участие.

Статья 14. Объявление забастовки

1. Решение об объявлении забастовки принимается собранием (конференцией) работников организации, филиала, представительства или проф­союзной организацией, объединением профсоюзов.

2. Собрание (конференция) работников, профсоюзной организации считается правомочным, если на нем присутствовало не менее двух третей от общего числа работников, членов профсоюзной организации (делегатов конференции).

Решение считается принятым, если за него проголосовало не менее половины присутствующих на собрании (конференции).

3. После пяти календарных дней работы примирительной комиссии может быть однократно объявлена часовая предупредительная забастовка, о которой работодатель должен быть предупрежден в письменной форме не позднее чем за три рабочих дня.

При проведении предупредительной забастовки орган, ее возглавляющий, обеспечивает минимум необходимых работ (услуг) в соответствии с пунктами 3 и 4 статьи 16 настоящего Федерального закона.

4. О начале предстоящей забастовки работодатель должен быть предупрежден в письменной форме не позднее чем за десять календарных дней.

5. В решении об объявлении забастовки указываются:

— перечень разногласий сторон, являющихся основанием для объявления и проведения забастовки;

— дата и время начала забастовки, ее продолжительность и предполагаемое количество участников;

— наименование органа, возглавляющего забастовку, состав представите­лей работников, уполномоченных на участие в примирительных процедурах;

— предложения по минимуму необходимых работ (услуг), выполняемому в организации, филиале, представительстве в период проведения забастовки.

6. Работодатель предупреждает о предстоящей забастовке Службу.

Статья 15. Орган, возглавляющий забастовку

1. Забастовку возглавляет избранный собранием (конференцией) работ­ников орган или соответствующий орган профсоюза.

2. Орган, возглавляющий забастовку, вправе созывать собрания (конференции) работников, получать от работодателя информацию по вопро­сам, затрагивающим интересы работников, привлекать специалистов для подготовки заключений по спорным вопросам.

3. Орган, возглавляющий забастовку, вправе приостановить забастовку. Для возобновления забастовки не требуется повторного рассмотрения спора примирительной комиссией, посредником или в трудовом арбитраже. Работо­датель и Служба должны быть предупреждены о возобновлении забастовки не позднее чем за три рабочих дня.

4. Полномочия органа, возглавляющего забастовку, избранного собрани­ем (конференцией) работников, прекращаются в случае подписания сторо­нами соглашения об урегулировании коллективного трудового спора или в случае признания забастовки незаконной, если иное не было предусмотрено решением собрания (конференции).

Статья 16. Обязанности сторон в ходе забастовки

1. В период проведения забастовки стороны обязаны продолжить разрешение коллективного трудового спора путем проведения примирительных процедур.

2. Работодатель, органы исполнительной власти, органы местного само­управления и орган, возглавляющий забастовку, обязаны принять завися­щие от них меры для обеспечения в период забастовки общественного по­рядка, сохранности имущества организации, филиала, представительства и физических лиц, а также работы машин и оборудования, остановка которых представляет непосредственную угрозу жизни и здоровью людей.

3. В организациях, филиалах, представительствах, работа которых связана с безопасностью людей, обеспечением их здоровья и жизненно важных интересов общества, при проведении забастовки должен быть обеспечен минимум необходимых работ (услуг).

Минимум необходимых работ (услуг) определяется соглашением сторон совместно с органом исполнительной власти или органом местного само­управления в пятидневный срок с момента принятия решения об объявле­нии забастовки.

В случае недостижения соглашения минимум необходимых работ (услуг) устанавливается органом исполнительной власти или органом местного самоуправления.

4. При необеспечении минимума необходимых работ (услуг) забастовка может быть признана незаконной.

Статья 17. Незаконные забастовки

1. Забастовка при наличии коллективного трудового спора является неза­конной, если она была объявлена без учета сроков, процедур и требований, предусмотренных статьями 3—8, 12—16 настоящего Федерального закона.

2. В соответствии со статьей 55 Конституции Российской Федерации являются незаконными забастовки, создающие реальную угрозу основам конституционного строя и здоровью других лиц.

3. Являются незаконными забастовки работников Вооруженных Сил Российской Федерации, правоохранительных органов, органов федеральной службы безопасности, — если при этом создается угроза обороне страны и, безопасности государства.

4. Право на забастовку может быть ограничено в соответствии с законом о чрезвычайном положении.

5. Решение о признании забастовки незаконной принимается верховными судами республик, краевыми, областными судами, судами городов Москвы и Санкт-Петербурга, автономной области, автономных округов по заявлению работодателя или прокурора.

6. Решение суда доводится до сведения работников через орган, возглавляющий забастовку, который обязан немедленно проинформировать участников забастовки о решении суда.

7. Решение суда о признании забастовки незаконной, вступившее в законную силу, подлежит немедленному исполнению. Работники обязаны прекратить забастовку и приступить к работе не позднее следующего дня после вручения копии указанного решения суда органу, возглавляющему забастовку.

8. В случае создания непосредственной угрозы жизни и здоровью людей суд вправе отложить неначавшуюся забастовку на срок до 30 дней, а начавшуюся — приостановить на тот же срок.

9. В случаях, имеющих особое значение для обеспечения жизненно-важных интересов Российской Федерации или отдельных территорий, Президент  Российской Федерации  и   Правительство  Российской Федерации вправе приостановить забастовку до решения вопроса соответствующим су­дом, но не более чем на десять календарных дней.

10. В случаях, когда забастовка не может быть проведена в соответствии с пунктами 2 и 3 настоящей статьи, решение по коллективному трудовому спору в десятидневный срок принимает Президент Российской Федерации.

Статья 18. Гарантии и правовое положение работников в связи с проведе­нием забастовки

1. Участие работника в забастовке не может рассматриваться в качестве нарушения трудовой дисциплины и основания расторжения трудового до­говора, за исключением случаев, предусмотренных пунктом 1 статьи 22 на­стоящего Федерального закона.

2. Запрещается применять к работникам, участвующим в забастовке, меры дисциплинарной ответственности, за исключением случаев, предусмотренных пунктом 1 статьи 22 настоящего Федерального закона.

3. На время забастовки за участвующими в ней работниками сохраняются место работы и должность.

4. Работодатель вправе не выплачивать работникам заработную плату за время их участия в забастовке, за исключением работников, занятых выполнением обязательного минимума работ (услуг).

Коллективным договором, соглашением или соглашениями, достигнуты­ми в ходе разрешения коллективного трудового спора, могут быть предусмот­рены компенсационные выплаты работникам, участвующим в забастовке.

5. Работникам, не участвующим в забастовке, но в связи с ней не имевшим возможности выполнять свою работу, оплата простоя не по вине работника производится в порядке и размерах, предусмотренных законодательством о труде. Работодатель вправе переводить этих работников на другую работу в порядке, предусмотренном законодательством о труде (простой не по вине работника).

6. Коллективным договором, соглашением или соглашениями, достигнутыми в ходе разрешения коллективного трудового спора, может быть предусмотрен более льготный, чем предусмотренный законодательством о труде, порядок выплат работникам, не участвующим в забастовке.

Статья 19. Запрещение локаута

В процессе урегулирования коллективного трудового спора, включая проведение забастовки, запрещается локаут — увольнение по инициативе работодателя работников в связи с коллективным трудовым спором и объявлением забастовки, а также ликвидация или реорганизация организации, филиала, представительства.

Глава 4. Ответственность за нарушение законодательства о коллективных трудовых спорах

Статья 20. Ответственность за уклонение от участия в примирительных процедурах

Представители работодателя, уклоняющиеся от получения требований работников и участия в примирительных процедурах, в том числе не предоставляющие помещения для проведения собрания (конференции) по вы­движению требований или препятствующие его проведению, подвергаются дисциплинарному взысканию или штрафу в размере до пятидесяти мини­мальных размеров оплаты труда, налагаемому в судебном порядке.

Статья 21. Ответственность за невыполнение соглашения

Представители работодателя, виновные в невыполнении обяза­тельств по соглашению, достигнутому в результате примирительной процедуры, подвергаются дисциплинарному взысканию или штрафу в размере до пятидесяти минимальных размеров оплаты труда, налагаемо­му в судебном порядке.

Статья 22. Ответственность работников за незаконные забастовки

1. Работники, приступившие к проведению забастовки или не прекратившие ее на следующий день после доведения до органа, возглавляющего забастовку, вступившего в законную силу решения суда о признании забас­товки незаконной либо об отсрочке или о приостановке забастовки, могут быть подвергнуты дисциплинарному взысканию за нарушение трудовой дисциплины.

2. Профсоюзная организация, объявившая и не прекратившая забастовку после признания ее незаконной, обязана возместить убытки, причинен­ные незаконной забастовкой, за счет своих средств в размере, определен­ном судом.

Статья 23. Порядок привлечения к ответственности Дела о наложении штрафов, предусмотренных настоящим Федеральным законом, рассматривает­ся в порядке, установленном законодательством об административных право­нарушениях.

Статья 24. Ведение документации при разрешении коллективного трудо­вого спора

— Действия сторон, соглашения и рекомендации, принимаемые в связи с разрешением коллективного трудового спора, оформляются протоколами представителями сторон, примирительными органами, органом, возглав­ляющим забастовку.

Глава 5. Заключительные положения

Статья 25. О вступлении в силу настоящего Федерального закона

Настоящий Федеральный закон вступает в силу со дня его официального опубликования.

Статья 26. О признании нормативных правовых актов не действующими в Российской Федерации в связи с вступлением в силу настоящего Феде­рального закона

Признать не действующим в Российской Федерации Закон СССР «О порядке разрешения коллективных трудовых споров (конфликтов)» (Ведомости Съезда народных депутатов СССР и Верховного Совета СССР, 1991. №23. Ст. 654).

Статья 27. Приведение нормативных правовых актов в соответствие с на­стоящим Федеральным законом

Предложить Президенту Российской Федерации и поручить Правитель­ству Российской Федерации, органам государственной власти субъектов Российской Федерации привести свои нормативные правовые акты в соот­ветствие с настоящим Федеральным законом в течение трех месяцев со дня его вступления в силу.

Предложить Правительству Российской Федерации в трехмесячный срок утвердить Положение о службе по урегулированию коллективных трудовых споров.

Президент Российской Федерации

Б. ЕЛЬЦИН

Москва, Кремль. 23 ноября 1995 года. № 195-ФЗ

Вопросы

1. Какой внутрифирменный конфликт (по форме и содержанию) в соответствии с Законом называется коллективным трудовым спором?

2. Какие методы отстаивания своих интересов в коллективных трудовых спорах допускаются по Закону?

3. Проявлением какой фазы конфликта является забастовка?

4. На что ориентированы предлагаемые законом процедуры: на ликвидацию возникшего конфликта, на перевод конфликта из конфронтационной фазы в компромиссную или на преодоление конфликта через выстраи­вание коммуникации?

5. Какая роль в соответствии со вторым конфликтологическим подходом отводится законом посреднику?

6. Какие коммуникативные структуры вводятся законом для обеспечения преодоления конфликта?

7. Какой тип инцидента описывается в п. 5 ст. 2: информационный или деятельностный?

8. Какому стилю поведения в конфликте соответствуют описанные в за­коне примирительные процедуры?

СЛОВАРЬ ПОНЯТИЙ

Термины

Естественно, объяснять терминологию, выдуманную авторами..., я не собираюсь. Но я не думаю, что большую пользу принесло бы объяснение даже реально существующих терминов, требующее основательных специальных знаний.?

 

А. И Б. Стругацкие. Понедельник начинается в субботу

Администратор — одна из ролей менеджера в рамках системного подхо­да, снизанная с ответственностью за ресурсообеспечение и выполнение планов организации, обеспечение контроля за деятельностью подчи­ненных.

Адаптация сотрудников — процесс включения новых сотрудников в ор­ганизацию, предполагающий знакомство с правилами и нормами, закрепленными в корпоративной культуре, способами профессиональной деятельности, включением в системы неформальных связей.

Активная кадровая политика — характеризуется наличием у руководства не только обоснованных прогнозов развития ситуации, но и средств воздействия на нее.

Анализ деятельности — кадровые мероприятия, направленные на опре­деление целей, задач и компонентов конкретного вида работ, а также условий ее эффективного выполнения.

Анализ человеческих ресурсов — концепция, рассматривающая персонал как важный ресурс организации, в использовании которого скрыты значительные резервы и которые могут быть охарактеризованы через оценку экономической эффективности его использования.

Аттестация — кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня исполнения трудовой деятельности, а также качеств и потенциала личности предъявляемым требованиям.

Видение — культивируемое в организации представление о том, как предполагается двигаться к достижению стратегических целей, основанное на предположении о путях, этапах и средствах решения основных задач.

Внутрифирменное обучение — система подготовки (обучения и переподготовки) персонала, проводимая на базе предприятия (или корпоративных учебных центров) с привлечением собственных или внешних преподавателей, и строящаяся на решении проблем, специфичных для конкретной организации.

Восстановительные издержки — затраты, необходимые для замены рабо­тающего сейчас работника на другого, способного выполнять те же функции. Состоят из издержек приобретения нового специалиста, его обучения (ориентации) и издержек, связанных с уходом работающего работника.

Гуманистический подход к управлению — подход, рассматривающий ор­ганизацию как культурный феномен.

Деловая этика — совокупность принципов и норм, которыми должна руководствоваться деятельность организаций и их членов в сфере управления и предпринимательства. Включает явления различных по­рядков: этическую оценку как внутренней, так и внешней политики организации в целом, моральные принципы членов организации, мо­ральный климат в организации, нормы делового этикета — ритуализи­рованные внешние нормы поведения.

Деловой этикет — установленный порядок поведения в определенной со­циальной сфере, а именно — в сфере производства и управления.

Деятельность по управлению персоналом — целенаправленное воздейст­вие на человеческую составляющую организации, ориентированное на приведение в соответствие возможностей персонала и целей, стратегий, условий развития организации.

Доктрина командного менеджмента — подход, ориентированный на сти­мулирование творческой активности групповой деятельности при решении нестандартных задач. Применение подхода дает возможность повысить социальное и культурное творчество работников, их непосредственное участие в самоорганизации и самоуправлении совместной деятельностью, взаимный контроль, взаимопомощь и взаимозаменяе­мость, проясненность общих ценностей и целей, определяющих пове­дение каждого члена команды, коллективную ответственность за ре­зультаты и высокую эффективность работы, всемерное развитие и ис­пользование индивидуального и группового потенциалов. Может эф­фективно применяться при наличии зрелой партиципативной органи­зационной культуры.

Доктрина контрактации индивидуальной ответственности — подход, ори­ентированный на стимулирование индивидуального профессионального развития специалистов, за счет включения личной заинтересованности и персональной ответственности. Применение доктрины нацелено на то, чтобы повысить предпринимательскую активность работников и сделать предприятие более конкурентоспособным. Благоприятной сре­дой для реализации доктрины являются организации, в которых доми­нирует предпринимательская организационная культура.

Доктрина научного управления (научной организации труда) — технокра­тический подход, коренящийся в философии позитивизма, был перене­сен в практику организации производственных и трудовых процессов в связи с резко возросшей потребностью повышения эффективности деятельности крупномасштабных производственных систем. Благоприят­ной средой для реализации доктрины являются организации, в которых доминирует бюрократическая организационная культура.

Доктрина «X» — этическая доктрина рассмотрения человека в органи­зации по аналогии с элементом механизма.

Доктрина «У» — этическая доктрина рассмотрения человека в организации как личности, имеющей собственную мотивацию, ориентированную на продуктивную деятельность, способной понять и принять об­щие ценности организации. Благоприятной средой для реализации док­трины являются организации, в которых доминирует органическая ор­ганизационная культура.

Доктрина человеческих отношений — гуманитарный подход, ориентиро­ванный на гуманизацию трудовых процессов, вовлечение работников в обсуждение вопросов, касающихся их производственной деятельности, использование позитивных эффектов групповой организации.

Долговременный расчет численности персонала — количественная и ка­чественная оценка потребности в кадрах на период более трех лет, учитывающая планы развития организации, динамику профессионального состава, изменение технологии деятельности и другие внутренние и внешние параметры.

Задачи кадровой службы — представления о целях работы с персоналом, конкретизированные с учетом условий существования организации.

Закрытая кадровая политика — характеризуется непроницаемостью для нового персонала на средних и высших уровнях управления; организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, далее замещение происходит только из числа со­трудников организации.

Издержки набора и отбора — все затраты по привлечению и оценке кандидатов, отнесенные на счет одного успешного (отобранного и на­нятого) кандидата.

Имидж — устойчивый образ субъекта в общественном сознании.

Индивидуальная стоимость работника — оценка предполагаемого объема услуг, который ожидается от работника в данной организации, соотне­сенная с оценкой вероятности того, что работник останется работать в данной организации.

Интересы — осознаваемые субъектом формы проявления его потребно­стей, альтернативное разнообразие потребностей в конкретных жиз­ненных обстоятельствах.

Инцидент (деятельностный) конфликта — повод для объявления (афиширования) конфронтационных действий по поводу различия интересов, ценностных ориентации.

Инцидент (информационный) конфликта — событие, которое помогло осознать хотя бы одному из взаимодействующих (прямо или косвенно) субъектов отличие (полное или частичное) его интересов и ценностей от интересов и ценностей других участников взаимодействия.

Источники привлечения персонала — способы найма, рекрутирования кандидатов на работу, включающие способы распространения инфор­мации об имеющихся вакансиях, способы привлечения внимания по­тенциальных кандидатов и специальные способы работы с сегментами рынка рабочей силы.

Кадровая информация — определенным образом организованное мно­жество данных о персонале организации.

Кадровая политика — 1) В широком смысле — это система осознанных и определенным образом сформулированных и закрепленных правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствие с долговременной стратегией фирмы.

2) В узком смысле — это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознаваемых), реализующихся, как в процессе непосредственных взаимодействий между сотрудниками, так и во взаимоотношениях между работниками и организацией в целом.

Кадровые мероприятия — действия руководства организации, направ­ленные на достижение соответствия персонала задачам организации, проводимые с учетом этапа развития организации.

Кадровый менеджмент — одно из направлений современного менеджмен­та, нацеленное на развитие и эффективное использование кадрового по­тенциала организации. В системе кадрового менеджмента можно выде­лить: оперативный уровень управления (доминирует кадровая работа), тактический уровень управления (доминирует управление персоналом, стратегический уровень управления (доминирует управление человече­скими ресурсами), политический уровень управления корпорацией (раз­работка и контроль за реализацией кадровой политики). Исторически генезису каждого уровня кадрового менеджмента соответствует своя мо­дель кадрового менеджмента (см. Модели кадрового менеджмента), а на политическом уровне наблюдается сдвиг от пассивной и реактивной кадровой политики к активной.

Кадровый резерв — группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требовани­ям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Карьера — результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом.

Карьерограмма — перечень профессиональных и должностных позиций в организации (и вне ее), фиксирующий оптимальное развитие профес­сионала для занятия им определенной позиции в организации. Карьерограмма — это формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые зна­ния и овладеть нужными навыками для эффективной работы на кон­кретном месте.

Коммуникация — информационное взаимодействие субъектов, характе­ризуемое следующими признаками: суверенитетом участников взаимо­действия; суверенитетом их ценностных ориентации, интересов, пред­ставлений об объекте взаимодействия и отношения к нему; технологической обеспеченностью каналов равноправного информационного об­мена; технологической обеспеченностью равного уровня информаци­онной полноты о предмете взаимодействия.

Конкурс при приеме на работу — кадровое мероприятие, призванное со­поставить между собой кандидатов на работу в одной должности и соотнести их качества с требованиями должности.

Конфликт — процесс развития взаимодействия субъектов по поводу раз­личия их интересов и ценностных ориентации. Начинается с конфронтационной (военной) фазы, а заканчивается коммуникативной (управ­ленческой). Таким образом, конфликт можно определить и как процесс развития взаимодействия субъектов от конфронтации к коммуникации.

Конфликтная ситуация — развитие конфликта в конкретный временной период.

Конфликтность личности — готовность личности к конфликтам, степень ее вовлеченности в развитие конфликтов.

Корпоративная культура — сложный комплекс предположений, бездока­зательно принимаемых всеми членами конкретной организаций, и за­дающий общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его реакции в критических ситуациях.

Корпоративный этический кодекс — составленный и утвержденный в фирме регулятивный документ, который включает положения, отражающие принципы корпорации, правила поведения, ответственность администрации по отношению к своим работникам и потребителям.

Кризис — период задержки процесса конфликтного взаимодействия субъектов (псевдофаза, возникающая внутри одной из трех фаз конфлик­та) — такое взаимодействие субъектов, при котором не происходит поступательного перехода от фазы к фазе (например, длительная задержка на одной фазе, разрушительная зацикленность, фазовая стагнация или даже возврат в более раннюю фазу).

Легенда — преднамеренно подготовленная ложная информационная (или информационно-предметная) модель субъекта, распространяемая среди общественности этого субъекта и направленная на формирование его ложного имиджа (мифа) в соответствии с интересами ее создателя или заказчика (в том числе, возможно, и самого субъекта).

Менеджер по персоналу — специалист, призванный эффективно использовать кадровый потенциал в целях успешной реализации страте­гии организации.

Методы оценки труда — способы количественного и качественного из­мерения трудового участия работников в деятельности организации и сопоставления с заданными нормами труда. Для оценки труда могут использоваться различные подходы, ориентированные на анализ пове­дения работников, измерение объема производственного продукта, со­блюдение заданных правил и норм.

Миссия организации — утверждение, раскрывающее смысл существования организации, специфику ее деятельности и основные социальные обязательства.

Миф — устойчивый ложный (противоречащий действительности) образ субъекта (ложный имидж), сформировавшийся в условиях преднамеренных или непроизвольных дефицита или (и) противоречивости у об­щественности информации о субъекте.

Моббинг — ситуация притеснения работника со стороны коллег, начальства и подчиненных.

Модели кадрового менеджмента — описание трех, исторически последова­тельно возникавших, способов деятельности менеджера по персоналу: I) как попечитель своих работников, помогающий линейным руководите­лям проводить эффективную политику корпорации в отношении наем­ных работников; 2) как специалист по трудовым договорам (контрактам), включая коллективные договоры, отвечающий за осуществление адми­нистративного контроля за соблюдение наемными работниками условий трудового договора, учет должностных перемещений, а также регулиро­вание трудовых отношений при переговорах с профсоюзами; 3) как «ар­хитектор кадрового потенциала» организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. Его миссия — обеспечить организационное и профессиональное единство составляющих кадрового потенциала организации.

Модели   компетентности   —   инструмент   разработки   индивидуальных планов   профессионального   развития   с   учетом   специфики   каждой должностной позиции. Описывают интеллектуальные и деловые каче­ства работника, его навыки межличностной коммуникации и позволя­ют планировать развитие персонала в двух направлениях: приспособле­ние к сложившейся в организации корпоративной культуре; овладение знаниями, умениями, навыками, необходимыми для успешной работы в специализированной профессиональной сфере деятельности.

Мораль — совокупность принципов и норм, присвоенных человеком и служащих для внутренней оценки своих поступков.

Недирективные методы сокращения персонала — способ несилового доведения до индивидуального сознания каждого сотрудника необходимости изменить место своей работы, использование эмоционально-ценностных мотивов при формировании решения об увольнении, преодоление негативного отношения к решению руководства о необходимости ухода из организации.

Нормирование — мероприятие по оценке количества труда, которое долж­но быть реализовано в рамках заданной технологии.

Обучение персонала — кадровая программа развития персонала, ориен­тированная на передачу новых знаний по важным для организации направлениям, умений разрешать конкретные производственные ситуа­ции и опыта поведения в профессионально значимых ситуациях.

Общественность организации — все субъекты, взаимодействующие с организацией, как из вне ее, так и внутри (как-то: собственники организации, ее персонал, клиенты, партнеры, конкуренты, общественные и государственные структуры, органы власти и управления).

Оперативный расчет численности персонала — оценка потребности в кад­рах на период от нескольких месяцев до одного года.

Организатор — одна из ролей менеджера в рамках системного подхода, связанная с ответственностью за разработку организационных структур и других форм организации деятельности персонала, наиболее эффек­тивных в заданных условиях.

Организационная культура — интегральная характеристика организации (ее ценностей, образцов поведения, способов оценки результатов дея­тельности), данная в языке определенной типологии.

Организационно-кадровый аудит — оценка соответствия структурного и кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития.

Организация — 1) строение чего-либо; 2) совокупность людей, групп, объединенных для решения какой-либо задачи, или социальный инсти­тут; 3) деятельность по налаживанию, устройству, упорядочиванию, оп­тимизации работы других.

Органический подход к управлению — рассмотрение организации ана­логично живой системе, существующей в окружающей среде.

Открытая кадровая политика — характеризуется прозрачностью органи­зации для потенциальных сотрудников на любом уровне иерархии и го­товностью принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета того, работал ли он ранее в данной или родственных ей организациях.

Оценка кандидатов при приеме на работу — специализированные меро­приятия, направленные на анализ соответствия кандидатов (их знаний, умений, профессионально важных качеств) требованиям должности и условиям работы.

Оценка качества найма — анализ эффективности затрат, понесенных при привлечении, оценке кандидатов и адаптации новых сотрудников организации.

Оценка потребности в персонале — определение количественных и ка­чественных характеристик персонала, в котором организация нужда­ется.

Оценка труда — мероприятия по определению соответствия количест­ва и качества труда требованиям технологии производства.

Паблик рилейшнз, PR — деятельность по организации и обеспечению коммуникации субъекта (индивида, фирмы, государства...) с его обще­ственностью.

Паблисити (как явление) — положительная известность субъекта среди его общественности.

Паблисити (как технология) — технология достижения положительной известности субъекта среди его общественности.

Парадигмы конкурса — подход, фиксирующий цели и специфические методические приемы организации и проведения конкурса при приеме на работу при замещении вакантной должности.

Парадигмы управления персоналом (в XX в.) — правила, нормы мышле­ния и деятельности, образцы поведения, определяющие стиль взаимоотношений, которые складываются в организации между работодателя­ми, менеджерами и рядовыми работниками.

Пассивная кадровая политика — связана с отсутствием у руководства организации выраженной программы действий в отношении персонала и сведением кадровой работы к ликвидации негативных последствий.

Первоначальные издержки — затраты на формирование кадрового соста­ва предприятия — поиск, приобретение и предварительное обучение работников.

Персонал — совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обла­дает организация.

Планирование карьеры — процесс сопоставления потенциальных воз­можностей, способностей и целей человека с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении про­граммы профессионального и должностного роста.

Планирование потребности в персонале — кадровая программа, направ­ленная на оценку как количественной, так и качественной потребности в персонале, отвечающая на вопросы: сколько, когда и какого персонала потребуется организации.

Политика организации — система правил, в соответствии с которыми ведет себя система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систему.

Потребность — объективная нужда субъекта (человека, организации, социальной группы, социума) в чем-либо необходимом для поддержа­ния его жизнедеятельности. Потребности выступают источником его активности.

Превентивная кадровая политика — характеризуется наличием у руково­дства обоснованных прогнозов развития ситуации и одновременно не­достатком средств для оказания влияния на нее.

Предмет конфликта — конкретные интересы и ценностные ориентации, по поводу различия которых происходит конфликтное взаимодействие (то, из-за чего возник конфликт)

Призвание — одно из оснований выбора профессии, являющееся синтетической характеристикой, выражающей степень удовлетворенности человека своим делом.

Программы этического тренинга — особые программы внутрифирменной подготовки, направленные на формирование навыков оценки этиче­ских дилемм и принятия сложных этических решений в критических обстоятельствах.

Проект — деятельность, направленная на достижения определенных целей при заданных ограничениях по времени, денежным средствам (ресурсам) и качеству конечных результатов.

Производительность   —   количественная  характеристика   выполняемой персоналом работы, связанной с уровнем эффективности труда.

Пропаганда — информационная деятельность субъекта, направленная на формирование группы его активных сторонников, через обеспечение собственного приоритета в диалоге с общественностью, предполагаю­щая при необходимости сокрытие фактов и прямую дезинформацию.

Профессиональная этика — совокупность принципов,  объединяющая ряд исполнителей общей деятельности.

Профессиональный долг — определенное самоограничение, имеющее целью достижение профессионального успеха и реализации личности.

Профессия — труд, выступающий для каждого человека в виде ограни­ченной сферы деятельности, требующей определенной подготовки.

Профилактика конфликтов — работа с еще не начавшимися, а лишь возможными конфликтами по созданию социальных условий, обеспечивающих, в случае их возникновения, бескризисный и быстрый пере­ход к политической, а затем и к управленческой фазе, при минималь­ной деструктивности возможных неизбежных издержек.

Процедуры изменений — процесс подготовки и проведения трансформа­ции значимых элементов корпоративной культуры.

Работоспособность — параметр, описывающий уровень ресурсов, кото­рые могут быть использованы при выполнении работы и создании конечного продукта.

Реактивная кадровая политика — характерна для предприятий, руково­дство которых осуществляет контроль за симптомами негативного со­стояния в работе с персоналом и предпринимает меры по локализации проблем.

Реорганизация — мероприятия по изменению целей, стратегии и спосо­бов внутреннего функционирования организации.

Руководители линейных подразделений (линейный менеджмент) — менед­жеры-практики, реализующие конкретные функции работы с персона­лом в ходе выполнения собственных управленческих функций.

Руководитель — одна из ролей менеджера в рамках системного подхода, связанная с ответственностью за расстановку кадров, правильное по­нимание и выполнение подчиненными поставленных задач.

Рычаг управления — способы, с помощью которых реализуются управ­ленческие решения, средства, воздействующие на исполнителей.

Сила корпоративной культуры — характеристика, описывающая ее устой­чивость и эффективность в противостоянии иным тенденциям.

Системный подход (в менеджменте) — развивается с 50-х гг. XX в. и свя­зан с проникновением идей системного подхода в менеджмент. В системном менеджменте управляемая деятельность анализируется по четырем основным  категориям: процессы деятельности, функциональные структуры, ресурсы, способы деятельности. Взаимосвязь этих элемен­тов и организационная целостность систем управляемой деятельности обеспечиваются системной организацией самого менеджмента и его ролевой специализацией.

Ситуация равновесия в конфликте — ситуация, в которой одновременно максимально возможно обеспечиваются интересы всех его участников.

Стадия и цикл развития организации — описательные характеристики организации, рассматриваемой в логике процессуальности и стадийности развития, фиксирующие особенности целей и ценностей, присущих ор­ганизации в определенный период своего развития.

Стратегия организации — представление управленческого персонала о целях организации и способах их достижения в определенный период существования организации.

Стратегия управления персоналом — специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированный с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики.

Структура — архитектоника, наличие отдельных частей и соотношения между ними, степень жесткости/гибкости организационной конфигура­ции, типы взаимодействий между внутренними элементами.

Теория использования трудовых ресурсов — концепция кадрового ме­неджмента, развивающаяся в рамках экономического подхода к управлению и сводящая кадровые функции к техническому (инструментальному) обучению, (овладению трудовыми приемами), а не к развитию и управленческой подготовке.

Теория человеческого капитала — концепция, рассматривающая человече­скую составляющую организации в терминах стоимости и цены.

Технология — способ преобразования сырья в искомые продукты и ус­луги, механизм работы организации по превращению исходных эле­ментов труда в итоговые результаты, являющиеся целью деятельности организации.

Технологии  PR —  стратегические  и  тактические  коммуникационные технологии, разработанные и осуществляемые с целью достижения со­гласия и взаимопонимания субъекта с различными группами его общественности.

Управленец — одна из ролей менеджера в рамках системного подхода, связанная с ответственностью за разработку и реализацию программ функционирования и развития организации, достижение поставленных перед ней целей.

Управление конфликтом — деятельность по обеспечению развития кон­фликтного взаимодействия, направленная на минимизацию в нем кризисов и деструктивных последствий.

Управление человеком — концепция кадрового менеджмента, развивающаяся в рамках гуманистического подхода к управлению, ориентирована на рассмотрение кадровых функций в их целостности. Концеп­ция предполагает, что управление должно ориентироваться на специфические человеческие особенности — дух сотрудничества, взаимозависимость, рассмотрение организации как семьи, необходимость парт­нерских отношений.

Управление — процесс координации различных деятельностей с учетом их целей, условий выполнения, этапов реализации. Тип управления — это характеристика того, как принимаются (управленческая форма) и каким способом реализуются (рычаг управления) управленческие решения.

Управленческая команда — группа управленцев предприятия, объеди­ненная общей деятельностью, разделяющая общие цели и представле­ния о способах их достижения.

Управленческая форма — описательная характеристика способа приня­тия управленческих решений.

Уровни изменений — ступени трансформации значимых элементов корпоративной культуры (знаний, отношений, индивидуального или группового поведения), описанные в языке затрат на их реализацию.

Факторы проектирования организации — параметры внешней и внутрен­ней среды, которые необходимо учитывать при создании проекта орга­низационной структуры.

Факторы, влияющие на процесс набора кандидатов на работу — парамет­ры, внешней или внутренней среды, которые необходимо учитывать при разработке программы набора (привлечения и оценки) кандидатов на работу.

Финансы — все денежные и другие средства, которыми располагает или которые может привлечь организация для выполнения собственной деятельности.

Ценностные ориентации — вырабатываемые в ходе жизни устойчивые представления субъекта об иерархии его интересов. Ценности —  наи­более значимые в этой иерархии виды интересов.

Экономический подход к управлению — подход, в соответствии с кото­рым организация означает упорядоченность отношений между ясно очерченными частями целого, имеющими определенный порядок. В сущности организация — это набор механических отношений, и действовать она должна подобно механизму: алгоритмизированно, эффек­тивно, надежно и предсказуемо.

Элементы корпоративной культуры — части, составляющие корпоратив­ную  культуру  конкретной  организации:  цель,  программа,  клиенты  и партнеры, специфика деятельности, особенности персонала, правила и нормы поведения сотрудников в организации и во вне.

Элементы организации — подструктуры, части, составляющие организа­ции, задающие ее неповторимость, отличие от всех других.

Этапы проектирования кадровой политики — последовательность шагов по формулированию целей кадровой работы, оценке способов их достижения, соотнесению с корпоративной культурой и закреплению в специфических кадровых инструментах.

Этикет — установленный порядок поведения в определенной социальной сфере: придворный, дипломатический, военный, этикет высшего общества, церковный, спортивный.

Литература

Ему нравилось не то, о чем читал он, но больше самое чтение, или, лучше сказать, процесс самого чтения, что вот-де из букв вечно выходит какое-нибудь слово, которое иной раз черт знает что и значит.

 

Н.В. Гоголь. Мертвые души

 

1 Аверин А.Н. Социальная информация и се роль в управлении: Учеб. по­собие. —  М., 1985.

2 Агеев B.C., Базаров Т. Ю., Скворцов В. В. Методика составления соци­ально-психологической характеристики для аттестации кадров. — М.: МГУ, 1986.

3     Андреева Г.М. Социальная психология. — М.: Аспект Пресс, 199,6.

4 Антикризисное управление: от банкротства к финансовому оздоровле­нию / Под ред. Г. П. Иванова. — М.: ЮНИТИ, 1995.

5 Базаров Т.Ю. Технология центров оценки для государственных служа­щих. Проблемы конкурсного отбора. — М.: ИПК ГС, 1995.

6 Базаров Т.Ю. Управление персоналом развивающейся организации. — М.: ИПК ГС, 1996.

7 Базаров Т.Ю., Беков Х.А., Аксенова Е.А. Методы оценки управленческого персонала государственных и коммерческих структур. — М.: ИПК ГС, 1995.

8 Базаров Т.Ю., Малиновский П. В. Управление персоналом в условиях кри­зиса// Теория и практика антикризисного управления. — М.: ЮНИТИ, 1996.

9 Баркеро Кабреро Х.Д. Связи с общественностью в мире финансов: Ключ к успеху: Пер. с исп. — М.: Дело, 1996.

10 Блажнов Е.А. Паблик рилейшнз = Public relations: Приглашение в мир цивилизованных рыночных и общественных отношений; Учеб. пособие для деловых людей. — М.: ИМА-пресс, 1994.

11 Блэк С. PR: международная практика. — М.: Издательский дом «Дов­гань», 1997.

12   Блэк С. Паблик рилейшнз. Что это такое? — М.: Новости, 1990.

13 Введение в практическую социальную психологию / Под ред. Ю. М. Жукова, Л.А. Петровской, О. В. Соловьевой. — М.: Наука, 1994.

14 Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, органи­зация, процесс. — М.: МГУ, 1995.

15 Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. — М.: Гардарики, 1999.

16 Горохов В.М., Комаровский B.C. Связи с общественностью в органах государственной службы: (Ввод, лекция к курсу) / Рос. акад. гос. службы при Президенте РФ. г М.: РАГС, 1996.

17   Грачев М.В. Суперкадры. — М.: Дело, 1993.

18 Грейсон Дж. К. мл., О'Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. — М.: Экономика, 1991.

19   Гришина Н. В. Психология конфликта. — СПб: Питер, 2000.

20   Гроув Э.С. Высокоэффективный менеджмент. — М., 1996.

21   Дарендорф Р. Конфликт и свобода// Реферативный журнал. 1974.

22   Десслер Г. Управление персоналом. — М.: Бином, 1997.

23 Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология. — СПб: Пи­тер, 2001.

24   Дизель П.М., Раньян У. М-К. Поведение человека в организации. — М, 1993.

25 Дэнэ Д. Примирение разногласий. Как создать оптимальные взаимоот­ношения на работе и дома. — М., 1993.

26 Евенко Л.И. Эволюция концепций управления человеческими ресурса­ми // Стратегия развития персонала (Материалы конференции). Нижний Новгород, 1996. — с. 33—37.

27    Еремин Б.Л. Выбор путей преодоления конфликтов // Реформа. № 1. 1997.

28 Еремин Б.Л. ПР как инструмент работы в конфликте и проблемы управления персоналом // Современный кадровый менеджмент. Вып.1. — М: ИПК ГС, 1997.

29   Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. — М., 1990.

30 Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. — М.: Дело, 1993.

31    Кабаченко Т.О. Психология управления. — М., 1996.

32 Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров. — М.: Дело ЛТЛ, 1995. —  С. 176.

33 Катлип С.М., Сентер А. X., Брум Г. М. Паблик рилейшнз. Теория и практика: Учеб. пособие: Пер. с англ. 8-е изд. — М.: Вильямс, 2000.

34    Кернс Д. Т., Недлер Д. А. Пророки во тьме. — СПб.: Азбука, 1996.

35    Климов Е.А. Психология профессионала. — М., 1996.

36 Климов Е.А. Психология профессионального самоопределения. — Ростов-на-Дону: Феникс, 1996.

37 Малиновский П.В. Идейно-теоретические и методологические основы организационно-управленческих игр//Управленческие нововведения и игропрактика. — М.: Институт социологии АН СССР, 1990. — С. 75—102.

38 Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие ор­ганизации. — М.: Инфра-М, 1996.

39 Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 1994.

40 Михайлов Ф.Б. Управление персоналом: классические концепции и но­вые подходы. — Казань, 1994.

41 Ньюстром Дж. В., Дэвис К. Организационное поведение. — СПб: Пи­тер, 2000.

42 Организации. Среда. Коммуникации: Сб. науч. тр. / С.-Петерб. гос. электротехн. ун-т; Под ред. И.П. Яковлева. — СПб., 1996.

43    Оуэн Г. Теория игр. — М.: Мир, 1971.

44 Пашенцвв Е. Н. Пабрик рилейшнз: от бизнеса до политики. 2-е изд. — М.: Финпресс, 2000. —  229 с.

45 Пригожин А. И. Современная социология организаций. — М.: Интер-пракс, 1995.

46 Пронников В.А., Ладанов И. Д. Управление персоналом в Японии. — М.: Наука, 1989.

47    Рева В.Е. Связи с общественностью: история, теория, практика. — М. 1997.

48   Российская деловая культура: история, традиция, практика. — М., 1998.

49 Сенге П.М. Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации. — М.: Олимп — Бизнес, 1999.

50    Социально- психологический климат коллектива. Спецпрактикум по со­циальной психологии. — М.: МГУ, 1981.

51 Тарасов В. К. Персонал-технология: отбор и подготовка менеджеров. Л., 1989.

52    Татарников А.  Управление  кадрами   в  корпорациях  США,   Японии, Германии. — М., 1992.

53    Травин В.В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. — М.: Дело, 1995.

54 Управление человеческими ресурсами: психологические проблемы / Под ред. Ю.М. Забродина и Н. А. Носова. — М., 1997.

55 Фишер Р., Юри У. Путь к согласию, или Переговоры без поражения. — М.: Наука, 1990.

56 Худяков С. Внутрифирменные паблик рилейшнз в системе управления персоналом // Российский экономический журнал. №11. 1993.

57    Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. — М., 1996.

58   Шихирев П. Н. Введение в российскую деловую культуру: Учеб. пособие. — М.: «Типография «Новости», 2000.

59   Экономика труда и социально-трудовые отношения / Под ред. Г.Г. Меликьяна и Р. П. Колосовой. — М.: МГУ, 1996.

60  Эренберг Р. Дж., Смит Р.С. Современная экономика труда. Теория и государственная политика. — М.: МГУ, 1996.

61    Яковлев И.П. Паблик рилейшнз в организациях: Учеб.-справ. пособие. —  СПб.: Петрополис, 1995.

62  Handling Conflict and Negotiation.— Manchester Open, Learning, 1994.

63   Jefkins F. Public relations. — London: M&E, Pitman publishing, 1998.

64    The power of reputation management// PR Tactics. — March, 1996.

65    Pepper G.L. Communicating in Organizations: A Cultural Approach. — N.-etc.; McGraw-Hill, Inc., 1995.

66    Wendell L. French, Cecil H. Bell. Organization development. Prentice-Hall International, Inc., 1990.

67    Wiener N. Cybernetics or Control and Communication in the Animal  and the Machine. — N.-Y. —  London, 1983.

68   Windahl S., Signitzer В.,  Olson J.  T.  Using Communication Theory.          An introduction to planned communication. — London, 1992.

69   Schultz T. Investment in Human Capital. — N.-Y., 1971. ^:

70   Flamholtz E. G. Human Resource Accounting. — N.-Y.: Jossey-Bass 1985.

---

[1] Музыкант В.Л. Теория и практика современной рекламы. — М, 1998.

[2] Калманов В. Специалисты по идеологическим войнам //Профиль. №16,1998.

[3] Арнольд Н. Тринадцатый нож в спину российской рекламе и паблик рилейшнз. — М., 1997.

[4] Чумиков А.Н. Связи с общественностью. — М., 2000; Почепцов Г.Г. Паблик рилейшнз для профессионалов. — М., К., 1999; Блажнов Е.Л. Паблик рилейшнз — Public relations: Приглашение в мир цивилизованных рыночных и общественных отношений Учеб. пособие для деловых людей. — М., 1994.

[5] Не удивительно, что губернатор Томской области В.М. Кресс дважды переизбирался на свой пост, рейтинги его политического доверия и личной авторитетности среди жителей за последние пять лет растут. К тому же именно он вошел в первый состав вновь созданного в России Государственного Совета. Но это тема для другого учебника.

[6] Все субъекты, взаимодействующие с организацией как из вне ее, так и внутри (как-то: собственники организации, ее персонал, реальные и потенциальные клиенты, партнеры, конкуренты, общественные и государственные структуры, органы власти и управления).

[7] Public Relations Techniques by Todd Hunt, Department of Communication, Rutgers, The State University of New Jersey, and James E. Grunig, College of Journalism, University of Maryland, College Park.

[8] Public Relations by Frank Jefkins— London: Pitman publishing, 1998.

[9] В соответствии с определением ситуация равновесия — это ситуация одновременного обеспечения интересов всех участников конфликта, т.е. точка возможного преодоления конфликта.

[10] Не отсюда ли нападки многих отечественных «пиарщиков» на классика и обвинения зарубежной литературы по PR в «сэмблэковщине»?

[11] Преимущественно в конфронтационной фазе увольнение приводит к «ликвидации» субъектов конфликтного взаимодействия.

[12] В основе практического задания — материал выпускной работы слушательницы ИПК ГС А. Мареевой.